DEFINICIN DE EMPRESA: Es una organizacin econmica donde se combinan los factores productivos para generar los bienes y servicios

que una sociedad necesita para poder satisfacer sus necesidades, por lo que se convierte en el eje de la produccin.

2. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA:

a. b.

Fin econmico: Busca crear bienes y servicios para la sociedad. Objetivo: Busca maximizar las ganancias. Fin Mercantil: Busca producir para el mercado. Tiene cierta responsabilidad con la sociedad el cual est motivado por las utilidades. Asume riesgo: Est sujeta a los factores que determinan comportamiento y estado de la empresa.

3. CLASIFICACIN: 3.1 Segn la propiedad: Empresa privada: Organizada y controlada por propietarios particulares cuya finalidad es lucrativa y mercantil. Empresa pblica: Controlada por el Estado u otra corporacin de derecho pblico cuya finalidad es el bien pblico. Empresa mixta: Intervienen el Estado y particulares. Otras formas de empresa:

Empresas de propiedad social: Cuyos propietarios son los trabajadores de las mismas el fondo de stas van al fondo nacional de propiedad social, reciben apoyo de la corporacin financiera de desarrollo. Cooperativas: Formada por aportaciones de los socios cooperativistas, su funcin es similar al de las Sociedades Annimas.

3.2 Segn el tamao de la Empresa:

a. 1. 2. b. c. d. 1. 2. e.

La micro empresa: Sus dueos laboran en las misma, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados) el valor total de las ventas no excede de las 12 UIT. La pequea empresa: El propietario no necesariamente trabaja en la empresa, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas, el valor total anual de las ventas no excede de las 25 UIT. La mediana empresa: Nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. La gran empresa: Su nmero de trabajadores excede a 100 personas.

3.3 Segn el aspecto jurdico: Empresa Individual: Pertenecen a una persona y sta la organiza (boticas, panaderas, ferreteras) legalmente toman el nombre de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.) Sociedades mercantiles: Conjuntos de personas jurdicas que aceptan poner en comn sus valores, bienes o servicios con fin lucrativo.

Sociedad colectiva: Sus propietarios son socios colectivos teniendo responsabilidad limitada y solidaria, el nombre de al empresa se integra con el nombre de todos los socios agregndose la expresin Sociedad Colectivas o las siglas "S.C.", ningn socio puede transmitir su participacin en la sociedad sin el consentimiento de los dems. S. Colectivo: Aportan capital y trabajo, tienen responsabilidad ilimitada y solidaria, se llaman tambin industriales. Son los que administran la sociedad. S. Comanditarios: Aportan capital, tienen responsabilidad limitada, se llaman tambin capitalistas; el nombre de la empresa se integra con el nombre de todos los socios colectivos o de alguno de ellos agregndose la expresin Sociedad en Comandita o "S. en C." Sociedad en comandita: Dos tipos de socios: Sociedad Comercial de responsabilidad limitada: Los socios aportan el capital por igual, deciden y reciben utilidades de acuerdo al porcentaje del capital que poseen; el nmero de socios pueden ser de 2 hasta 20. Tienen responsabilidad limitada; el nombre de la empresa va acompaado de la sigla Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada o su abreviatura "S.R.L." Sociedad Civiles: Se constituye para un fin comn de carcter econmico mediante el ejercicio personal de una profesin u oficio, pericia, prctica, etc. Los socios no exceden de 30, el nombre se integra con el nombre de uno o ms socios y con la indicacin Sociedad Civil o su abreviatura "S. Civil" Sociedad Annima cerrada Sociedad Annima abierta. Sociedad Annima: Est representada por acciones (ttulos valores que representan una parte alcuota), los socios pueden ser dos, no existe un nmero mximo de acciones ni de socios por lo cual puede alcanzar grandes dimensiones en su capital.

CAPTULO II 1. DEFINICIN DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA No hay unidad de criterio con respecto a la definicin de la Micro y Pequea Empresa, pues las definiciones que se adoptan varan segn sea el tipo de enfoque. Algunos especialistas destacan la importancia del volumen de ventas, el capital social, el nmero de personas ocupadas, le valor de la produccin o el de los activos para definirla. Otros toman como referencia el criterio econmico tecnolgico (Pequea Empresa precaria de Subsistencia, Pequea Empresa Productiva ms consolidada y orientada hacia el mercado formal o la pequea unidad productiva con alta tecnologa). Pro otro lado, tambin existe el criterio de utilizar la densidad de capital para definir los diferentes tamaos de la Micro y Pequea Empresa. La densidad de capital relaciona el valor de los activos fijos con el nmero de trabajadores del establecimiento. Mucho se recurre a este indicador para calcular la inversin necesaria para crear puestos de trabajo en la Pequea Empresa.

Un estudio realizado por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) en setenta y cinco pases encontr ms de cincuenta definiciones distintas sobre Pequea Empresa. Los criterios utilizados son muy variados, desde considerar la cantidad de trabajadores o el tipo de gestin, el volumen de ventas o los ndices de consumo de energa, hasta incluso el nivel tecnolgico, por citar los ms usuales. La OIT, en su Informe sobre fomento de las Pequeas y Medianas Empresas, presentado en la 72 reunin de la Conferencia Internacional del Trabajo, realizada en Ginebra en 1986, define de manera amplia a las Pequeas y Medianas Empresas pues considera como tales, tanto a empresas modernas, con no ms de cincuenta trabajadores, como a empresas familiares en la cual laboran tres o cuatro de sus miembros, inclusive a los trabajadores autnomos del sector no estructurado de la economa (informales). La CEPAL define a la microempresa como unidad productora con menos de diez personas ocupadas incluyendo al propietario, sus familiares y a sus trabajadores tanto permanentes como eventuales. El especialista de la pequea empresa, Fernando Villarn en su trabajo para el Seminario de "Microempresas y Medio Ambiente" realizado en Lima durante el mes de Julio de 1993, seala, refirindose a la micro industria, que est caracterizada por su reducido tamao , tiene de uno a cuatro personas ocupadas y presenta una escasa densidad de capital equivalente a 600 dlares por puesto de trabajo. Utiliza poco equipo de capital y es intensiva en mano de obra. Adems presenta bajos niveles de capacitacin y productividad. Con ingresos que se mantienen a niveles de subsistencia, inestabilidad econmica y la casi nula generacin de excedentes. Este sector es mayoritariamente informal. Con respecto a la Pequea Empresa Industrial, la describe como empresa que tiene un tamao de 5 a 19 personas ocupadas y una densidad de capital de aproximadamente 3000 Dlares por puesto de trabajo. Su base tecnolgica es moderna y la productividad, es mayor que en la microempresa: Es capaz de generar excedentes, acumular y crecer, teniendo entonces, una mayor estabilidad econmica que el sector microempresarial. Como se observar, existen diversos criterios para caracterizar a la Micro y Pequea Empresa. Sin embargo nuestra legislacin, cuando de reglamentarla o promocionarla se trata usualmente ha utilizado, los montos anuales vendidos y/o el nmero de personas ocupadas o el valor de los activos, para establecer sus lmites.

REGIMEN LABORAL EN LA MYPE

Leer mA travs del Decreto Legislativo N 1086 y su Reglamento aprobado por el Decreto Supremo N 008-2008-TR y modificado por el Decreto Supremo N 024-2009-PRODUCE, se ha diseado un rgimen laboral especial para

las MYPEs (incluye rgimen de salud y pensiones) pensando en las caractersticas y la realidad de ellas, y por lo mismo presenta ventaj as sustanciales en comparacin con el rgimen laboral general o comn. Para ser beneficiario de este rgimen se establece las caractersticas concurrentes que deben cumplir las MYPEs y son las siguientes: 1) Microempresa: de 1 hasta 10 trabajadores y sus ventas anuales deben ser hasta 150 UIT; 2) Pequea Empresa: de 1 hasta 100 trabajadores y sus ventas anuales deben ser hasta 1,700 UIT. El valor de la UIT para el ejercicio 2011 en el Per es de S/. 3,600 Nuevos Soles. 1. Rgimen Laboral Especial para las MYPEs: REMUNERACIN: Microempresa.- Remuneracin Mnima Vital de S/. 750.00. Con acuerdo del Consejo Nacional de Trabajo y Promocin del Empleo podr ser menor; Pequea Empresa.- RMV de S/. 750.00. JORNADA DE TRABAJO: Microempresa y Pequea Empresa.- 8 horas. HORARIO DE TRABAJO: Microempresa y Pequea Empresa.- Igual al rgimen laboral general. En cuanto al horario nocturno, no se aplicar la sobretasa del 35%. TRABAJO SOBRETIEMPO: Microempresa y Pequea Empresa.- Igual al rgimen laboral general. DESCANSO SEMANAL: Microempresa y Pequea Empresa.- Igual al rgimen laboral general. DESCANSO VACACIONAL: Microempresa y Pequea Empresa.- 15 das calendario por cada ao de servicios. Puede reducirse a 7 das, recibiendo la respectiva compensacin econmica. DESCANSOS FERIADOS: Microempresa y Pequea Empresa.- Igual al rgimen laboral general. INDEMNIZACIN POR DESPIDO INJUSTIFICADO: Microempresa.- 10 remuneraciones diarias por cada ao de servicios mximo 90 remuneraciones diarias; Pequea Empresa.- 20 remuneraciones diarias por cada ao de servicios mximo 120 remuneraciones diarias. SEGURO COMPLEMENTARIO DE TRABAJO DE RIESGO: Microempresa.- No les corresponde; Pequea Empresa.- De acuerdo a lo dispuesto en la Ley N 26790. SEGURO DE VIDA: Microempresa.- No les corresponde; Pequea Empresa.- De acuerdo a lo dispuesto en el Decreto Legislativo N 688. DERECHOS COLECTIVOS: Microempresa.- No les corresponde; Pequea Empresa.- Igual al rgimen laboral general. PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES: Microempresa.- No les corresponde; Pequea Empresa.- De acuerdo a lo dispuesto en el Decreto Legislativo N 892. COMPENSACIN POR TIEMPO DE SERVICIOS: Microempresa.- No les corresponde; Pequea Empresa.- 15 remuneraciones diarias por ao completo de servicios, hasta alcanzar un mximo de 90 remuneraciones diarias. GRATIFICACIONES DE FIESTAS PATRIAS Y NAVIDAD: Microempresa.- No les corresponde; Pequea Empresa.- Media remuneracin cada una. Contina en: Rgimen Laboral en la Mype

8 Problemas comunes en las Pymes y cmo resolverlos.

Escrito en ERP, SAP Business One | Comentarios Las pequeas y medianas empresas, por lo general se enfrentan a problemas muy similares; algunos de ellos son muy sencillos de resolver siempre y cuando se cuente con las herramientas adecuadas.

1.- Comnmente, las pequeas y medianas empresas, se enfrentan a

problemas de Control de Inventarios, la falta de una correcta planeacin en las compras, lleva a sobre-inventariar almacenes, incurriendo en costos adicionales de almacenaje.

2.- En las Pymes, normalmente se carece una adecuada administracin de Cuentas por Cobrar, es comn que no se tenga conocimiento exacto de la cartera vencida y los montos de la deuda de sus clientes. 3.- La falta de una Organizacin Interna, es otro problema que enfrenta la Pequea y Mediana Empresa. Por lo regular existe una escaza supervisin de estndares de desempeo interno. 4.- Un problema grave en las Pymes, es la falta de Conocimiento del Mercado, el desconocimiento de la competencia que les impiden la aplicacin de tcnicas mercadolgicas que permitan dar a conocer su producto y saber qu esperan mis clientes de l? Cundo lanzar una oferta de mercado?, porqu estoy vendiendo menos que antes? y la posibilidad de explorar nuevos mercados. 5.- Por lo regular las Pymes no cuentan con herramientas que permitan planear correctamente su produccin, se requiere de un sistema que les permita medir y controlar la calidad, se presentan constantes diferencias en existencias y normalmente no se tiene la capacidad de surtir pedidos grandes o especiales, se presenta una mala distribucin del trabajo, lo que se convierte en un deficiente nivel en productividad y en altos costos de operacin. 6.- Contabilidad y las Finanzas de la empresa, comnmente son escasos los registros contables, hay costos mal determinados y listas de precios que no cubren los costos totales. La falta de estados financieros reales y no contar con informacin oportuna para la toma de decisiones, son problemas cotidianos en las Pymes. 7.- Otro problema es la falta de Innovacin Tecnolgica; existen pocos sistemas pensados especficamente para las Pymes y de estos la mayora no cuentan con una buena capacidad de adaptacin, lo que provoca que las Pymes no puedan desarrollar todo su potencial. 8.- Es muy comn en la Pyme, la Falta de Financiamientos, pocas instituciones otorgan lneas de crdito a sus clientes y normalmente se exigen garantas o prendas hipotecarias que ponen en riesgo la operacin misma del empresa sujeta de crdito. SAP Business One te ayuda a:

Comprar en base a recomendaciones del sistema, considerando inventarios y pedidos pendientes por surtir entre otros. Emite alertas y recordatorios de cobranza sobre documentos y saldos vencidos. Ayuda a eficientar cada una de las reas de su empresa, permitindote crear grupos de trabajo con objetivos especficos. Cuenta con su propio CRM de ventas, el cual permite conocer las caractersticas y perfil de compra de sus clientes. Integra su propio MRP para administrar y controlar la produccin. Le ofrece la posibilidad de tener estados financieros en tiempo real e informacin oportuna para la toma de decisiones. Es el software de gestin empresarial accesible y fcil de usar, pensado especficamente para pequeas y medianas empresas. ww.mon

Los problemas internos de las empresas

Para comentar cuales son los problemas de las empresas he encontrado una noticia que habla sobre ello y se titula Falta de comunicacin interna y desmotivacin, males de la empresa de hoy realizado por el centro de Estudios Financieros que a travs de ese ranking se indica cuales son los peores males, los cuales estn interrelacionados.

Los tres problemas que rondan en la cabeza de los empresarios

Delegar decisiones, revisar los procesos productivos y retener al cliente son las principales preocupaciones de los directivos, segn un estudio que el IEEM hizo entre sus alumnos.

1La.mala 2 35102 4 La 5 6 La 7 El 8 El 9 La 10 Los rumores (32%)

La La incompetencia La salario desconfianza igual, conformismo imposibilidad

comunicacin desmotivacin mala como deficiente de sin o de

interna de organizacin lderes distribucin los tener jefes en apoltronamiento desarrollar cuenta de una los del de de hacia el empleados trabajo los directivos tareas los empleados rendimiento individual los empleados carrera profesional

(62%) (51%) (49%) (39%) (39%) (35%) (35%) (34%) (33%)

La comunicacin consiste tanto en hablar como en escuchar activamente a los dems. Por tanto, hay que estar en contacto y decir las cosas sinceramente pero con tacto y profesionalidad, sin dar nada por hecho. Igualmente, hay que saber adatarse a cada grupo de personas, comunicar abiertamente para que no surjan rumores y ser coherentes, es decir, no contradecirnos entre lo que decimos y lo que hacemos, ya ello puede ocasionar desmotivacin, desconfianza y descontento.

En algunas organizaciones no se sigue ningn protocolo y muchas personas no saben cules son sus tareas ni sus prioridades. Las personas tienen talento y, por ello, se debe contar con ellas paraorganizar su trabajo y determinar qu tareas son en las que tiene que centrarse.

La desconfianza de los jefes en los empleados es latente en algunas compaas porque no les dan el ms mnimo margen de confianza; les tienen que decir qu hacer y les supervisan hasta la ms mnima tarea. Se debe dar a los trabajadores autonoma e in20.dependencia en su trabajo, ya que ello permite que cada uno se desarrolle y muestre su iniciativa para llegar a sus objetivos.

Los trabajadores necesitan saber que la empresa les apoya en el desarrollo de nuevas ideas y competencias mediante la experimentacin. Sin margen de maniobra, la gente cada da se conforma ms y llega un momento de que hace las tareas de una forma mecnica, sin plantearse nuevas cosas y analizar lo que hace. Todas las personas son capaces de aportar ideas siempre que la empresa sepa apreciarlas.

La incompetencia como lder entre los directivos se da en muchas compaas hace que los trabajadores las abandones. Como ya he comentado en otras entradas un buen lder debe compartir, dialogar, colaborar, ayudar, escuchar, reconocer, participar, premiar, desarrollar, cambiar, etc. a los trabajadores. Los trabajadores necesitan percibir y sentir la motivacin y el apoyo real de sus responsables . Deben equilibrarse las necesidades del trabajador y las posibilidades que existen en la compaa para poder hacerlo. Es cuestin de ponerse de acuerdo en el aporte de valor para cada una de las partes.

El talento debe remunerarse adecuadamente y ocupar un mismo puesto no debe significar tener que cobrar lo mismo, es decir, hay que recompensar de forma justa. Se debe remunerar por lo que se aporta. La vala y el esfuerzo deben recompensarse porque sino se incentiva que las personas hagan lo mnimo necesario para cubrir el expediente aunque puedan aportar mucho ms.

Una vez detectadas las necesidades se debe trabajar en ello y solucionar estos problemas porque sino las empresas no pueden crecer ni ser competitivas sin una eficiente organizacin interna.

Como ya comentamos en un anterior entrada sobre Cuellos de Botella, en el argot empresarial hablamos de Cuello de Botella de una
ografias.com/tr

organizacin aquel elemento que le impide incrementar el flujo de output que saca la Empresa o una parte de la misma. Por ejemplo, en una Planta de Manufactura podra ser una mquina, que ya trabajando a tres turnos no da ms. Por ms que mejoremos el resto de la Empresa no podremos aumentar la capacidad de produccin de la misma a menos que aumentemos el rendimiento de la mquina o compremos otra similar. Lo lgico para un Emprendedor y/o Empresario es desear que su Empresa Crezca. El Crecimiento sostenible y rentable de una Empresa conlleva normalmente muchos beneficios , aunque como todo hay que saberlo gestionar y no morir de xito ni de mala planificacin financiera.

Entonces, por qu la mayora de las Empresas se estancan y no consiguen Crecer por encima de lo que yo llamo el Techo de Crecimiento inherente a la Empresa actual?

En realidad normalmente no hay una sola causa. Normalmente solemos encontrar una combinacin de elementos que en una combinacin en red impiden a la Empresa cristalizar su potencial de Crecimiento real.

Veamos 10 Cuellos de Botella que impiden Crecer a tu Empresa

1er Cuello de Botella: Tu Mercado

Problema:
o o
Una Empresa que se enfoca a un mercado muy nicho puede llegar a ser muy fuerte en ese mercado nicho, si realmente hace las cosas bien y es innovadora en su propuesta de valor. El Mercado pequeo por definicin est muy acotado, y por tanto el potencial de Crecimiento de la Empresa en ese mercado ser limitado, convirtindose el mercado en un Cuello de Botella para el Crecimiento de la Empresa.

Solucin:
o
Si la Empresa desea seguir Creciendo, o bien tendr que expandirse a otro mercado o bien, utilizando la buena relacin establ ecida con los Clientes actuales, har upselling de productos o servicios nuevos que tambin puedan ser de inters para su base de Clientes.

2 Cuello de Botella: Tu Tiempo

Problema
o

Solucin
o o o o

Si eres de los que pluriemplean, si no te consideras una persona altamente productiva, si no eres capaz de delegar en tu equipo, si necesitas estar en todo todo todo de las operaciones actuales de tu Empresa porque sino algo falla, si te pasas el da apagando fuegos, con toda probabilidad tendrs falta de Tiempo. Si no tienes Tiempo, no podrs dedicar Tiempo de Calidad a Pensar, Planificar y realizar Acciones para conseguir que tu Empresa Crezca

Aumenta tu Productividad Invierte en formar a las personas y confiar en ellas, y atrvete a Delegar, manteniendo algunos puntos de check y control. Las personas trabajan mejor si se confa en que pueden hacerlo bien. Mejora la capacidad de tu empresa de aguantar ante las dificultades (resilience) y la solidez de tus procesos, para prevenir fuegos. Aplica alguna de las muchas maneras de renovar tu energa profesional.

3 Cuello de Botella: Tu Producto

Problema
o

Solucin:
o o

Hay muchos casos en los que un Producto puede convertirse en Cuello de Botella. Por ejemplo, un Producto de mala Calidad genera un boca a boca negativo que frenar cualquier accin de Crecimiento. Un Producto complejo de fabricar ver limitado su capacidad de generar stock o de servir bajo demanda. Un Producto complejo de explicar har ms difcil su venta, dificultando su acceso al mercado. Un Producto que requiere un Ciclo de Ventas muy largo solo permitir venderse al ritmo del nmero de ciclos que somos capaces de desarrollar en paralelo.

En algunos casos hay Solucin. Normalmente se puede mejorar el nivel de Calidad de un Producto. Ciclo de Ventas mediante acciones de Marketing, etc.).

Pero en otros casos solo podemos actuar para influir (ampliando capacidad de fabricacin, acelerando el

La verdadera solucin pasa por re-disear el Producto o Servicio desde el inicio para prevenir y superar en la medida de lo posible estos obstculos.

4 Cuello de Botella: Tu ESTRATEGIA DE VENTAS

Problema:
o o o
En realidad, todos los que puedan haber a lo largo de la cadena de aprovisionamiento, fabricacin y distribucin. Por ejemplo, mala planificacin, mala planificacin de la Produccin, mala gestin del stock, sistema informtico no adecuado o mal configurado, errores en la distribucin con el impacto en el Nivel de Servicio,etc. Sin unas Operaciones slidas detrs, es muy difcil Crecer, bsicamente porque con los Clientes actuales ests discutiendo de Problemas ms que de Potencial de Negocio, y con los Clientes Potenciales tu Reputacin como una Empresa que ofrece un bajo Nivel de Servicio te precede.

Solucin:
o o o o

Disear la Supply Chain de forma estratgica Implementar metodologas de Lean Manufacturing (JIT, Kanban, MRP I y II, OPT, TOC teora de los cuellos de botella, 5 S, TQM, ) Aliarse con Partners de Supply Chain fiables Implementar un buen Sistema de IT.

5 Cuello de Botella: Tu capacidad Financiera

Problema Solucin:
o o o o o o
Crecer requiere normalmente (aunque no siempre) de financiacin. Por ejemplo, una Empresa que pague a sus empleados a final de mes pero cobre de sus Clientes a 90 das, requiere un mnimo de 3 meses de financiacin. Si la Empresa crece, probablemente crecern el nmero de sus Empleados y tambin el valor de las Cuentas a Cobrar. Ello conlleva mayor necesidad de dinero para financiar el Circulante.

En la mayora de las veces, ms que solucin lo que es necesario es una buena planificacin financiera y algo de inyeccin de Capital. A veces se puede minimizar la necesidad de financiacin revirtiendo los beneficios, tambin crecientes, en financiar la Empresa. Otras se puede hacer ampliando los fondos propios. Otras veces podramos intentar bajar los plazos de Cobro descontando algo al Cliente. De todas maneras, normalmente tendremos que echar mano de alguna de las muchas posibilidades de financiarse.

6 Cuello de Botella: Tu Proceso de Ventas

Problema
o
Vender es una Arte y una Ciencia.

o o

Solucin

Tu proceso de Ventas tiene que ser eficaz de Principio a fin. ms.

En los Procesos, en las herramientas que usas, en las herramientas y acciones de Marketing, en la capacidad de tu Fuerza de Ventas. Y mucho

Invierte en cada una de las piezas de tu Proceso de Ventas.

Solo as, despus de mucho invertir, conseguirs un Motor de Ventas suficientemente engranado.

7 Cuello de Botella: Tu estilo de Liderazgo y el tipo de Talento que atraes y contratas

Problema Solucin:
o o o o o
El estilo de Liderazgo del fundador, del Propietario, del Empresario, del Director General se va a reflejar en el comportamiento de toda tu Empresa. Si tu estilo es autoritario nadie se atrever a decir nada, por temor a represalia o ser despedido. Evitarn tomar riesgos. Y te perders su creatividad y capacidad de innovar. Si tu estilo es paternalista los empleados estarn sobreprotegidos y aplatanados, no habr motivacin para la innovacin y para el high performance. Adems, el tipo de personas que atraers sern de los que viven bien en este entorno. Y las personas con Talento y capacidad de movimiento dejarn tu Empresa.

Desarrolla el estilo de Liderazgo que necesita tu Empresa para Crecer. Convirtete en un Lder de Crecimiento. Invierte en Hacer Crecer a tus Empleados y contribuye a que sean felices. ysin necesidad de Planes de Carrera.

8 Cuello de Botella: Tu Capacidad de Viralizar tu Empresa

Problema:
o o
Una Empresa puede nadar a contracorriente o nadar a favor de la corriente. Una Empresa que nada contracorriente est todo el da superando obstculos. A la que se para la presin, todo se para. Nada fluye por inercia. En cambio, si todo fluye correctamente se crear un ciclo virtuoso positivo que conseguir promover la empresa normalmente a travs del boca a boca a tener ms y mejores clientes.

Solucin:
o o
La Empresa tiene que ofrecer un Servicio o Producto y una Experiencia de Cliente que supere las expectativas del Cliente. Ello contribuir a formar un boca a boca positivo. Si combinamos el punto anterior con algunos ingredientes de Growth Hacking, podemos tener una empresa que dentro de su mercado y potencial, pueda viralizarse.

9 Cuello de Botella: Tu Modelo de Negocio

Problema:
o o
Un modelo de negocio mal diseado es la condena de la Empresa a la mediocridad. Es un factor determinante para su Escalabilidad y Crecimiento. En otros casos, el modelo de negocio indica claramente la limitacin del Crecimiento. Por ejemplo, un modelo de Consultora est por definicin limitado por el nmero de horas instaladas en la Empresa es decir, por el nmero de profesionales que puedes atraer, seleccionar, contratar, formar y pagar para desempear tu misin como Empresa.

Solucin:
o o o
Piensa y disea muy bien tu Modelo de Negocio con las Metodologas existentes (Canvas, etc.) Ser muy consciente de las limitaciones del Modelo de Negocio escogido al tomar la decisin de qu modelo aplicamos a nuestra Empresa. Disea e Implementa tu Modelo de Negocio de forma que para operarlo puedas reservarte un tiempo para hacer Crecer tu Empresa.

10 Cuello de Botella: Tu Cultura de Empresa

Problema
o o
S, la Cultura de Empresa puede ser junto con tu estilo de Liderazgo un Cuello de Botella para el Crecimiento de tu Negocio. Culturas cerradas, anacrnicas, totalmente jerrquicas, limitan el Crecimiento de la Empresa s, es cierto, hay excepciones de empresas gigantescas que han conseguido crecer a modo de replicar como setas fbricas cerradas o hipermercados determinados. Pero en muchas de ellas, el trabajador est desaprovechado desde el punto de vista de mejorar las Ventas, puesto que es un actor privilegiado en lo que podra mejorar la Empresa para aumentar la Satisfaccin del Cliente y por tanto en la probabilidad de que vuelva y siga compr ando en la Empresa.

Solucin
o o o o

En otras Culturas de Empresa, no se forma al empleado ni se quiere desarrollar su Talento. Esto limita la aportacin del Empleado a la Empresa, y hace que aqul empleado con Talento deje la Empresa, y aqul empleado que no puede irse se quede cautivo en un tedio mediocre. Bsicamente, se crea un nivel mediocre que consigue que la Empresa se convierta en una Empresa mediocre. Y una Empresa mediocre no Crece o no lo hace tanto como podra.

Dentro de cada caso e Industria especfica, fomentar una Cultura abierta e innovadora, participativa, conversacional, en la que todos pueden aportar para una misin comn. La jerarqua sigue existiendo pero su funcin es el servant leadership, el liderazgo servidor del resto de empleados. Mi funcin como jefe es liderar pero sobre todo es ayudar a los empleados a tener xito en sus misiones. El empowerment es real. Cada uno es responsable de sus decisiones, existe la meritocracia y no la dedocracia, y se busca el alto desempeo de la organizacin y de los individuos. Los Profesionales son equivalentes y se les paga para pensar adems de para hacer. Para hacer ya estn las queries y las mquinas. Se ayuda a mejorar la Productividad de los Empleados y a hacerles Crecer. Su Crecimiento es el Crecimiento de la Empresa .

Los Cuellos de Botella estn ah. A veces nos parecen invisibles a nuestros ojos. Lo primero es detectarlos. Lo segundo es actuar sobre ellos. Cuantos ms Cuellos de Botella identifiques y soluciones en tu Empresa, Negocio u Organizacin, mayor es la Probabilidad de que sta inicie el Crecimiento hasta su verdadero Potencial. Un abrazo,
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