III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013

A unio de redes para compra conjunta como estratgia de competitividade no varejo de materiais de construo
Sidnei Lasta (Faculdade de Ampre FAMPER) sidneilasta@hotmail.com Kellermam Augusto Lemes Godarth (UNIOESTE Campos Francisco Beltro) kgodarth@gmail.com Robson Faria (PUC - PR) farias762@hotmail.com

Resumo:
O modo com que o mercado vem se comportando exige maior ateno na formulao de estratgias para lidar com a concorrncia. A busca por diferencial competitivo tornou-se elemento importante para sobrevivncia das pequenas e mdias empresas. Tendo em vista o aumento da competio no mercado, este artigo busca identificar como as empresas podem ser competitivas no mercado em que atuam, apresentando os ganhos obtidos nas negociaes efetuadas com a unio de volume de compras atravs de redes. Apontou-se a estratgia da compra conjunta que um grupo de redes utiliza para fortalecer o poder de barganha dos compradores citado por Porter. Tambm verificou, se essa estratgia de compra conjunta entre redes realmente aumenta a competitividade no setor do varejo de materiais de construo. O instrumento usado para medir o poder de compra do grupo foi elaborado atravs do comparativo de preos que as redes tinham antes da unio do grupo, confrontados com os preos que esto conseguindo barganhar com a unio das cinco redes. Para isso, a pesquisa aplicada e exploratria, atravs de estudo de caso, com dados documentais, com apresentao dos resultados de forma quantitativa por meio da estatstica descritiva. Os resultados indicam que essa reduo de preos obtida pela fora do grupo aumenta o resultado lquido das lojas associadas a essas redes, pois reduz seus custos de aquisio e mantm os mesmos preos de venda, aumentando assim s margens de lucro. Atravs disso, possvel afirmar que a estratgia de compra conjunta realmente aumenta a competitividade das empresas envolvidas. Palavras-chave: Redes Compra, Conjunta, Estratgia, Competitividade.

The union of networks for joint purchase as a strategy for competitiveness in retail of building materials
Abstract The way how the Market is working requires a biggest attention with the strategic formulation to deal with the Market competition. The search by the competitive differential has rendered an important factor to the survival of the small and medium-sized enterprises. In view of the increase of the markets competition, this article searches identify how the enterprises can be competitive in the Market where they operate, it showing a biggest gain in the negotiation of prices, it was possible with joint of the purchase by the networks.The strategy of joint purchasing was pointed how form to increase the buyers bargaining power established by Porter. Also, it was verified if the strategy of joint purchasing among networks really can to increase the competition on the sector of retail of construction materials.The instrument used to measure the purchasing power of the group was created through the comparative of prices that the networks used to use before the group, confronted with the prices that the five networks are achieving bargaining now in the group.In face of this, the search is applied and exploratory, through of case study search, with documental data, with presentation of the qualitative results by the descriptive statistic.The results indicate that this reduction of prices obtained

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by the group power can increase the final profit of the associated sales, because it are reduced the costs with acquisition and it is maintained the same prices with the sales, increasing yet the profit margin. Through this, it is possible to say that the strategy of joint purchase really increase the competition of these enterprises. Keywords: Purchase Network, Conjuncture, Strategy, Competiveness.

1. Introduo Com a evoluo da economia aumentou o poder de compra do brasileiro, desta forma houve um aquecimento no mercado tornando- o cada vez mais concorrido. A partir disso, intensificou-se a necessidade de estratgias para as empresas continuarem atuando no mercado de maneira competitiva. Diante deste cenrio, o processo de gesto mudou e surgiu possibilidade do desenvolvimento empresarial buscar aliados para enfrentar o mercado, sendo uma delas a unio das foras atravs de redes. As redes de empresas atuam como ferramenta das organizaes para aumentar a competitividade em seus negcios. O presente artigo tem como tema a compra conjunta atravs de redes como estratgia para o aumento da competitividade no varejo de materiais de construo e verificou se essa estratgia contribui efetivamente para o aumento da competitividade neste segmento. Os objetivos estabelecidos foram identificar como as empresas podem ser competitivas no mercado em que atuam, apresentando os ganhos obtidos nas negociaes efetuadas com a unio de volume de compras em redes e verificar se realmente houve aumento da competitividade na rede pesquisada em funo da compra conjunta entre redes do varejo de materiais de construo. A pesquisa contribuiu para a compreenso do conceito de competitividade usado na gesto de compras de uma rede, com isso foi apresentado a estratgia usada por algumas redes do varejo que se utilizam da compra conjunta para barganhar melhores preos dos fornecedores. Para compreender o processo da estratgia de compra da qual algumas redes se utilizam foi realizado um estudo de caso em um grupo de compras e uma pesquisa exploratria, utilizando dados secundrios e documentos coletados anteriormente pelo grupo. Esses dados foram tabulados e interpretados atravs da estatstica descritiva, tambm atravs da pesquisa quantitativa por se tratar de porcentagem de ganho nas negociaes. Como se buscou a soluo de um problema especfico, o mesmo gerou conhecimento para a aplicao prtica, desenvolvendo assim uma pesquisa aplicada. Tambm foi utilizada a pesquisa bibliogrfica que coloca o pesquisador em contato com o que j se produziu a respeito do tema. Os dados foram coletados com base nos resultados alcanados pelo grupo de compras no perodo de julho/2012 at junho/2013. Estes nmeros foram tabulados com os preos que os fornecedores praticavam em cada rede, antes da criao do grupo e comparados com que os fornecedores ofereceram diante da unio dos volumes das cinco redes resultando em um percentual de reduo de preos. O conceito de competitividade no varejo de materiais de construo foi apresentado no decorrer do artigo a fim de identificar estratgias realizadas pelo grupo de compras usadas para fortalecer a competitividade das suas lojas associadas. No referencial terico foi apresentado o conceito de cada elemento utilizado para realizar aes estratgicas de compras, como a prpria estratgia em si, a anlise estrutural das indstrias citada por Porter, o poder de barganha dos compradores, a competitividade, as redes de negcios e as compras. Em

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 seguida foi apresentado o processo operacional de compra conjunta entres cinco redes do varejo mostrando os obstculos enfrentados e os resultados obtidos. 2. Estratgia A estratgia esteve presente desde o tempo do homem das cavernas, sendo que, para sobreviver, o ser humano naquela poca necessitava adotar estratgias como a caa e a pesca para se alimentar. A elaborao de um plano de ao para capturar sua comida obrigava fazer uma anlise dos pontos fracos dos animais a serem capturados, sendo assim, considerando uma estratgia de sobrevivncia, pois se antecipava para planejar suas aes. O conceito de estratgia tornou-se mais explcito nos cenrios de guerras militares. Os lderes das tropas planejavam suas aes contra seus adversrios. Essas experincias nas guerras surgiram como conceitos bsicos de estratgia que visava sempre pensar antes de agir (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003). A conceituao terica de estratgia vista por Oliveira (1999, p.27) como [...] um caminho, ou maneira, ou ao estabelecida e adequada para alcanar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas [...]. Mintzberg et al (2006), retrata que a estratgia um conjunto de decises que uma organizao toma, a fim de determinar e revelar seus objetivos, propsitos ou metas. Produz as principais polticas e planos para atingir as metas estabelecidas e define a forma de trabalho e negcio que a empresa vai adotar e o tipo de organizao econmica e humana que ela ou deseja ser e a natureza da contribuio econmica que ela pretende fazer para seus stakeholders. De acordo com Bethlem (2004) estratgia para se tornar real tem que ser aprendida por vrias pessoas envolvidas na empresa e aceita por elas todas. Oliveira (1999) ainda afirma que para a estratgia ter resultados positivos necessria uma relao em que a pessoa responsvel pela formulao da estratgia conhea os fatores internos e externos da empresa, melhorando os processos e eliminando ameaas que cercam a empresa. A estratgia ajuda a organizar e alocar os recursos de uma organizao em uma postura baseada em suas foras e fraquezas e protege a empresa das mudanas do mercado (MINTZBERG et al, 2006). Uma estratgia bem elaborada traz para a empresa um diferencial competitivo, isso faz com que a organizao se destaque entre seus concorrentes podendo aumentar sua margens de ganhos atravs deste diferencial (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003). A estratgia, assim que definida, traz para a empresa um rumo a ser tomado, ou seja, traar um percurso para que os objetivos propostos sejam alcanados, isso torna a empresa focada em alcanar o que deseja. Vrias so as possibilidades, entre elas pode-se destacar a atuao em redes para compras em conjunto e teoricamente as cinco foras de Porter, apresentada na anlise estrutural das indstrias. 2.1 Anlise estrutural das indstrias As indstrias que esto se mantendo ativas no mercado enfrentam o poder da concorrncia influenciando seus negcios. De acordo com Porter (1986) o crescimento da concorrncia traz queda nas margens de lucro das indstrias, consequentemente a rentabilidade reduz e seus ganhos diminuem impactando na competitividade. Essa influncia

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 traz para o mercado um conceito de concorrncia perfeita para o consumidor, que pode usufruir de opes, escolhendo preo mais baixo. Costa et al (2007) destaca que o ingresso de novas empresas no mercado acarretam mudanas para vrias organizaes, obrigando seus administradores a se adaptarem aos setores econmicos mundiais. Os mesmos autores ainda destacam que:
[...] a concorrncia em uma indstria tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai alm do comportamento dos concorrentes. O maior objetivo de qualquer empresa ter uma forte posio competitiva, elevar barreiras entrada de novos competidores, ter um perfil maior e melhor que seus concorrentes, aumentar o poder de barganha em relao aos fornecedores e intermedirios e ter uma alta participao no seu segmento de mercado (COSTA et al, 2007, p.5).

Segundo Porter (1989) o que determina o grau de concorrncia dentro de qualquer empresa, seja ela do mercado nacional ou internacional, est concentrada em cinco foras bsicas: a)Ameaas de novas empresas; b)Ameaas de novos produtos; c)Poder de barganha dos fornecedores; d)Poder de barganha dos compradores; e)Rivalidade entre os competidores existentes; Porter (1989) afirma tambm que esse conjunto de foras determina o poder de mercado da indstria, podendo justificar seus lucros a longo prazo. O poder de cada fora mostrada por Porter varia de acordo com a estrutura de cada indstria, podendo serem favorveis ou negativas, mudando de acordo com que cada fora pressiona a indstria. necessrio estar ciente destas foras, pois de acordo com Mintzberg et al (2006, p.96):
O conhecimento dessas fontes implcitas de presso competitiva garante a infraestrutura para um programa estratgico de ao. Elas destacam os pontos fortes e os pontos fracos crticos da empresa, motivam o posicionamento da empresa em seu setor, revelam as reas nas quais as mudanas estratgicas podem gerar maiores retornos e destacam os locais em que as tendncias do setor prometem ter maior importncia, seja como oportunidade ou como ameaa.

O objetivo das cinco foras mostrar para as empresas o fator ou fatores que determinam a rentabilidade, pois estes influenciam diretamente no custo dos produtos elaborado pelas empresas, elemento essencial para determinar o lucro e por consequncia a competitividade. 2.2 Poder de barganha dos compradores O poder de compra anda lado a lado com a concorrncia. Porter (1986) destaca que o poder de barganha dos compradores faz com que a indstria seja pressionada a baixar seus preos e os compradores consequentemente aumentam sua rentabilidade. A indstria busca trabalhar de maneira que se torne competitiva, na qual so pressionadas pela importncia dos compradores. A unio de organizaes para compra conjunta faz com que se fortalea o poder de compra. Porter (1986, p.41) ressalta que O poder de cada grupo importante de compradores

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 da indstria depende de certas caractersticas quanto sua situao no mercado e da importncia relativa de suas compras da indstria em comparao com seus negcios totais. Para Reis (2009) a centralizao das compras aumenta o poder de barganha dos compradores em virtude da grande quantidade envolvida na negociao, com isso as empresas buscam maiores descontos e aumentam as condies de sobrevivncia das organizaes de pequeno e mdio porte. Se fossem negociar individualmente essas empresas no teriam o mesmo poder sobre o fornecedor. Porter (1986) define que um grupo de compradores poderoso perante os fornecedores quando: adquire grandes volumes de compra; os produtos que iro adquirir representam uma frao significativa de seus prprios custos; os produtos adquiridos so padronizados; enfrentam poucos custos de mudana; e quando tambm o comprador tem total informao sobre a demanda de mercado. Essas foras so determinantes para que haja poder de barganha dos compradores tanto na fbrica como no varejo, porque os consumidores esto mais informados do mercado e dos produtos que iro adquirir (PORTER, 1986). O poder de barganha do comprador influencia no comportamento do mercado e tem como objetivo principal o fortalecimento sobre o ambiente competitivo em que as empresas esto inseridas, consequentemente aumentam sua competitividade. 3. Competitividade A competio tomou espao na grande maioria das indstrias, mercados e setores econmicos, e assim a competitividade faz com que as mudanas aconteam rapidamente, de tal maneira que no se perceba. Para Chiavenato e Sapiro (2003), quando se fala em competitividade nas empresas sente-se uma presso pela gerao de lucros a qualquer custo, sendo nas pequenas ou nas grandes empresas, essas so fortalecidas pelo desafio de ser diferente e maior no mercado em que atuam. Ferraz, Kupfer e Haguenauer (apud QUARTUCCI, 2007, p.32) conceituam competitividade como A capacidade da empresa formular e implementar estratgias, concorrncias (sic), que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. Outro conceito de competitividade dado em poucas palavras por Maramaldo (2000, p.47) que destaca: Competitividade a melhor combinao possvel entre satisfazer o mercado e ganhar dinheiro. Para visualizar o nvel de competitividade de uma empresa, Maramaldo (2000) aponta que essencial um comparativo com seus principais concorrentes. Para realizao desse comparativo so necessrios dois indicadores bsicos: a) Satisfao de Mercado: define a expanso da empresa em relao a seus concorrentes e o crescimento no faturamento dos ltimos cinco anos; b) Ganhar dinheiro: resultados lquidos comparado com os ltimos cinco anos se houve crescimento significativo. Tendo em vista esse dois indicadores possvel identificar se a empresa competitiva, ou seja, necessrio relacionar o desempenho da empresa sob quaisquer condies externas de mercado e assim determinar o seu sucesso ou fracasso.

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 Sendo assim, possvel visualizarmos que a estratgia da compra em rede pode ser uma ferramenta que usufruindo do poder de barganha sobre os fornecedores, traga o aumento da competitividade maximizando os resultados lquidos das empresas associadas. 4.Rede A agressividade e rapidez com que os negcios esto sendo realizados, cada vez mais dificultam a permanncia de pequenas empresas no mercado. As mudanas nas caractersticas comerciais fazem com que algumas empresas no acompanhem esse desenvolvimento. O cenrio estabelecido pelo mercado amplo e concorrido jogo em que as organizaes querem se fazer presente, ganhar espao e alcanar seus objetivos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003). As empresas buscam diferenciais a fim de competir com grandes concorrentes, e as alianas estratgicas em redes de negcios uma que essas empresas esto buscando. Lazzarini (apud REIS, 2009, p.34) traz a definio de rede como:
[...] um conjunto de indivduos ou organizaes interligados por meio de relaes diversificadas composta por ns e pelos laos que o interligam. Os ns em geral, so representados pelos atores indivduos ou firma, enquanto os laos representados pelo relacionamento entre eles [...].

Esse conjunto de indivduos que no so considerados como concorrentes e sim como associados parceiros, compartilham informaes e trocam experincias a fim de se fortalecerem. Sendo assim, as alianas estratgicas buscam unir suas foras em prol de uma meta em comum, utilizando suas competncias individuais com o objetivo de se fortalecerem dentro do mercado em que esto inseridas (LIPNACK; STAMPS apud MANS; PACANHAN, 2004). A associao oferece vantagens estratgicas dentro das organizaes aliadas, sua forma de gesto possibilita o desempenho em conjunto de vrias aes nas quais uma empresa de pequeno ou mdio porte teria dificuldades em operacionalizar individualmente. Essa unio permite reduo de custos e aumenta a competitividade das empresas parceiras (REIS, 2009). Seguindo o mesmo raciocnio, Olave (apud REIS, 2009) ressalta que os objetivos principais da unio de empresas do mesmo segmento reduzirem os riscos econmicos e as incertezas de mercado a partir da aliana. Oliveira (1999) destaca que quando a associao feita de maneira otimizada deve conter alguns resultados bsicos para as organizaes: a) Aumento na fora competitiva; b) Acesso mais rpido aos recursos tecnolgicos; c) Fortalecimento de seus produtos que esto no mercado; d) Melhor acesso ao mercado e maior vantagem competitiva; e) Troca de experincia e evoluo organizacional; f) Desenvolvimento da capacitao financeira mediante a gerao de lucros adicionais; Candido e Abreu (apud REIS, 2009) destacam para que o sucesso ocorra nas redes organizacionais, deve-se levar em considerao os objetivos pretendidos pelas empresas envolvidas, ou seja, o foco de uma rede atender seus associados. Para que atenda seus

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 associados de maneira eficiente necessrio aumentar a competitividade dos mesmos perante seus concorrentes. Uma das teorias citadas por Porter o poder de barganha dos compradores, na qual uma rede obtm atravs da unio dos volumes de compra de todos os associados. 5.Compras O planejamento de aes comerciais visa levantar as variveis envolvidas no mercado. A compra uma das principais variveis a ser analisada, pois para fazer uma boa venda necessrio antes fazer uma boa compra. Bowersox (apud REIS, 2009, p.8) destaca que [...] a atividade de compras considerada como uma funo estratgica de nvel superior, voltada gesto da cadeia de suprimentos, com nfase nos relacionamentos entre compradores e vendedores [...]. Baily et al (2000, p.31) define de forma bem clara qual o objetivo das compras em uma organizao, segundo ele esse objetivo consiste em [...] comprar a quantidade de material correta, no tempo certo, na quantidade exata, da fonte certa ao preo adequado [...]. Qualquer atividade empresarial necessita de componentes, produtos e servios para que possa ser ativa no mercado. Antes de dar entrada a um processo produtivo ou em uma negociao deve se certificar a disponibilidade dos produtos ou dos insumos necessrios para fabric-lo, tendo a certeza de que no iro faltar insumos para cumprir com a necessidade do mercado por um determinado perodo (DIAS, 1995). A operao de compras influencia diretamente o nvel de competitividade de uma organizao. O processo de compras deve ser desenvolvido com integrao da estratgia corporativa da empresa, ou seja, dentro do nvel estratgico de compras devem estar envolvidos os nveis gerencial e operacional (BAILY et al, 2000). Deve ser considerado o poder de barganha existente pelo comprador, caso no tenha esse poder, um novo formato de compra deve ser desenvolvido. As alianas estratgicas em redes de negcios buscam fortalecer esse poder de barganha reduzindo custo de aquisio tornando a empresa mais competitiva. 6. Analise e interpretao dos dados 6.1 Contextualizao do caso O comportamento do mercado no sculo XXI fez com que alguns diferenciais competitivos das empresas deixassem de ser um diferencial tornando estes mais uma funo bsica do mercado. O avano da tecnologia permitiu que muitas empresas tomassem espaos competitivos deixando o mercado cada vez mais escasso com mais vendedores do que compradores. Com base em dados do site da Revista Anamaco (2013) o setor da construo civil um segmento que vem crescendo ano a ano, alavancado pelo crescimento da renda e a facilitao ao crdito no Brasil faz com que o mercado viva um dos melhores momentos da sua histria. De acordo com dados da Pesquisa Anual do Comrcio (PAC/IBGE, 2010) o varejo de materiais de construo conta com 152.678 lojas no Brasil, sendo que o faturamento

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 anual ultrapassa 80 bilhes de reais. Esse crescimento fez com que o comrcio varejista de materiais de construo se expandisse de forma rpida aumentando a concorrncia no setor. A concorrncia no setor ficou muita mais acirrada quando grandes redes internacionais se instalaram no pas e se fortaleceram com a expanso do mercado. Exemplo claro disso o grupo francs Leroy Merlin, que de acordo com a pesquisa da Revista Anamaco (2013) foi eleita em 2012 a maior rede varejista de materiais de construo do Brasil. A rede conta com 5.500 colaboradores em 29 lojas espalhadas em 7 estados. Outros grandes varejistas tambm se destacam com um novo formato de loja, como por exemplo Balaroti, Bigolin, Tumelero que entre outros se especializaram em loja tipo home center e tambm esto entre os maiores varejistas do pas de acordo com a pesquisa. No ramo de distribuio, grandes atacados tambm se fortaleceram com esse aquecimento do mercado, de acordo com a mesma pesquisa da Anamaco. O atacado Tambasa (maior atacadista no segmento de materiais de construo do Brasil) registrou crescimento de 14% nas vendas em 2012 comparado com o ano anterior e tambm apostou no mercado, investindo aproximadamente 50 milhes de reais na construo de um novo depsito. A entrada de grandes redes internacionais traz a ameaa ao mdio e pequeno varejo brasileiro que se sente intimidado com a fora destes grandes grupos. Os pequenos e mdios que buscam alternativas para enfrentar essa concorrncia tem a opo de se associar em redes de lojas que buscam em conjunto maior fora de compra para aumentar a competitividade. Porm isso j no basta, pois como esses grupos internacionais possuem uma forte influncia sobre os fornecedores, as redes associativas muitas vezes acabam sendo prejudicadas obrigando-as a formar estratgias diferenciadas. Umas das estratgias diferenciadas que est surgindo a unio das redes para compra conjunta. Essa unio tem como principal objetivo aumentar o poder de barganha sobre seus fornecedores obtendo melhores condies comerciar possibilitando aumentar a competitividade no varejo.

6.2 Histrico A Rede Bem Viver composta por 54 lojas no estado do Paran se preocupou com a diferenciao de mercado que os grandes grupos obtm formando assim algumas estratgias diferenciadas. A misso da rede sempre fortalecer o associado tanto na gesto quanto na competitividade de suas lojas. A Rede Bem Viver conta com um centro de distribuio localizado na cidade de Francisco Beltro-PR, com objetivo de obter maior poder de negociao com grandes volumes, possibilitando assim o associado adquirir o produto mais barato que ele compraria de outros atacados ou at mesmo da prpria indstria, essa economia de escala faz com que o fornecedor prefira vender para o centro de distribuio, pois reduz seus custos de logsticas. A estratgia que a Rede Bem Viver adotou para ampliar a competitividade no segmento do varejo de materiais de construo foi unio das foras com outras quatro redes associativas do sul do Brasil para formar um grupo de compras. A ideia da formao do grupo surgiu no ano de 2011 em um evento chamado ENARE (Encontro Nacional de Redes do Varejo de Materiais de Construo). O principal objetivo dessa unio aumentar a competitividade de preos para suas lojas associadas, algumas negociaes so realizadas em conjuntos a fim de se obter preos melhores do que j vem se pagando. Aps ser lanada a ideia, no ms de julho de 2012 aconteceu a primeira reunio para discutir melhor a criao deste novo formato de negociao. Participaram os compradores, gestores e presidentes de cada rede. Nesta reunio foram definidos os produtos no qual o

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 grupo iria negociar em conjunto e a metodologia de trabalho que seria adotada a fim de otimizar o processo de negociao. Os produtos que foram definidos para negociar em conjunto so itens estratgicos nos pontos de vendas, alguns a fim de atrair os clientes para as lojas e outros para garantir melhor margem de lucro aos associados.

6.3 Tipos de fornecedores Quando iniciado o processo de negociao em conjunto entre as cinco redes, percebeu-se que o grupo pesquisava dois tipos de fornecedores: aqueles abertos para negociao e os que no alteravam seus preos j tabelados. Os fornecedores abertos para negociao so aqueles que tm uma forte concorrncia ou necessitam abrir mercado de seus produtos. Por exemplo, apenas uma rede do grupo compra o produto de um determinado fornecedor, atravs da negociao em conjunto surgira oportunidade deste ampliar seu mercado possibilitando a venda em outras quatro redes, em troca disso o grupo obtm descontos maiores do que j vem sendo praticado pelo fornecedor. J os fornecedores que no alteram seus preos geralmente so grandes indstrias que enfrentam pouca concorrncia e j tem sua marca consolidada, ou seja, mesmo esse fornecedor no oferecendo condio diferenciada para o grupo as redes obrigam-se a comprar, pois so produtos que as lojas associadas no podem deixar de ter em seu ponto de venda, so essenciais por que o cliente vai at a loja buscando aquela marca.

6.4 Resultados Ao decorrer do processo das compras em conjunto o grupo adquiri cada vez mais experincia, j que estava sendo formatado um novo modelo de negociao. Aps quase um ano do incio das negociaes, o grupo j tinha um histrico de resultados das negociaes efetuadas em conjunto. A tabela a seguir mostra a reduo de preos em porcentagem que o centro de distribuio da Rede Bem Viver conseguiu em produtos negociados em conjunto com o grupo neste perodo. A tabela tambm mostra a reduo de preos que as lojas associadas na rede obtiveram com a negociao.
% reduo preo CD Parafuso telheiro 20,7% Isolante trmico 1 face 8,6% Isolante trmico 2 face 3,4% Espuma poliuretano 500 ml 18,9% Espuma poliuretano 750 ml 18,9% Veda calha 6,3% Lmpada tripla 20 w 12,1% Lmpada tripla 25 w 12,1% Lmpada espiral 20 w 12,1% Lmpada espiral 25w 12,1% Fonte: Pesquisa de campo, Junho, 2013 Item % reduo preo lojas 20,7% 4,7% 1,6% 18,9% 18,9% 6,3% 12,1% 12,1% 12,1% 12,1%

Tabela 1: Reduo de preos nas negociaes em conjunto

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 A tabela mostra que a porcentagem de reduo dos preos significativa, pois como a concorrncia acirrada no mercado da construo civil qualquer que seja a reduo dos preos auxilia no aumento da competitividade. Tendo como misso de fortalecer as lojas associadas, o centro de distribuio da Rede Bem Viver sempre que consegue melhorar a condio de compra de algum produto, como o caso da tabela anterior, repassa parte do ganho ou o total para as lojas. A tabela mostra que na maioria dos itens os ganhos foram repassados integralmente aos associados, pois de acordo com o responsvel pelas compras do centro distribuio so produtos estratgicos nos pontos de venda que possuem margens reduzidas. J nos produtos que no foram repassados o ganho integral para as lojas, parte deste fica para o centro de distribuio, pois so itens que os preos de compra do associado j estavam bons e ainda foram melhorados. De acordo com entrevista realizada com um dos compradores da Rede Bem Viver, sempre que o centro de distribuio repassa o ganho que obteve para as lojas nas negociaes em conjunto, tanto parcial como integral, informado aos associados para que no baixem os preos de venda, assim possvel aumentar suas margens de lucro. De acordo com o conceito de Maramaldo (2000) um dos indicadores bsico para aumentar a competitividade ganhar dinheiro, quando uma empresa aumenta sua margem de lucro ela esta obtendo melhores resultados lquidos, sendo assim a compra conjunta entre redes est trazendo para as lojas associadas da Rede Bem Viver o aumento da competitividade, ou seja, esto ganhando dinheiro. Como esse processo de compras esta trazendo resultados significativos, cada vez mais o grupo busca otimizar a metodologia usada para as negociaes. Com intuito de obter maior volume de compra foi elaborado um calendrio para que as redes que participam das negociaes possam programar a compra de acordo com a data estipulada pelo grupo. Para a criao deste calendrio foi levado em conta sazonalidade de cada linha de produto a fim de abastecer o centro de distribuio em perodos que cresce a demanda por determinados produtos.

6.5 Perspectivas de novas aes estratgicas Outra forma que o grupo ainda esta buscando para aumentar o volume de compra a expanso. Outras redes de diferentes regies do Brasil esto sendo convidadas para juntar-se ao grupo, porm antes de uma nova rede ingressar so analisados alguns critrios, um deles a localizao geogrfica, pois de acordo com uma regra criada pelo grupo, entre as redes que fazem parte do grupo de compras no pode haver concorrncia entre elas. Tendo em vista os resultados j alcanados o grupo quer conquistar cada vez mais diferenciais de preos, fornecedores que no esto dando diferencial para o grupo aos poucos vo perdendo vendas dentro das redes integradas, pois a estratgia da unio do grupo que suas redes se tornem importantes diante de grandes fornecedores, fortalecendo o poder de barganha dos compradores demonstrado por Porter na anlise estrutural das indstrias. Outra viso estratgica do grupo a proteo de mercado, pois determinados fornecedores trabalham com margens de lucros mnimas para redes e grandes atacados, com a unio das foras entre redes o grupo impe a estes fornecedores uma nova poltica de mercado obrigando a readequar seus preos deixando o grupo com preos diferenciados de grandes atacados e de outras redes, ou seja, o grupo esta moldando o mercado a seu favor. Outro horizonte que o grupo almeja com essa unio a otimizao das compras via importao. Atualmente as redes integradas possuem individualmente pouco poder de compra de produtos importados, ou seja, seus volumes ainda no so significativos para que haja

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013 viabilidade na compra de produtos de outros pases. Para que os preos destes produtos sejam atrativos necessrio um alto volume de compra, e com isso reduz significativamente os custos fixos de importao. Ainda dentro do contexto de importao o grupo tambm v como possibilidade de ampliao de mercado a criao de sua marca prpria, buscando no mercado externo e colocando sua marca nos produtos. Segundo o gestor de uma das redes associadas, o objetivo da marca prpria ter uma eficiente arma de competitividade no varejo, que fidelizam clientes, evitam comparaes de preos com concorrentes e promove a independncia do grupo diante das regras e imposies pela indstria, tendo assim liberdade de buscar novos fornecedores sem perde a identidade da marca. O cenrio que est sendo criado, as vantagens que o grupo vem obtendo e buscando a longo prazo fortalece as lojas associadas em uma das cinco foras que Porter define, o poder de barganha dos compradores, que mesmo sendo uma rede de mdios e pequenos varejos podem proporcionar o aumento da competitividade no mercado da construo civil, concorrendo no mesmo nvel com grandes home centeres.

7. Consideraes finais A evoluo do mercado exigiu um melhor planejamento das aes comerciais, sendo que as decises tomadas refletem diretamente no resultado lquido das empresas. Dessa forma a busca pela competitividade faz como que a estratgia seja elemento importante dentro deste contexto. Assim, conclui-se que a estratgia da unio de cinco redes do varejo de materiais de construo para compra conjunta permitiu que as lojas associadas aumentassem o seu nvel de competitividade. Levando em considerao os resultados apresentados da compra conjunta, percebe-se que a unio do grupo traz uma reduo significativa de preos para as redes envolvidas. Essa reduo de preos no faz com que o varejista diminua seu preo de venda ao consumidor, muito pelo contrrio, quando o custo da compra diminui muitas vezes o lojista mantm o preo antigo, desta forma possvel que sua margem lquida seja aumentada. Fortalecidas pelo poder de barganha dos compradores apresentado por Porter, pequenos e mdios varejo que fazem parte dessas redes conseguem competir com grandes lojas e home centeres. O conceito de competitividade definido por Maramaldo (2000) permite entender o foco que se busca com essa estratgia de compra conjunta, o autor menciona que a competitividade a combinao entre satisfao de mercado e a melhoria dos resultados lquidos. Este estudo foi importante para o amadurecimento de uma nova estratgia usado em busca de diferencial competitivo, levando em considerao os resultados obtidos pode-se perceber que o mercado vivencia possibilidades de inovaes e oportunidades. Tambm atravs deste nova estratgia mostrada no decorrer do artigo surge um novo horizonte que busca contribuir para a sobrevivncia de pequenas empresas no mercado, pois no esto sozinhas, atravs de alianas estratgicas exercem forte influncia sobre o mercado. Referncias
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