Apostila:Gesto da Qualidade

Curso Tcnico em Comrcio

2014
Instituto Federal do Piau Campus Parnaba
PRONATEC
01/01/2014

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Sumrio
1. O CONCEITO DE QUALIDADE ................................................................................................ 3

2. A EVOLUO DA QUALIDADE ............................................................................................... 6

3. OS MESTRES DA QUALIDADE ................................................................................................ 8

4. PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL ................................................................................. 17

5. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL .................................................................................. 20

6. GESTO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO ................................................ 23

7. FERRAMENTAS DA QUALIDADE ......................................................................................... 26

8. PROGRAMA 5 S .......................................................................................................................... 37

9. PROGRAMA ISO DE QUALIDADE ........................................................................................ 44

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 50


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1. O CONCEITO DE QUALIDADE

Existem diversas definies para o termo qualidade, o que torna impossvel ter-se uma postura em definitivo
para a ideia do que seja realmente qualidade. O certo que a mesma chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na
produo de bens ou na prestao de servios.
Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a nfase ser dada no s para a
qualidade do produto, mas de forma idntica para a qualidade da prestao de servio. Segue comentrios do que seja
realmente qualidade do produto, posteriormente, a nfase ser dada para a qualidade da prestao de servio. Antes,
porm, de serem feitas as consideraes anteriores, ser feito um breve retrospecto das principais etapas do
movimento da qualidade, tudo isso dentro da viso de David Garden.
De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista fundamentalmente sob a tica da
inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio, tentava-se alcanar a uniformidade do produto;
posteriormente, buscava-se atravs de instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle estatstico da
qualidade; a terceira etapa do movimento da qualidade est mais preocupada com a sua prpria garantia. Para isso,
coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto at a sua chegada ao mercado
consumidor; finalmente, a nfase volta-se para o gerenciamento estratgico da qualidade, no qual a preocupao maior
poder concorrer num determinado mercado, buscando-se no s satisfazer as necessidades do consumidor, mas
tambm a do prprio mercado. A metodologia que vai dar sustentao a essa nova mentalidade baseia-se no
planejamento estratgico, no qual sob a liderana da direo, todos na empresa passam a ter a oportunidade de serem
tambm agentes da qualidade.
Falconi[3] sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: um produto ou servio de qualidade
aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s
necessidades do cliente. Isso significa para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurana do
cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Levando-se em considerao o conceito de produto total, visto anteriormente, imprescindvel que a
qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como externo. Dessa forma, faz-se a seguir uma rpida
explanao sobre a qualidade interna e externa.

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Qualidade Interna - na obteno da qualidade interna faz-se necessrio cumprir algumas etapas, quais sejam:
determinar, com a maior preciso possvel, quais so as necessidades, desejos e expectativas dos consumidores;
converter essas caractersticas em especificaes do desenho; adequar os processos de produo para cumprir com
preciso essas especificaes e finalmente estabelecer normas ou parmetros de qualidade que permitam controlar a
produo no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificaes e evitem que se comercializem produtos que no
cumpram com essas normas.
Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestao do servio. Significa identificar as
caractersticas que possui o produto quando da entrega ao cliente. Essas caractersticas podem ser melhor visualizadas
quando leva-se em considerao as dez dimenses da qualidade externa. So elas:
Aspectos fsicos (aparncia de instalaes, pessoal, equipes, disposio dos materiais);
o Confiabilidade (habilidade para realizar o servio prometido de forma confivel e de acordo com as normas
tcnicas do setor);
o Capacidade de resposta (disposio para ajudar o cliente e oferecer um servio rpido e a tempo);
o Profissonalidade (posio demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem realizar o servio com
eficcia);
o Cortesia (respeito, considerao e sentido de simpatia e amizade que se demonstra aos clientes);
o Credibilidade (confiana, f, honestidade que a empresa projeta no seu pessoal e nos servios que presta);
o Seguridade (ausncia de danos, riscos, incertezas);
o Acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e seus diretores);
o Comunicaes (capacidade para manter os clientes informados em uma linguagem que podem entender e
tenham disposio para lhes escutar);
o Compreenso do usurio (esforos que se realizam para conhecer, com a maior amplitude possvel, as
necessidades, desejos e expectativas dos usurios).
Enfim, para que uma empresa oferea um produto ou servio de alta qualidade de fundamental importncia que
faa parte de sua filosofia de Marketing a adoo do conceito de qualidade interna e externa. S, dessa forma, ter
xito a longo prazo. Pelo exposto, percebe-se que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quo
importante entender que a empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, viso interna (preocupada com a
qualidade do produto) e viso externa (mais preocupada com a prestao do servio ao cliente), caso queira inserir-se
nas novas tendncias do mercado e, com isso, alcanar sobrevivncia com o passar do tempo. Uma vez que o setor de
servios tem crescido bastante nos ltimos tempos, representando, pois, uma nova tendncia para o Marketing, faz-se
necessrio tecer algumas consideraes sobre as teorias do marketing nas quais se enquadra essa nova abordagem.
De acordo com o livro, Las tres dimensionnes del marketing de servicios, essa nova postura insere-se em trs
dimenses atravs das quais o marketing pode ser expresso, quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e

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marketing interno. Dentro da tica dessa coleo, pretende-se aclarar melhor qual o significado de cada uma delas,
consequentemente como a empresa pode empreg-las para uma gesto efetiva do mix de marketing.
Exerccios e pesquisas
1. Existe apenas um conceito de qualidade na literatura?
2. Por que devemos investir em qualidade?
3. Por que as pessoas devem investir em qualidade?


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2. EVOLUO DA QUALIDADE

A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faras governavam. Inspetores
aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes no cumpriam as especificaes governamentais. O movimento da
qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias atuais na obteno das vantagens competitivas junto s
empresas.
1 etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou um grupo pequeno era
responsvel pela fabricao do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu servio.
2 etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um supervisor assumia a responsabilidade da
qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e
conveniente em cada caso.
3 etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO - Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os
materiais, peas, componentes, ferramentas e outros esto de acordo com os padres estabelecidos. Deste modo seu
objetivo detectar os problemas nas organizaes.
4 etapa (1960) - CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu atravs do reconhecimento da
variabilidade na indstria. Numa produo sempre ocorre uma variao de matria-prima, operrios, equipamentos etc.
A questo no era distinguir a variao e sim como separar as variaes aceitveis daquelas que indicassem problemas.
Deste modo surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram tambm
as sete ferramentas bsicas da qualidade na utilizao da produo:
Fluxograma;
Folha de Verificao;
Diagrama de Pareto;
Diagrama de Causa e Efeito;
Histograma;
Diagrama de Disperso e Carta de Controle.

Esta etapa permaneceu restrita s reas de produo e em nvel de cho de fbrica, se desenvolveu de forma
lenta e aplicada nas organizaes at os dias de hoje.
5 etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um mtodo restrito para um mais amplo, o
gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os

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instrumentos se expandirem alm da estatstica, tais como: quantificao dos custos da qualidade, controle da
qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Viso Estratgica Global, com o objetivo da
sobrevivncia da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformaes que vm
ocorrendo no mercado. Hoje muitas organizaes esto divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE (Unio
Japonesa de Cientistas e Engenheiros), a ASQC ( Sociedade Americana para o Controle de Qualidade), a EOQC
(Organizao Europia para o Controle da Qualidade), a IAQ (Academia Internacional para a Qualidade). Diversas
universidades fundaram centros para estudarem a melhoria da qualidade: Universidade de Miami, de Wisconsin, de
Tennessee e a Fordham, e o Centro para Estudo de Engenharia Avanada do MIT (Ministery of Industry and Trade).
Surgiram, assim, muitos consultores envolvidos em abordagem para a melhoria da qualidade.

Exerccios e pesquisa
1. Em qual poca houve uma acelerao no desenvolvimento da qualidade?
2. No ps-guerra como eram considerados os produtos japoneses no mercado?
3. Nos anos 70-80 como estava a qualidade dos produtos japoneses mediante os EUA pas que ensinou a
qualidade aos japoneses.

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3. OS MESTRES DA QUALIDADE:

Os Seis Mestres que Marcaram a Histria da Qualidade Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento
da qualidade. Os nipnicos consideram-nos os inspiradores do milagre industrial japons iniciado na dcada de 50. Os
norte-americanos s os descobriram nos anos 80. As suas ideias foram a base de uma revoluo da qualidade que
restabeleceu a confiana na indstria nacional. Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado
norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria do zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o
grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japons, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi
so dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japons aos ensinamentos de Deming e Juran e criou
as sete famosas ferramentas do controle estatstico da qualidade. Foi tambm o grande inspirador dos crculos de
qualidade. Taguchi prestou um forte impulso promoo do design industrial, que marcou a segunda fase do
movimento da qualidade no Japo aps a primeira fase baseada no controle estatstico.
Fora da lista ficam outros gurus respeitveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa
melhoria contnua); James Harrington (cujos passos para a melhoria contnua ficaram clebres); Richard Schonberger
(que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o
actual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a obra daqueles que a "Sociedade Latino-americana para a
Qualidade" (SLC) elegeu como os seis gurus da qualidade.

A vingana dos pais da qualidade

Santos de casa no fazem milagres. As carreiras de Juran e Deming, os pioneiros da qualidade, ilustram a
veracidade deste provrbio popular. Aps a Segunda Guerra Mundial, ambos alertaram os empresrios norte-
americanos para a importncia do conceito. Poucos foram, no entanto, os que levaram a srio. Mas a histria deu-lhes
razo. A mensagem seria ouvida no longnquo Japo, onde a aplicao das suas ideias deram origem a um autntico
milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming so tidos como os inspiradores desse milagre, que tantas dores de
cabea causaram aos norte-americanos. Neste pas, a dupla de gurus s seria redescoberta nos anos 80. Foi nessa
altura que o movimento da qualidade arrancou em fora e que Juran e Deming criaram uma legio de fiis. Fruto dessa
revoluo nasceram o prmio da qualidade Baldrige Award e vrias instituies de promoo da qualidade, como a
American Society for Quality Control (ASQC). Muitos defendem que a atual supremacia industrial americana em reas

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estratgicas como os automveis e a eletrnica (onde os japoneses foram reis e senhores durante dcadas) so o sinal
mais visvel desse esforo iniciado na dcada de 80.

1. DEMING, EDWARDS

Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em
Fsica, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale
University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi
convidado para dirigir aes de formao em estatstica e controle de qualidade no Japo. O impacto das suas ideias
foi de tal forma elevado que Deming , hoje, considerado como o pai do milagre industrial japons. Em sua
homenagem, a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as
melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado galardo
alguma vez atribudo a um estrangeiro: a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro. Os Estados Unidos s o
descobriram na dcada de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lanado o
livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40
anos, Deming exerceu uma intensa atividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of
Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade definida consoante as exigncias e as necessidades do
consumidor. Como elas esto em permanente mudana as especificaes de qualidade devem ser alteradas
constantemente. S que Deming considera no ser suficiente cumprir as especificaes. preciso utilizar os
instrumentos de controle estatstico de qualidade, em vez da mera inspeo de produtos. Esta no melhora a
qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleo criteriosa
dos fornecedores com que a empresa trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na participao dos trabalhadores no
processo de deciso. Ele argumenta que os gestores so responsveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu
principal papel remover as barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom trabalho. Os executivos
devem fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais, uma das suas frases famosas.
Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja Os 14 passos recomendados por Deming), as
sete doenas mortais da qualidade e os 12 grandes obstculos tornaram-se uma referncia universal no ensino e na

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prtica da qualidade. A vida e a obra de Deming foram objeto de quatro livros biogrficos que se tornaram best-sellers
da gesto.
Os 14 passos recomendados por Deming
1 Crie uma constncia de propsitos para a melhoria de um produto ou servio.
2 Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa.
3 Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade.
4 Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial.
5 Melhore de uma forma constante e contnua cada processo.
6 Promova o treinamento na tarefa (training on the job).
7 Encare a liderana como algo que todos podem aprender.
8 No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto.
9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas.
11 Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos.
12 No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.
13 Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores.
14 Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

2. JURAN, JOSEPH

Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romnia e emigrou para os Estados
Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, comeou a sua atividade como gestor
de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York
University at decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran considerado o outro pai da revoluo da
qualidade do Japo (a par de Deming), pas onde lecionou e dirigiu aes de formao e consultoria. Modestamente,
ele atribui o mrito do milagre industrial nipnico ao elevado nvel dos gestores de produo e especialistas em
qualidade do pas. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou
o Juran Institute, a instituio que maior actividade de promoo da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo.
Juran recebeu 40 prmios internacionais de 12 pases. O seu ltimo livro intitula-se A History for Managing for Quality

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O essencial da obra: Joseph Juran considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade estratgia empresarial, em
vez de a ligar meramente estatstica ou aos mtodos de controle total da qualidade.
Na sua opinio, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma ptica de resultados a
qualidade consiste nas caractersticas do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta
qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma ptica de custos, a qualidade a ausncia de
defeitos ou erros de fabricao. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos fundamentais (Veja A famosa trilogia de
Juran): planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, Juran pe a melhoria da
qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negcio so a maior e a mais
negligenciada oportunidade de melhoria.
Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade so causados por processos de gesto. Juran
considera o planejamento a segunda prioridade, um esforo que deve ter a participao das pessoas que o vo
implementar. Na sua opinio, a separao entre o planejamento e a execuo uma noo obsoleta que remonta aos
tempos de Taylor.
Em ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegao para os nveis
operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas
autogeridas (self management teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o
empenhamento da gesto de topo; formao em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participao nas
decises; e a adoo de objetivos de qualidade.

A FAMOSA TRILOGIA DE JURAN

Melhoria da qualidade
1 Reconhea as necessidades de melhoria.
2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores.
4 Promova a formao em qualidade.
5 Avalie a progresso dos projetos.
6 Premie as equipes vencedoras.
7 Faa publicidade dos seus resultados.

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8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.

Planejamento da qualidade
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas.
5 Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional.

Controle da qualidade
1 Avalie o nvel de desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.

3. ISHIKAWA, KAORU

Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Qumica Aplicada
pela Universidade de Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da
Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japo, e foi
presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa a figura nipnica mais representativa do movimento da
qualidade. Recebeu diversos galardes das mais diversas instituies entre os quais se destaca a Medalha de 2.
Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda pelo imperador japons. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre
controlo de qualidade. Como membro do jri do Deming Prize, criou um rigoroso mtodo de auditoria de qualidade
para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificao. Faleceu em 1968.
Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivduos ou grupos de trabalho que mais se
salientaram nos aspectos humanos da qualidade.
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade com os norte-americanos.
Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade para o Japo. Uma das suas principais
contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos do controle de qualidade: anlise de Pareto; diagramas de

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causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; grficos de controle;
e fluxos de controle). Na sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete
ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos de qualidade. O sucesso
desta ideia, fora do Japo, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista ou
confusionista iria rejeitar esta tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de 3500 casos
de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo deste sucesso est no fato de os crculos de
qualidade apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo, lanado
em 1980.

4. TAGUCHI, GENICHI
Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo. Ele recebeu o primeiro destes
prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento da estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi
tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do
movimento Robust Design).
Ele comeou a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone.
Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram as suas idias
com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador japons a Blue Ribbon Award pela sua contribuio para o
desenvolvimento da indstria japonesa. Taguchi director executivo do American Supplier Institute, sediado em
Michigan. O filho, Shin Taguchi, apontado como o seu sucessor na liderana do instituto.
O essencial da obra: A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o design at
transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a
sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo do tempo que compreende a fase de expedio de um
produto at ao final da sua vida til. So medidas em dlares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem
com os no especialistas atravs de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes, mas na
reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhes de
dlares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so
determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.



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5. FEIGENBAUM, ARMAND

Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito em
qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em Cincias
pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lanou o best-seller Total Quality
Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director mundial de
produo da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Trs anos depois foi eleito
presidente desta instituio. Em 1968 fundou a General Systems, da qual presidente. Em 1986 passou a membro
honorrio da ASQC, um justo prmio para os seus 35 anos de atividade profissional ligada qualidade.
O essencial da obra: Feigenbaum o pai do conceito de controle da qualidade total (total quality control). De
acordo com a sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os trabalhadores.
Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e
um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da empresa baseado na orientao para o cliente e
no para o seu interior reduo de defeitos.
Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores contribuies
para o ensino da qualidade so os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais.

6. CROSBY, PHILIP

Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como
engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957 passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi
nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da
ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates
e lanou a obra Quality is Free, um clssico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhes de cpias e
foi traduzido para 15 lnguas. Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em
1996 lanou um novo livro intitulado Quality Is Still Free.
O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeitos (lanada em 1961) e de
fazer bem primeira vez. Na sua opinio, a qualidade significa conformidade com especificaes, que variam
consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo ter zero defeitos e no produzir
suficientemente bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.

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Crosby acredita que zero defeitos no s um slogan. um standart de desempenho da gesto. Ele justifica
esta idia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea
industrial? Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. As
iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da
gesto de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a
criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas.
Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as tcnicas no preventivas
como a inspeo, o teste e o controlo so pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm
trs ingredientes: determinao; formao; e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade
Crosby encara este esforo como um processo, no um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser perseguida
de modo permanente.

AS 5 ILUSES DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY

A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos profissionais. Estes seguem o princpio
da inevitabilidade do erro. No entanto, esta viso no aceita por todos os autores. Se concentrarmos os esforos na
preveno dos problemas, em vez da sua posterior resoluo, podemos atingir zero defeitos.
O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s aes de policiamento dos
gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm licena para matar (leia-se despedir) todos os que ousam
desobedecer s suas regras. A maior parte das empresas continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora
sem grandes resultados.
Em alternativa, pode-se pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade como
uma atividade nobre e necessria. H quem considere este princpio uma iluso. No entanto, as iluses sobre a
qualidade so de outro tipo. A principal est na crena de que as comisses de qualidade ou as campanhas de
sensibilizao para a melhoria contnua so suficientes. Tambm os governos e as organizaes institucionais vivem na
iluso de que a certificao, segundo as normas ISO9000, contm todas as informaes e aes necessrias
qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra rea das empresas, como o marketing ou
as finanas, aceitaria uma normalizao semelhante. A certificao ou os processos de candidatura aos prmios de
qualidade s beneficiam os consultores.


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As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s seguintes cinco iluses fundamentais
sobre qualidade:
1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Est na moda dizer que a qualidade um esforo para satisfazer
ou superar as necessidades dos clientes. Encantar o cliente um objetivo aceitvel na fase de concepo de um
produto. Depois preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Numa conjuntura de negcios cada
vez mais turbulenta fundamental cumprir as promessas.
2 A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos programas de qualidade falha devido
falta de empenhamento da gesto de topo. Este alheamento deve-se ausncia de estimativas sobre os custos da no
conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem
financeira. A determinao dos custos da no conformidade tem outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos
de preveno.
3 A convico de que impossvel fazer bem de primeira. A sabedoria convencional diz que caro fazer tudo
bem de primeira. Em 1961 surgiu o conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Por exemplo, um hotel criou
um linha direta de apoio ao cliente. A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia notvel.
Apesar disso, o nvel de satisfao caiu e os custos do departamento subiram. A empresa s resolveu o problema
quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer bem de primeira sempre a melhor soluo.
4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Os trabalhadores no so a causa de todos os
males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um ndice de rotao de pessoal de 40%, um
valor que s justificvel devido ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas.
5 A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade uma
responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aes concretas. No criada por departamentos,
comisses ou normas impostas e controladas por terceiros.

Exerccios e pesquisa
1. Quem foi o primeiro americano a divulgar o sistema da qualidade no Japo?
2. Quem foi seu principal discpulo e que divulgou e aprimorou as ferramentas da qualidade para o Japo?
3. Quem foi o criador do princpio e do grfico de pareto? Qual sua regra fundamental?
4. Site uma constatao sobre a importncia de Deming e Juran na indstria japonesa que perduram at hoje.
5. Quem foi o responsvel e elaborador das 7 ferramentas para o controle estatstico de qualidade?
6. Quem criou o diagrama de causa e efeito?
7. Quem foi Crosby? Qual foi sua contribuio para a qualidade?

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8. Quem foi Deming? Qual foi sua contribuio para a qualidade?
9. Quem foi Juran? Qual foi sua contribuio para a qualidade?
10. Quem foi Ishikawa? Qual foi sua contribuio para a qualidade?
11. Sobre a Filosofia da Qualidade de Deming temos os 14 Pontos de Deming. Explique os itens abaixo:
1. Crie uma constncia de propsitos para a melhoria dos produtos e servios
2. Adote a nova filosofia
3. Cessem a dependncia da inspeo para alcanar a Qualidade
4. Minimize o custo total trabalhando com um nico fornecedor - acabem com a prtica de realizar negcios
baseados somente nos preos.
5. Melhore constante e continuamente cada processo
6. Institua o treinamento na tarefa
7. Adote e institua a liderana
8. Jogue fora o receio
9. Quebre as barreiras ente as reas
10. Elimine slogans, exortaes e cartazes para a fora de trabalho
11. Elimine cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos numricos para o gerenciamento
12. Remova s barreiras que roubam das pessoas a satisfao no trabalho. Elimine o sistema anual de
classificao
13. Instituam um vigoroso programa de educao e automelhoria para todos
14. Coloquem todos na companhia para trabalhar acompanhando a transformao

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4. PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL

A qualidade total (perfeio) a grande meta, o que se deve almejar em todas as relaes, tanto comerciais
quanto pessoais. Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes so colocados como receptores
passivos dos produtos e dos servios oferecidos. No raro, so vistos como aqueles que perturbam a rotina. A
Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organizao. Tudo que a
ele se relaciona torna-se prioritrio.
Para obter sucesso na busca da QUALIDADE TOTAL, deve-se observar rigorosamente o cumprimento dos dez
princpios que levaro a empresa a uma posio de destaque.
1. Buscar a plena satisfao dos clientes A empresa precisa prever as necessidades e superar as expectativas do
cliente. A total satisfao dos clientes a mola mestra da gesto pela qualidade. Os clientes so a prpria razo de
existncia de uma organizao. A gesto pela qualidade assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos
processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2. Administrar de forma participativa Estabelea um vnculo de parceria entre seus colaboradores, sejam
empregados, prestadores de servio e fornecedores, para que todos estejam comprometidos com aes voltadas ao
sucesso da operao. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os
resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir o "efeito sinergia", no qual o todo maior que a
soma das partes.

3. Estimular a competncia do quadro funcional possvel ter o mximo controle sobre os colaboradores,
determinar normas rgidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e
iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.

4. Estabelecer propsito claro e bem definido O papel da administrao fundamental no acatamento e na prtica
dos mandamentos da Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto sempre determinada pelas atitudes e
cobranas dos dirigentes. Alm disso, determina comprometimento, confiana, alinhamento e convergncia de aes
dentro da empresa. Estabelea um propsito desafiador para seus resultados de todo ms. Busque envolver e

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contagiar toda empresa com tais propsitos estabelecidos. Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faa ajustes
e correes imediatamente quando isto se fizer necessrio. Reconhea os resultados atingidos e valorize quem os
realizou.

5. Melhorar continuamente tudo, sempre O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento,
leva a mudanas rpidas as reais necessidades dos clientes. Acompanhar, e at mesmo antecipar as mudanas que
ocorrem na sociedade, uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios.

6. Gerenciar por processos: veja as partes e enxergue o todo A empresa um grande processo com a finalidade de
atender s necessidades dos clientes/usurios, atravs da produo de bens e servios, gerados a partir de insumos
recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e tecnolgicos. Os processos se
interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior o
fornecedor; o seguinte, cliente. Para que as vendas aconteam, deve haver uma integrao adequada entre pedidos,
estoques, crdito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos falhar, falham os demais!

7. Permitir autonomia e exija responsabilidade O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade
atribuda a cada um. impossvel ao empresrio estar sempre presente em todas as situaes, em todo o lugar e com
todos ao mesmo tempo. A sada delegar competncia. Mas necessrio saber delegar: transferir poder e
responsabilidade a pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado.
preciso contar ainda com gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim, possvel
vencer medos, barreiras, preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade.

8. Qualidade nas Informaes A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no fluxo de
informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos
empresariais. A participao coletiva na definio dos objetivos a melhor forma de assegurar o compromisso de
todos com sua execuo. Serve tambm para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um
representa.

9. Garantia da Qualidade em tudo A base da garantia da qualidade est no planejamento e no rastreamento da

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informao. Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da documentao escrita, que deve ser de fcil
acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia
proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o
desejvel. No setor de servios, especialmente em consumo instantneo, acertar de primeira fundamental. A
garantia de qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos.

10. Enxergar os erros e falhas como grande oportunidade para melhoria O padro de desempenho desejvel na
empresa deve ser o de zero defeito. Esse princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e
dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades. Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido
como o certo. Essa noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a consequente formalizao dos
processos correspondentes dentro do princpio da garantia da qualidade.
Estas so as 10 abordagens fundamentais que propiciam as empresas a trabalharem com qualidade. Desta
forma, chega-se a um ponto onde se pode concluir que em qualquer empresa, independente de seu porte, existe a
necessidade de se gerir a qualidade. E somente dessa maneira que se consegue fazer com que a empresa seja uma
entidade competitiva e vitoriosa no mercado onde atua.
Essa gesto far com que o processo seja contnuo e permanente, e que estar sendo vivenciado e
aprimorado a cada dia. Qualidade estar para a empresa como est para o homem o ar que ele respira. Todos na
empresa devero estar empenhados em fazer a cada dia o melhor, dentro do melhor que j se faz.

Exerccios e pesquisa
1. Qual o objetivo dos Princpios da Qualidade?
2. Quais so os 10 princpios da qualidade?
3. O que fundamenta cada um dos princpios da qualidade?
4. Qual o princpio que comenta o seguinte fato: Decises eficazes so baseadas em anlises lgica e
intuitiva de dados e informaes.
5. Quando utilizo dados concretos para tomar minha deciso est utilizando quais princpios?

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5. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC]
O objetivo principal de uma empresa satisfao das necessidades das pessoas: consumidores (atravs
qualidade), empregados (atravs crescimento do ser humano), acionistas atravs produtividade, e vizinhos (atravs
contribuio social). Este pode ser atingido pela prtica do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC).
TQC o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas.
Conceito do TQC formado de seguintes tpicos:
1. Orientao pelo cliente: Produzir e fornecer servios e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo
consumidor.
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivncia atravs do lucro contnuo pelo domnio da qualidade.
3. Aes orientadas por prioridades: Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade.
4. Ao orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.
5. Controle de processos: Uma empresa no pode ser controlada pr resultados, mas durante o processo. O resultado
final tardio para se tomar aes corretivas.
6. Controle da disperso: Observar cuidadosamente a disperso dos dados e isolar a causa fundamental da disperso.
7. Prximo processo seu cliente: O cliente um rei ou uma rainha com quem no se deve discutir, mas satisfazer os
desejos desde que razoveis. No deixe passar produto/servio defeituoso.
8. Controle de monte: A satisfao do cliente se baseia exclusivamente em funes a montante. As contribuies a
jusante so pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estgio,
prever falhas, preparar padro tcnico, etc.]
9. Ao de bloqueio: No permita o mesmo engano ou erro. No tropece na mesma pedra. Tome ao preventiva de
bloqueio para que o mesmo problema no ocorra outra vez pela mesma causa.
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos independentes.
[padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de
desenvolvimento pessoal, etc.]
11. Comprometimento da alta direo: Entender a definio da misso da empresa e a viso e estratgia da alta
direo e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias. [Publicar definio da misso da empresa, viso e
estratgia de alta direo, diretrizes de longo e mdio prazos, metais anuais, etc.]

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CONCEITO DE PROCESSO
Processo um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.] que provoca um ou mais efeitos
[produtos]. O processo controlado atravs dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo so ndices
numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total.
Um "problema" o resultado indesejvel de um processo. Portanto, problema um item de controle com o
qual no estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos que, numa primeira instncia, aprender a
localizar os problemas e ento aprendemos a resolver estes problemas.
A meta mais imediata de uma empresa a sua sobrevivncia a competio internacional. A luta pela
sobrevivncia de cada pessoa da empresa. Cada um deve comparar os seus itens de controle com os melhores do
mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferena, haver problemas!

CONCEITO DE CONTROLE
Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de
controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. As pessoas so inerentemente boas e sentem satisfao por
um bom trabalho realizado. Quando um problema ocorre, no existe um culpado! Existem causas que devem ser
buscadas por todas as pessoas da empresa de forma voluntria.

CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO
1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento]
a. meta
b. mtodo
2. Manuteno do nvel de controle
a. atuar no resultado [queimou o motor - troca o motor]
b. atuar na causa [queimou o motor por qu queimou o motor]
3. Alterao da diretriz de controle [melhoria]
a. alterar a meta
b. alterar o mtodo


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PRTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE
O controle de qualidade total um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta a
satisfao das necessidades das pessoas. A participao das pessoas no conseguida por exortao, mas por educao
e treinamento na prtica do controle da qualidade. O controle da qualidade abordado com trs objetivos:
1. Planejar a qualidade desejada pelo cliente.
2. Manter a qualidade
3. Melhorar a qualidade

Estabelecimento de metas pode provir de vrias fontes:
1. Das necessidades de seus clientes.
2. Do planejamento estratgico geral da empresa.
3. Da viso estratgica do prprio gerente


Exerccios e pesquisa
1. O que um processo?
2. Estabelea todos os processos que existe em uma escola, depois veja como os mesmos esto relacionados.
Para cada processo verifique quem so os fornecedores e quem so os clientes.

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6. GESTAO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO

De todos os componentes operacionais das organizaes que sofrem alteraes por fora da adoo do
conceito da qualidade total, o que registrou oi impacto mais visvel foi a Gesto da Qualidade do Processo.
A Gesto da Qualidade no Processo pode ser definida como o direcionamento de todas as aes do processo
produtivo para o pleno atendimento ao cliente. O roteiro prtico para viabilizar a gesto da qualidade no processo
envolve a implantao de atividades agrupadas em trs etapas: a eliminao de perdas; a eliminao das causas das
perdas e a otimizao do processo (PALADINI, 1995).

PRODUZINDO QUALIDADE DO PROJETO AO PRODUTO
o empenho de produzir qualidade no produto considerando-se o projeto e o processo de produo como
partes fundamentais dessa ao. Dois conceitos que refletem essa preocupao abrangente so os de qualidade do
projeto e qualidade de conformao. Ambos trabalham com avaliao global do produto.
Outros dois conceitos trabalham mais com a avaliao detalhada das caractersticas do produto, trata-se da
avaliao por atributos e avaliao por varivel.

AVALIAO GLOBAL DO PRODUTO

Como j foi dito, na avaliao global do produto um conceito a ser analisado diz respeito a qualidade de
projeto. Este se denomina a analise que se faz do produto em termos da qualidade a partir da estruturao do seu
projeto. Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto feita ao comparar as diversas formas de apresentao
e as caractersticas funcionais de um mesmo produto ou produtos similares.

Anlise vertical
A qualidade do projeto fica evidente quando uma mesma marca oferece vrios tipos de modelos. A qualidade
do projeto vertical visa disponibilizar vrios modelos do produto para atingir vrias faixas diferentes de mercado.


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Anlise horizontal
A qualidade do projeto pode ser identificada na concorrncia de produtos similares que atuam na mesma
faixa de mercado. Fica claro, assim, que o conceito de qualidade no projeto est associado a definio da faixa de
mercado que o produto pretende atender.
As diferenas entre projeto e produto decorrem de variaes ocorridas ao longo do seu processo de
fabricao. Melhorar o projeto de forma a criar produtos bons e baratos uma ao que tem impacto de grande
alcance. Pode-se observar que a qualidade do projeto relaciona o produto ao mercado. J a relao entre projeto e
produto analisada no contexto da qualidade de conformao.

QUALIDADE DE CONFORMAO
o esforo para o pleno atendimento s especificaes do projeto. A qualidade de conformao, assim, pode
ser definida como a medida de fidelidade com que o produto fabricado atende s especificaes do projeto. A
qualidade de conformao trabalha com conceitos e elementos tpicos da Gesto da Qualidade no Processo, que
envolve:
Pleno atendimento s especificaes do projeto;
Ausncia de defeitos;
Capacidade de operao;
Conhecimento e gerenciamento do processo;
Potencialidades e fragilidades do processo;
Anlise e avaliao de operaes de fabricao.
A qualidade de conformao passa a ser vivel se pelo menos, um produto for fabricado com dado padro de
qualidade, ou seja, se h, pelo menos, uma unidade do produto que atende plenamente ao projeto.

AVALIAO DETALHADA DO PRODUTO
Nessa anlise o que se busca considerar os detalhes que diferenciam os produtos e os identificam.
Concentra-se nos caractersticos da qualidade definidos como os elementos de deciso que um consumidor elege
para adquirir um produto. O caracterstico da qualidade um elemento bsico de controle no processo de produo, j
que ele tem reflexo direto e fundamental na adequao do produto ao uso. O caracterstico o aspecto primrio da

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qualidade. interessante notar que o termo caracterstico foi criado para diferenciar de caracterstica da qualidade,
que corresponde ao conjunto de vrios caractersticos.
H duas formas bsicas de proceder-se avaliao dos caractersticos de qualidade: por atributos e por
variveis. A avaliao por variveis feita por tcnicos que dispe de instrumentos especficos para tal fim. J a
avaliao por atributos realizada com o uso dos cinco sentidos do avaliador.

NOO E AVALIAO DOS DEFEITOS
Em sua forma mais simples, defeito a falta de conformidade de um produto quando determinado
caracterstico da qualidade comparado s suas especificaes. O defeito, assim, aparece sempre pela confrontao
de cada caracterstico a seu respectivo padro. Os seguintes aspectos so fundamentais para a definio do defeito:
No existe produto defeituoso. O que existe caracterstico defeituoso;
No existe defeito se no houver sido definido, primeiro, um padro;
O mencionar especificaes, o conceito de defeito exige que um caracterstico tenha um padro de anlise
mensurvel.

CLASSIFICAO DO DEFEITO
Os defeitos podem ser classificados em termos de acabamento e aparncia ou de suas caractersticas
funcionais.
a) acabamento e aparncia: nesse caso os defeitos envolvem desvios na face do produto, incluindo aes de
acabamento, aparncia e formas de apresentao do produto.
b) Caractersticas funcionais: nesse caso, os defeitos esto relacionados com o funcionamento do produto.

Em termos de importncia do defeito, h trs classificaes usualmente empregadas.
a) defeitos crticos: nesse caso, tm-se os defeitos associados funo essencial do produto;
b) defeitos maiores: so defeitos que no impedem a utilizao dos produtos, mas tende a curto ou mdio
prazo inviabilizar sua utilizao;
c) irregulares: nessa categoria no afetam o uso do produto, eles no chegam a provocar alteraes na funo
essencial do produto, mas podem ser atribudos a imperfeies de acabamentos.

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7. FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL











Conforme ilustra a figura acima, as ferramentas da qualidade total aplicadas melhoria do servio logstico
normalmente dividem-se em duas categorias segundo:
- Seu grau de sofisticao: Ferramentas Bsicas ou Ferramentas Avanadas
- Sua natureza de anlise: Anlise de Processo ou Anlise Estatstica.
Geralmente o processo de melhoria iniciado com ferramentas bsicas de anlise de processo como o
Brainstorming e os diagramas de Causa e Efeito. Em seguida so feitas quantificaes acerca da qualidade do servio
prestado com base em ferramentas bsicas de anlise estatstica como histogramas e anlise ABC (Pareto). Por fim,
utilizam-se ferramentas avanadas de anlise de processo e anlise estatstica. Os prximos pargrafos descrevem
estas ferramentas.




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Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA ( do ingls Plan, Do, Check, Act Planejar, Fazer, Checar e Agir) , sem dvida, o mtodo
gerencial mais utilizado para controle e melhoria de processos. Tal mtodo foi desenvolvido na dcada de 30 pelo
americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, na dcada de 50. Demig ficou mundialmente conhecido ao
aplicar os conceitos de qualidade no Japo. Por isso, o Ciclo PDCA tambm conhecido como Ciclo de Shewhart ou,
mais comumente, Ciclo de Deming.
De acordo com SILVA (2006), o PDCA um mtodo para a prtica do controle. Segundo LIMA (2006) o Ciclo
PDCA uma ferramenta utilizada para a aplicao das aes de controle dos processos, tal como estabelecimento da
diretriz de controle, planejamento da qualidade, manuteno de padres e alterao da diretriz de controle, ou seja,
realizar melhorias. Essas aes se dividem em quatro fases bsicas que devem ser repetidas continuamente. Tais
etapas, constitudas de seis fases, sero mostradas na figura a seguir:













1 - Plan (P) Planejamento - Fase em que o plano traado. Nesta fase se fixa a diretriz de controle, ou seja, definem-
se os itens de controle e se estabelecem metas para estes itens. Nesta etapa tambm, so decididos os mtodos para
atingir as metas preestabelecidas, que podem ser procedimentos padres, planos de controle, em suma, uma ao ou
uma sequncia de aes que levem ao cumprimento da meta. Algumas ferramentas como Diagrama de Ishkawa,

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Grfico de Pareto, brainstorming e 5W2H so muito teis nesta fase, para suporte tomada de decises. Quanto
melhor voc planejar , melhores metas voc atingir. Deixe os fatos e dados (informao e conhecimento) iluminarem
seu planejamento (CAMPOS,1994). Deve-se lembrar que a fase de planejamento sempre a mais complexa e a que
exige mais esforos. No entanto, quanto maior for o nmero de informaes utilizadas, maior ser a necessidade do
emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informaes. (WERKEMA, 1995).
2 - Do (D) Execuo - Fase em que se executa o plano traado na fase anterior, exatamente como previstas, de
acordo com o procedimento operacional padro. Deve-se educar e treinar todas as pessoas envolvidas, antes do incio
da execuo, para que haja comprometimento e a execuo saia conforme o planejado. Neste passo, ocorre a coleta
de dados, para futura verificao na fase de verificao (checagem).
3 - Check (C) Verificao Fase em que se verifica os resultados da tarefa executada e os compara com a meta
planejada, partir dos dados coletados na fase anterior. de suma importncia o suporte de uma metodologia
estatstica para que se minimize a possibilidade de erros e haja economia de tempo e recursos. A anlise dos dados
desta fase indicar se o processo est de acordo com o planejado.
4 - Act (A) Atuar corretivamente De posse das anlises realizadas na etapa anterior (verificao), decide-se atuar no
sentido de adotar como padro o plano proposto, no caso das metas terem sido alcanadas; ou atuar corretivamente
sobre as causas que no permitiram que a meta fosse atingida. Ao final dessa fase, origina-se a primeira fase do
prximo PDCA (gira o ciclo, voltando ao planejamento), permitindo que se faa o processo de melhoria contnua. De
acordo com LIMA apud. RIBEIRO (2006), a conexo entre a ltima e a primeira fase (Agir - Planejar) denominada
circularidade do Ciclo PDCA.
Para LIMA (2006), o Ciclo PDCA padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas anlises, e
torna as informaes mais fceis de se entender. Pode tambm ser usado para facilitar a transio para o estilo de
administrao direcionada para melhoria contnua. Para SILVA (2006), a metodologia PDCA um mtodo de gesto
que representa o caminho para que as metas delineadas sejam alcanadas. Ainda na ideia deste autor, existem dois
tipos de metas:
Metas para manter (previsibilidade): metas padro, faixa aceitvel de valores para o item de controle considerado,
representando especificaes do produto provenientes de clientes internos e externos empresa. Visam a
consistncia dos produtos/servios. O Ciclo PDCA para manuteno das metas utilizado quando, a meta estabelecida
j foi alcanada e, para continuar o padro, ao voltar fase de planejamento (P), este feito de forma que sejam
estabelecidas faixas aceitveis de valores (nvel de controle) como meta, ou seja, a faixa de padro aceitvel para
determinado item de controle limite superior e limite inferior da grandeza a ser medida. Para tal, necessrio o

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gerenciamento da rotina, ou seja, que se siga um padro (Standard) de trabalho, com a elaborao e cumprimento de
um Procedimento Operacional Padro (POP). Da, esta metodologia ser conhecida como Ciclo SDCA (Standard, Do,
Check, Act).
O Ciclo PDCA de melhoria aplicado para sempre melhorar os resultados do processo, visando o mercado, cada vez
mais exigente. Nesta caso, geralmente so usados valores, como metas; por exemplo, reduo de retrabalhos, reduo
de peas defeituosas em 20%, aumento de 15% da produtividade, etc. Em cada meta estabelecida, tem-se um
problema para alcan-la. Portanto, este mtodo, faz analogia ao mtodo gerencial MASP (Mtodo de Soluo e
Anlise de Problemas), acompanhando suas oito etapas, ainda dentro do Ciclo PDCA, de acordo com a figura abaixo.







1 - Plan (P) Planejamento:
1 - Identificao do problema, com definio clara do mesmo;
2 - Observao, investigao das caractersticas do problema;
3 - Anlise, descoberta das causas fundamentais;
Nesta fase deve-se investigar o relacionamento existente entre o fenmeno, concentrando a ateno no foco
do problema identificado na fase anterior e quaisquer deficincias que possam existir no processo. (WERKEMA, 1995)
4 - Planejamento da Ao, planejar a ao de bloqueio das causas do problema;
2 - Do (D) Execuo (Ao):
5 - Ao, executar o plano de ao para bloquear as causas fundamentais;
3 - Check (C) Verificao:
6 - Verificao, verificar se o bloqueio foi efetivo;
4 - Act (A) Atuar corretivamente:
7 - Padronizao, prevenir contra o reaparecimento do problema (POP);
8 - Concluso recapitulao de todo o processo e planejamento das aes futuras.

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Brainstorming
Tambm conhecida como "tempestade de ideias", consiste numa ferramenta bastante til na elaborao de
Diagramas de Causa&Efeito. Isto porque permite gerar rapidamente um grande nmero de ideias acerca dos principais
problemas (efeitos) e suas causas associados m qualidade do servio logstico.
Geralmente uma sesso de Brainstorming conduzida em grupos de 5 at 10 pessoas, com o auxlio de flip-
chart onde so anotadas as ideias sugeridas pelos seus componentes. importante ressaltar que a criatividade no
inibida nestas sesses, ou seja, um elemento do grupo em hiptese alguma crtica a ideia levantada por algum outro
membro.

Diagrama de Causa&Efeito
Outra ferramenta bsica de anlise de processo visa ilustrar esquematicamente a relao entre as causas
potenciais e o efeito (problema) existente em um servio. Esta ferramenta tambm conhecida como Diagrama de
Espinha de Peixe, por seu formato, ou como Diagrama de Ishikawa, homenagem a Kaoru Ishikawa, um dos grandes
pensadores da qualidade total no sculo XX.








Conforme dito, as causas potenciais so levantadas em sesses de Brainstorming. Normalmente quando
analisado o ciclo de atividades da distribuio fsica, so percorridos quatro grupos principais de causas: hardware,
software, peopleware e ambiente externo. A figura abaixo contempla uma lista no exaustiva destas causas.

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Uma vez levantadas as causas potenciais para a deficincia no servio, os tempos de execuo e atendimento
em cada uma destas atividades devem ser mensurados e quantificados. Com isto, possvel validar as causas
levantadas, mensurando sua variabilidade e caracterizando se o atendimento ao cliente est sob controle ou no.
Geralmente, as empresas podem levantar estes tempos com base em duas fontes principais:
Bancos de dados corporativos: empresas que so integradas por sistemas corporativos como SAP, BPCS e
Oracle normalmente possuem em seus registros os horrios de incio e trmino de cada atividade.
Auditorias internas: visam mapear e detalhar as atividades do ciclo de distribuio fsica, sendo
acompanhadas de cronometragem.
Mensurados os vrios tempos referentes s atividades do ciclo de distribuio fsica, so aplicadas
ferramentas de anlise estatstica no sentido de quantificar a variabilidade e caracteriz-la se est sob controle ou no.

Histogramas
O histograma um grfico obtido com base na distribuio de frequncias de um dado evento. Assim, por
exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao cliente, o histograma nos diz quantas vezes na
amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24 horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isto possvel
avaliar como o nmero de ocorrncias de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. A figura abaixo
exemplifica um histograma, referente ao tempo de permanncia para carregamento de veculos em uma fbrica.


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Percebe-se claramente um forte indcio da atividade de carregamento estar fora de controle por meio de duas
consideraes:
O histograma apresenta uma elevada amplitude, ou seja a diferena entre maior e o menor tempo
verificado.
H uma queda abrupta direita no grfico, indicando descontinuidade na amostra coletada.
Diagrama de Pareto
O termo Grfico de Pareto ficou conhecido depois que Juran comeou a utiliz-lo. O nome se originou no
trabalho de Vilfredo Pareto, durante seus estudos na rea de economia sobre distribuio de renda, e descobriu que
80% da riqueza estava concentrada em cerca de 20% da populao. No ambiente empresarial, este tipo de anlise
encontra a sua aplicao verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos problemas so causados por 20% (ou um
percentual baixo) das causas. Nesta linha, conclui-se que poucas causas so responsveis pela maioria dos problemas,
levando um bom gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois assim, resolvem-se grande parte de problemas. O
Princpio de Pareto tambm conhecido como a regra dos 80/20.

Construindo um Grfico de Pareto
Para a construo de um Grfico de Pareto preciso seguir os seguintes passos:
- Primeiro Passo: projetar a coleta de dados
- Segundo Passo: coletar os dados
- Terceiro Passo: tabelamento e clculo do percentual
- Quarto Passo: grfico de pareto



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Abaixo, iremos utilizar um exemplo prtico para que possamos ir descrevendo e aplicando cada um dos
passos necessrios para a construo do grfico de Pareto.
Exemplo Prtico Livraria Virtual
Imagine que voc trabalha no Servio de Atendimento ao Consumidor de uma livraria virtual e voc
responsvel por tratar as reclamaes de clientes deste servio.
Caractersticas do Servio de Atendimento:
- Centraliza todos os tipos de reclamao;
- Tem como objetivo responder ao cliente, buscando minimizar o problema, mas tambm buscar meios de agir
corretivamente, evitando novas ocorrncias;
- Existem problemas de diferentes tipos que acabam gerando reclamaes de clientes.

Primeiro Passo: Projeto da Coleta de Dados
No possvel fazer a anlise de Pareto sem informaes, dados. A coleta de dados deve ser projetada j com
a resposta para as seguintes perguntas:
- O que ns queremos saber?
- O que ns vamos registrar?
- Quais as variveis para estratificao?
- Como ser feita a coleta (definies operacionais)?
Em suma, o planejamento da coleta de dados nos auxilia a definir o que ir ser medido, de forma que
possamos obter as informaes adequadas para a anlise de Pareto, de forma que possamos priorizar o tratamento
para os problemas.
No planejamento, fazemos tambm a definio operacional: neste item que se decide quem vai coletar as
informaes, onde vai coletar, o modo de coletar (automtico, via software, preencher a mo, etc.), o perodo da
coleta etc. No perodo da coleta deve-se informar duas coisas, o tempo que ns vamos coletar e com qual
periodicidade (de quanto em quanto tempo vai ser feita a coleta).
Deve estar claro que o planejamento da Coleta de Dados fundamental para o sucesso da anlise, pois se
voc tiver poucos dados, voc no conseguir aplicar a regra 80/20.
Muitas vezes j temos a noo de quais so os tipos de problema que ocorrem e, portanto, pode-se planejar
j no incio a estratificao. A estratificao consiste no agrupamento das informaes (dados) sob vrios pontos de
vista, de modo a determinar o tipo de ao a ser tomada. O agrupamento da informao feito com base em fatores
apropriados que so conhecidos como fatores de estratificao.
A escolha do fator de estratificao um item muito importante, pois em geral, quando se realiza a coleta de
dados, vrias informaes so coletadas e nem todos os fatores so relevantes para a soluo do problema em

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questo. Existem fatores que no iro auxiliar na tomada de deciso. Portanto, deve-se escolher um fator que seja
relevante para a soluo do problema.
Desta forma, vamos aplicar estas perguntas ao nosso exemplo prtico:
- Questo a ser respondida: o que ns queremos saber? A respeito do que os clientes reclamam.
- O que ns iremos registrar? Tipo de problema que origina a reclamao.
- Varivel para estratificao: Tipo de problema.
- Definies operacionais:
- O que ns precisamos para fazer a coleta? Modificao do sistema de registro de reclamao para incluir o
campo de tipo de problema, caso ainda no tenha.
- Perodo de Coleta: um ms
- Fator de Estratificao: Tipo de problema
Vamos supor ainda que na nossa coleta, ns j iremos pr-determinar alguns problemas para que a pessoa
marque com um X e caso aparea algum outro problema no previsto, ela coloque em Outros e especifique no campo
de observaes. Sendo assim, j teremos definidos os seguintes problemas:
- Defeito no produto
- Atraso na entrega
- Erro no faturamento
- Problemas no website
- Entrega Incompleta



Uma vez que o planejamento da coleta foi realizado, podemos iniciar a coleta propriamente dita.
Segundo Passo: Coleta de Dados
Depois de determinado o projeto de coleta de dados, parte-se para obter as informaes para anlise dentro
dos parmetros definidos.
A partir dos dados coletados faz-se o tabelamento e clculo de percentual.

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Foram coletados do sistema de atendimento ao cliente da livraria virtual as seguintes informaes:
- Nmero Total de Reclamaes do SAC: 147
- Defeito no produto = 20
- Atraso na entrega = 45
- Erro no faturamento = 6
- Problemas no website = 57
- Entrega Incompleta = 12
- Outros = 7
Terceiro Passo: Tabelamento e Clculo de Percentual
Nesta terceira etapa, com base nos dados obtidos, realizamos o tabelamento dos problemas e calculamos o
percentual de cada problema dentro do espao amostral.
interessante tambm fazer uma tabela dos percentuais acumulados para se ter uma ideia de qual o grupo
de problemas que ir formar os 80% dos problemas.
O tabelamento das informaes sempre deve ser feito em ordem decrescente:



Observe, que no caso do nosso exemplo, os outros problemas acabou ficando maior que o problema Erro
no Faturamento. Neste caso, costuma-se deixar o outros por ltimo, conforme abaixo:




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A seguir, fazemos ento o clculo do percentual e do percentual acumulado.
Clculo do Percentual:



Percentual Acumulado:



Quarto Passo: Grfico de Pareto
Com base nos dados tabelados monta-se o grfico de Pareto.
O Grfico de Pareto um grfico que possui dois eixos verticais: no eixo esquerda, iremos utilizar o nmero
de ocorrncias, em valor absoluto. No eixo direita, colocamos o valor acumulado em porcentagem.
O grfico ento montado da seguinte forma: constri-se um grfico de barras, colocando--se no eixo X os
diversos tipos de problemas e no eixo y, o nmero de ocorrncia. importante que o grfico seja construdo, na ordem
da tabela, ou seja, iremos primeiro colocar o problema que apresentou o maior nmero de ocorrncias, indo, desta
forma, do maior para o menor, mantendo-se o outros no trmino do grfico.
Depois da construo do grfico de barras, fazemos a construo do grfico de linhas, representando o
acumulado X os tipos de problema, utilizando o eixo vertical direita e o ponto mdio das barras, como sendo o eixo
X.


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A figura abaixo mostra o grfico de Pareto para o nosso exemplo.


Uma vez que tenhamos o grfico pronto, ns devemos encontrar o valor de X que corresponde a 80 % no
percentual acumulado.
Para isso, traamos ento uma linha (no nosso grfico a linha vermelha) que vai do valor 80% no eixo que tem
o percentual acumulado at encontrar a curva e em seguida traamos uma linha at o eixo X.
Os itens que encontram-se esquerda da linha vermelha no eixo X so os itens que devemos priorizar, pois
eles representam 80% dos casos.

Diagramas de Fluxo de Processo
uma ferramenta avanada de anlise de processo, pois esquematiza a sequencia de atividades e decises de
um ciclo de atividades. Alm de visualizar onde esto as causas levantadas nos diagramas de Causa&Efeito, esta
ferramenta possui vrias aplicaes:
facilita o entendimento do processo
ajuda na identificao de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e redundncias que no
agregam valor para o cliente.
auxilia no desenvolvimento, descrio e documentao de melhorias

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A figura acima ilustra a simbologia normalmente utilizada para representar as diversas etapas de um processo.
J a abaixo exemplifica o processo de compras numa unidade industrial. Ao analisar diagramas de fluxo de processo, o
tomador de deciso deve direcionar sua ateno para atividades como esperas, conferncias e movimentaes
internas, as quais normalmente so de pouco valor para o cliente final e s adicionam custo operao.














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O Mtodo 5w 2h
A Tcnica 5W2H constituda de 7 palavras em ingls, sendo 5 delas iniciadas com W e 2 iniciadas com H. So
elas:
o What (O qu?)
o Who (Quem?)
o Where (Onde?)
o Why (Por qu?)
o When (Quando?)
o How (Como?)
o How much (Quanto? / Quanto custa?)
Essa tcnica incorpora a grande vantagem de propiciar a definio objetiva e clara de todos os itens que
compem um planejamento. Com essa ferramenta, temos um quadro completo de cada atividade, com os dados
necessrios para implementar um projeto. Alm disso, durante a execuo, o Plano de Ao nos permite saber quem
quem, o que est fazendo e porque est fazendo. A tcnica 5W2H uma ferramenta simples, porm poderosa para
auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a serem efetivados. Pode ser
usado em 3 etapas na soluo de problemas:
1. Diagnstico: investigando um problema ou processo, para aumentar o nvel de informaes e buscar
rapidamente onde est a falha.
2. Plano de ao: montando um plano de ao sobre o que deve ser feito para eliminar um problema.
3. Padronizao: padronizando procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o
reaparecimento de problemas.
A Tcnica 5W2H , na verdade, uma ferramenta prtica que permite, a qualquer momento, saber os dados
mais importantes de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade teremos que definir. Para
isso, no h uma regra fixa, nem perguntas prontas. Isso depender de cada projeto, de cada atividade e dos
participantes da equipe.
O qu? Qual a atividade? Qual o assunto? O que deve ser medido? Quais os resultados dessa atividade? Quais
atividades so dependentes dela? Quais atividades so necessrias para o incio da tarefa? Quais os insumos
necessrios?
Quem? Quem conduz a operao? Qual a equipe responsvel? Quem executar determinada atividade? Quem
depende da execuo da atividade? A atividade depende de quem para ser iniciada?
Onde? Onde a operao ser conduzida? Em que lugar? Onde a atividade ser executada? Onde sero feitas as
reunies presenciais da equipe?
Por qu? Por que a operao necessria? Ela pode ser omitida? Por que a atividade necessria? Por que a
atividade no pode fundir-se com outra atividade? Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade?
Quando? Quando ser feito? Quando ser o incio da atividade? Quando ser o trmino? Quando sero as reunies

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presenciais?
Como? Como conduzir a operao? De que maneira? Como a atividade ser executada? Como acompanhar o
desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vo interagir para executar essa atividade?
Quanto? - Quanto custa realizar a mudana? Quanto custa a operao atual? Qual a relao custo / benefcio? Quant
custar a atividade? Quanto tempo est previsto para a atividade?

Mtodo dos 5W2H
5W What O que? Que ao ser executada
Who Quem? Quem ir executar/ participar da ao?
Where Onde? Onde ser executada a ao?
When Quando? Quando a ao ser executada?
Why Por qu? Por que a ao ser executada?
2H How Como? Como ser executada a ao?
How much Quanto custa? Quanto custa para executar a ao?

Exerccios e pesquisa
1. Qual o significado da palavra Brainstorming qual o seu propsito?
2. O que o coordenador no deve fazer em um brainstorm? Cite 03 exemplos.
3. Qual a diferena entre Brainstorming e Brainswriting?
4. Faa um brainstorming e encontre aes para solucionar o seguinte tema: Como diminuir a violncia
5. Como fao para cortar o dialogo de uma pessoa do grupo que esta comentando algo sem fundamento?
6. O que um Check List ou lista de verificao? D um exemplo.
7. O que o Diagrama de Pareto?
8. Como o roteiro para aplicao do Diagrama d Pareto?
9. O que um histograma?
10. Qual a funo do histograma funo?
11. Como podemos construir um histograma?
12. Elabore o histograma para a seguinte situao: Reclamao de clientes per capita por localidade: So Paulo
(38), Campinas (68), Santos (18), Uberaba (22), Uberlndia (68) e Goinia (70).
13. Qual a finalidade da ferramenta espinha de peixe?
14. O que o Diagrama de Causa-Efeito ?

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15. Monte um fluxo do processo ilustrado na figura.


























16. O que Ciclo PDCA?
17. Onde ele aplicado?
18. Descreva cada uma das fases do clico (Planejar, executar, chegar e agir).
19. Montar um plano para um treinamento para 30 colaboradores de uma empresa: tema: A importncia do uso
dos EPIs.
O que?

Quem?

Onde?

Quando?

Por qu?

Como?

Quanto custa?




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8. PROGRAMA 5 S

um Programa de melhoria comportamental, cuja principal caracterstica a simplicidade. Seus conceitos so
bastante profundos e podem ser aplicados tanto na vida profissional como na vida pessoal. Pessoas que praticam este
conceito tornam-se gerentes de si mesmas proporcionando uma melhora para a organizao e para o mercado de
trabalho.

A ESSNCIA E OS OBJETIVOS DO 5S
"Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por terem construdo um local de trabalho digno e
se dispuserem a melhor-lo continuamente, ter-se- compreendido a verdadeira essncia do 5S." A essncia do 5S a
autodisciplina, a iniciativa, a busca do conhecimento de si mesmo e do outro, o esprito de equipe, o autodidatismo e a
melhoria contnua em nvel pessoal e organizacional. O 5S deve ser implementado com o objetivo especfico de
melhorar as condies de trabalho e criar o "ambiente da qualidade", ou seja, iniciar uma mudana de cultura na
Empresa, que favorea a implantao da Gesto pela Qualidade Total em todos os ambientes da mesma.

OBJETIVOS ESPECFICOS
- Promover de um ambiente de trabalho que favorea a Qualidade e a Produtividade das aes desenvolvidas
pelos colaboradores da Empresa, trazendo benefcios tanto para eles como para seus Clientes.
- Implantar uma ferramenta que possibilite envolver e comprometer os colaboradores da Empresa com a
Gesto pela Qualidade Total. Estimular a prtica do trabalho em equipe. Evidenciar a participao do
colaborador nas atividades desenvolvidas em seu dia-a-dia de trabalho, valorizando o como profissional e ser
humano.

DEFINIO
"5S" uma prtica desenvolvida no Japo, onde os pais ensinam a seus filhos princpios educacionais que os
acompanham at a fase adulta. Depois de ocidentalizada ficou conhecida como "Housekeeping". Assim, as
organizaes com o objetivo da busca de melhoria da qualidade de vida no trabalho, cria no programa 5S uma base

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para o desenvolvimento dessa qualidade. No s os aspectos de qualidade e produtividade devem ser delegados aos
funcionrios, o mesmo deve ocorrer com relao a organizao da rea de trabalho, gerando descarte dos itens sem
utilidade, liberao de espao, padres de arrumao, facilitando ao prprio funcionrio saber o que est certo e o
que est errado, manuteno da arrumao, limpeza, reas isentas de p, condies padronizadas que clareiam a
mente do funcionrio e a disciplina necessria para realizar um bom trabalho, em equipe, e dia aps dia. O caminho
prtico a implantao dos 5Ss, cinco passos integrados, que buscam fortalecer 5 Sensos, formando um todo nico e
simples que nos ajudam a encarar o ambiente de trabalho de uma maneira totalmente nova.
A denominao "5S" devido as cinco palavras iniciadas pela letra "S", quando pronunciadas em japons. So
elas:
Seiri- organizao, utilizao, liberao da rea;
Seiton - ordem, arrumao;
Seiso - limpeza;
Seiketsu - padronizao, asseio, sade;
Shitsuke - disciplina, autodisciplina.

O 5S pode ser implantado como um plano estratgico que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na
rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanas
comportamentais em todos os nveis hierrquicos.

OBJETIVO
O objetivo principal do 5S melhorar a qualidade de vida das pessoas, construindo um ambiente saudvel e
acolhedor para todos. Este objetivo somente ser alcanado se todos ns vivermos alguns valores bsicos como
respeito a cada pessoa, trabalho em equipe, qualidade e excelncia no trabalho, responsabilidade, organizao e
empenho, defesa da vida, satisfao e alegria de todos.
O novo cenrio mundial tem motivado empresas para avaliarem sua postura em relao ao consumidor, isto
, aos seus clientes, sejam internos ou externos. Os requisitos de Qualidade Total (qualidade intrnseca, custo, entrega,
segurana e moral) so fatores crticos para a sobrevivncia das empresas diante deste cenrio e junto com a viso da
qualidade total h o programa 5S.




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SEIRI
SENSO DE SELEO UTILIZAO - ORGANIZAO
Seiri significa separar o necessrio do desnecessrio.
Manter no local de trabalho apenas o que voc realmente precisa e usa, na quantidade certa.
Refere-se identificao, classificao e remanejamento dos recursos que so teis ao fim desejado. Refere-
se a eliminar tarefas desnecessrias e desperdcios de recursos, inclui uma utilizao correta dos equipamentos para
um aumento do tempo de vida destes.
No deve haver excessos de materiais, equipamentos ou ferramentas no local de trabalho. Devemos lembrar
e manter somente o necessrio ocupando espao. Isso se aplica a todos os aspectos do ambiente do trabalho: mesas,
gavetas, armrios, etc. No ache que jogar fora desperdcio, nem de descartar algo achando que poderia precisar
daquilo algum dia. O material dever ser enviado rea de descarte.
Procedimentos:
1 - Analisar tudo o que est no local de trabalho.
2 - Separar o necessrio do que desnecessrio.
3 - Verificar utilidade de cada item perguntando agrega valor?
4 - Manter estritamente o necessrio.
Resultado:
Sem baguna, melhora a produo.

SEITON
SENSO DE ORDENAO - ARRUMAO
Seiton significa a arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso.
Refere-se disposio dos objetivos, comunicao visual e facilitao do fluxo de pessoas, com isto h
diminuio do cansao fsico, economia de tempo e facilita a tomada de medidas emergenciais.
O primeiro passo definir um lugar para as coisas.
O segundo passo como guardar as coisas.
O terceiro passo obedecer s regras.
Cada coisa tem que ter nome. D nome a tudo! Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Nenhum
item sem lugar definido. Mesmo que algum esteja usando o item. Assim fica mais fcil de localizar as coisas. Devemos

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usar muitas as etiquetas em tudo que h no local de trabalho: nas pastas, nos armrios, nas ferramentas e materiais
que utilizamos no dia a dia.
Procedimentos:
Definir arranjo fsico da rea de trabalho.
Padronizar nomes.
Guardar objetos semelhantes no mesmo lugar.
Usar rtulos e cores vivas para identificao.
Buscar comprometimento de todos na manuteno da ordem.
Resultado:
Em um ambiente organizado vive-se e trabalha-se melhor. No perde-se tempo e evitam-se erros.

SEISO
SENSO DE LIMPEZA - ASSEIO
Seiso significa inspeo, zelo, a arte de tirar o p.
Cada pessoa deve limpar a sua prpria rea de trabalho e conscientizar o grupo para no sujar. Tem por
objetivo manter o ambiente fsico agradvel.
Mantenha tudo sempre limpo. Limpeza forma de inspeo. Ela possibilita a identificao de defeitos, peas
quebradas, vazamentos, etc. O local de trabalho deve ser dividido em reas de responsabilidade. Cada um deve cuidar
da sua rea. Seguem algumas dicas para manter o ambiente continuamente limpo: realizar diariamente a limpeza dos
3 minutos; comece a observar a entrada da sua organizao que o elo de ligao com a comunidade e logicamente
com os nossos clientes. Observe com ateno: A grama est cortada? H lixo espalhado? O meio fio est pintado? O
porto est com a tinta toda desbotada? Falta grama no jardim? Veja a imagem da sua organizao pelos olhos do
cliente. Mas o mais importante mesmo no sujar! Evite a sujeira desnecessria. Lembre-se que ambiente limpo no
o que mais se limpa, o que menos se suja!

Procedimentos:
Educar para no sujar
Limpar instrumentos de trabalho aps uso.
Conservar limpas mesas, gavetas, armrios, equipamentos e mveis em geral.
Inspecionar enquanto executar a limpeza.

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Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.

Resultado:
Ambiente de trabalho saudvel e agradvel.

SEIKETSU
SENSO DE HIGIENE CONSERVAO - PADRONIZAO
Seiketsu significa padres, ambientao, higiene, conservao, asseio. a arte de manter em estado de
limpeza.
Manter condies favorveis de sade, no trabalho, em casa e pessoalmente.
Refere-se a preocupao com a prpria sade a nvel fsico, mental e emocional. A aplicao dos 3S acima
citados j faz com que o senso de sade no seja abalado por outros aspectos que poderiam afetar a sade.
Padronizao significa manter "em estado de limpeza" que, no contexto dos 5S, inclui outras consideraes, tais como:
cores, formas, iluminao, ventilao, calor, vesturio, higiene pessoal, e tudo o que causar uma impresso de limpeza.
A padronizao busca ento manter os trs primeiros S (organizao, arrumao e limpeza) de forma contnua. A
padronizao, ou seja, a definio de mtodos standard de trabalho fundamental, por exemplo: Pintura das paredes,
devem ser usados padres de cores para cada setor, a sinalizao tambm bastante importante, letras claras e
grandes, pisos, de tubulaes, de alerta (tigrado), marcas no piso de onde deve ficar a lixeira, voltagem de cada
tomada, indicadores de extintores de incndio, intens mveis, tamanho das setas que esto sendo utilizadas, tipos de
etiquetas, cores "padres" de mquinas. A partir do estabelecimento do que certo, fica fcil para o funcionrio saber
o que est errado.
Exemplo: Pintamos no piso, ou h uma placa de identificao na parede do local de um equipamento mvel e
identificamos o local e o equipamento. Cada equipamento deve contar com 2 pontos: facilidade para visualizar onde
se encontra, facilidade para desenvolver para o local correto. A partir deste ponto, se o funcionrio usa o equipamento
e no o devolve ao local fica evidente que h uma anomalia. As anomalias devem saltar aos olhos devido ao processo
de padronizao. Outros aspectos de padronizao so o cuidado com a higiene pessoal, com o uniforme, etc. A folha
de verificao reflete o padro de cada rea. Fica fcil saber onde devemos atacar. A padronizao busca criar "O
estado de limpeza". No basta estar limpo, necessrio tambm parecer limpo. Devemos definir qual o padro ideal
para o nosso ambiente de trabalho, buscando, como objetivo, a melhoria da qualidade de vida no trabalho.

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Devemos nos preocupar com a ambientao, quebrando o peso da rea de trabalho, atravs de uso de
aqurios, plantas (auxiliam o relaxamento), salas dos funcionrios, paisagens, em suma tudo aquilo que possa
contribuir positivamente para um bom ambiente. Isto uma forma de desacelerar as pessoas.
Procedimentos:
Pensar e agir positivamente.
Manter bons hbitos e higiene pessoal.
Manter limpos e higienizados ambientes de uso comum.
Conservar ambiente de trabalho com aspecto agradvel.
Evitar qualquer tipo de poluio.
Melhorar as condies de trabalho.
Resultado:
Cuidar da sade tanto em casa como no trabalho.

SHITSUKE
SENSO DE AUTO-DISCIPLINA
Significa autodisciplina, educao, harmonia. A arte de fazer as coisas certas, naturalmente.
Comprometimento com normas e padres ticos, morais e tcnicos e com a melhoria contnua ao nvel pessoal e
organizacional.
Refere-se a padres ticos e morais. Uma pessoa autodisciplinada discute at o ltimo momento mas, assim
que a deciso for tomada, ela executa o combinado.
Disciplina a base de uma civilizao e o mnimo para que a sociedade funcione em harmonia. A disciplina o
caminho para a melhoria do carter dos funcionrios. Ns enxergamos a disciplina nos 5S quando:
Executamos a limpeza diria dos 3 minutos, como rotina;
Fazemos a medio peridica, utilizando a folha de verificao e colocando os resultados no grfico de
controle;
Quando no sujamos mais, e quando sujamos limpamos imediatamente;
Quando devolvemos ao seu local os instrumentos que utilizamos;
Quando repintamos os letreiros que esto apagados e corrigimos a pintura do piso se aparecem falhas;
E quando se quer fazer algo bem feito e com habilidade o que se deve fazer? Praticar! Repetir! Atletas
repetem lances, o estudante que almeja uma vaga na Universidade, estuda, estuda e estuda. Artistas repetem ensaios.

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Disciplinar praticar e praticar para que as pessoas faam a coisa certa naturalmente. uma forma de criar bons
hbitos. Disciplina um processo de repetio e prtica. Assim estaremos no caminho certo.
Procedimentos:
Compartilhar viso e valores.
Educar para a criatividade.
Ter padres simples.
Melhorar comunicao em geral.
Treinar com pacincia e persistncia.
Resultado:
Interesse pelo melhoramento contnuo.
No possvel e nem faz sentido discutir sobre o 5S isoladamente pois uma ferramenta fundamental para
girar a engrenagem do sistema e deve fazer parte da rotina diria de cada indivduo seja empresa onde trabalha ou na
sua casa.
Pode se dizer que a essncia do programa 5S est baseada na f, somente quando o empregado acreditar que
trabalhar em um local digno e se dispuser a melhor-lo continuamente, ter-se- compreendido a essncia do 5S.
A implantao do 5S simples e os resultados j podem ser obtidos apenas com a implantao dos 3S iniciais, que
impressionam muitos, pois trazem grandes mudanas, o que altamente estimulante. O mais difcil a manuteno e
melhoria a longo prazo, mas um desafio e isto que impulsiona o ser humano.
No Brasil o 5S comeou a ser implantado por cerca de 1991 e a sua prtica tem produzido consequncias
visveis no aumento da autoestima, respeito ao prximo, ao ambiente e crescimento pessoal.

Exerccios e pesquisas
1. Quem foi o criador da ferramenta 5 Ss?
2. Qual a origem dos 5 Ss?
3. Qual o objetivo da ferramenta 5 Ss?
4. Quais so os 5 Ss em portugus?
5. O que e o que efetua Seiri?
6. O que e o que efetua Seiton?
7. O que e o que efetua Seisso?
8. O que e o que efetua Seiketsu?
9. O que e o que efetua Shitsuke?

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9. SISTEMAS DE QUALIDADE ISO

A palavra ISO se origina do grego, e tem o significado de igualdade. ISO tambm a sigla utilizada para
International Organization for Standardization, uma organizao no governamental, fundada em Genebra, Suia, em
1947. Atualmente, a famlia ISO certifica produtos e servios em mais de um milho de organizaes localizadas em
pelo menos 157 pases. Essa normatizao realizada a partir de um grupo de normas tcnicas que oferecem, entre
outros, um modelo padronizado para o Sistema de Gesto da Qualidade. No Brasil, essas normas recebem tambm a
sigla NBR e so elaboradas e coordenadas pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
A ISO tem como objetivo fixar normas tcnicas essenciais de mbito internacional . Aproximadamente 113
pases j adotaram a ISO como norma essencial e, dados recentes, nos mostram que cerca de 95% da produo
industrial de todo o planeta so oriundas de pases que adotam as normas ISO srie 9000 como normas oficiais. No
mundo inteiro, j so mais de 120.000 certificados emitidos pela ISO, sendo que o Brasil j conta com 1.300
certificados e possivelmente outros tantos em vias de emisso.
Como a ISO define regras iguais para todos, as empresas competem igualmente. Apesar do grande nmero de
normas da famlia ISO 9000, somente trs delas estabelecem os requisitos mnimos obrigatrios de um Sistema de
Qualidade. Estas normas so as chamadas Normas Contratuais: ISO 9001, 9002 e 9003, sendo que as empresas so
certificadas em uma delas de acordo com a sua atividade comercial.
Alguns estudiosos se referem a ISO 9000 como um passo obrigatrio em busca da QUALIDADE TOTAL. Outros
j dizem que so atividades distintas, sem elo entre elas. Porm, todos so unnimes em afirmar que a ISO 9000 uma
importante ferramenta.
No que se refere qualidade, a famlia ISO composta por um grupo de normas voltadas ao Sistema de
Gesto da Qualidade, cada uma com uma funo. Entre essas normas destacam-se:
- ABNT ISO 9000 Sistema de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio: documento que especifica
os termos utilizados pelo sistema. Serve como referncia para outras normas da qualidade;
- ABNT NBR ISO 9001 Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos: essa norma apresenta o Sistema de
Gesto da Qualidade indicando, objetivamente, cada um dos requisitos necessrios para a obteno da
certificao;
- ABNT NBR ISO 9004 Gesto para o Sucesso Sustentado de uma Organizao Uma abordagem de Gesto da
Qualidade: nesse documento so definidas as diretrizes para a aplicao do Sistema de Gesto da Qualidade.

ISO 9000

51
A ISO 9000 surgiu h doze anos, fazendo um desafio s empresas que no pretendiam ficar fora do mundo
globalizado. A implementao desse conjunto de normas de gesto, padronizadas pela International Organization for
Standardization, a ISO, tornou-se cada vez mais necessria para atender a exigncias internacionais de qualidade.
Reflexos disso so sentidos diretamente nos produtos e servios, na competitividade e na produtividade. Para obter
um certificado IS0 9000, exige-se um grande nmero de formulrios, planilhas e documentos, muitas vezes resultando
no engessamento da empresa e na desmotivao de pessoal.
"Toda essa burocracia acabou fazendo com que as empresas se perdessem um pouco em meio a tantos documentos a
preencher"
A srie ISSO 9000 um conjunto de normas da ISO que define padres para garantia e gerenciamento da
qualidade. Veja algumas destas normas a seguir:
1) ISO 9001 - Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia
tcnica.
2) ISO 9002 - Modelo para garantia da qualidade em produo e instalao.
3) ISO 9003 - Modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais.


Norma ABNT NBR ISO 9001 Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos

A ABNT NBR ISO 9001 uma verso brasileira da norma ISO 9001, elaborada pelo Comit Tcnico Quality
mangement and quality assurance (ISO/TC 176). O documento fruto de uma reviso publicada pela ABNT, em
dezembro de 2008.
Sua funo bsica especificar os requisitos para que uma organizao seja certificada no Sistema de Gesto
da Qualidade ISO. Na prtica, porm, a partir da padronizao dos processos produtivos e das ferramentas que
oferece, o documento funciona como um modelo para a Gesto da Qualidade.
Uma dessas ferramentas conhecida como Ciclo PDCA, sigla da expresso em ingls: Plan-Do-Check-Action
(Planejar-Fazer-Checar-Agir). Trata-se de uma metodologia cujo objetivo permitir a organizao de cada um dos
processos, independentemente de sua natureza. A partir dessa abordagem, cada processo passa por quatro etapas
bsicas:
- Planejamento (Plan) Etapa no qual so estabelecidos os objetivos e processos necessrios para chegar ao
resultado final: o produto ou servio requisitado pelo cliente, levando em conta a poltica da organizao;
- Fazer (Do) Nessa etapa os processos so implentados, de acordo como foram especificados pelo
planejamento;
- Checar (Check) Uma vez implementados, nessa etapa os processos sero monitorados e medidos por meio
de ferramentas especficas, a fim de verificar se os requisitos estabelecidos no planejamento foram cumpridos
a contento;
- Agir (Action) nessa fase do processo que fica mais visvel o conceito de melhoria contnua, pois com base
no resultado da checagem, ser possvel aperfeioar o processo, reiniciando o ciclo, como na Figura 1.




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Requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade
No incio deste documento, refletiu-se sobre o que vem a ser qualidade e sobre a relevncia da
implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade em uma organizao. Em seguida, foi apresentada uma breve
descrio sobre a chamada famlia ISO, com destaque para a norma ABNT NBR ISO 9001.
Durante a abordagem sobre a ABNT NBR ISO 9001, destacou-se seu objetivo, sua relao com o Ciclo PDCA e
os 8 princpios da qualidade, que relacionam a melhoria constante satisfao e encantamento do cliente. No entanto,
uma vez consciente da importncia da qualidade em uma organizao e da relevncia da abordagem dos processos,
tendo como principal foco a satisfao do cliente, surge uma questo: como aplicar um Sistema de Gesto da
Qualidade na prtica?
Como j foi dito, a ABNT NBR ISO 9001 possui uma caracterstica prtica, apresentando objetivamente os
requisitos imprescindveis aplicao de um Sistema de Gesto da Qualidade eficaz e eficiente. Uma vez cumpridos
esses requisitos, a organizao poder solicitar a certificao do Sistema de Gesto da Qualidade, segundo os padres
normativos.
Aps uma introduo e algumas definies referentes ao Sistema de Gesto da Qualidade, a partir do quarto
captulo, a ABNT NBR ISO 9001 apresenta os seguintes requisitos:
- Requisito 4 - Sistema de Gesto da Qualidade;
- Requisito 5 - Responsabilidade da Direo;
- Requisito 6 - Gesto de Recursos;
- Requisito 7 - Realizao do Produto;
- Requisito 8 Medio, Anlise e Melhoria.
A seguir, ser apresentada cada uma dessas sees, com uma breve descrio de seu contedo.

Requisito 4 - Sistema de Gesto da Qualidade
Essa seo estabelece o cenrio para a ABNT NBR ISO 9001, enfatizando a necessidade de documentar,
implementar e manter um Sistema de Gesto da Qualidade, melhorando-o continuamente. importante ressaltar que
essa seo est fortemente relacionada s demais.
Ao consult-la, o leitor encontrar o requisito sobre a documentao, que inclui a elaborao de um manual
da qualidade e a documentao dos processos. Esse requisito requer, ainda, declaraes documentadas da poltica e
dos objetivos da qualidade. Nessa seo tambm so definidos os critrios para controlar os documentos e os
registros.
O modo como essa documentao ser elaborada cabe a cada organizao especificamente. Ela poder ser
composta por uma nica pgina ou por vrias. No entanto, recomenda-se que sejam evitadas documentaes
excessivamente pesadas.
Algumas organizaes preferem utilizar softwares para mapeamento de seus processos e negcio. Dessa forma, elas
podem identificar com mais agilidade a documentao crtica em determinado contexto. Outras organizaes
preferem disponibilizar a documentao de seu sistema em Intranets ou referenci-las na Internet.
Controle de Dados e Documentos
A distribuio dos documentos da qualidade deve ser controlada. Os procedimentos e demais informaes
devero ser distribudos somente a quem realmente necessita deles.

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Alm disso, cada uma dessas distribuies dever ser registrada. Esse registro dever informar o que foi distribudo e
para quem.
Sempre que um documento controlado sofrer alguma alterao, isso dever ser registrado e as pessoas
relevantes formalmente informadas. Dessa forma, ser assegurado o arquivamento ou a destruio dos documentos
obsoletos.
Ainda dentro desse requisito, ser necessrio reter informaes indicando que as atividades executadas
dentro do sistema da qualidade foram satisfatrias. Por exemplo, registros de treinamento do pessoal, contratos
submetidos anlise crtica e produtos inspecionados, bem como as evidncias de conformidade regulamentares e
estatutrias.

Requisito 5 - Responsabilidade da Direo
De acordo com a ABNT NBR ISO 9001, a alta direo composta pelos responsveis pela organizao, j que
so eles que definem a poltica e os objetos da qualidade para um dado local ou atividade.
Uma vez definida a poltica e os objetos da qualidade, cabe a essa direo comunicar a necessidade de melhoria
contnua, de forma a atender aos requisitos dos clientes. So consideradas de sua responsabilidade tambm os
requisitos regulamentares e estatutrios, bem como os da estrutura organizacional como um todo.

A estrutura organizacional e a qualidade
funo da alta direo garantir que toda a equipe de colaboradores esteja consciente de suas
responsabilidades e compreenda o impacto de suas decises sobre a organizao. Grande parte desse requisito
cumprido por meio da formalizao do Sistema de Gesto da Qualidade.
Um exemplo disso so os relatrios que os responsveis pelo Sistema de Gesto da Qualidade devem
apresentar direo, em reunies de anlise crtica, informando sobre o desempenho do sistema direo. Essa seo
trata ainda sobre uma declarao de comprometimento da alta direo com a qualidade, que dever compor uma
poltica e os objetivos dela.

Requisito 6 - Gesto de Recursos
Para que seja efetiva no dia a dia, a gesto da qualidade depender do uso de recursos apropriados para cada
tarefa a ser executada. Isso inclui os executores dessas tarefas, as ferramentas e os servios que necessitam para
execut-las.
Infraestrutura e Ambiente de Trabalho
Esse item trata sobre o ambiente de trabalho no qual a equipe de colaboradores atua. Nesse sentido, a
anlise crtica por parte da direo, mencionada anteriormente, poder indicar, por exemplo, que h necessidade de
adequaes no espao fsico de trabalho ou mesmo que o treinamento da equipe seja aperfeioado. Sem dvida,
aes como essa contribuiro para a melhoria contnua no s do sistema da qualidade, mas tambm da organizao
em si.

Competncias e Treinamento de Pessoal
O requisito competncia argumenta que as pessoas envolvidas em um processo com requisitos especficos de
competncia devem ter comprovadas suas habilidades para execut-lo ou serem providas de treinamento apropriado

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sua execuo. Ele inda afirma que esses colaboradores, dependendo de sua atuao, precisam apresentar tempo
suficiente de experincia, a fim de serem considerados competentes. Uma anlise crtica capaz de checar a eficincia
de um treinamento. Basta aplic-la antes e depois do evento, a fim de verificar se determinado colaborador tornou-se
ou no mais efetivo.

Requisito 7 - Realizao de Produto
Para a realizao de um produto e/ou servio com qualidade, imprescindvel que, em primeiro lugar, as
necessidades do cliente sejam claramente compreendidas. Somente a partir dessas informaes a organizao poder
definir os processos necessrios e a melhor maneira de implement-los, a fim de garantir a satisfao do cliente.
Ou seja, antes de iniciar a execuo de um produto necessrio que essa operao seja planejada com
ateno. preciso que se defina, por exemplo, qual a necessidade de recursos de programao e especificaes de
compra. Esse planejamento dever observar, ainda, as previses de rastreabilidade, de preservao e dos instrumentos
de monitoramento e medio a serem utilizados.
Resumindo, preciso garantir que as provises de servio estejam disponveis para que o processo seja
executado com qualidade, ou seja, de extrema importncia o planejamento da execuo dos produtos e/ou servios,
que dever ser comunicado com clareza e objetividade. S assim ser possvel garantir que a equipe, de fato,
compreende o que se espera dela.
Ser preciso checar, ainda, a necessidade ou no de que o produto seja acompanhado por um projeto. Em
caso positivo, esses documentos devero ser mantidos em registro, a fim de que o resultado possa ser avaliado e as
possveis falhas corrigidas.
Reafirmando, a expectativa do cliente dever ser claramente estabelecida desde o incio, atentando,
sobretudo, para os requisitos no declarados como, por exemplo, a utilizao do produto. Alm disso, devero ser
cumpridos tambm os requisitos estatutrios e regulamentares.
Uma vez atendidas todas essas consideraes, ser preciso observar o feedback do cliente, ou seja, a realimentao do
sistema. Seja ela positiva ou negativa, essa realimentao ser parte integrante da gesto da qualidade, pois
fundamental para o aperfeioamento do processo, o que, por sua vez, compe a melhoria constante.

Requisito 8 - Medio, Anlise e Melhoria
Do ponto de vista do Sistema de Gesto da Qualidade, os requisitos dessa seo so considerados a chave
para o sucesso. Quando aplicadas, as medies devem ajudar a melhorar a organizao, demonstrando a
conformidade de seus produtos e servios aos padres requisitados. Em casos especficos, a medio pode incluir a
utilizao de uma metodologia estatstica.
De acordo com esse requisito, a organizao dever iniciar as medies avaliando o nvel de satisfao dos
clientes. Recomenda-se, ainda, a aplicao de auditorias internas, que devero ser previamente planejadas. No
entanto, existem outras ferramentas, como, por exemplo, o monitoramento e a medio de processos, produtos e/ou
servios.

Produto ou servio no conforme.
Em algumas ocasies, pode acontecer de algum produto e/ou servio no estar conforme os requisitos
especificados previamente pelo sistema. Nesse caso, a organizao dever garantir que esses produtos e/ou servios

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no sejam entregues ao cliente. Devero ser estabelecidos tambm, procedimentos documentados, garantindo a
eliminao da no conformidade encontrada no produto ou a tomada de outra ao adequada.
Anlise de dados
A anlise de dados dever considerar, prioritariamente, a medio da satisfao dos clientes. Ela tambm
dever verificar os requisitos de conformidade do produto e/ou servio, as caractersticas e as tendncias dos
processos, produtos e/ou servios, incluindo os fornecedores.

Melhoria contnua
Para garantir a melhoria contnua por meio do Sistema de Gesto da Qualidade, a norma recomenda a
utilizao da poltica de qualidade. Ela recorre, ainda, aos objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise de
dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica por parte da direo da organizao.

Aes Corretivas e Preventivas
De acordo com a norma ABNT NBR ISO 9001, a implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade
capaz de atender aos requisitos dos clientes. No entanto, preciso ter em mente que isso no quer dizer que os
produtos e/ou servios, frutos desse sistema, estejam completamente livres de defeitos.
A fim de evitar ou minimizar esse tipo de problema, o sistema recomenda a eliminao das causas que levam
um produto a no conformidade. Alis, esse um dos objetivos da norma, j que seu foco est na satisfao do
cliente. Isso pode ser feito tanto por meio de aes corretivas, como preventivas.
As aes corretivas devero ser executadas to logo seja identificada uma falha. J as aes preventivas
possuem um carter proativo e so executadas ao identificar algo que possivelmente poder dar errado. O sistema
defende que se mantenham registros tanto das aes corretivas, como das preventivas.

Exerccios e pesquisa
1. O que significa ISO?
2. O que a ISO faz?
3. Quem representa a ISSO no Brasil?
4. Onde fica a sede da Isso?
5. Ela pertence a qual governo?
6. O que NBR?
7. O que significa NBR ISO 9000?
8. O que a certificao ISO 9001?
9. Como feita a verificao?
10. Quem executa e relata a auditoria de certificao da Qualidade?
11. Como os auditores fazem a auditoria?


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BIBLIOGRAFIA


CARVALHO, M.M.; PALADINI, E. P. Gesto da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2006
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JURAN, J. M. Qualidade desde o Projeto. So Paulo: Ed. Thomson, 2002.
MIGUEL, P. A. C., GEROLAMO, M. C., CARPINETTI, L. C. R. Gesto da qualidade ISO 9000:2000. So Paulo: Atlas, 2007.
RODRIGUES, M. V. C. Aes para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. WERKEMA, C. Lean Seis Sigma
Introduo s ferramentas do Lean Manufacturing. So Paulo:Werkema Ed. 2006.