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HIPOTESIS Y TEORIA DE LA ORGANIZACIN
Temario. 1. Introduccin 2. La lgica de organizar 2.1 Conceptualizacin 2.2. Las piedras angulares de la organizacin 2.2.a Divisin del trabajo 2.2.b Departamentalizacin 2.2.c Jerarqua 2.2.d Coordinacin 2. . Di!erenciacin e integracin 2.". Coordinacin e!ectiva 2.".a #$cnicas b%sicas de la administracin 2.".b. &mpliar !ronteras 2.".c. 'educir la necesidad de coordinacin . (l dise)o organizacional .1 *u evolucin en el transcurso del tiempo .1.a (n!oque cl%sico .1.b (n!oque tecnolgico .1.c (n!oque ambiental .1.d 'educcin de tama)o .2. Dise)o de la estructura organizacional . . Criterios a aplicar para el dise)o organizacional . .1 &grupacin en unidades . .1.1. +ases para el agrupamiento . .1.2. Criterios para el agrupamiento . .1. . &grupamiento por !uncin . .2. &grupamiento por mercado . . . &grupamiento en las distintas partes de la organizacin .". Dimensin de las unidades .".1. Dimension de la unidad .".2. Dimensin de las unidades en las distintas partes de la organizacin ". ,rganizacines Inteligentes -. Conclusiones .. &ne/o 0r%!icos 1. +ibliogra!a

1. Introduccin.

2na organizacin es un patrn de relaciones

por medio de las cuales las

personas3 bajo el mando de los 0erentes persiguen metas comunes. (stas metas son producto de los procesos de toma de decisiones denominado 4lani!icacin. Las metas que los administradores desarrollan en razn de la plani!icacin suelen ser ambiciosas3 de largo alcance 5 sin !inal !ijo. Los gerentes quieren estar seguros que sus organizaciones podr%n aguantar muc6o tiempo. Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable 5 comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin. 2n papel organizacional que tenga signi!icado para las personas debe incluir objetivos veri!icables3 el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos3 la asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos 5 las medidas para coordinar 6orizontal 5 verticalmente en la estructura organizacional. (l proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco3 de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente 6asta bien entrado el !uturo. Durante la 7ltima d$cada se 6a producido un gran revuelo en el campo de la &dministracin de empresas3 debido a las novedades de la sicologa aplicada. (stas novedades se encaminan a promover 5 !acilitar la trans!ormacin de las organizaciones8 tomadas tanto como un punto de vista o como una tecnologa3 se 6a dado en llamarlas Desarrollo ,rganizacional. Los procedimientos 5 t$cnicas pertinentes comprenden una serie de conceptos predominantemente 6umansticos3 debidos en gran parte a los trabajos de 9c 0regor3 &rg5ris3 9aslo: 5 otros.

(stos conceptos de orientacin 6umanista conciben a la organizacin como un medio en que los individuos 6allar%n estmulo en su trabajo3 para !ormarse3 para desarrollarse 5 ser muc6o m%s due)os de s mismos de lo que les era posible con los sistemas burocr%ticos tradicionales.

2. La lgica de organizar.

2.1

Conceptualizacin ,rganizar no implica una especializacin ocupacional e/trema3 que en muc6os

casos 6ace que el trabajo sea poco interesante3 tedioso e indebidamente restrictivo. ;o 6a5 nada en la organizacin que as lo determine. Decir que las tareas deben ser espec!icas no quiere decir que deban ser limitadas o mec%nicas. (l organizador es quien debe considerar3 de acuerdo a los resultados deseados3 si se deben dividir en partes peque)as <como en una lnea de montaje tpica= o si se deben de!inir en !orma lo su!icientemente amplia para que abarquen el dise)o3 la produccin 5 la venta de la maquinaria. (n cualquier organizacin3 los trabajos se pueden de!inir para que permitan poca o ninguna libertad personal3 o la discrecionalidad m%s amplia posible. ;o debemos olvidar que no e/iste una !orma mejor 7nica de organizar 5 que la aplicacin de la teora de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situacin <ver !igura 1=

2.2

Las piedras angulares del proceso organizacional. ,rganizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden

modi!icar3 en el entorno organizacional puede cambiar 5 la e!icacia 5 e!iciencia de las actividades de la organizacin no est%n siempre al nivel que los gerentes querran. *ea que constitu5en una organizacin nueva3 que juegan con una organizacin e/istente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin3 los gerentes dan cuatro pasos b%sicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas3 en !orma lgica 5 cmoda3 por personas 5 grupos. (sto se conoce como la divisin del trabajo. b. Combinar las tareas en !orma lgica 5 e!iciente. La agrupacin de empleados 5 tareas se suele conocer como la departamentalizacin. c. (speci!icar quien depende de quien en la organizacin. (sta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en la organizacin. d. (stablecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente 5 para vigilar la e!icacia de dic6a integracin. (ste proceso se conoce como Coordinacin.

2.2.a. Divisin del trabajo. (n su libro >La riqueza de las naciones3 &dam *mit6 empieza con un !amoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de al!ileres. *mit63 al describir el trabajo en una !%brica de al!ileres3 asent? > Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza. ,c6o 6ombres trabajando de esta manera !abricaban "@.AAA al!ileres en un da. *in embargo3 como e/plica *mit63 >si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al da . Como observ *mit63 la gran ventaja de la divisin del trabajo es que3 al descomponer el trabajo total en operaciones peque)as3 simples 5 separadas3 en las que los di!erentes trabajadores se pueden especializar3 la productividad total se multiplica en !orma geom$trica. <(n la actualidad se utiliza en t$rmino >Divisin del trabajoB en lugar de divisin de la mano de obra3 con lo que se re!leja el 6ec6o de que todas las tareas de la organizacin3 desde la produccin 6asta la administracin3 se pueden subdividir=. C Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajoD La respuesta es que no e/iste la persona que tenga la capacidad !sica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constitu5en la ma5or parte de las tareas complejas3 a7n suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las 6abilidades requeridas para 6acerlo. 4or lo contrario3 la divisan del trabajo crea tareas simpli!icadas que se pueden aprender 5 realizar con relativa velocidad. 4or consiguiente3 !omenta la especializacin3 pues cada persona se convierte en e/perta en cierto trabajo. &dem%s3 como crea una serie de trabajos3 las personas pueden elegir puestos3 o ser asignadas a aquellos que se ci)an a sus talentos o intereses. 9uc6as personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin3 que dio a la 6umanidad los recursos para desarrollar las artes3 las ciencias 5 la educacin. La especializaci n del trabajo tambi$n tiene desventajas. *i las tareas se dividen en pasos peque)os 5 discretos 5 si slo cada trabajador es responsable de un paso3 entonces es !%cil que se presente la enajenaci n! es decir3 la ausencia de una sensacin de control. Earl 9ar/ consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe3 a partir de las e/periencias vividas3 el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas 5 poco grati!icantes en lo personal. Los investigadores 6an

descubierto

que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias

negativas de la especializacin laboral.

2.2.b. Departamentalizacin. Los gerentes3 con el objeto de seguir la pista de esta mara)a de relaciones !ormales de una organizacin3 suelen preparar un or"ani"rama que describe la !orma en que se divide el trabajo. (n un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos #epartamentos. 4or lo tanto la departamentalizaci n es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales3 una vez que 6an sido divididas en tareas3 se pueden relacionar en grupos >parecidosB. Como se puede suponer3 e/isten muc6as variedades de trabajos 5 departamentos en las organizaciones 5 los trabajos 5 departamentos de una organizacin ser%n di!erentes que los de otras. <ver !igura 2=

2.2.c. erarqua. Desde los primeros das de la industrializacin3 los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas 5 departamentos que se podan manejar con e!icacia. (ste interrogante pertenece al control administrati$o que signi!ica la cantidad de personas 5 departamentos que dependen3 directamente3 de un gerente espec!ico. Cuando se 6a dividido el trabajo3 creando departamentos 5 elegido el tramo a controlar3 los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando8 es decir3 un plan que especi!ica qui$n depende de quien3 estas lneas de dependencia son caractersticas !undamentales de cualquier organigrama. (l resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. (n la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director <directores= de ma5or rango3 responsables de las operaciones de toda la organizacin. 4or regla general3 estos directores se conocen como director general3 4residente o director ejecutivo. ,tros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin. (legir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones. (n primer t$rmino3 el tramo puede in!luir en lo que ocurra

con las relaciones laborales en un departamento espec!ico. 2n tramo demasiado amplio podra signi!icar que los gerentes se e/tiendan demasiado 5 que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto3 los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. &dem%s3 las actividades de los empleados quiz%s se vean a!ectadas tambi$n. (n un departamento donde una docena de empleados o m%s est%n reclamando retroalimentacin3 e/iste potencial para la !rustracin 5 los errores. 4or el contrario3 un tramo demasiado corto es ine!iciente porque los gerentes est%n subutilizados. (n segundo t$rmino3 el tramo puede a!ectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad3 diversos niveles de jerarqua organizacional. Los niveles estrec6os de administracin producen jerarquas altas con muc6os niveles entre los gerentes del punto m%s alto 5 m%s bajo. (n estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones3 lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. 4or otra parte3 los tramos grandes3 producen jerarquas planas3 con menos niveles administrativos entre la cima 5 la base. <ver !igura =.

(n la actualizad los investigadores est%n de acuerdo en que no 6a5 una e/tensin ideal de la administracin. (scoger una e/tensin requiere sopesar los !actores del entorno 5 las 6abilidades tanto de los gerentes como de los empleados. 4or ejemplo3 resulta apropiada una e/pansin m%s amplia de la administracin para los gerentes 5 empleados m%s e/perimentados. ,tro asunto de acuerdo actual3 como lo 6emos observado3 es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones r%pidas. 4or ello3 las jerarquas 5 e/tensiones del control administrativo puede 5 deben cambiarse con el tiempo.

2.2.d. Coordinacin La coordinaci n es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a e!ectos de perseguir las metas de la organizacin con e!icacia. *in coordinacin3 la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin 5 en!rentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento3 a e/pensas de las metas de la organizacin.

(l grado de coordinacin depender% de la naturaleza de las tareas realizadas 5 del grado de interdependencia que e/iste entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que e/ista comunicacin entre unidades3 o se pueden bene!iciar con ella3 entonces es recomendable un ma5or grado de coordinacin. Cuando el intercambio de in!ormacin es menos importante3 el trabajo se puede e!ectuar con ma5or e!iciencia3 con menos interaccin entre unidades. 2n grado importante de coordinacin con toda probabilidad bene!iciar% un trabajo que no es rutinario ni pronosticable3 un trabajo en el cual los !actores del ambiente est%n cambiando 5 e/iste muc6a interdependencia. &dem%s3 las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un ma5or nivel de coordinacin.

2.!. Di"erenciacin e integracin. La coordinacin es un complemento3 incluso un contrapeso3 para la divisin del trabajo 5 la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las organizaciones3 porque los trabajos son3 por de!inicin3 un grupo de actividades particulares e identi!icables. La coordinacin entra)a volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempe)an labores di!erentes3 pero relacionadas3 pueden contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente3 cuanto m%s requiere una organizacin que e/ista una coordinacin e!iciente3 tanto m%s di!cil le resulta conseguirla. (sto suele ocurrir cuando las tareas son mu5 especializadas. 4aul '. La:rence 5 Ja5 F. Lorsc6 6an se)alado que la divisin del trabajo implica algo m%s que las obligaciones de trabajo individuales3 por ejemplo3 administrar un almac$n o escribir el te/to de un anuncio. &dem%s3 in!lu5e n la !orma que los empleados perciben a la organizacin 5 su papel dentro de la misma3 as como la !orma en que las personas se relacionan con los dem%s. (stas di!erencias3 que La:rence 5 Lorsc6 llaman diferenciaci n3 pueden complicar la tarea de coordinar3 con e!icacia3 las actividades del trabajo. (stos autores 6an identi!icado cuatro tipos de di!erenciacin. (n primer lugar3 las personas de di!erentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspecti$a en cuanto a las metas de la organizacin 5 las !ormas de perseguirlas. 4or ejemplo3 los contadores podran ver el control de costos como el elemento m%s importante para el $/ito de la organizacin3 mientras que los comercializadores quieren m%s variedad de productos 5 mejor calidad. (n segundo3 personas de la misma unidad de trabajo suelen

tener una percepci n del tiempo di!erente. 4or ejemplo3 el personal de produccin est% acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato3 mientras que el personal de investigacin i desarrollo quiz%s est$ preocupado por problemas cu5a solucin tardar% muc6os a)os. La percepcin del tiempo in!lu5e sobre un tercer tipo de di!erenciacin? los estilos interpersonales. 4or ejemplo3 en produccin3 donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones r%pidas3 $stas podran !avorecer una comunicacin un tanto abrupta 5 respuestas bien claras. Los empleados de investigacin 5 desarrollo podran pre!erir una comunicacin m%s tranquila3 una que !omente el torbellino de ideas 5 el an%lisis de muc6as alternativas. 4or 7ltimo3 l formalidad de los departamentos pueden ser di!erentes. mientras que una unidad de produccin quiz%s necesite normas mu5 espec!icas para los resultados3 en el departamento de personal pueden e/istir normas m%s generales. Las di!erencias pueden producir con!lictos entre las personas 5 entre las unidades de la organizacin. *in embargo3 la solucin constructiva de con!lictos es mu5 saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista3 los discuten abiertamente 53 en general3 se aseguran que se escuc6e su voz cuando 6a5 problemas3 obligan a los administradores a considerar las necesidades 5 los conocimientos espec!icos de lo departamento independientes. (n lugar del t$rmino coordinaci n, La:rence 5 Lorsc6 usan inte"raci n para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos 5 unidos. *ubra5an que mientras los departamentos debieran cooperar 5 sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario3 es importante no reducir las di!erencias que contribu5en a realizar las tareas. Guiz%s sea 7til que el departamento de ventas o!rezca su opinin sobre los anuncios a los artistas gr%!icos que los preparan. *in embargo3 si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad3 entonces el !uncionamiento de las unidades de ventas 5 de publicidad se ver% a!ectado en !orma negativa.

2.#

Coordinacin e"ectiva La comunicacin es !undamental para una coordinacin e!ectiva. La coordinacin

depende3 directamente3 de la adquisicin3 la transmisin 5 el procesamiento de la

in!ormacin. Cuanto ma5or sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen3 tanto ma5or ser% la necesidad de in!ormacin. 4or lo tanto3 es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informaci n. 4odemos en!ocar la coordinacin e!ectiva de las siguientes tres maneras? a. 2tilizar t$cnicas b%sicas de la administracin. b. &mpliar las !ronteras c. 'educir la necesidad de coordinacin

2.".a. 2tilizaremos t$cnicas b%sicas de la administracin cuando se requiera una coordinacin relativamente modesta3 $sta se puede lograr mediante los mecanismos b%sicos de la administracin. 2no de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacin. &l especi!icar las relaciones entre los miembros 5 las unidades3 la cadena de mando !acilita el !lujo de in!ormacin. ,tro instrumento 7til consiste en una serie de reglas 5 procedimientos dise)ados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en !orma r%pida e independiente. ,tra t$cnica b%sica m%s es la que #om 4eters 5 'obert Faterman llamaron administrar por paseo <9anagement b5 :alHing around=. Con esta t$cnica3 los gerentes se toman tiempo para >darse paseosB por los diversos departamentos e instalaciones de produccin observando las operaciones 5 6ablando in!ormalmente con los empleados.

2.".b. Iablamos de ampliar las !ronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente3 quiz%s sea m%s conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos. *e dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que e/panden las !ronteras con $/ito entienden las necesidades3 responsabilidades 5 preocupaciones de los dos departamentos 5 pueden a5udar a la comunicacin entre ellos. 4or ejemplo3 en ocasiones3 los miembros del departamento de ingeniera 5 de mercadotecnia 6ablan di!erentes idiomas. 2n empleado que e/tiende las !ronteras con e!icacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia3 orientando a los clientes3 al lenguaje de la ingeniera3 orientando a los productos 5 viceversa.

2.".c. 'educir la necesidad de coordinacin cuando se necesita tanta coordinacin que los m$todos antes e/puestos resultan ine!icaces3 el mejor en!oque sera reducir la necesidad

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de una coordinacin estricta. Ja5 0albrait6 describe 2 !ormas para 6acerlo? crear recursos escasos 5 crear unidades independientes. (l 6ec6o de o!recer recursos escasos <adicionales= permite que unas unidades tengan >manga anc6aB para satis!acer los requisitos de otras. ,tra !orma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades independientes3 cu5os miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos3 en lugar de depender de otros departamentos.

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!. $l dise%o organizacional.

!.1 &u evolucin en el transcurso del tiempo. 4odemos identi!icar " etapas en la evolucin del dise)o organizacional3 a. (n!oque cl%sico b. (n!oque tecnolgico de las #areas c. (n!oque ambiental d. 'educcin de tama)o

.1.a (n el en!oque cl%sico los primeros gerentes 5 autores sobre administracin buscaban >el mejor caminoB3 una serie de principios para crear una estructura organizacional que !uncionara bien en todas las situaciones. 9a/ Feber3 JredericH #a5lor 5 Ienri Ja5ol !ueron los principales contribu5entes al llamado enfoque cl%sico para dise)ar organizaciones. (llos pensaban que las organizaciones m%s e!icientes 5 e!icaces tenan una estructura jer%rquica en la cual los miembros de la organizacin3 en sus acciones3 eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin 5 por una serie de regla 5 reglamentos racionales. *eg7n Feber3 cuando estas organizaciones se 6aban desarrollado plenamente3 se caracterizaban por la especializacin de tareas3 los nombramientos por m$ritos3 la o!erta de oportunidades para que sus miembros 6icieran carrera3 la rutinizacin de actividades 5 un clima impersonal 5 racional en la organizacin3 Feber lo llam burocracia. Feber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones3 una cadena de mando clara 5 a la promocin de las personas con base en la capacidad 5 la e/periencia3 en lugar del !avoritismo o el capric6o. &simismo3 admiraba que la burocracia especi!icaba3 con claridad3 la autoridad 5 la responsabilidad lo cual3 en su opinin3 !acilitaba la evaluacin de los resultados 5 su recompensa. #anto $l como otros autores cl%sicos3 as como sus contempor%neos en la administracin3 vivieron en una $poca en que este en!oque para dise)ar organizaciones se !undamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. (l t$rmino burocracia no siempre 6a tenido la connotacin negativa moderna8 es decir3 un marco para la actividad lenta3 ine!iciente3 sin imaginacin de las organizaciones.

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.1.b. (n el en!oque tecnolgico de las tareas para el dise)o organizacional3 que surgi en los a)os sesenta3 intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son mu5 importantes. >#ecnologa de las #areasB se re!iere a los di!erentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de di!erentes tipos de productos. Los estudios cl%sicos realizados a mediados de los a)os sesenta por Joan Food:ard 5 sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin a!ectaban tanto su estructura como su $/ito. (l equipo de Food:ard dividi alrededor de 1AA empresas brit%nicas !abriles en tres grupos3 de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas? uno3 produccin unitaria 5 de peque)as partidas3 dos3 produccin de grandes partidas 5 en masa3 5 3 produccin en procesos. La produccin unitaria se re!iere a la produccin de artculos individuales3 producidos de acuerdo con las especi!icaciones del cliente8 por ejemplo3 la ropa 6ec6a a medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos3 en gran medida3 por artesanos individuales. La produccin de partidas peque)as se re!iere a productos 6ec6os en cantidades peque)as 5 en etapas independientes3 tal como las partes de m%quinas que m%s adelante se ensamblar%n. La produccin de partidas grandes 5 en masa se re!iere a productos !abricados en gran cantidad3 en ocasiones en lnea de ensamble <por ejemplo3 los c6ips de computadoras=. La produccin en procesos se re!iere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen3 como las sustancias qumicas o las drogas. (stos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en !orma continua. Los estudios de Food:ard condujeron a tres conclusiones generales. (n primer t$rmino3 cuanto m%s compleja la tecnologa <desde la produccin unitaria a la de proceso=3 tanto ma5or la cantidad de gerentes 5 de niveles administrativos. (n otras palabras3 las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones 5 requieren una supervisin 5 coordinacin. (n segundo t$rmino3 el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta con!orme se pasa de la produccin unitaria a la de masa3 pero disminu5e cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos3 tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos3 suelen realizar un trabajo mu5 especializado3 tienden a !ormar grupos de trabajo peque)os3 6aciendo que el tramo estrec6o sea inevitable. 4or el contrario3 la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que e!ect7an tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

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(n tercer t$rmino3 con!orme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa3 aumenta su personal burocr%tico 5 administrativo3 porque los gerentes necesitan a5uda ara el papeleo 5 el trabajo no relacionado con la produccin3 par poder concentrarse en tareas especializadas. &simismo3 el equipo complejo requiere m%s mantenimiento 5 programacin3 adem%s lo dos generan m%s papeleo. Los estudios de Food:ard !ueron prueba de la in!luencia de la tecnologa en la estructura organizacional. ,tras investigaciones 6an sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es ma5or en el caso de las empresas m%s peque)as <que las empresas estudiadas por Food:ard tendan a ser=. (n el caso de las empresas grandes3 parece que l impacto de la tecnologa se siente3 principalmente3 en los niveles m%s bajos de la organizacin.

.1.c. (n!oque ambiental. (n la $poca que Food:ard realizaba sus estudios3 #om +urns 5 0.9. *talHer estaban desarrollando un en!oque para dise)ar organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al dise)o. +urns 5 *talHer se)alaron las di!erencias entre dos sistemas de organizacin? el mecanicista 5 el org%nico. (n un sistema mecanicista3 las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas3 separadas. Los objetivos para cada persona 5 unidad son de!inidos3 con toda precisin3 por gerentes de niveles m%s altos 5 siguiendo la cadena de mando burocr%tica cl%sica. (n un sistema org%nico es m%s probable que las personas trabajen en !orma de grupo que solas. *e concede menos importancia al 6ec6o de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. (n cambio3 los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener in!ormacin 5 asesora. Despu$s de estudiar una serie de compa)as +urns 5 *talHer llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era m%s conveniente para un ambiente estable3 mientras que el sistema org%nico era m%s organizaciones en ambientes cambiantes3 combinacin de los dos sistemas. (n un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. 4or lo tanto3 la especializacin en 6abilidades es conveniente. (n un ambiente turbulento3 in embargo3 los trabajos se deben rede!inir de manera conveniente para uno turbulento. Las con toda probabilidad3 usan alguna

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constante para en!rentarse al mundo siempre cambiante. 4or lo tanto3 los miembros d la organizacin deben tener 6abilidad para resolver diversos problemas3 5 no para realizar3 de manera repetitiva3 una serie de actividades especializadas. &dem%s3 la solucin de problemas 5 la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se e!ect7an mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. 4or lo tanto3 en los entornos turbulentos3 es conveniente un sistema org%nico3 que es aquel que se caracteriza por u in!ormalidad3 trabajo en grupos 5 comunicacin abierta.

.1.d. Con relacin a la 'educcin de #ama)o3

en a)os recientes3 los gerentes de de dise)o

muc6as organizaciones estadounidenses 6an practicado un tipo de proceso

organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. (ste tipo de toma de decisiones se conoce3 en general3 con el nombre de reestructuraci n. (n la actualidad3 a la reestructuracin suele entra)ar una disminuci n de la organizacin3 o para ser m%s descriptivos3 una reduccin de tamao. Los gerentes de muc6as empresas adoptaron estructuras burocr%ticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran m%s estables3 cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes 5 cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. 4or lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muc6os niveles3 que con el tiempo3 resultaron e/cesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas r%pidas3 en tiempos que cambiaban a toda velocidad. ,leadas de !usiones3 despojos 5 adquisiciones8 la desregulacin de algunas industrias3 la privatizacin de las empresas p7blicas 5 a la creciente cantidad de empresas nuevas3 emprendedoras3 intensi!icaron la competencia mundial. &dem%s los avance tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compa)as mu5 burocratizadas a adoptar estructuras menos jer%rquicas3 para poder adaptarse m%s a sus ambientes. Los conceptos m%s importantes del presente son3 e!iciencia3 productividad 5 calidad 5 las organizaciones 6an optado por estructuras m%s ligeras 5 !le/ibles que pueden responder con ma5or !acilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducci n de tama&o se re!iere a esta serie de cambios n el dise)o organizacional.

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!.2 Dise%o de la estructura organizacional . (l dise)o organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin 5 el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en pr%ctica dic6a estrategia. 4or lo tanto3 el dise)o organizacional 6ace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo? 6acia el interior 5 el e/terior de su organizacin. Los conocimientos del dise)o organizacional giraban entorno al !uncionamiento interno de una organizacin. 4oco a poco3 la parte del >mundo e/teriorB de la ecuacin del dise)o organizacional 6a ido captando m%s 5 m%s la atencin de los gerentes. Debemos recordar dos cosas? en primer t$rmino3 debido a que las estrategias 5 los entornos cambian con el tiempo3 el dise)o de las organizaciones es un proceso permanente. (n segundo t$rmino3 los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba 5 error. Dado un grupo de posiciones3 el dise)ador en!renta dos preguntas obvias de estructura organizativa? CCmo deben ser agrupadas en unidades est%s posicionesD K3 Ccmo debe ser de grande cada unidadD. & trav$s del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad !ormal es construida la jerarqua de la organizacin. (l organigrama es la representacin gr%!ica de esta jerarqua es decir3 es el resultado del proceso de agrupamiento. (l agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades8 estas son3 a su vez3 agrupadas en grupos m%s grandes o unidades8 etc.3 6asta que toda la organizacin est% contenida en el grupo !inal. 4or ejemplo3 los soldados son agrupados en patrullas3 las patrullas en pelotones3 los pelotones en compa)as3 las compa)as en batallones3 5 as sucesivamente a trav$s de regimientos3 brigadas 5 divisiones3 6asta el agrupamiento !inal en ej$rcitos. (l dise)o organizativo puede proceder del siguiente modo3 al menos en principio. Dadas las necesidades totales de la organizacin el dise)ador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. (ste es esencialmente un procedimiento >de arriba 6acia abajoB3 de necesidades generales a tareas espec!icas. (l o ella combina estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especializacin deseado3 5 determina cu%n !ormalizada debe ser

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cada una3 as como tambi$n el tipo de capacitacin 5 adoctrinamiento que debe requerir. (l pr/imo paso es construir la estructura3 primero determinando que tipos 5 cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden3 5 luego que tipos 5 cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades m%s e/tensas3 6asta que se completa la jerarqua. (ste 7ltimo paso es por supuesto un procedimiento > de abajo 6acia arribaB3 de tareas espec!icas a la jerarqua total. Jinalmente3 la estructura es llenada 5 los poderes de decisin asignados. Como se not3 este es el procedimiento en principio3 en la pr%ctica3 el dise)ador organizativo toma muc6os atajos3 revirtiendo el procedimiento de arriba 6acia abajo o viceversa. 4or ejemplo3 $l comienza tpicamente con un conocimiento de estructuras espec!icas3 5 as puede a menudo moverse directamente de misiones a unidades. (l dise)ador de una estructura castrense no necesita trabajar 6asta abajo l nivel de soldado 5 luego retroceder al nivel de arma. (n vez de esto3 $l mueve las divisiones o armas directamente3 como bloques !ijos en el organigrama. De la mima !orma3 unidades de arriba 6acia abajo3 como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones para entrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de campa)a. (n otras palabras3 pocas veces se lleva a cabo l dise)o de organizacin en el vaco3 en general3 se procede con conocimiento de estructuras pasadas. De 6ec6o3 el dise)o organizativo es muc6o menos com7n que l redise)o organizacional <desplazamientos incrementados de estructuras e/istentes=. (n la pr%ctica3 a medida que cambian las metas 5 las misiones3 el redise)o estructural es iniciado de arriba 6acia abajo3 a medida que cambia el sistema t$cnico del grupo operativo3 procede de abajo 6acia arriba.

!.! Criterios a aplicar para el dise%o organizacional .

!.!.1 'grupamiento de (nidades (l agrupamiento de posiciones 5 unidades no implemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama3 una manera !%cil de controlar qui$n trabaja en la organizacin. (n realidad3 el a"rupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la or"anizaci n. (l agrupamiento pude tener por lo menos cuatro e!ectos importantes? a. #al vez el m%s importante3 el agrupamiento establece un sistema de supervisin com7n entre posiciones 5 unidades. (s nombrado un gerente para cada unidad3 un

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solo individuo es responsable de todas sus acciones. K es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el sistema de autoridad !ormal. &s3 el agrupamiento de unidades es l par%metro de dise)o por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es construido dentro de la estructura. b. (l agrupamiento requiere tpicamente que las organizaciones 5 unidades compartan recursos comunes. Los miembros o subunidades de una unidad comparten3 por lo menos3 un presupuesto com7n3 5 a menudo se espera que compartan tambi$n instalaciones 5 equipo com7n. c. (l agrupamiento tpicamente crea medidas comunes de desempe)o. Los costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en !orma conjunta 6asta el punto en que comparten recursos comunes. 9%s a7n3 sus producciones pueden ser medidas conjuntamente 6asta el punto en que ellos contribu5en a la produccin de los mismos productos o servicios. Las medidas de desempe)o conjunto los animan m%s a coordinar sus actividades. d. Jinalmente3 el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. 4ar compartir recursos 5 para !acilitar su supervisin directa3 los miembros de una unidad se ven !orzados a veces a compartir instalaciones comunes3 siendo as puestos de estrec6a pro/imidad !sica. (sto3 a su vez3 alienta los !recuentes contactos in!ormales entre ellos3 lo que a su vez alienta la coordinacin por ajuste mutuo. &s3 el agrupamiento puede estimular 6asta un grado importante dos mecanismos coordinadores <la supervisin directa 5 el ajuste mutuo= 5 puede !ormar la base de un tercero <la estandarizacin de producciones= al proporcionar medidas comunes de desempe)o. (l agrupamiento de unidades es3 como resultado3 uno de los m%s poderosos par%metro de dise)o. 4ero por la misma razn que el agrupamiento alienta la !uerte coordinacin dentro de una unidad3 crea problemas de coordinacin entre unidades. Como 6emos visto la comunicacin es centrada dentro de la unidad aislando as uno de otros a los miembros de di!erentes unidades. (n los t$rminos de La:rence 5 Lorsc63 las unidades se vuelven di!erenciadas en su varias orientaciones <en sus metas3 perspectivas de tiempo3 estilos interpersonales de interaccin3 5 grado de !ormalizacin de sus estructuras=. 4or ejemplo3 un departamento de produccin puede ser orientado 6acia la meta de e!iciencia oponi$ndose a la de creatividad3 tener una perspectiva de corto tiempo presentar una orientacin 6acia 6acer cumplir la tarea m%s que 6acia los sentimientos de aquellos que la ejecutan3 5 tener una estructura altamente burocr%tica. (n contraste3 un departamento de investigacin puede presentar e/actamente las caractersticas opuestas en las cuatro

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dimensiones. & veces estas di!erenciaciones son re!orzadas por lenguajes especiales usados en los di!erentes departamentos3 6a5 veces que el personal de produccin 5 de investigacin simplemente no pueden entenderse entre ellos.

(l resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensin a centrarse cada vez m%s estrec6amente en sus propios problemas3 separ%ndose a7n m%s agudamente de los problemas del resto de la organizacin. (l agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a e/pensas de la coordinacin entre grupos. La escuela de administracin que adopta una estructura departamental pronto descubre que sus pro!esores de !inanzas interact7an m%s estrec6amente entre ellos pero tienen menos contacto con los pro!esores de marHeting 5 de poltica 5 todos se vuelven m%s limitados en sus puntos de vista. 4or supuesto3 esto puede trabajar a !avor de la organizacin3 permitiendo que cada unidad preste particular atencin a sus problemas especiales.

!.!.1.1. )ases para el agrupamiento (/isten seis bases que son3 tal vez3 las m%s comunmente consideradas? a. &grupamiento por conocimiento 5 destreza. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos 5 destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Los 6ospitales3 por ejemplo3 agrupan a los cirujanos en un departamento3 a los anestesistas en otro3 5 a los siquiatras en un tercero <ver !igura "=. (l agrupamiento puede basarse tambi$n en nivel de conocimiento 5 destreza8 por ejemplo3 pueden crearse di!erentes unidades para albergar artesanos3 periodistas 5 aprendices3 o simplemente trabajadores cali!icados 5 no cali!icados. b. &grupamiento por proceso de trabajo 5 !uncin. Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. 4or ejemplo3 una !irma manu!acturera puede distinguir talleres de !undicin3 soldadura 5 maquinado3 5 en un equipo de !7tbol puede dividirse en unida de ataque 5 en unidad de de!ensa para la pr%ctica. & menudo3 el sistema t$cnico es la base para el agrupamiento de procesos3 como en un taller de imprenta que estable departamentos separados de impresin tipogr%!ica 5 o!!set3 los procesos di!erentes para producir lo mismo. (l trabajo puede tambi$n ser agrupado de acuerdo a su !uncin b%sica en la organizacin para adquirir suministros3 conseguir capital3 generar investigacin3 producir comida en la ca!etera3

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u otra cosa. #al vez el ejemplo m%s com7n de esto es el agrupamiento > !uncin de empresaB por ejemplo3 produccin3 comercializacin3 ingeniera3 !inanzas3 etc.3 siendo algunos grupos de lnea 5 otros de sta!! <ver !igura -=.

c.

&grupamiento por tiempo. Los grupos pueden tambi$n !ormarse de acuerdo a cuando es 6ec6o el trabajo. Di!erentes unidades 6acen el mismo trabajo de la misma !orma pero en distinto tiempo3 como en el caso de di!erentes equipos en una !%brica.

d.

&grupamiento por produccin. &qu las unidades son !ormadas sobre la base de los productos que 6acen o los servicios que brindan. 2na gran empresa manu!acturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus lneas de productos3 por ejemplo3 una para la porcelana3 otra para los tractores3 etc. 2na restaurante puede separar tanto espacial como organizativamente sus instalaciones de bar de las de comedor. <ver !igura . =

e. &grupamiento por cliente. Los grupos pueden tambi$n !ormarse para tratar con distintos tipos de clientes. 2na empresa de seguros puede tener departamentos separados para plizas de individuos 5 de grupos8 similarmente3 en alguno pases los 6ospitales tienen di!erentes salas para pacientes p7blicos 5 privados. !. &grupamiento por lugar. Los grupos pueden ser !ormados de acuerdo con las regiones geogr%!icas en que opera la organizacin. (n ma5o de 1L"23 l departamento de guerra de los ((.22. !ue organizado en t$rminos de siete teatros <norteamericano3 medio oeste a!ricano3 europeo3 asi%tico3 pac!ico3 pac!ico del sud oeste 5 latinoamericano=. (n una escala menos global una empresa panadera puede tener las mismas instalaciones de 6orneado duplicadas en 2A %reas de poblacin di!erentes para asegurar la diaria entrega !resca en cada una. <ver !igura 1=. La nocin de agrupamiento por proceso3 gente3 lugar o propsito <produccin= es3 de 6ec6o3 uno de los pilares de la literatura cl%sica del dise)o de organizaciones3 5 *imn dedica algunas de sus crticas m%s agudas a sus principios cl%sicos. (l punto b%sico de *imon es que propsito 5 procesos est%n ligados en una jerarqua de medios 5 !ines organizacionales3 siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior 5 un propsito para una de orden in!erior. (n el mismo sentido toda la

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organizacin puede ser vista como un proceso en la sociedad3 por ejemplo3 los departamentos de polica para proteccin a !in de que la gente pueda vivir en paz3 5 las empresas de comida para suministrar alimentos a !in de que la gente pueda subsistir.

!.!.1.2. Criterios para agrupamiento. 4odemos aislar cuatro criterios b%sicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones 5 unidades? interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo3 el proceso de trabajo3 las escala de trabajo 5 las relaciones sociales alrededor del trabajo. a. Interdependencia de la corriente de trabajo. 2na cantidad de estudios que se 6an centrado sobre las relaciones entre tareas operativas espec!icas acent7a una conclusin? el agrupamiento de tareas operativas debe re!lejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. (l agrupamiento sobre la base de interdependencias de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman >tarea sicologicamente completaB. (n el agrupamiento basado en el mercado los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial8 ello controla un proceso organizacional bien de!inido8 a la ma5ora de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente3 a trav$s del ajuste mutuo8 5 muc6os de resto3 que deben ser pasados 6acia arriba en la jerarqua3 pueden a7n ser manejados dentro de la unidad3 por ese 7nico gerente a cargo de la corriente de trabajo. *in embargo3 la cuestin del agrupamiento no termina aqu3 porque quedan tpicamente las interdependencias residuales? una agrupamiento no puede contener toda la interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior3 con lo cual necesita la construccin de una jerarqua. K as3 >la cuestin no es que criterios usar para el agrupamiento3 prioridad deben ejercitarse los diversos criteriosB. sino m%s bien en que

La !igura @ ilustra esto con una jerarqua de - !ilas de una empresa manu!acturera multinacional. (l primer 5 segundo agrupamiento son por procesos de trabajo3 el tercero por !uncin de negocio3 el cuarto por produccinMproducto3 5

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el superior por lugar. Las interdependencias m%s estrec6as3 recprocas por naturaleza estaran entre los departamentos de torneado3 laminado 5 maquinado de la !%brica. (l nivel siguiente contiene las interdependencias secuenciales desde la !abricacin al armado. (n !orma similar3 el nivel superior a este3 que corresponde en gran parte al desarrollo del producto3 contiene importantes interdependencias secuenciales. (n la produccin masiva3 tipicamente3 los productos son primero dise)ados en el departamento de ingeniera3 luego son producidos en el departamento de !abricacin3 5 !inalmente son comercializados por el departamento de marHeting. 4or encima de esto3 las interdependencias son b%sicamente conjuntas. (n su ma5or parte las divisiones de productos 5 las subsidiarias nacionales son independientes unas de otras e/cepto en que comparten recurso !inancieros comunes 5 ciertos servicios del sta!! de apo5o. b. Interdependencia de proceso. La interdependencia de corrientes de trabajo no son3 por supuesto las 7nicas que deben ser consideradas por el dise)ador de la estructura de la organizacin. 2na segunda clase importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo. 4or ejemplo3 un operador de una m%quina puede tener que consultar a otro que trabaja en una lnea de producto di!erente3 acerca de que instrumento cortante usar en cierta tarea. (n realidad3 tenemos interdependencias relacionadas con la

especializacin3 que !avorece el agrupamiento !uncional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de procesos3 a7n a e/pensas de la coordinacin de la corriente de trabajo 5 se vuelven m%s 6%biles en su trabajo especializado. &dem%s3 se sienten m%s cmodos entre los su5os3 con su trabajo juzgado por sus pares 5 por gerentes e/pertos en el mismo campo.

c.

Interdependencia de escala. (l tercer criterio para agrupamiento se relaciona con economas de escala. Los grupos pueden tener que ser !ormados para alcanzar dimensiones lo su!icientemente grandes como para !uncionar e!icientemente. 4or ejemplo3 cada departamento en la !%brica requiere mantenimiento. 4or esto no necesariamente se justi!ica agregar un 6ombre a cada departamento3 es decir3 agruparlos por corriente de trabajo. 4uede no 6aber trabajo su!iciente para cada

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6ombre de mantenimiento por lo tanto3 puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la !%brica. (sto3 por supuesto3 alienta la especializacin de procesos? mientras que el 6ombre de mantenimiento tendra que ser un 6ombre para todo trabajo3 uno entre muc6os en el departamento de mantenimiento puede especializarse3 por ejemplo3 en mantenimiento preventivo.

d.

Interdependencias sociales. 2n cuarto criterio para agrupamiento se relaciona no con el trabajo 6ec6o sino con las relaciones sociales que lo acompa)an. 4or ejemplo3 los estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es aburrido los trabajadores deben estar juntos3 para !acilitar la interaccin social 5 as evitar el aburrimiento. Las personalidades tambi$n entran en el cuadro3 a menudo como un !actor importante en el dise)o organizacional. La gente pre!iere ser agrupada sobre la base >llevarse bienB. Como resultado3 el dise)o de cada estructura termina siendo un compromiso entre los !actores >objetivosB de interdependencia de corrientes de trabajo3 proceso 5 escala3 5 los !actores >subjetivosB de personalidad 5 necesidad social. Los organigramas pueden ser concebidos sobre el papel3 pero deben !uncionar con seres 6umanos de carne 5 6ueso. >*eguro el gerente de ventas debe in!ormar al director del %rea3 pero el 6ec6o es que ellos no se 6ablan3 as que en vez de eso3 $l in!orma a je!e de comprasB.

(sto cuatro criterios3 interdependencia de corrientes de trabajo3 de proceso3 de escala 5 sociales3 constitu5en los principales criterios que las organizaciones utilizan para dise)ar unidades. . .1. por &grupamiento por !uncin. (l agrupamiento por !uncin <por conocimiento3 de proceso 5 escala <5 tal vez secundariamente por

destreza3 proceso de trabajo3 o !uncin del trabajo= re!leja una abrumadora preocupacin interdependencias interdependencias sociales=3 generalmente a e/pensas de aquellos en la corriente de trabajo. &grupando sobre una base !uncional3 la organizacin puede unir recursos 6umanos 5 materiales a trav$s de di!erentes corrientes trabajo. La estructura !uncional tambi$n alienta la especializacin estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de su propia %rea de destreza3 al permitrseles ser supervisados por uno de los su5os3 5 al unirlos para alentar la integracin social.

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(n realidad3 la estructura !uncional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. & di!erencia de las estructuras de mercado que contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solas3 las estructuras !uncionales impiden tanto el ajuste mutuo entre di!erentes especialistas como la supervisin directa del gerente a nivel de la unidad. Las estructura es incompleta3 deben encontrarse medios de coordinacin adicionales. La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinacin se eleven a unidades de niveles superiores en la jerarqua3 6asta que lleguen a un nivel en que se encuentran las di!erentes !unciones en cuestin. 4or supuesto las estructuras !uncionales no necesitan con!iar en la supervisin directa para coordinacin. (stas son estructuras especializadas8 donde las tareas no son cali!icadas3 pueden con!iar n la !ormalizacin para lograr la coordinacin. &s3 podemos concluir que las estructuras !uncionales3 especialmente3 cuando el trabajo operativo no es cali!icado3 tienden a ser las m%s burocr%ticas. (s decir3 tienden a ser organizadas por la !uncin desempe)ada m%s que por el mercado servido. +uscando3 sobre todo racional estas estructuras3 tales burocracias pre!ieren agrupar seg7n los procesos de trabajo usados 5 luego coordinar por la !ormalizacin de trabajo3 inclu5endo la proli!eracin de reglas. De esta manera3 por lo menos en el papel3 todas las relaciones son racionalizadas 5 co6erentes.

. .1.". &grupamiento por mercado La:rence 5 Lorsc6 nos suministran un ejemplo interesante del agrupamiento por mercado. 'eproduce en un memor%ndum de un ejecutivo de una agencia de publicidad a su sta!! describiendo las razones para una conversin de una estructura !uncional <basada en departamentos de copia3 arte 5 #.N.=. en este caso3 el agrupamiento basado en mercado es usado para establecer unidades relativamente Idealmente3 autocontenidas estas unidades para tratar contienen con particulares las corrientes de trabajo. todas interdependencias importantes3

secuenciales 5 recprocas3 as que slo quedan las conjuntas? cada unidad e/tra sus recursos 5 tal vez ciertos servicios de apo5o de la estructura com7n 5 a su vez contribu5e a $sta con sus e/cedentes 5 ganancias. K a causa de que cada unidad desempe)a todas las !unciones para un grupo dado de productos3 servicios3 clientes o lugares3 tiende a identi!icarse directamente con ellos3 5 as su desempe)o puede ser !acilmente medido n estos t$rminos. Los mercados3 no los procesos3 obtiene la atencin completa de los empleados. K3 por supuesto3 con los necesarios ajustes mutuos 5 supervisin directa

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contenidos dentro de la unidad3 la organizacin necesita con!iar menos en la !ormalizacin para la coordinacin3 5 as tiende a emerger como menos burocr%tica. (n general3 la estructura de mercado es una estructura menos maquinal3 menos capaz de 6acer bien una tarea especializada o repetitiva. 4ero puede 6acer m%s tareas 5 cambiar tareas m%s !acilmente3 derivando su esencial !le/ibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. 4ueden agregarse !acilmente nuevas unidades 5 suprimirse antiguas. 4uede cerrarse !acilmente cualquier negocio de una cadena minorista3 generalmente con poco e!ecto sobre los dem%s. 4ero cerrar un departamento especializado en un gran almac$n puede llevarlo a la quiebra. Ia5 negocios en cadena que slo venden pan o queso3 pero no 6a5 ning7n supermercado que pueda a!rontar carecer de alguno de los dos. La estructura de mercado tiene tambi$n m%s desperdicio de recursos que la

!uncional <en la unidad de nivel in!erior sino en la jerarqua administrativa= 5a que debe duplicar personal 5 equipo o sino perder las desventajas de la especializacin. #odo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado para agrupamiento3 la organizacin opta por la coordinacin de corriente de trabajo a e/pensas de la especializacin de proceso 5 escala. &s3 si las interdependencias de corriente de trabajo son las signi!icativas 5 no pueden !acilmente ser contenidas por la estandarizacin3 la organizacin debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para !acilitar la supervisin directa 5 el ajuste mutuo. *in embargo3 si la corriente de trabajo es irregular3 si la estandarizacin puede !acilmente contener interdependencias de corrientes de trabajo o si las interdependencias de proceso 5 escala son las signi!icativas3 la organizacin debe buscar las ventajas de la especializacin 5 elegir las bases !uncionales para agrupamiento.

. .1.-. (l agrupamiento en di!erentes partes de la organizacin. (n este punto es 7til distinguir el agrupamiento de primer orden3 es decir3 las posiciones individuales en unidades del agrupamiento de orden superior <las unidades en unidades ma5ores=. (l primero3 por supuesto3 corresponde a agrupamiento de operarios3 analistas3 5 miembros del sta!! de apo5o como individuas en las unidades b%sicas de trabajo3 5 el 7ltimo corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarqua !ormal.

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2na caracterstica de los agrupamientos de primer orden es que los operarios3 analistas 5 miembros del sta!! de apo5a tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera instancia. Cuando son !ormados los grupos de orden superior3 tipicamente los di!erentes operarios3 analistas3 5 miembros del sta!! de apo5o se unen bajo una supervisin com7n. Los grupos de operarios pueden ser agrupados sobre un a base !uncional o de mercado3 dependiendo principalmente de la importancia de las interdependencias de proceso 5 escala en oposicin a aquellas de la corriente de trabajo. Las lneas de montaje son grupos basados en mercado3 organizadas de acuerdo con la corriente de trabajo mientras que los talleres3 a causa de las corrientes irregulares de trabajo o la necesita de maquinaria costosa3 agrupan sus posiciones por proceso de trabajo 5 as representan agrupamientos !uncionales. Los pro!esionales son agrupados de acuerdo con su conocimiento 5 destreza 5 los procesos de trabajo que usan3 pero como sus clientes los seleccionan sobres estas bases3 los grupos tambi$n se vuelven3 en realidad3 basados en mercado. Ia53 por de!inicin3 slo un nivel de agrupamiento en el nivel operativo3 los

operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De all en adelante3 el agrupamiento une a los gerentes de lnea 5 as constru5e la estructura administrativa de la lnea media. 4or ejemplo3 en la !igura L3 el primer agrupamiento dentro de la lnea media est% basado en proceso de trabajo <!abricacin 5 armado=3 el superior siguiente en !uncin de negocio <ingeniera3 !abricacin 5 marHeting=3 el superior a $ste en mercados <descongelantes3 etc.=3 5 el 7ltimo en lugar <Canad%3 etc.=. la presencia de grupos basados en mercado en la regin superior de la jerarqua administrativa es probablemente indicativa? sugieren que la base de mercado para agrupamiento es m%s com7n en los niveles superiores de la lnea media que en los in!eriores3 particularmente en las grandes organizaciones. Como nota !inal sobre la estructura administrativa3 debera se)alarse que3 por de!inicin 6a5 un slo agrupamiento en la cumbre estrat$gica3 5 ese abarca toda la organizacin. Desde el punto de vista de la organizacin3 se puede pensar en $l como un grupo de mercado3 aunque desde el punto de vista de la sociedad3 toda la organizacin tambi$n puede ser considerada como desempe)ando una !uncin particular. (l personal de sta!! se mueve en conjuntos 6omog$neos de acuerdo con la

!uncin que desempe)an en la organizacin 53 de acuerdo a lo que podemos ver en la !igura 1A encontramos unidades de sta!! en todos los niveles de la jerarqua3 algunos concentrados en la cima3 otros dispersos en las divisiones de mercado 5 departamentos

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!uncionales. (l secretariado de la corporacin sirve a toda la organizacin 5 se une estrec6amente con al administracin superior3 as3 in!orma directamente a la cumbre estrat$gica. Las otras unidades est%n dispersas para servir alas necesidades locales. 2n nivel m%s abajo3 las relaciones p7blicas est%n agregadas a cada uno de los gerentes nacionales generales as que3 por ejemplo3 cada subsidiaria puede combatir resistencia poltica a nivel nacional. (l planeamiento es dispersado en el siguiente nivel3 las divisiones de producto3 a causa de su naturaleza conglomerada3 cada una debe planear independientemente para sus di!erentes lneas de producto. ,tras unidades de sta!!3 como el estudio de trabajo3 est%n dispersadas en el siguiente nivel !uncional3 donde pueden servir a sus respectivas !%bricas. Jinalmente3 el departamento de mantenimiento est% dispersado 6acia abajo en el nivel de encargado general3 para servir a la !abricacin o el armado.

!.# Dimensin de la unidad

La segunda cuestin b%sica en el dise)o de la estructura se ocupa del tama)o de cada unidad o grupo de trabajo. CCu%ntas posiciones deben estar contenidas en el agrupamiento sucesivamente de primer nivel3 (sta 5 cu%ntas unidades en cada de unidad unidad de orden ser superiorD pregunta sobre dimensin puede

re!ormulada de dos maneras di!erentes? CCu%ntas personas deben in!ormar a cada gerenteD3 es decir CCu%l es la extensi n de control de cada 0erenteD. K Cde qu$ !orma debe ser la estructura? 'lta3 con unidades de peque)as 5 alcances de control estrec6os3 o ancha3 con unidades grandes 5 amplios alcances de controlD . *obre este punto3 la literatura tradicional era !irme? ()in"*n super$isor puede super$isar directamente el trabajo de m%s de cinco, o a lo sumo seis subordinados cuyo trabajo interconecta <2r:icH3 1L-.=. 4ero la posterior investigacin 6a 6ec6o que esta declaracin parezca anticuada. 2n estudio de 1L.@ in!orm una e/tensin del control promedio de diez para directores generales de corporaciones3 con una amplitud de uno a catorce. Food:ard en 1L.- encontr un promedio de seis para los directores generales de las compa)as industriales que estudi3 pero es medida trep a doce en cinco de las compa)as >e/itosasB. 4ara los supervisores de contacto en las compa)as de produccin masiva3 la e/tensin de control promedio !ue cercana a cincuenta3 alcanzando los noventa en algunos casos.

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Lo que todo esto sugiere es que la cuestin no es simple 5 la concentracin sobre el control est% !uera de lugar. (l control3 es decir la supervisin directa3 es solo un !actor entre muc6os para decidir cu%ntas posiciones agrupar en una unidad3 o cu%ntas unidades agrupar en una ma5or3 en ambos casos bajo un solo gerente. 4or ello no re!eriremos a dimensi n de la unidad.

!.#.1. Dimensin de la unidad

9uc6a de la con!usin en esta %rea parece surgir de considerar la dimensin de la unidad slo respecto a los mecanismos coordinadores de supervisin directa3 5 no a la estandarizacin o al ajuste mutuo. Los tericos tradicionales de administracin establecen el tono al implicar que la coordinacin puede ser lograda slo por la supervisin directa. 4odemos resumir nuestras conclusiones en t$rminos de dos proposiciones b%sicas3 que traten una con la estandarizacin3 la otra con el ajuste mutuo. 4rimero3 comparada con la super$isi n directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizaci n para coordinaci n, mayor ser% la dimensi n de la unidad de trabajo. (s razonable que cuanto ma5or coordinacin se logre en una unidad a trav$s de los sistemas de estandarizacin dise)ados por la tecnoestructura3 su gerente necesitar% emplear menos tiempo en la supervisin directa de cada empleado3 5 as ser% ma5or el n7mero de empleados que puedan in!omarle. Con esta conclusin podemos e/plicar !%cilmente el descubrimiento de Food:ard acerca de las altas e/tensiones de control encontradas en las empresas de produccin masiva. La dimensin de la unidad es ma5or donde el trabajo est% mas estandarizado? en los n7cleos operativos de las organizaciones m%s burocr%ticas. Iasta aqu 6emos discutido sobre la estandarizacin de los procesos de trabajo. *in embargo3 esta proposicin no est% restringida a ning7n tipo especial de estandarizacin. (n otras palabras3 la estandarizacin de destrezas 5 producciones debe conducir tambi$n a dimensiones ma5ores de unidad. (n el caso de las destrezas3 es razonable que cuanto m%s capacitados est$n los empleados3 necesitan ser supervisados menos estrec6amente3 5 as sus unidades de trabajo pueden ser ma5ores. Nemos esto m%s en 6ospitales generales 5 universidades. (n !orma similar3 esperaramos que cuanto m%s estandarizadas sean las producciones3 ma5ores pueden ser las dimensiones de las unidades de trabajo. &s3

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aunque el +anH o! &merica justi!ic su e/tensin del control de .AA sobre la base de alentar la iniciativa de sus gerentes de sucursales3 estaramos en terreno seguro al suponer que esta enorme e/pansin del control sera simplemente imposible sin usar un sistema mu5 cerrado de control de comportamiento <produccin=3 sin mencionar el uso de todos los tipos de reglas 5 reglamentos 5 de programas de capacitacin 5 de adoctrinamiento para los gerentes de sucursales. Las cadenas de bancos 5 de negocios minoristas !recuentemente muestran e/tensiones de control mu5 amplias precisamente porque cada salida es una copia de todas las dem%s3 !acilitando as la estandarizacin. &s3 no podemos llegar a la conclusin que ser un miembro de una gran unidad automaticamente libera al individuo de un estrec6o control. Control del je!e3 pero no necesariamente de los sistemas de la tecnoestructura3 ni a7n de la anterior capacitacin 5 adoctrinamiento de la persona. De 6ec6o3 por lo general3 lo m%s estrec6amente controlados miembros de la organizacin son aquellos en las unidades ma5ores <lo operarios que realizan trabajo no cali!icado en n7cleos altamente burocr%tico=. &7n sus gerentes sienten el mismo control l no poder actuar como gerentes completos a causa de las reglas impuestas en las sucursales por la tecnoestructura de la corporacin. ;uestra segunda proposicin es3 (comparado con la estandarizaci n y

frecuentemente con la super$isi n directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo +debido a interdependencias entre tareas complejas,, menor ser% la dimensi n de la unidad de trabajo. 2na relacin entre tareas interdependientes complejas 5 dimensiones peque)as de unidad puede ser e/plicada de dos maneras. La obvia es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores <esencialmente la estandarizacin=3 cuanto m%s interdependientes sean las tareas <complejas o no= en una unidad3 ma5or ser% la necesidad de contacto entre el gerente 5 los empleados para coordinar su trabajo. ,stensiblemente3 el gerente tendr% que controlar 5 supervisar las actividades de la unidad m%s de cerca 5 estar m%s disponible para consulta 5 consejo. 4or eso el gerente requiere una peque)a e/tensin de control. 4ero 6a5 una segunda e/plicacin m%s sutil de la 6ipot$tica relacin entre 6ipot$ticas tareas interdependientes complejas 5 peque)a dimensin de la unidad. (stos tipos de tareas son di!ciles de supervisar3 as que en vez de un aumento de supervisin directa3 originan un aumento en el ajuste mutuo. los mismos empleados deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo. 4ero para que tal comunicacin

29

!uncione e!ectivamente3 la unidad de trabajo debe ser peque)a3 lo su!icientemente peque)a como para alentar la interaccin conveniente3 !recuente e in!ormal entre todos sus miembros. &s3 un estudio indic que3 mas all% de diez miembros3 los grupos tienden a !ragmentarse en grupos menores 5o otro descubri que de cinco a siete era lo optimo para el consenso. &6ora3 las organizaciones3 siendo lo que son3 designan un gerente para cada una de sus unidades3 no importa cuan peque)a sea3 a7n cuando esa persona act7e como poco m%s que un delegado o!icial de la unidad. resulta que es peque)a. 'e!le/ionemos por un momento sobre esta conclusin. *uper!icialmente3 es contraria a la intuicin3 5a que puede ser re!ormulada como sigue? Cuanto menor es la con!ianza en la supervisin directa <en !avor del ajuste mutuo=3 m%s estrecho es el alcance de control del gerente. La con!usin esta3 por supuesto3 en el t$rmino usado3 porque aqu3 el alcance de control nada tiene que ver con el >controlB3 es solamente una indicacin de la necesidad de mantener un peque)o grupo de trabajo cara a cara para alentar el ajuste mutuo cuando el trabajo es complejo e independiente. (n otras palabras3 aunque la re!orma de la posicin puede ser t$cnicamente correcta3 es errneo usar t$rminos como >supervisin directaB 5 >e/tensin del controlB. (s mejor llegar a la conclusin que3 a causa de la necesidad de >ajuste mutuoB3 la >dimensin de la unidadB debe ser peque)a. (ste punto sugiere dos lecciones. 4rimero3 en el %rea de estructura las cosas no son necesariamente lo que parecen. ;o podemos con!iar en las conceptualizaciones de silln8 debemos salir e investigar los !enmenos directamente. La observacin cuidadosa produce su propia porcin de sorpresas. *egundo3 es mejor que elijamos nuestros t$rminos cuidadosamente <>controlB=3 5 estar bien seguros de lo que estamos midiendo cuando 6acemos investigacin emprica. Debe ser mencionado un 7ltimo punto. 9uc6a de la evidencia que muestra que las tareas interdependientes 5 complejas llevan a una peque)a dimensin de la unidad proviene del estudio de grupos de pro!esionales. 4ero3 CCmo podemos conciliar este descubrimiento con el de nuestra primera proposicin <>el pro!esionalismo conduce a una gran dimensin de unidadB=D. la respuesta est% en la interdependencia? el trabajo pro!esional es siempre complejo pero no siempre es interdependiente. -ay, en realidad, dos tipos de trabajo profesional. independiente e interdependiente, que requieren dos formas estructurales muy diferentes. (n un caso3 la estandarizacin de destrezas maneja K as3 cuando es medida la e/tensin del control de unidades que e!ect7an tareas interdependientes 5 complejas3

30

la ma5ora de las interdependencias3 5 as 6a5 poca necesidad de ajuste mutuo 5 los pro!esionales pueden trabajar independientemente3 en grandes unidades. (sta es la situacin que encontramos en la ma5ora de los estudios contables 5 sistemas educacionales3 donde los pro!esionales individualmente atienden a sus propios clientes. (n el otro caso3 quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la estandarizacin de destrezas3 5 as debe 6aber considerable ajuste mutuo. Los pro!esionales deben trabajar operativamente en unidades peque)as e in!ormales. &s3 e/aminar la dimensin de la unidad en t$rminos de todos los mecanismos coordinadores a5uda a barrer parte de la con!usin. &ntes de concluir3 sin embargo3 debemos mencionar algunos de los descubrimientos de otras investigaciones <especialmente sobre estructuras altas versus c6atas3 !recuentemente llevadas a cabo en el laboratorio de sicologa social= porque estos 6an sugerido algunos otros !actores que a!ectan la dimensin de la unidad. (n particular3 las estructuras altas <con unidades peque)as en cada nivel3 dando origen a muc6os niveles3 o a una jerarqua alta= 6an mostrado servir mejor a la necesidad individual de seguridad3 5a que un gerente est% siempre disponible3 aunque pueden !rustrar las necesidades de autonoma 5 autorrealizacin. (n realidad3 los gerentes superiores3 parecen estar m%s satis!ec6os en las estructuras altas <son ellos3 despu$s de todo3 los que controlan= mientras que los gerentes de nivel in!erior 6an in!ormado en algunos estudios ser m%s !elices en las c6atas <con grandes unidades 5 pocos niveles de jerarqua=3 donde pueden tener m%s libertad de sus propios gerentes. Los estudios de las estructuras altas versus c6atas tambi$n 6an descubierto que las estructuras altas interrumpen con ma5or !recuencia la corriente verticalmente 6acia arriba de in!ormacin3 lo que puede conducir a una ma5or distorsin8 5 las c6atas pueden requerir m%s discusiones 5 consultas para lograr tomar decisiones. Jinalmente3 los estudios 6an mostrado que las estructuras altas <o unidades peque)as de dimensin= m%s que alentar la supervisin cercana3 puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la supervisin3 permiti$ndole seguir con otras obligaciones <tales como tomar decisiones o intercalar con e/tra)os= 4ara concluir este tpico3 vemos que la dimensi n de la unidad es impulsada hacia arriba por +/, la estandarizaci n de los tres tipos, +2, la similitud en las tareas desempe&adas en una unidad dada, +0, las necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizaci n, y +1, la necesidad de disminuir la distorsi n en las corrientes de informaci n ascendente en la jerarqua! y es impulsada hacia abajo por +/, la necesidad

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de estrecha super$isi n directa, +2, la necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas, +0, la extensi n en que el "erente de una unidad tiene obli"aciones no super$isoras que desempe&ar, y +1, la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al "erente para consulta o consejo, tal $ez a causa de la necesidad de se"uridad.

!.#.2. La dimensin de las unidades en las distintas partes de la organizacin . CCmo varias la dimensin de la unidad de una parte a otra de la organizacinD . las generalizaciones son aqu algo riesgosas 5a que3 como lo 6emos visto3 la dimensin de la unidad es in!luenciada por varios !actores. *in embargo3 est%n garantizados algunos comentarios generales. (l n*cleo operati$o es donde esperaramos encontrar las unidades mayores, 5a que esta parte de la organizacin tiende a apo5arse m%s e/tensamente sobre la estandarizacin para coordinacin3 especialmente la estandarizacin de los procesos de trabajo. (l trabajo gerencial es generalmente complejo3 as que podramos esperar que la dimensin de las unidades en la estructura administrativa dependiese !uertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarqua. Como vimos anteriormente3 el agrupamiento de mercados es a menudo seleccionado porque contiene las interdependencias de trabajo dentro de cada unidad3 mientras que el agrupamiento !uncional generalmente no lo contiene3 5 requiere o bien un gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a trav$s de las distintas unidades o que los gerentes o miembros de cada una de las unidades en cuestin lo 6agan por ellos mismos a trav$s del ajuste mutuo. (n cualquier caso3 el resultado es el mismo? s lo pocas unidades funcionales pueden ser a"rupadas en una unidad de orden superior, mientras que, tpicamente, muchas m%s unidades basadas en mercado pueden ser a"rupadas as. 9uc6as divisiones autnomas pueden in!ormar a un presidente de empresa3 como lo pueden 6acer muc6as escuelas a un superintendente8 en contraste3 el presidente de una !irma manu!acturera integrada o el gerente de una estacin de televisin puede supervisar solamente pocos departamentos !uncionales independientes. K como las organizaciones varan las bases de agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarqua administrativa3 no esperaremos que la lnea media de las grandes compa)as sea alta o c6ata uni!ormemente3 sino m%s bien que muestre una !orma ondulada.

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&ntes notamos que a medida que ascendemos en la jerarqua3 la toma de decisiones gerenciales se vuelve m%s compleja3 menos sujeta a regulacin. 4or lo tanto3 manteniendo la interdependencia constante3 esperaramos una ma5or necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores3 con una resultante reduccin en la dimensin de la unidad. &s3 la jerarqua "erencial en "eneral debe $erse como un cono, si bien ondulado, con lados pro"resi$amente empinados. De esta manera3 manteniendo todo lo dem%s constante3 debi$ramos esperar que el director general tuviese la e/tensin del control m%s estrec6a de la organizacin. *in embargo3 lo que no constante es la base de agrupamiento. ,tro !actor que con!unde la e/tensin de control para los gerentes de la lnea media es su relacin con las unidades de sta!!. La coordinacin de la lnea 5 de las actividades del sta!!3 tpicamente requiere ajuste mutuo3 es decir3 la comunicacin !le/ible !uera de la unidad. (sto requiere gran parte del tiempo del gerente de lnea3 dejando menos tiempo para la supervisin directa. Las or"anizaciones con "ran proliferaci n de unidades tecnocr%ticas y de staff de apoyo deben tener unidades mas bien peque&as en la lnea media. (sto nos conduce a la conclusin que las organizaciones altamente burocr%ticas3 que dependen muc6o de los grupos de sta!! tecnocr%ticos para !ormalizar el trabajo operativo? aunque las e/tensiones del control de los supervisores de contacto deben ser altas a causa de del sta!!. 4ara concluir3 en general esperaramos que el n7cleo operativo de la organizacin adoptase una !orma c6ata3 que la lnea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados3 5 que la tecnoestructura 5 dem%s unidades de apo5o pro!esionales !uesen de !orma alta. la e/cesiva estandarizacin del n7cleo operativo3 el de los gerentes superiores debe ser peque)o a causa de la necesidad de ajuste mutuo con los miembros puede permanecer

33

#.

*rganizaciones Inteligentes

Las organizaciones inteligentes se constru5en a trav$s de procesos pedaggicos que desarrollen nuevas 6abilidades 5 promuevan nuevos 6%bitos en la organizacin3 entre los cuales debemos resaltar los siguientes aspectos? Lderes que ejerzan in!luencia con el ejemplo3 que con!en 5 sean con!iables3 6umildes3 tolerantes3 maestros3 visionarios3 guiados por valores3 que !omenten el liderazgo 5 el trabajo en equipo a su alrededor3 que escuc6en 5 promuevan el cambio 5 el aprendizaje continuo. Trabajo en equipo con objetivos comunes3 solidaridad3 sinerga3 respeto 5 valoracin de las di!erencias3 roles claros 5 !le/ibles3 altos estandares de logro 5 autocontrol. +ersonas 6onestas3 responsables3 comprometidas3 creativas3 con >empo:ermentB3 aut$nticas3 con conciencia social 5 actitud de servicio. *rganizaciones que !omenten la innovacin3 el cambio 5 el aprendizaje continuo3 que promuevan el pensamiento estrat$gico de todos3 eliminen rutinas3 controles 5 complejidades innecesarias3 abiertas a la sociedad 5 orientadas a los clientes. +rocesos %giles e!icientes3 simples3 !le/ibles3 creados desde el mercado3 soportados en buenos sistemas de in!ormacin gestionados con base en equipos inter!uncionales 5 que !aciliten el rompimiento de las viejas burocracias. ;o podramos dejar de mencionar la importancia de crear organizaciones de aprendizaje. (n nuestro medio encontramos principalmente tres obst%culos que impiden que esto se pueda lograr3 a saber? Jalta de una cultura de OseguimientoO continuo para asegurar el logro de los objetivos propuestos 5 de disciplina para escribir 5 compartir los aciertos 5 desaciertos 5 el respectivo aprendizaje. *omos buenos para OevaluarO3 muc6as veces reactivamente3 5 controlar sin mirar el valor del proceso 5 del aprendizaje. Intolerancia reconocerlos3 !rente a los errores as que una genera de las temor 5 di!icultad !uentes de de

desperdiciando

principales

aprendizaje8 esto es Oe/tra)oO en una sociedad tan indolente como la nuestra.

34

Insu!iciente conciencia del valor de la educacin 5 del aprendizaje3 lo que no promueve la apertura de espacios 5 tiempo para !omentar actividades de aprendizaje.

,.

Conclusiones

*omos

a!ortunados

de

vivir

en

esta

$poca

de

grandes

cambios

trans!ormaciones. (sto a la vez3 nos implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones 5 desaprender muc6o de lo que 6emos aprendido. *in desconocer la importancia de 6istoria3 las soluciones no est%n en la tradicin3 es necesario inventarlas. (l punto de partida b%sico3 es entender que la organizacin como invento del 6ombre 6a logrado trans!ormar la 6umanidad 5 la concepcin del 6ombre 5 el trabajo3 por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el 6ombre realice su propia trans!ormacin !undamental a trav$s del trabajo con otros seres 6umanos. (l en!ocar este es!uerzo partiendo de los clientes3 ser% lo 7nico que le permitir% a las organizaciones sobrevivir en el !uturo 5 lograr la innovacin 5 la creatividad que demandan los cambios cada vez m%s acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo !undamental3 tanto para la organizacin como para las personas 5 la sociedad en general. (n el caso particular de las organizaciones3 dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial3 los modelos tradicionales de administracin 5 gerencia3 dise)ados para manejar la complejidad3 no son una respuesta para producir el cambio. (s necesario avanzar de las organizaciones e!icientistas3 burocratizadas3 rgidas 5 dependientes3 para contar con organizaciones e!icientes3 productivas3 !le/ibles 5 autnomas3 conscientes de que lo que realmente e/isten son las personas. (s necesario abandonar los procesos de planeacin centralizada 5 los esquemas paternalistas que generan dependencia 5 erosionan el ambiente interno de la organizacin3 menoscabando las posibilidades de desarrollo 6umano3 su nivel de compromiso 5 su inter$s por participar realmente en la vida de la organizacin. ;o podemos seguir separando la organizacin entre los que piensan 5 los que 6acen.

35

(n un esquema organizacional !ragmentado3 montado sobre la base del temor 5 la descon!ianza3 soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia 5 las jerarquas3 la ausencia de oportunidades 5 retos es la norma. limitarse a OcomprarO capacidad de obediencia 5 acomodacin no es su!iciente para abordar los nuevos retos que impone una sociedad r%pidamente cambiante. Las nuevas realidades e/igen cooperar en vez de competir. Cada ser 6umano es un asociado3 un colaborador creativo 5 responsable que se autorenueva 5 aprende continuamente3 pero que se ve limitado por una serie de inter!erencias creadas en las organizaciones3 que por !alta de imaginacin 5 e/ceso de intolerancia 5 descon!ianza3 6an limitado la vida a normas3 objetivos 5 evaluaciones (l verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras3 sino en buscar con nuevos ojos. De lo que estamos 6ablando es buscar nuevas realidades para viejos problemas. Las organizaciones se ven cada vez m%s e/puestas a a!rontar nuevos retos 5 desa!os3 para lo cual deben inventar su propio proceso 5 seguir un camino natural 5 aut$ntico alejado de las Omodas gerencialesO que tanta con!usin 6a creado.

36

-.'ne.os

37

,rganigrama

G e r e n c ia G e n e ra l

G e re n te G e n e ra l

G e r e n c ia s de 1 N iv e l d e R e p o rte

R e la c io n e s E x te rn a s

! in a n z a s

C o n tro l

C o & e r c ia liz a c i$ n

" r o d c c i$ n

R e c rs o s . & anos

S e c re ta ra y , e g a le s

T e s o re ra

" la n i#ic a c i$ n y " re s p e s to %& p e s to s

% n v e s t ig a c i$ n d e ) e rc a d o ( e s a r r o llo d e " ro d c to s " b lic id a d

! a b r ic a c i$ n

' d & in is t r a c i$ n d e " e rs o n a l R e la c io n e s , a b o r a le s ( e s a r r o llo E & p le o s - e n e # ic io s a l " e rs o n a l

C r d it o s y C o b ra n z a s G e r e n c ia s d e 2 N iv e l d e R e p o rte S e g ro s

" + y C + d e la " r o d c c i$ n C o n tro l d e C a li d a d ' b a s t e c i& ie n t o

C o n tro l d e G e s t i$ n ' d it o r a %n te rn a S is t e & a s y " r o c e d i& ie n t o s " r o c e s a & ie n t o s d e ( a to s

" r o & o c i$ n d e * e n ta s C o n t a b ilid a d

% n g e n ie r a % n d s t r ia l % n g e n ie r a d e " la n t a % n g e n ie r a d e " ro d c to

" la n ia & ie n t o y C o n tro l d e * e n ta s * e n ta s

( is t r ib c i$ n

38

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisi n por !roductos

" R E S %( E N T E

* %C E " R E S %( E N T E " r o d c c i$ n

* %C E " R E S %( E N T E ! in a n z a s

G E R E N T E G E N E R ' , " r o d c t o s ! a r & a c t ic o s

G E R E N T E G E N E R ' , " ro d c to s d e " a te n te

G E R E N T E G E N E R ' , " ro d c to s p a ra e l c id a d e o p e r s o n a l

Organigrama funciona" de una empresa manufacturera: Divisi n por #"ientes

" R E S %( E N T E

* %C E " R E S %( E N T E " r o d c to % n d s t r ia le s

* %C E " R E S %( E N T E " ro d c to s de C ons & o

* %C E " R E S %( E N T E " ro d c to s ) i li t a r e s

39

D"#$C%&# D$ "'G$'"$#"A

J efe de diseo preliminar

J efe de ingeniera Mecnica

J efe de ingenier elctrica

J efe de ingeniera hidr lica

J efe de ingeniera metal!rgica

Gerente del Proyecto "A"

Gerente del Proyecto "B"

Gerente del Proyecto "C"

Gerente del Proyecto "D"

40

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisi n geogr$fica

" R E S %( E N T E

* %C E " R E S %( E N T E " r o d c c i$ n

* %C E " R E S %( E N T E ! in a n z a s

* %C E " R E S %( E N T E ) e r c a d o t e c n ia

* %C E " R E S %( E N T E R e c rs o s . & a n o s

* %C E " R E S %( E N T E ' & r ic a d e l N o r te

* %C E " R E S %( E N T E , a tin o a & r ic a y , e /a n o 0 r ie n te

* %C E " R E S %( E N T E E r o p a 1 ' #r ic a y ) e d i o 0 r i e n te

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisi n por !roductos

" R E S %( E N T E

* %C E " R E S %( E N T E " r o d c c i$ n

* %C E " R E S %( E N T E ! in a n z a s

G E R E N T E G E N E R ' , " r o d c to s ! a r & a c tic o s

G E R E N T E G E N E R ' , " r o d c t o s d e " a te n te

G E R E N T E G E N E R ' , " ro d c to s p a ra e l c id a d e o p e r s o n a l

P#&C$*& D$ &#GA'"+AC",'

$st dios de facti(ilidad y retroalimentaci)n

1. Objectivos de la em presa

2. Objectivos, politicas # planes de apo#o

3. Identificacin # clasificacin de las actividades re'ueridas

4. Agrupam iento de actividades de acuerdo con los recursos # las situaciones

5. elegacin de autoridad

!. "oordinacin $ori%ontal # vertical de las relaciones de autoridad e inform ac)n

&. Integracin de (ersonal

*. ireccin

+. "ontrol

Planeaci)n

&rgani-aci)n

&tras . nciones

43

1-2, 234O502, (A-A 6O, /21O O, 2 "OO- I3A"IO3 242"1I7A (A-A 6O, 82-2312,

/0 "'C#$M$'%A# $1 P&%$'C"A1 D$ 1A C&&#D"'AC"&' d. ,istem as verticales de inform acin 20 %$C'"CA* BA*"CA* D$ ADM"'"*%#AC"&' a. . erar'u)a gerencial b. -eglas # (rocedim ientos c. (lanes # /etas 30 #$D4C"# 1A '$C$*"DAD D$ C&&#D"'A# f. -ecursos escasos g. 0nidades independientes c. -elaciones laterales

%grupamiento &unciona" de "a Organi'aci n (#ompa)*a +anufacturera,

' is ite n te d e l " r e s id e n te

R e c rso s . & anos

) e r c a d o t e c n ia

%n v e s tig a c i$ n d e ) e rc a d o s " la n e a c i$ n d e ) e r c a d o t e c n ia " b li c i d a d y " r o & o c i$ n ' d & in is tr a c i$ n d e * e n ta s * e n ta s

' d & in is tr a c i$ n d e % n g e n ie r a ( is e 2 o " r e li & i n a r % n g e n ie r a E l c tr ic a % n g e n ie r a ) e c 3 n ic a % n g e n ie r a . id r 3 lic a E & pa4 e

C a lid a d

45

Agrupamiento por Conocimiento y Destreza Departamentos Mdicos de Hospital Escuela

( i r e c to r i o d e # i d e i c o & i s a r i o s

( ir e c t o r E /e c tiv o

C o n s e /o d e ) d ic o s y 0 d o n t $ lo g o s C o & i t E /e c t i v o

C o & it s " e r & a n e n te s y 5a d 6 o c5

) e d i c in a

" e d ia tr a

' n e s t e s io l o g a

R a d i o lo g a

C ir g a

" s i4 ia tr 9a

G i n e c o lo g a 0 b s te tr ic a

- i o lo g i a & d i c a : , a b o r a to r io s ; " a t o lo g a ) i c r o b i o lo g a - io 4 & ic a . e & a t o l o g a

N e r o lo g a ' le r g i a C a r d io lo g a ) e d ic in a %n te r n a G a s t r o 7 E n t e r o lo g a ( e r & a t o i lo g a E n d o c r i n o lo g a . e & a t o lo g a N e # r o lo g a N e & o lo g a ! i s io lo g a R e & a t o lo g a E n #e r& e d a d e s %n #e c c io s a s

( e d ia g n $ s tic o T e r a p t ic a ) e d ic in a n c le a r

( e n ta l G e n e ra l C a r d iv a s c l a r T o r 3 c ic a N e r o c i r g a " l3 s tic a 0 # ta l & o lo g a 8 r o l o g a 0 r t o p e d ia 0 n c o lo g a

46

Agrupamiento por Lugar Oficinas de Correos de Canad

C o & is io n a d o G e n e ra l d e d e C o rre o s

G e r e n te G e n e r a l R e g i$ n " o s ta l ' t l3 n t i c a

G e r e n te G e n e r a l R e g i $ n " o s ta l de > ebec

G e r e n te G e n e r a l R e g i$ n " o s t a l d e 0 n ta r io

G e r e n te G e n e r a l R e g i$ n " o s t a l 0 c c id e n t a l

( ire c to r ( is t + " o s t a l de N eva E s c o c ia

( ir e c t o r ( is t+ " o s ta l de T erran o v a

( ir e c t o r ( is t + " o s t a l de N eva - r n s < ic =

( ire c to r ( is t + " o s t a l d e ) o n tre a l

( ir e c t o r ( is t+ " o s ta l de > ebec 0 rie n ta l

( ir e c t o r ( is t + " o s t a l de > ebec 0 c c id e n t a l

( ire c to r ( is t+ " o s ta l C e n tra l d e 0 n ta r io

( ir e c t o r ( is t + " o s t a l 0 rie n ta l d e 0 n ta r io

( ir e c t o r ( is t + " o s t a l N o r te d e 0 n ta r io

( ire c to r ( is t+ " o s ta l 0 c c id e n ta l d e 0 n ta r io

( ir e c t o r ( is t + " o s t a l d e ) a n i to b a

( ire c to r ( is t + " o s t a l d e ' lb e r ta

( ir e c t o r ( is t+ " o s ta l d e C o l & b ia - r it a n i c a

47

D$1$GAC "&' .4'C "&'A1 D$ 1A A4%&#"DAD

A01O-I A A 01O-I A

2 6A 6I32A

26 (-2,I 2312 2628A"IO3 r e l a c i o n e s p 9 b l i c a s

2,(02, 2 6A

( r o c e d i m i e n t o s

d e c o n t a b i l i d a d

( r o c e d i m i e n t o s

d e p e r s d o n a l

( r o c e d i m i e n t o s

d e c o m p r a s

( r o c e d i m i e n t o s d e

"ontralor

8erente de personal

8erente de com pras

8erente de --((

8erente de la divisin occidental

8erente de la divisin central

8erente de la divisin oriental

-elaciones norm ales de l)nea elegacin de autoridad funcional desde la l)nea de autoridad del presidente

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/.Bibliografa

'dministraci n 2 3.4.5toner, 6.7.4reeman, #.8ilbert jr9 :; 7dici n, /<<=.2 7d. >c 8ra?2hill 'dministraci n, una perspecti$a "lobal 9 -.@oontz, -einz Aeihrich 9 /0; 7dici n, /<<: 9 7d. >c 8ra?2-ill #ise&o de Br"anizaciones eficientes 9 -.>intzber" :; 7dici n, /<<C 9 7d. 7l 'teneo 'dministraci n 9 #a$id 6.. -ampton 9 0; 7dici n, /<<: 9 7d. >c 8ra?2-ill 'dministraci n de Br"anizaciones 9 6icardo 4. 5olana =; 7dici n, /<<D 9 7d. Enteroce%nica

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