MARKETING

Equivocarse es cosa de humanos.

Lo peor no es fallar, sino ser incapaz de reaccionar. Para conseguirlo es imprescindible tener un conocimiento de las causas que han producido las equivocaciones.

Los 1 1 fallos ms habituales en marketing y ejemplos prcticos para solucionarlos

Aprende de sus errores

Malos lanzamientos, productos penosamente diseados, publicidad infructuosa, frmulas fallidas de distribucin, agotamiento de ideas, nefastos estudios de mercado... Equivocarse en marketing es ms fcil de lo que parece.
Seis pifias que pueden tener gran repercusin
egn Cristin Sosa Barreneche, las empresas suelen incurrir en una serie de errores bsicos y muy graves en relacin con su estrategia de marketing. De todos ellos podemos destacar los seis siguientes:

E
Estrategias
egn Guy Kawasaki (Reglas para revolucionarios), existen una serie de imanes de la muerte, hbitos y patrones de pensamiento tradicionales que siguen seduciendo a las empresas aunque hayan demostrado con creces que ya no funcionan.

n la sucursal de una caja de ahorros en un barrio popular de Madrid se repite da tras da la misma historia: Qu va a hacer usted?, pregunta una dinmica empleada nada ms acceder el cliente al local. Sacar dinero y actualizar la cartilla, responde uno de los muchos clientes de la tercera edad que llenan la sucursal. Y no sabe que puede hacerlo usted en esta mquina?, dice la empleada mientras seala un cajero automtico estratgicamente colocado frente a la

puerta de entrada. Yo no quiero nada con las mquinas, responde el anciano, que en ese momento deja plantada a la empleada y se aleja rumbo al mostrador, para ir a engrosar una ya nutrida cola de personas que esperan su turno ante una caja diseada para ser atendida por cuatro empleados, aunque por regla general, slo hay dos. La lentitud del servicio encrespa los nimos y cada dos por tres se produce un conato de motn: Deberamos sacar todos nuestro dinero, exclama de repente una persona

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Abandono o miopa de las necesidades, expectativas y disconformidades que los distintos segmentos de mercado manifiestan a travs de sus opiniones, conductas y actitudes. Uno de los errores ms comunes. Olvidarse de la competencia. En las oficinas de los directivos ms encumbrados de la CNN hay una pared de pantallas de TV, entre las que se encuentran las de la competencia. Por algo ellos son los lderes. Pedir o esperar resultados a muy corto plazo. El marketing es un proceso, no un acto. No depende de una brillante idea, sino del desarrollo de un proceso de trabajo que requiere tiempo para cuajar. Los problemas y las soluciones siempre estn dentro de la empresa, no fuera. Hay empresas que miran tanto hacia adentro, a s mismas, que se olvidan de que el mercado y la competencia estn afuera. Los gerentes de marketing no llegan a culminar los procesos que han emprendido, ya que son remplazados antes. Si se mantuviera a los gerentes en su puesto no habra que cambiar drsticamente de estrategia. Ignorancia pura y dura. No son pocos los directores de marketing que apenas saben de esto. Muchas empresas no valoran suficientemente la idoneidad de estos ejecutivos, y a la larga acaban pagndolo.

para tropezar dos veces con la misma piedra

I Abaratar costes. Y hacerlo
a costa de la calidad del producto. No slo se resentir ste, sino que el consumidor acabar detectndolo. Y si no lo detecta l, lo har la competencia, que se lanzar a ofrecer un producto mejor que el tuyo... y al mismo o menor precio! cados extranjeros sin una estrategia apropiada. ste no fue el caso de Mot Chandon, que, antes de desembarcar en Catalua, contrat a una agencia de comunicacin e invirti en una campaa de patrocinio cultural en Barcelona para granjearse la simpata de este mercado. portamiento del mercado hacia ese producto no siempre depende de que sea el mejor. De ah que no debamos dormirnos en los laureles por muy seguros que estemos de lo bien que funciona nuestro producto.

I Abarcar demasiado. Algunas empresas quieren estar en todas partes y no descartan ninguna posible extensin del negocio. Es un error. Concentrarse es mucho mejor que disiparse.

I Mirar al pasado. Comparar

el propio producto con versiones anteriores es un gran error ya que puede que esas versiones sean penosas.

I Crecer con prisa. Cuando

una empresa logra construir una marca poderosa, a menudo cae en la arrogancia y entra en mer-

I El mejor producto gana.

Aunque cualquier empresa debe tender a crear el mejor producto posible, lo cierto es que el com-

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MARKETING

Por regla general, las empresas no saben gestionar sus relaciones con los clientes
de entre la fila. Quieren que lo hagamos todo por la mquina! Y ellos para qu estn?. Esta situacin sirve para ilustrar una realidad ms frecuente de lo que parece en el mundo empresarial y que ha sido recientemente expuesta por el experto Brian Clegg en su libro Cautive el corazn de los clientes. Por regla general, las empresas no saben cmo gestionar sus relaciones con los clientes, hecho que constituye, probablemente, la mayor fuente de errores de marketing. En la mencionada sucursal no acaban de entender que gran parte de su clientela est constituida por personas de la tercera edad o cercana a ella, que sienten rechazo hacia la tecnologa, no estn dispuestas a cambiar de hbitos y lo que ms aprecian es un buen trato personal por parte de los empleados. Con su actitud, lo nico que est consiguiendo la

sucursal es transmitir una muy mala imagen tanto a sus clientes actuales como a los potenciales.

No se paga con dinero

Equivocarse en marketing es algo que puede suceder tanto a una multinacional con dcadas de experiencia a sus espaldas y los profesionales de currculo ms deslumbrante en nmina, como a una modesta pyme. Ni siquiera con todo el oro del mundo se puede asegurar que uno no meter la pata alguna vez. De hecho, todas las grandes, desde CocaCola hasta IBM, pasando por Microsoft, Philip Morris, Bic... tienen alguna man-

La mala atencin es un error que los clientes, a la larga, nunca perdonan.

cha en su historial de acciones en el terreno de la mercadotecnia. Ausencia de estrategia. El mayor error en marketing de las pymes suele ser la total ausencia de ste, tanto en el plan de negocio como durante su puesta en marcha y desarrollo. As lo explica Alfonso Prez de Ciriza, socio consultor de ADB Marketing y Gestin de Pymes: El mayor y ms frecuente error de las empresas espaolas de este tamao es no considerar el marketing como un elemento clave en la gestin de la empresa. El desconocimiento y la dificultad de cuantificar a corto plazo el retorno de la inversin en esta rea

Once errores, once empresas que incurrieron

Precios reducidos
Bajar los precios en la creencia de que una mayor cuota de mercado produce ms rentabilidad.
sta idea, muy extendida en las empresas, es una falacia. Como explica Kawasaki, este planteamiento suelen adoptarlo los yuppies con el convencimiento de que, al bajar los precios, la empresa gana cuota de mercado, se relega a la competencia y aumenta la rentabilidad al hacerse con el control de aqul. Kawasaki hace hincapi en denunciar como equivocada la conviccin de que existe una correlacin necesaria entre la

en ellos y las estrategias con que los solucionaron

Para qu sirve mi producto?
No averiguar cmo utilizan tus productos tus clientes.
veces sucede que el potencial de un producto es superior o distinto al que la propia empresa le atribuye. Esto puede conducir al error de orientar mal las acciones de marketing sobre ese producto. Es el caso de los Kleenex, que en principio se vendieron como pauelos para desmaquillar, pero el pblico los usaba para limpiarse

La publicidad puede ser un peligro

No calcular correctamente el impacto de la publicidad sobre las ventas.
na campaa de marketing siempre tiene consecuencias... buenas o malas. Si las ventas son inferiores a las esperadas nos encontraremos con un incmodo stock difcil de gestionar. Si son superiores como le ocurri,

Estudios de mercado
Confiar ciegamente en los estudios de mercado.
unque los estudios de mercado son necesarios, hay que tener la suficiente habilidad para leer entre lneas sus resultados. Los profesionales de la investigacin de mercados suelen cometer varios errores, entre ellos, no detectar y comunicar hallazgos sutiles, la lentitud y su deseo de agradar al cliente, lo que muchas veces les impulsa a conciliar las expectativas de ste con los resultados. Un caso clsico es el del

cuota de mercado y la rentabilidad, pero la primera no siempre provoca la segunda. Por otra parte, en ciertas ocasiones los factores que impiden una mayor rentabilidad (y cuota de mercado) no tienen nada que ver con el precio. La verdad es que la cuota de mercado no es la causa, sino el resultado. Si dispones de un gran producto, un buen marketing y un gran servicio de atencin al cliente, tendrs una mayor cuota de mercado.

por ejemplo, a Wonderbra y no podemos satisfacer la demanda, estaremos allanando el camino a los competidores y perdiendo no slo ventas, sino tambin clientes potenciales (recuerda: el cliente potencial es infiel por naturaleza).

As se equivoc...
Gillette lanz su maquinilla Sensor con un gran despliegue de medios y una agresiva campaa de publicidad (Lo mejor para el hombre). Se trataba de un producto ms caro que los convencionales. De hecho, desde haca aos, los fabricantes de maquinillas se haban enzarzado en una guerra de precios. Las previsiones de la compaa apuntaban hacia unas ventas de 18 millones de maquinillas durante la campaa y 200 millones durante el ao. Pero ocurri algo inesperado: de entrada, se vendieron 27 millones de maquinillas y, por tanto, las previsiones para el ao se dispararon hasta los 350 millones. El problema: Gillette no contaba con medios para hacer frente a un aumento de la demanda tan espectacular y rpido.

la nariz (la empresa lo descubri y modific su estrategia). Tambin puede darse el caso contrario, es decir, que sea el pblico quien tenga un concepto limitado de la utilidad del producto (caso Polaroid: la gente slo usaba sus cmaras para festejos y la empresa tuvo que convencerla de que la utilizase para otros menesteres).

As se equivoc...
Aspirina Por diferentes razones efectividad frente a otros medicamentos, aumento de la competencia, de tipo administrativo-mdicas, etc. hace ya algunos aos que el consumo de Aspirina ha descendido en favor de otros analgsicos basados en diferentes principios activos. Sin embargo, y mientras la cuota de mercado de este producto de Bayer caa, la empresa segua empeada en venderla para aliviar el dolor de cabeza.
Qu hizo para solucionarlo? Como contrapunto a la cada de ventas, la presencia de Aspirina en los medios de comunicacin fue en aumento. Desde hace aos es frecuente leer en la prensa alguna noti-

radiocassete Moving Sound de Philips Consumer Electronics. Mientras los estudios dieron como conclusin que el color predilecto de los adolescentes era el amarillo, result que, cuando se regal el producto a los jvenes la mayora eligi el de color negro! Conclusin: los jvenes haban respondido en la dinmica de grupo conforme a lo que crean que se esperaba de ellos, no conforme a sus verdaderas preferencias. crecer. Haba que hacer algo y pronto. Pronto? La creacin de un nuevo perfume suele durar tres aos, debido a la lentitud con que se hacen los estudios de mercado. Qu hizo para solucionarlo? Como explica Dravbaugh, se recort drsticamente el uso de estudios de mercado y se apost por la intuicin. El equipo de Cacharel sac el perfume Noa al mercado en slo 18 meses. El producto, fruto de una corazonada, fue un xito inmediato y se consagr en 2000 al triunfar en los complejos mercados asiticos.

As se equivoc...
Cacharel En 1997, la marca , perteneciente a LOral, atravesaba un perodo de franca atona. Sus ltimos xitos de ventas (los perfumes Lou Lou y Anas Anas) haban sido lanzados al mercado en 1978. La marca no haba seguido las tendencias del mercado, entre ellas la de asociar los perfumes a famosos diseadores de moda, lo que, segn el experto en comunicacin Kevin Dravbaugh, haba hecho que perdiese oportunidades para

As se equivoc...
Amazon.com estaba obsesionada por ofrecer precios bajos, especialmente cuando la competencia (con Barnes & Noble a la cabeza) empez a plantarle cara. Segn Kawasaki, sta era una mala estrategia, ya que lo que deba hacer la librera virtual era concentrarse en alcanzar una clara diferenciacin con respecto a otros vendedores.
Qu hizo para solucionarlo? El creador de la empresa, Jeff Bezos, lo ha explicado: Decidimos que nos convertiramos en una compaa obsesionada por el cliente en lugar

de ser una empresa obsesionada por la competencia. Y, en efecto, funcion. Como explicaba el experto Blaine Mathieu,Amazon.com no es un negocio de venta de libros, msica o libros. Lo que vende Amazon.com es informacin sobre esos productos.

Qu hizo para solucionarlo? Parar en seco la campaa publicitaria a fin de no generar una situacin en la que no pudiesen abastecer el mercado y el producto perdiese prestigio entre los clientes. De esta forma, se atenu la demanda y Gillette cont con un mayor margen de tiempo para reconducir la situacin.

cia donde se informa de que tal o cual estudio cientfico ha revelado que la Aspirina es buena para la prevencin de las ms diversas dolencias (principalmente, las coronarias). De hecho, miles de personas toman Aspirina no para quitarse el dolor de cabeza, sino por puro convencimiento de que es buena para la salud.

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MARKETING

El mayor error de las pymes es no considerar necesario el marketing para su gestin

provoca que prcticamente no exista
el marketing en las empresas pequeas. En el mejor de los casos hacen algo de publicidad, sin ninguna estrategia, en funcin del producto publicitario que les vendan en cada momento, algn catlogo y los ms avanzados, una pgina web. El marketing no es asunto para profanos. Prez de Ciriza aade: Normalmente estos empresarios son grandes expertos en el producto y/o mercado en el que operan y aunque no tengan ninguna experiencia en marketing, no consideran que sea algo necesario porque, obviamente, nadie se lo exige. Ellos hacen muy bien lo que saben hacer y buscan asesora slo en los temas que tienen exigencias legales. Sin dinero no hay marketing. La falta de presupuesto para marketing condena a muchas pymes a tirarse a la piscina sin saber si est llena o vaca. Esto es: sin

saber quines son sus clientes, dnde estn, qu hbitos tienen, etc. Sin embargo, los estudios de mercado caseros, el contacto real con el cliente y sus necesidades y la intuicin son a menudo buenas herramientas al servicio del marketing. De hecho, uno de los gurs de esta rea, Guy Kawasaki, defiende enrgicamente este tipo de tcticas y pone a menudo en tela de juicio la efectividad de los costosos estudios de mercado y las estrategias a lo grande de las multinacionales. Cosa de expertos. Otro error de base es creer que el marketing debe circunscribirse a un pequeo grupo de profesio-

nales expertos. En realidad, todos los individuos que trabajan en una empresa tienen mucho que aportar en este sentido. Quin conoce mejor que un vendedor las demandas de los compradores?, quin mejor que una recepcionista para conocer los problemas de los clientes?, quin mejor que una persona que trabaja en el almacn sabe los problemas que afectan a la distribucin o al stock?. Ms que publicidad. Como explica J. Stapleton en su libro Cmo preparar un plan de marketing, un factor que puede desencadenar todo tipo de problemas es el hecho de que con harta frecuencia las empresas emplean slo aquellos

El marketing no es una cuestin slo de expertos. Todas las opiniones pueden ser vlidas.

Extensin de marca
Extender la marca hasta el infinito... y ms all.
a extensin de marca, es decir, utilizar la misma marca para muchos productos fabricados por tu empresa (tengan o no algo que ver entre s) tiene tantos detractores como defensores entre los gurs del marketing. Los primeros afirman que extender la marca es peligroso porque diluye el significado de la misma en la mente del consumidor; los segundos creen

Ciclo de vida del producto

No dejar morir a tus productos mientras el mundo cambia y la competencia te come el terreno.

Problemas con la imagen

Querer gustar a todo el mundo al mismo tiempo.
n ejemplo clsico en Espaa es el de los brandies. En los aos 70 eran cosa de hombres (Soberano) y ahora quieren convertirse en cosa de jvenes. Pero la imagen de bebida de personas

Atencin al cliente
Mimar a los clientes potenciales y abandonar a su suerte a los falsos cautivos.
n un escenario monopolstico, una empresa puede imponer sus reglas y contar con un autntico stock de clientes cautivos. Actualmente eso es impensable, porque el cliente, en cuanto tenga la menor oportunidad, se marchar a la competencia. Desgraciada-

que es una buena frmula para obtener ms dividendos de una marca que ya goza de prestigio y popularidad en el mercado. Sea como sea, lo cierto es que una marca se puede extender, pero no hay que hacerse ilusiones: tus clientes no irn en masa a comprar el nuevo producto por el simple hecho de que comparta la ensea de tus productos estrella.

res el especialista nmero uno en tu segmento, fabricas buenos productos, amplas tu gama, te resistes a eliminar referencias del catlogo (porque para eso eres el especialista!). Sigues ampliando la

gama, el almacn se te llena, sigues ampliando la gama, tu stock se apolilla... Llega la competencia, se centra en lo que demanda verdaderamente el mercado y t te comes tu stock con patatas.

mayores es tan fuerte que resulta difcil cambiar la mentalidad del pblico. De ah que sea tan recomendable decidir, antes de promocionar un producto, cul queremos que sea su imagen de marca.

As se equivoc...
Adidas En la dcada de 1980
era la reina del calzado deportivo. Se haba centrado en la especializacin y su nmero de modelos rondaba los cien. Entonces lleg el francs Bernard Tapie, compr la empresa y empez a eliminar modelos. Pero, para entonces, Nike ya haba reinventado la zapatilla deportiva, logrando que no fuese un producto exclusivamente ligado al deporte, sino al estilo sport y la comodidad. Segn el consultor de marketing Alberto Wilenski, Adidas se equivoc principalmente en su anlisis sobre el ciclo de vida del producto: Creyeron que el mercado era de deportistas y se haba agotado, pero justo en ese momento se incorporaba el resto de la sociedad. Qu hizo para solucionarlo? Aceptar que el mercado haba cambiado, que las reglas ya no eran las

As se equivoc...
J&B y Johnnie Walker
En 1997, dos de las mayores destileras del mundo se unieron para formar el grupo Diageo. Entonces, el departamento de marketing de la empresa se encontr con un problema: las dos principales marcas de whisky escocs, que hasta entonces haban sido acrrimas rivales, J&B y Johnnie Walker Red, se haban convertido en compaeras de camino. Aunque la imagen de marca de ambas era distinta en la mayora de los mercados (el pblico asociaba Johnnie Walker al concepto bebida de caballeros y J&B a bebida de discoteca), lo cierto es que la primera insista en ganarle las pistas de baile a la segunda. Qu hizo para solucionarlo? As lo explica Jack Keenan, consejero delegado de Diageo: En Francia, por

As se equivoc...
Final Fantasy Recientemente, la compaa japonesa Square declaraba a los medios de comunicacin que los pobres beneficios recaudados por su pelcula Final Fantasy, basada en un videojuego del mismo nombre, colocaba a la empresa en una situacin comprometida. Las perdidas estimadas eran de unos 128,5 millones de euros. Evidentemente, en este caso la extensin de marca haba sido todo un fracaso.
Qu hizo para solucionarlo? Volver a concentrarse en el producto padre, es decir, en su serie de juegos Final Fantasy -que desde su creacin en 1987 ha vendido ms de 30 millones de copias- y, en general, en aquello que ya saben hacer: vide-

ojuegos. De esta forma, ha explicado la propia empresa, pretenden obtener beneficios ms estables en el futuo inmediato y, sobre todo, mucho menos arriesgados.

mismas, que la empresa haba perdido su liderazgo... y adaptarse a la nueva situacin lo antes posible. Por ejemplo, entraron sin complejos en la estrategia de patrocinios emprendida por las norteamericanas Nike y Reebok (en Espaa han logrado un xito significativo al lograr el patrocinio del Real Madrid). O metindose de lleno en acciones de marketing a travs de Internet. En resumen: viviendo en el presente y en el futuro en lugar de quedar anclado en el pasado.

ejemplo, Johnnie Walker Red lanz una campaa destinada al mbito de las discotecas. El mensaje era algo del tipo Nosotros tambin somos modernos!. Y a nosotros nos corresponda responder: No, no lo sois! Vosotros pertenecis a la marca creada en 1820 por los descendientes de John Walker. J&B es la marca de la vida nocturna, del ambiente de discoteca. Es la bebida perfecta porque es ms clara y tiene ms sabor. Es ms vital y la botella tiene un aspecto ms joven. Eso nos ayud a definir la nueva funcin de Johnnie Walker Red y de J&B dentro de la cartera de marcas de la empresa.

mente, muchas empresas todava creen que al cliente ya captado se le puede hacer mucho menos caso que al potencial. Un error de bulto. Si no disponer de un servicio de atencin al cliente es perjudicial, tenerlo y que no funcione correctamente es un autntico suicidio!

As se equivoc...
Telefnica Desde hace varios aos, ha tenido que redefinir en gran medida su negocio, al haber dejado de ser un monopolio. As, entr en el suministro de servicios Internet (ADSL, hospedaje, etc.) a travs de Infonegocio y Teleline (luego extendera alguno de estos servicios a Terra). Pues bien: en materia de atencin al cliente, el asunto se le fue de las manos. Como explicaba a este respecto Jaume Arjol, los problemas de comunicacin con los responsables del servicio generan protestas de los usuarios. El servicio puede ser ofrecido por Teleline o por Infonegocio, pero est controlado por Telefnica Data. Esa dualidad convierte cualquier consulta o reclamacin en una peregrinacin por diversos nmeros de atencin al cliente y

de asistencia tcnica. Pocas veces se alcanza algn resultado positivo. Qu hizo para solucionarlo? Para empezar, quitar de en medio a Infonegocio, redefiniendo sus competencias, y volcar en Telefnica el peso del suministro de ADSL. Para el cambio se puso en marcha una fortsima campaa de publicidad, que le proporcionaba ventaja sobre marcas menos conocidas en el mercado. De todas formas, su propia dimensin sigue siendo un escollo posventa.

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En ultima instancia la responsabilidad es de quien autoriza las campaas: la direccin

elementos de marketing que resultan evidentes para el pblico en general y con los que suele asociarse el xito (marcas, publicidad, envasado, promociones, ferias...). sta es una concepcin errnea del marketing. una de las primeras consecuencias sea la modificacin radical de la estrategia de mercadotecnia. Para Cristin Sosa Barreneche, director gerente de la empresa Administration Network, estos cambios, que suelen ser radicales, se producen porque de alguna manera los resultados no han cubierto las expectativas. Y esos resultados suelen estar asociados a que la rentabilidad no es acorde con lo previsto.

El factor humano
Es bastante frecuente que cuando una empresa cambia de presidente, de director general o de director de marketing,

Y la rentabilidad est ligada al flujo de ingresos de la empresa, y este flujo, a su vez, tiene mucho que ver con la estrategia de marketing. Pero la mayor responsabilidad le corresponde al propio departamento de marketing, algo que lvaro Campuzano, especialista en e-mail marketing, justifica dado que es este departamento el encargado de que el producto o servicio llegue a buen puerto. No obstante, Campuzano considera que, en ltima instancia, tambin cabra responsabilizar a la direccin de la empresa, por ser sta quien autoriza la ejecucin de determinadas campaas.

Y en caso de que una campaa fracase, lo ms importante es hacer un anlisis de todo el proceso que se ha seguido, encontrar los fallos y corregirlos para la siguiente campaa. Y desde luego, huir de la tentacin de echarle la culpa a los clientes.
Silvia Nieto

Un exceso de optimismo es, a menudo, contraproducente. Siempre hay que estar pendiente de los movimientos de la competencia.

Ms a fondo
Errores en el marketing. Robert F. Hartley. Ed. Paraninfo. Coleccin Exito, 1990. Las nuevas reglas del marketing. Frederick Newell. Ed. McGraw Hill, 1998. Marketing en la pequea y mediana empresa. Len Rogers. Ed. Pirmide, 1993.

Advertencias para no morir de xito

odemos ser los mejores, tener un buen producto y haber triunfado durante el tiempo suficiente como para llegar pensar que no tenemos nada nuevo que aprender, pero lo nico que estaremos haciendo es bajar la guardia, dejando espacio para que la competencia contraataque. El xito no garantiza ms xitos. Como seala Robert F. Hartley en su libro Errores en el marketing, existen dos herramientas para evitarlo.

Diseo equivocado
Supeditar el diseo de un producto a su fecha prevista de lanzamiento.
oy las empresas compiten sobre todo contra el tiempo. Como el ciclo de vida de los productos es cada vez ms corto, se sienten obligadas a crear nuevas versiones de stos en plazos brevsimos. Y es posible que con las prisas se deslicen errores de diseo que pueden perjudicar seriamente la imagen del producto. Baste

Errores de distribucin
Estar donde nunca deberas estar porque la competencia tambin lo hace.
a estrategia de distribucin de un producto es una parte importantsima que debe contemplar cualquier accin de marketing. Si, por ejemplo, una campaa de publicidad despierta inters por un producto pero despus resulta que el consumidor no puede encontrarlo, deberemos considerar la campaa como un autntico fracaso.

Cuidado con los lanzamientos

Armar una revolucin sin crear una necesidad
ara que un producto totalmente nuevo, bien sea por su funcin o por su diseo, pueda constituir un xito en el mercado, debe transmitir valor a sus potenciales compradores. Cuando te pasas, no

recordar el reciente caso protagonizado por la firma de neumticos Firestone. Ha sido obligada por la Agencia Estadounidense para el Trfico y la Seguridad en las Autopistas a retirar nada menos que 6,5 millones de neumticos para todoterrenos: defectuosos, estaban relacionados con cientos de accidentes de trfico. vado nmero de actualizaciones que, nada ms lanzar el sistema, ya estaban disponibles. Los expertos encuestados las consideraron parches para resolver defectos en el diseo del software. Qu hizo para solucionarlo? Darle la vuelta al calcetn, es decir, convertir las debilidades en fortalezas. Primera vuelta: aceptar deportivamente las crticas. Segunda vuelta: la obligacin de Microsoft, segn la propia empresa, es sacar el producto lo ms seguro posible al mercado. Tercera vuelta: ser los ms rpidos en responder a los fallos de sus productos. Cuarta vuelta: trabajar a fondo para que no vuelva a suceder. Quinta vuelta: educar a los clientes para que siempre tengan sus versiones de los productos de Microsoft convenientemente actualizadas.

Asimismo, vender un producto de gama alta en un circuito comercial de baja gama puede perjudicar seriamente la imagen de marca y las ventas. De ah que resulte fundamental determinar dnde y cmo debemos distribuir nuestros productos y no dejarnos llevar por lo que hace la competencia, sino por nuestro posicionamiento. imagen de Kelloggs se vera fatalmente afectada con esta estrategia. Qu hizo para solucionarlo? En la primera entrevista que concedi tras romper el pacto con Aldi, el presidente de Kelloggs Europa, Alan Harris, lo dej bien claro: Nuestro gran reto sigue siendo el desarrollo de nuestras marcas. Desde entonces hasta ahora, Kelloggs se ha dedicado a hacer lo que debi hacer desde mucho antes: buscar nuevas estrategias para mejorar la imagen de sus marcas frente al reto que suponen las econmicas marcas blancas. Y ello, mediante la inversin en I+D y una extremada atencin de la calidad de sus productos.

generas valor, o mejor dicho, el pblico no percibe que lo generes. Puedes ser revolucionario, pionero y, adems, ser el mejor, pero si nadie te considera una necesidad, por qu van a comprarte?

parecidas. Con l se pueden comparar las ventas, los gastos y los beneficios de las diferentes unidades, y as identificar los resultados buenos y malos. El paralelo de la muerte resulta muy efectivo en las cadenas de tiendas, pero se puede utilizar en todas las unidades en que se puedan medir y comparar las ventas y gastos.

Leyes de Hartley
1. Una primera ventaja en el mercado puede ser recuperada por la competencia. 2. La recuperacin de la competencia resulta ms probable cuando nuestro xito se debe ms a una innovacin que a una buena tcnica de marketing. 3. Los sectores en los que es fcil establecerse estn ms expuestos a la competencia nueva y agresiva, sobre todo en un mercado que crece. Y la empresa marginal suelenquedarse en el camino. 4. Las empresas que han sido lderes durante mucho tiempo tienden a ser vulnerables a los nuevos competidores agresivos, por su propia complacencia, resistencia al cambio y miopa ante un entorno que cambia. 5. En los mercados en expansin, medir los resultados por los aumentos de ventas y no por la cuota de participacin es engaarse.

As se equivoc...
Apple El Power Mac G4 Cube
(el cubo de Apple), lanzado en julio de 2000, era la ms alta expresin del diseo tecnolgico. Apple empaquet un superordenador capaz de realizar ms de tres millones de operaciones por segundo en un cubo translcido de menos de 20 centmetros de lado. Pero aunque en un ao se vendieron varios cientos de miles de unidades, no lleg a convertirse en un producto de volumen, de venta masiva en el mercado de consumo. En lugar de eso, pas a ser objeto de culto en el mundo del diseo industrial. De hecho, hoy puede verse en museos de arte moderno y contemporneo. Por qu las ventas no se comportaron como se esperaba? Porque los usuarios se decantaban por la potencia en bruto y por ms espacio para la ampliacin de las torres convencionales, en lugar de por la potencia y diseo del Cube.

Direccin por excepcin

Al contar con centros diferentes y alejados entre s, los directivos no pueden controlar todas las operaciones. La solucin es establecer puntos de control estratgicos y dirigir la atencin slo a los resultados que se desven de modo significativo. La marca de automviles Korvette, por ejemplo, debera haber detectado el deterioro de sus stocks, las ventas por metro cuadrado y las partidas de gastos. As habra medido las tendencias que anunciaban malos tiempos para la marca.

As se equivoc...
Kelloggs En febrero de 2000 acept, por primera vez en su larga historia, un contrato por el cual se comprometa a fabricar durante un ao cereales para la marca blanca de Aldi, una cadena alemana de supermercados. Al cabo de seis meses, Kelloggs rompi el pacto con Aldi, alegando que el contrato le haba provocado ms problemas que beneficios. Qu haba pasado? Pues que gran parte de los clientes de Kelloggs se haban sentido molestos con la iniciativa de la multinacional, al considerar que desprestigiaba a la marca. La

As se equivoc...
Windows XP Lanzado el pasado
25 de octubre como el mejor sistema operativo creado por Microsoft, Windows XP pronto comenz a cosechar crticas por parte de expertos. Una encuesta realizada por la firma especializada CNET entre 4.550 especialistas en informtica revel que la tecnologa antipiratera del producto era rechazada por dos tercios de los consultados. Otra objecin era el ele-

Qu hizo para solucionarlo? Apple decidi congelar el Power Mac G4 Cube en julio de 2001. No obstante, la compaa afirma que hay posibilidades de que en el futuro decida relanzar un modelo ampliado de este singular ordenador, si bien en este momento no tiene planes al respecto. Afectara negativamente a la imagen de la empresa? Segn Juan Melano, Senior Producer de Wired News en Espaol, no: Un mal paso de marketing para algunos puede ser fatal, pero no para Apple. Con una imagen de marca increble y un club de fans slo comparable al de Harley Davidson, la marca de la manzanita tiene vida para rato.

El paralelo de la muerte
Como explica Hartley, este sistema consiste en establecer unidades operativas

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