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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios - ECACEN Programa de Administracin de Empresas
Universidad Nacional Abierta y a Distancia- UNAD
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios - ECACEN

Programa de Administracin de Empresa
Curso de Fundamentos de Administracin
Control
Autor: Luz Yanneth Echeverra Directora de curso
Bogot 2013
Control
Podemos definir el control como un proceso administrativo a travs del cual los administradores realizan un esfuerzo sistemtico orientado a comparar el rendimiento con los estndares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el desempleo es acorde con las normas.
Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estn siendo utilizados de la manera ms efectiva posible siempre en funcin del logro de los objetivos que la organizacin ha propuesto.
Veamos a continuacin, las definiciones que sobre esta funcin administrativa proporcionan algunos autores, con el fin de poder profundizar ms sobre su concepto y comprender mejor su esencia.
Koontz y ODonnell (1985): La funcin administrativa de control es la medicin y la correccin del desempeo de las actividades de los subordinados para asegurarse que todos los niveles de objetivos y los planes diseados para alcanzarlos se estn llevando a cabo1
George Terry (1971): El control se puede definir como el proceso para determinar lo que est llevando a cabo, valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado .2
Konntz y ODonell, Administracin, Editorial McGraHill. 1985. Pg. 609
GEORGE Terry. Principos de Administracin, Editorial CECSA. 1971, pg. 620
D. Hampton: Controlar significa el proceso de reunir y retroalimentar informacin acerca del desempeo, de manera que quienes toman decisiones puedan comparar los resultados reales con los planeados y decidir qu hacer acerca de cualquier discrepancia o problema.
Ningn objetivo podr cumplirse correctamente si no se controla la forma como se trabaja en pos de l. Todo control carecer de validez si no existe un plan contra el cual compararlo.
Dicho de otra forma, existe una interdependencia que hace que el control implique la aplicacin de medidas que permitan observar el cumplimiento de las diferentes etapas de un plan. Y coma consecuencia debe llevar inherente la correccin de los errores, fallas o desviaciones que se hayan detectado y que afecten el cumplimiento de los planes.
Una vez se ha puesto en marcha un plan, es absurdo dejarlo a la deriva. Debe existir una preocupacin natural por medir el progreso de sus actividades y, sobre todo, por tratar de establecer si realmente se estn dando en la prctica los pasos que necesita y requiere ese plan, para finalmente conseguir los resultados que espera.
El administrador necesita saber si algo est fallando, si se planea correctamente, si se est presentando desviaciones que deben ser corregidas o que requieren un cambio de rumbo3.
Lo esencial de la labor de control es contar con algn tipo de retroalimentacin, el cual se obtiene gracias a la utilizacin de mecanismos de control e informacin que sean consecuentes con cada plan, con cada organizacin, con las necesidades especificas de la empresa y, fundamentalmente, con los requerimientos personales del administrador.
3
David Dessler. Organizacin y Administracin. Editorial McGraHill. 1985. Pg. 453
El control no es slo la vigilancia y la supervisin, tanto de lo que se est ejecutando como de lo que se ha proyectado. Tambin es guiar y conducir la organizacin hacia el logro de sus objetivos. Su propsito especfico es detectar errores y fallas que causen desviaciones entre los dos parmetros, para entrar en forma inmediata a subsanarlos tanto en el sentido correctivo como en el preventivo. En un concepto ms amplio, debe permitir detectar errores y fallas antes de que estos sucedan4.
La funcin del control opera con dos prerrequisitos:
Los controles requieren de planes tanto para ellos, como para la actividad que van a controlar, de ah la importancia de que tales planes sean claros y precisos, de lo contrario el control no podr operar con la eficiencia deseada.
Los controles requieren de una estructura organizacional, para saber quines son responsables de la ejecucin y quines de la correccin de posibles desviaciones en las acciones ejecutadas.
Fuente: Csar A. Bernal Torres. Introduccin a la administracin de las organizaciones. Editorial Pearson Prentice Hall. Pg 135
Pasos principales del proceso de control
Independientemente de la parte donde se aplique el proceso de control o de lo que se est controlando, todas las tcnicas y sistemas son iguales en el fondo. As mismo, cules son las etapas
existe un criterio unificado entre los administradores sobre fundamentales que conforman el proceso:
1. Establecimiento de los estndares para el control. 2. Medicin del rendimiento de la organizacin. 3. Comparacin del rendimiento con los estndares. 4. Toma de decisiones.
Veamos cada uno de stos para comprender la manera como se debe desarrollar el proceso.
Establecimiento de los estndares para el control.
Establecimientos de los estndares: Antes de determinar que debe hacerse para que la organizacin sea ms eficiente todo administrador ha de contar con una informacin bsica que facilite y permita medir los resultados del desempeo de aquellas reas que son susceptibles de control.
Esta informacin est relacionada con los planes ya que ellos son el punto de referencia para disear los controles.
Debido a que los planes varan en complejidad ya que los administradores no pueden estar al tanto de la supervisin de todos y cada uno de los detalles, es necesario establecer estndares que acten como modelos del desempeo y sirvan para
determinar si el rendimiento es adecuado o no.
Estos estndares son simplemente, partes del programa total
sobre los cuales se
practicarn las mediciones necesarias para obtener indicadores que permitan observar cmo funcionan las actividades. Pueden plantearse en trminos cuantitativos fsicos o monetarios , o en trminos cualitativos que puedan ser verificables .
Veamos a manera de ejemplo que indican los estndares en diversas reas de una empresa.
Los estndares de rentabilidad: indican el rendimiento de las inversiones en trminos cuantitativos monetarios en un periodo determinado.
Los estndares de mercado: indican en trminos cuantitativos fsicos y monetarios la participacin competencia. en el mercado, las ventas totales y clasificadas, la posicin frente a la
Los estndares de productividad: en trminos de cantidad, horas o velocidad permiten determinar lo que debe producir cada segmento de la empresa.
Los estndares de desarrollo de personal: indican el tipo de programas a los cuales deben tener acceso el personal para mantener los planes de desarrollo.
Medicin del rendimiento de la organizacin.
El segundo paso consiste en medir de manera eficiente el rendimiento de las diversas unidades sometidas a control, lo cual implica desarrollar y establecer tcnicas y medios que permitan determinar con exactitud qu se est haciendo.
Pese a que en muchas ocasiones existen ciertos grados de dificultad, lo importante es que los administradores establecer ms objetivos. puedan contar con toda la informacin posible a fin de que proporcione resultados reales y
tarde un anlisis comparativo
Comparacin del rendimiento con los estndares.
Comparacin del rendimiento con los estndares: Este paso comprende el estudio y el anlisis de las medidas establecidos como modelo. del reconocimiento comparndolas con los estndares
El esfuerzo de administracin se centra en la evaluacin del rendimiento a fin de establecer la importancia de las posibles diferencias que se presenten con el modelo o patrn. Es inadecuado fijar una variacin rgida ya que en algunas ocasiones una pequea variacin puede ser grave mientras que en otra no representa nada
significativo para improbar el funcionamiento de la unidad sujeta a control.
Al comparar el funcionamiento con la base de control la atencin administrativa debe dirigirse hacia la excepcin ya que cuando el funcionamiento iguala o es aproximado a los resultados esperados, no se requieren esfuerzo de control inmediatos. Por el
contrario si la variacin es representativa y el funcionamiento se est desviando de los objetivos planeados , es cuando ms se requiere la labor de control para determinar lo que ha de hacerse.
Toma de decisiones.
Toma
de decisiones: Medido y comparado
el
rendimiento
con los estndares, el
administrador tiene que determinar si los resultados ameritan la aplicacin de una medida correctiva. Tenga presente que el proceso de control no estar completo si, existiendo una desviacin, no se comprenden las acciones destinadas a sanear la situacin.
Una medida correctiva es aquel conjunto de actividades que tienen por objeto eliminar la desviacin. Tradicionalmente se ha dado por hecho que la medida correctiva se aplica slo cuando existen aspectos negativos y que lo que se tiene que corregir es un desempeo ineficiente, lo cual no siempre es cierto.
En algunas ocasiones nos podemos encontrar con que el desempeo es superior a los estndares establecidos. Ellos indican que la desviacin ha sido positiva y esto amerita un anlisis ms profundo a fin de establecer si la inexactitud se debe a un desempeo superior o a deficiencias en los estndares fijados, en otras palabras, podemos hallarnos con el caso de que el rendimiento sea menor al esperando sin que esto signifique que algo est fallando en el funcionamiento.
En el primer caso es una situacin de excepcin que beneficia
de momento a la
compaa pero que no es el patrn normal de rendimiento, motivo por el cual no se toma ninguna medida correctiva. En el segundo evento, es necesaria una revisin de las
situaciones que llevaron a fijar estndares errados por debajo de las reales capacidades de la organizacin para entrar a corregirlos. En el tercer caso, evaluado el rendimiento
en su mxima efectividad, se establece que los estndares estn por encima de las verdaderas posibilidades, lo cual nos lleva tambin a revisarlos a fin de adecuarlos a lo que realmente se puede lograr.
Esto significa que, establecida la necesidad de aplicar una medida correctiva, la decisin puede estar orientada hacia el mejoramiento del rendimiento o hacia la fijacin de nuevos estndares.
La correccin de desviaciones puede, en trminos genricos, formar parte de un sistema general de administracin de tal forma que puede interrelacionarse con otras funciones. De esta forma, el administrador puede corregir desviaciones:
Reelaborando sus planes Estableciendo nuevos objetivos Perfeccionando estndares Reasignando o aclarando obligaciones Involucrando ms personal Reasignando personal mediante una mejor seleccin Capacitando a los trabajadores Despidiendo personal Ejerciendo mejor direccin y control Creando liderazgos ms efectivos Mejorando procesos de trabajo o cambindolos, etc.
En todos los casos la aplicacin del proceso de control ms que ser significativo por su poder para ubicar fallas cobra su real importancia en la medida que nos permita descubrir las verdaderas causas de las dificultades a fin de hacer toda aquella gestin que permita eliminar el origen de las discrepancia. Es bueno adems denotar que la interrelacin permanente de todas las prcticas de control permite a los administradores
detectar posibles desviaciones antes de que ocurran a fin de prevenir su aparicin y evitar as las dificultades y esfuerzo que ellas acarrean.
El Control y el Factor Humano
Un buen administrador debe considerar que las actividades correctamente realizadas son el mejor control que existe. Esto significa que usted ha de promover la idea de que esta funcin administrativa es un medio que ayuda a los empleados al mejor desempeo del trabajo contribuyendo as al progreso de las distintas unidades de trabajo y simplificando por lo tanto el desempeo de cada labor.
Sistemas y herramientas de control
Requisitos Bsicos de un Sistema de Control
A continuacin se enumeran los requisitos bsicos de un sistema de control prctico:
Los controles deben ser comprensibles: El primer requisito para un sistema de control prctico es que los controles que se dispongan deben ser comprensibles. El director que haga uso de ellos debe comprender la forma en que actan, y el subordinado que est siendo controlado por su jefe debe comprender lo que el superior busca. El sistema de control debe estar montado de forma que sea tanto menos complicado cuanto ms descienda a lo largo de la escala jerrquica directiva, y debe ser comprendido por el nivel de la direccin en el cual se aplica.
Los controles han de adaptarse a la forma de la organizacin: Un importante requisito previo para todo sistema de control prctico es que los controles dispuestos han de adaptarse a la forma de la organizacin. En el proceso de organizacin se agruparon las actividades, se asignaron obligaciones y se establecieron relaciones de autoridad. En consecuencia, no es difcil localizar a la persona responsable de la consecucin de un cierto objetivo. Una vez claramente definidas las obligaciones, es fcil identificar al jefe de toda actividad particular que haya de ser controlada. La organizacin y el control son inseparables; no pueden operar el uno sin el otro, si se pretende conseguir una direccin efectiva.
Los controles han de registrar las desviaciones rpidamente: Para que el sistema de control que se establezca sea prctico, los controles deben detectar las desviaciones sin retraso. Para fines de control, es ms conveniente las desviaciones lo antes posible, aunque solo sea en cifras aproximadas, que esperar hasta que el departamento de contabilidad de cifras exactas dos o tres semanas despus.
Los controles han de ser apropiados: Otro requisito previo de los controles es que sean apropiados para la actividad. Los instrumentos de control adecuados para el departamento de ventas son distintos a los que debern utilizarse para el departamento de fabricacin.
Los controles han de ser flexibles: Es importante que los controles sean flexibles dado que el marco en el que se desenvuelve toda la empresa es de carcter dinmico. Acontecimientos y circunstancias imprevistas pueden desbaratar los planes ms meditados. El sistema de control que se adopte debe ser tal que nunca deje de tener un carcter prctico.
Los controles han de ser econmicos: Para que un sistema de control sea prctico, los medios de control han de ser econmicos; deben compensar los gastos que provocan. Los criterios para determinar la naturaleza econmica de un sistema de control son: la
contribucin relativa que el sistema de control puede prestar en relacin con el volumen de la empresa, los gastos implicados y las consecuencias que podran seguirse si no existiesen esos controles.
Los controles han de tender a una accin correctiva: Otro requisito de los controles es que han de sealar el camino para una accin correctiva. No es suficiente que un sistema de control revele las desviaciones que se hayan producido. Es tambin necesario que se pongan de manifiesto quin es el responsable y cundo han ocurrido.
La verificacin interna no es el control interno: Estas dos expresiones, que se refieren a aspectos totalmente diferentes de las funciones directivas, suelen confundirse a menudo. La verificacin interna es una fase de la organizacin y no del control. El fin de la verificacin interna es evidentemente disminuir las posibilidades de fraude de errores. La asignacin de obligaciones y actividades es claramente un aspecto organizativo. Por ello, la verificacin interna es parte de la funcin de organizacin. El control interno, en cambio, sirve para verificar la actuacin en el desempeo de las obligaciones, comparndolas con la asignacin que se hizo, y da normas para tomar medidas correctivas ante las desviaciones que pudieran producirse. El fin del control interno es hacer que las operaciones se sometan a normas previamente determinadas, mientras el objetivo de la verificacin interna es reducir las posibilidades de que se cometan ilegalidades o errores. La verificacin interna es preventiva y est incorporada a la organizacin, en tanto que el control interno provoca accin despus de ocurrir el hecho. Es de naturaleza correctiva.
Las organizaciones disponen de una gran variedad de herramientas para realizar el control de sus diferentes actividades y funciones. Las principales se describen a continuacin.
Herramientas del control
Estratgico
Tablero de control Auditora de gestin Anlisis econmico, financiero, patrimonial Auditora externa Control histrico
Evaluacin estadstica
Tctico
Control de calidad por reas Control presupuestario Control de costos Auditora interna Organigramas de control
Operativo
Carpetas de control Supervisores Grafico de progreso de programas Contabilidad general Auditoria operativa

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tarde un anlisis comparativo

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significativo para improbar el funcionamiento de la unidad sujeta a control.

de decisiones: Medido y comparado

con los estndares, el

En el primer caso es una situacin de excepcin que beneficia

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