XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct.

2009

Construção e funcionamento de uma unidade de produção de informações

estratégicas na esfera governamental1

Rogério Henrique de Araújo Júnior

1. Introdução
A fim de aprimorar as ações de combate e de prevenção à corrupção à cargo da
Controladoria-Geral da União (CGU), mais especificamente na sua Secretaria de Prevenção
da Corrupção e Informações Estratégicas (SPCI) foi proposto o estudo das competências
essenciais necessárias à montagem de um sistema de inteligência para a gestão estratégica
da informação apoiado no uso de metodologia composta por:

• Preparação para o diagnóstico situacional: análise de documentos técnicos,

legislação e manuais administrativos da Secretaria de Prevenção da Corrupção e
Informações Estratégicas da CGU; e
• Diagnóstico situacional composto por duas etapas: I. Análise SWOT dos
processos de gestão da informação da Secretaria de Prevenção da Corrupção e Informações
Estratégicas (SPCI) da CGU; e II. Aplicação de entrevista estruturada junto aos
colaboradores e aos principais gestores da SPCI da CGU, com vistas a levantar o perfil de
uso da informação da área, bem como os insumos, as demandas e as fontes de consulta,
bem como apoiar as decisões acerca da proposição de requisitos na concepção de um
sistema de inteligência.

Segundo Araújo Jr. (2005) a análise SWOT é a

[...] sigla em inglês para forças (strenghs), fraquezas (weaknesses), oportunidades

(opportunities) e ameaças (threats), também é designada como análise PFOA, sendo muito
empregada no âmbito do planejamento estratégico para apoiar o trabalho de monitoramento
ambiental. Essa análise é uma espécie de “fotografia” das ocorrências nos ambientes
organizacionais, daí a sua consideração de forças e fraquezas intrínsecas à organização,
coletadas no ambiente interno e de oportunidades e ameaças extrínsecas à organização,
coletadas no ambiente externo.

Os quatro elementos que compõem o escopo da análise SWOT são definidos como:
• Forças ou pontos fortes - características internas que propiciam, se reforçadas, amplas
condições para a organização cumprir sua missão e atingir seus objetivos;
• Fraquezas ou pontos fracos - debilidades intrínsecas à organização que impõem
obstáculos ao cumprimento da missão e dos objetivos pré-estabelecidos;
• Oportunidades - condições ambientais externas que, se aproveitadas, podem ajudar a
organização a cumprir com efetividade sua missão e os seus objetivos; e
• Ameaças - condições ambientais que impedem o cumprimento da missão e dos objetivos
organizacionais (Araújo Jr., 2005).

1
Trabalho desenvolvido no âmbito do Projeto de Pesquisa intitulado: “Sistema de inteligência competitiva para aprimorar a
gestão de ações de prevenção e combate à corrupção”, aprovado no Edital MCT/CNPq 14/2008 – Universal.

1
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Esse procedimento metodológico visa garantir a compreensão das variáveis internas e

externas que impactam a gestão da informação da área objeto desse estudo. A técnica
também apóia a coleta de elementos necessários ao estabelecimento de fluxos de processos
e à formulação do plano de inteligência aplicado à prevenção e ao combate à corrupção.

A primeira etapa da investigação realizada na SPCI foi o diagnóstico situacional dos

processos de gestão informacional daquela Secretaria, já que o mesmo poderia trazer
elementos suficientes para o cumprimento do objetivo do final do trabalho de pesquisa, qual
seja identificar as competências essenciais e os requisitos básicos necessários à concepção
de um sistema de inteligência para gestão estratégica da informação.

O presente artigo pretende dar uma visão geral dos resultados até agora obtidos na fase de
diagnóstico situacional, elaborado a partir de entrevistas realizadas com todos os servidores,
gerentes e com o diretor da Diretoria de Informações Estratégicas da SPCI, a fim de coligir
elementos concretos para o estabelecimento de fluxos de processos e do plano de
inteligência a ser construído.

2. A Secretaria de Prevenção da Corrupção e Informações Estratégicas

A SPCI é composta por duas Unidades: a Diretoria de Prevenção da Corrupção - DPC e a

Diretoria de Informações Estratégicas – DIE. O foco do trabalho incidiu na análise das
atividades da DIE em suas duas Gerências: Gerência de Produção de Informações
Estratégicas - GPROD e Gerência Laboratório de Pesquisas Estratégicas – GLAPE.
A SPCI foi criada pelo Decreto nº 5683 de 24 de janeiro de 2006 que aprovou a estrutura
regimental e o quadro demonstrativo dos cargos em comissão e das funções gratificadas da
Controladoria-Geral da União. A sua criação foi motivada por dois fatores básicos:

• Desenvolvimento de ações proativas na detecção e prevenção de casos de corrupção;

e
• Centralização e fomento das ações preventivas por meio de uma única unidade de
inteligência na CGU.

Até a criação da SPCI, todas as ações de inteligência e de prevenção da corrupção estavam

espalhadas por diversas unidades da CGU, dificultando o cruzamento e a análise das
informações na formação de juízo sobre os casos de corrupção. A centralização das ações
gerou vantagens na criação de instrumentos e no desenvolvimento de competências para
utilização de técnicas modernas na prevenção da corrupção. Possibilitou, também, a
caracterização de uma unidade estratégica totalmente voltada para a produção de
informações para subsidiar as ações preventivas por meio de uma unidade de inteligência.
Dessa forma, a SPCI tem entre as suas competências coletar e dar tratamento às
informações estratégicas necessárias ao desenvolvimento das atividades da Controladoria-
Geral da União, bem como acompanhar a evolução patrimonial dos agentes públicos do
Poder Executivo Federal. Essas duas atribuições são atividades estratégicas que devem ser
traduzidas de forma operacional na reunião e integração de dados e informações sobre a
prevenção e combate à corrupção, além da coordenação de todas as ações integradas de
inteligência.

2
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Cabe observar que a SPCI terá que desenvolver ações de combate à corrupção e de
prevenção da corrupção, ou seja, deverá buscar a cada ação, aspectos de previsibilidade
(visão proativa) e de avaliação e controle (combate efetivo da corrupção). Na figura 1
podemos cotejar o organograma simplificado da CGU com destaque para a SPCI.

A SPCI foi estruturada em duas vertentes de ação: prevenção da corrupção e

tratamento de informações estratégicas consubstanciadas em duas diretorias:

• Diretoria de Prevenção da Corrupção - realiza pesquisas e estudos sobre o

fenômeno da corrupção, consolidando e divulgando os dados e conhecimentos obtidos e
executar projetos e ações que contribuem para a transparência da gestão pública; e
• Diretoria de Informações Estratégicas – propõe ações de troca de informação com
os órgãos do poder público e com organismos privados que possuam atividades de
investigação e inteligência úteis às atividades fins da Controladoria-Geral da União.

A prevenção da corrupção diz respeito ao fortalecimento dos sistemas de integridade das

instituições no âmbito do Governo Federal, a fim de possibilitar a prevenção da corrupção na
esfera da Administração Federal, objetivo da Diretoria de Prevenção da Corrupção. A
segunda vertente de atuação, tratamento de informações estratégicas, engloba as atividades
de pesquisa, produção e intercâmbio de informações de inteligência, para apoiar as unidades
da CGU no monitoramento e identificação de indícios de corrupção em atos, contratos e
procedimentos administrativos, correspondendo ao objetivo da Diretoria de Informações
Estratégicas.

3. A problemática

Hoje, a coleta, o tratamento e a análise da grande quantidade de dados disponíveis para uso
do governo federal é um desafio claro à efetividade da decisão dos gestores públicos. Tal
situação é agravada por conta dos desafios tecnológicos que hoje se colocam, dentre eles:

• O advento do documento eletrônico;

• Bases de dados públicas, abertas ou restritas, sobrecarregadas de dados;
• Grande quantidade de informações não estruturadas disponíveis em linha (on line); e
• Sistemas de informação gerencial antiquados.

Além dos desafios tecnológicos, há ainda o despreparo dos gestores públicos nos aspectos
relacionados à cultura da organização da informação, tendo como conseqüência direta, um
processo de análise superficial para subsidiar o processo decisório das organizações.
Nesse contexto, a integração dos aspectos tecnológicos e dos insumos humanos
qualificados aponta para a necessidade de se estudar quais competências essenciais devem
congregar as ações de gestão dos fluxos informacionais, a fim de fornecer requisitos básicos
para a concepção de um sistema de inteligência que apóie efetivamente a decisão
estratégica.

3
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Este estudo se justifica quando consideramos que as informações, devidamente estruturadas

e com alto valor agregado na ambiência da prevenção e combate à corrupção, são de
extrema importância para o sucesso das decisões a serem tomadas. Somam-se a esse fato,
a complexidade das ações e os inúmeros atores envolvidos. Cada vez mais a corrupção
tende a corroer a imagem pública gerando um processo de decadência da esfera
governamental com conseqüências que alcançam a legitimidade das instituições, além de
comprometer o crescimento global do país. Daí a motivação para estudar as competências
essenciais necessárias para a concepção de um sistema de inteligência competitiva voltada
para o aprimoramento da Gestão de Ações de Prevenção e Combate à Corrupção.

Um sistema de inteligência pode ser conceituado como um processo de gestão do fluxo

informacional das corporações que objetiva gerar informações adequadas aos gestores no
processo decisório, por meio da coleta, processamento, análise e disseminação, imprimindo
características de proatividade, ou seja, decisões que se antecipem aos fatos ou na
prevenção de situações de risco para as organizações.

4. Principais contribuições do estudo

O tratamento de grandes quantidades de dados que deveriam ser utilizados para gerar
informações úteis em processos decisórios constitui-se um desafio para a gestão da
informação. A complexidade cada vez maior dos mercados e as exigências da regulação
governamental em setores estratégicos da economia levam as organizações públicas e
privadas a acumular grandes massas documentais em formatos digitais e convencionais.
Essa realidade impõe uma busca sistemática por soluções que considerem a transformação
de dados em informações.

Nesse contexto, os processos tradicionais de coleta, processamento e disseminação passam

a ser considerados além das fronteiras de estudo da ciência da informação e se tornam cada
vez mais corriqueiros entre gerentes e mesmo entre os especialistas em gestão estratégica.
Antes o interesse por estudos relativos aos processos de busca e recuperação de
informação estava circunscrito a alguns grupos de profissionais, notadamente bibliotecários,
mas hoje permeiam as preocupações dos tomadores de decisão, bem como dos
formuladores de políticas empresariais.

Um bom exemplo para esse novo interesse na organização da informação está no crescente
interesse pelos sistemas de inteligência competitiva, que objetivam a promoção do uso
racional de informações extraídas do contexto de atuação das organizações, a fim de melhor
posicionar as suas ações estratégicas. Um dos elementos centrais desses sistemas é a
informação gerada no âmbito organizacional, sendo a coleta, o tratamento, a análise e a
disseminação as tarefas básicas para o seu desenvolvimento, coincidentes com as etapas do
ciclo documentário.

Desse modo, identificamos três pressupostos de contribuição para a melhoria da gestão dos
processos no âmbito da administração pública:

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I) A determinação das competências essenciais necessárias à concepção de um sistema de

inteligência passa por estudos sistemáticos das necessidades informação dos usuários;
II) Os resultados obtidos com um sistema de inteligência, assim como a determinação das
competências essenciais necessárias à concepção dos mesmos, são mais efetivos quando
estão voltados para áreas específicas, tal como proposto no presente trabalho: sistema de
inteligência para gestão estratégica da informação no âmbito da Secretaria de Prevenção da
Corrupção e Informações Estratégicas da CGU; e
III) O uso de ferramentas de mineração de dados 2 e de textos3 para descoberta de
conhecimento propicia o aprimoramento de processos tradicionais da Ciência da Informação,
além de se constituir em um campo profícuo na modernização e adaptação de novas
soluções para melhoria do desempenho dos sistemas de informação e de inteligência.

5. A situação atual da SPCI

O diagnóstico da situação atual foi desenvolvido a partir da vivência de um período de três

meses na Diretoria de Informações Estratégicas da SPCI e focalizou a DIE em suas duas
Gerências: Gerência de Produção de Informações Estratégicas - GPROD e Gerência
Laboratório de Pesquisas Estratégicas – GLAPE.
A figura 2 ilustra o ambiente geral, específico e imediato que estão colocados como desafios
estratégicos para as ações desenvolvidas pela DIE.

O método de coleta de dados utilizado na primeira etapa do diagnóstico considerou os

documentos que contextualizavam a ação da SPCI/DIE na CGU, o Decreto nº 5683 que trata
da estrutura regimental, quadro demonstrativo dos cargos em comissão e das funções
gratificadas da Controladoria-Geral da União e reuniões de brainstorming com o Secretário
da SPCI e Diretor da DIE.

A segunda etapa do diagnóstico consistiu na aplicação de entrevista estruturada junto ao

Diretor da DIE, Gerentes da GPROD e GLAPE e todos os demais Colaboradores lotados na
Diretoria, com vistas a levantar o perfil de uso da informação da área, bem como insumos,
demandas e fontes de consulta usadas na DIE. A entrevista com 26 servidores foi realizada
entre os meses de fevereiro e março de 2009. Em seguida, os dados foram estruturados
tendo como base a Análise SWOT.

A opção pela técnica da entrevista estruturada deve-se à quantidade relativamente pequena

de colaboradores, o que permitiu a realização da enquete de maneira individualizada,
facilitando assim, a compreensão das questões por parte dos entrevistados e uma melhor
consideração das respostas por parte do pesquisador.

2
Mineração de dados ou data mining designa um conjunto de tarefas que permitem extrair conhecimento de uma massa de
dados previamente coletada e preparada que, de outra maneira, permaneceria escondido nas grandes bases de dados
(Tarapanoff; Quoniam; Araújo Jr.; Alvares, 2001).
3
Mineração de textos ou text mining designa um conjunto de tarefas capaz de sumarizar um conjunto de documentos em
agrupamentos, apresentando-os sob a forma de gráficos indicativos das relações semânticas dos termos que o compõem
(Araújo Jr., 2007).

5
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O questionário que serviu de roteiro para as entrevistas foi dividido em três partes.

Parte I: composta de 16 (dezesseis) perguntas sendo 15 abertas e uma fechada baseadas

na tríade:

• O quê?
• Como?
• Para quê?

Essa sistemática permitiu verificar se os respondentes possuíam entendimento claro sobre

as ferramentas que usam, insumos e demandas internas e a sua adequação em situações
específicas do trabalho.

O ponto de partida de todos os questionamentos girou em torno da tipologia das informações

usadas para a formação de juízo sobre os eventos ligados à atividade fim da Diretoria de
Informações Estratégicas. Daí as perguntas: o quê se utiliza? como se utiliza? com qual
finalidade se utiliza?

Na parte II do instrumento de coleta de dados foi solicitado de cada respondente até 2 (dois)
pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades em relação ambiente interno e
externo da DIE. Este mecanismo buscou elementos para compreender a visão dos
colaboradores quanto ao posicionamento da Diretoria no contexto da SPCI e da CGU. Dessa
forma, ficaram claros quais desafios a Diretoria possui e como é a visão de cada
colaborador, sobretudo no que diz respeito às necessidades de informação para melhor atuar
na busca de soluções e na identificação das competências e requisitos necessários à
concepção de um sistema de produção de informações estratégicas. Foi solicitada, como
complemento às respostas, uma justificativa para cada uma das forças ambientais.

Na parte III foram verificadas as informações sobre a faixa etária do respondente e nível de
escolaridade com a finalidade de complementar os dados do perfil dos respondentes.

Mesmo não sendo exaustivo, o levantamento da situação atual da Diretoria de Informações

Estratégicas proporcionou uma visão de prioridades a partir da consideração das suas
restrições ambientais. Além dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, foram
analisados os seguintes aspectos:

I. Escopo das atividades da Diretoria de Informações estratégicas;

II. Processos de produção da informação;
III. Capital intelectual; e
IV. Infra-estrutura para a produção de informações estratégicas.

6. Resultados da Análise SWOT

7.
A postura que deve nortear as ações da DIE na consolidação dos seus processos de gestão
estratégica deve apoiar-se na ampla consideração do diagnóstico situacional e

6
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especificamente na análise Swot empreendida.

De modo análogo, o estudo das competências essenciais necessárias à montagem de um
sistema de inteligência competitiva para gestão estratégica da informação, também vai se
valer do diagnóstico e da análise Swot.

Assim sendo, o diagnóstico situacional identificou as forças, fraquezas, ameaças e

oportunidades do meio ambiente interno e externo da Secretaria de Prevenção da Corrupção
e Informações Estratégicas da CGU e as necessidades de informação da equipe da
DIE/SPCI.

A postura estratégica é amparada por dois fundamentos:

I. A relação entre oportunidades e ameaças que incidem sobre a DIE/SPCI, não
importando se é negativa ou positiva; e
II. A relação entre pontos fortes e fracos que a DIE/SPCI reúne para contrapor a relação
entre oportunidades e ameaças. Nesse caso também não importa se a relação entre os
fatores ambientais é positiva ou negativa.

Outro aspecto que complementa a análise Swot é a escolha de uma das posturas
estratégicas ou a combinação delas previstas pelo planejamento estratégico, conforme
proposto por Oliveira (2005):

• Sobrevivência: preconiza a adoção de ações que exijam o mínimo esforço possível

para viabilizar a sobrevivência de um processo, área ou de uma organização. Aqui os
investimentos são na medida certa para a sobrevida dos sistemas dada grande quantidade
de pontos fracos e ameaças dos meios ambientes. Essa postura estratégica deve ser uma
opção apenas temporária;
• Manutenção: preconiza a adoção de ações que mantenham o nível de atividade e
desempenho de um processo, área ou de uma organização. Os investimentos sob a égide da
estratégia de manutenção devem ser mantidos, a fim de equilibrar a predominância de forças
e fraquezas. Essa postura estratégica deve ser adotada apenas provisoriamente;
• Crescimento: estratégia que enseja a adoção de ações de incremento do
desempenho de um processo, área ou organização. Os investimentos nesse contexto devem
ser realizados de maneira a ampliar a quantidade superior de oportunidades que
predominam na ambiência externa; e
• Desenvolvimento: estratégia que vai exigir a implementação de ações de melhoria do
desempenho de processos, áreas ou organizações, a fim de que possam realizar
investimentos para ampliar a sua vantagem, já que, nesse caso, há a predominância de
pontos fortes e oportunidades.

A fim de que a escolha da postura estratégica mais adequada e a visão de desenvolvimento

futuro reflitam a real situação da DIE/SPCI, sugerimos a consideração da figura 3 e do
quadro 1 que fornece uma visão de conjunto das forças ambientais percebidas na Diretoria
de Informações Estratégicas.

Considerando o resultado da análise Swot da DIE/SPCI, ou seja, predominância de

ameaças, a postura estratégica que deve nortear as ações é a de SOBREVIVÊNCIA,

7
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conforme ilustrado na figura 4.

A estratégia de sobrevivência enseja que uma das primeiras decisões gerenciais a ser
tomada é de cautela e reavaliação dos processos, objetivando corrigir as falhas que podem
deteriorar ou estejam deteriorando a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Como
parte da consideração das forças ambientais, o presente diagnóstico revelou também que as
necessidades de informação dos servidores da diretoria estão focadas nos objetivos da DIE/
SPCI, entretanto ajustes e algumas mudanças serão necessárias, tal como apontou a análise
Swot.

Assim sendo, as propostas de melhoria devem considerar como prioridade a revisão da

maioria dos processos internos, inclusive àqueles relacionados ao uso, recuperação e
produção de informações estratégicas. O reforço da imagem e divulgação interna (na
Controladoria-Geral da União) das atividades mais relevantes as SPCI são de extrema
urgência e necessidade, pois a maior parte dos servidores entrevistados apontou conflitos
estratégicos entre a DI/SPCI e os demais órgãos da CGU.

Todavia, a adoção da postura estratégica de sobrevivência deve ter caráter provisório, ou

seja, deve ser adotada por um período curto de tempo até que os maiores problemas tenham
sido sanados. O ideal é avançar paulatinamente da postura de sobrevivência para a de
manutenção até que a DIE/SPCI alcance possibilidades reais de adoção da estratégia de
desenvolvimento.

7. Conclusões

A Diretoria de Informações Estratégicas deve incorporar a avaliação sistemática da qualidade

dos produtos e serviços, que deve ensejar, por sua vez, medidas de correção e ajuste, o que
hoje é ignorado como foi levantado pelo diagnóstico situacional. Além disso, não há
integração completa das atividades das suas duas Gerências, o que dificulta a comunicação
e a correta administração do fluxo de comunicação da Diretoria.

Para que essa sistemática possa ser implementada, o estabelecimento de critérios para a
geração de indicadores de avaliação dos serviços e produtos da DIE é o desafio a ser
vencido. O salto de qualidade deverá apoiar-se em parâmetros claros para que os resultados
considerem a reversão de todas as restrições apontadas nesse diagnóstico situacional.

Os critérios mencionados deverão nortear as ações a serem desencadeadas, pois subsidiam

a criação de parâmetros para avaliação de resultados. Com isso, mais do que saber qual
direção tomar, teremos uma rota pré-estabelecida com a qual poderemos avaliar desvios e
efetividades das ações. Na tabela 1 estão relacionados os principais critérios para a geração
de um indicador, que por sua vez, deverão ser adaptados para permitir a criação de vários
outros indicadores a serem empregados no planejamento estratégico da DIE/SPCI. Essa
providência abre caminho para a próxima etapa da estruturação de um sistema de produção
de informações estratégicas que visa identificar as competências essenciais e os requisitos
básicos necessários à concepção de um sistema de produção de informações estratégicas
que possibilite a gestão estratégica da informação no âmbito da Diretoria de Informações
Estratégicas da CGU (DIE/SPCI/CGU).

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O passo seguinte será o de elencar as competências essenciais necessárias à gestão

proativa dos recursos informacionais da Secretaria de Prevenção da Corrupção e
Informações Estratégicas da CGU, por meio de duas metas: I. Levantar os fatores críticos de
sucesso da Secretaria de Prevenção da Corrupção e Informações Estratégicas da CGU; e II.
Formular a lista de competências essenciais para a gestão dos recursos informacionais da
Secretaria de Prevenção da Corrupção e Informações Estratégicas da CGU.

Bibliografia
ARAÚJO JR. R. H. de. Uso da técnica Swot em unidades arquivísticas: subsídios para
o planejamento estratégico. In: 6º Congresso de Arquivologia do Mercosul, Campos do
Jordão, 17 a 20 de outubro de 2005. Anais.
ARAÚJO JR. R. H. de. Precisão no processo de busca e recuperação da informação.
Brasília: Thesaurus, 2007.
ARAÚJO JR. R. H. de; ARAÚJO, I. A. de. Modelo de gestão da informação do programa
de comutação bibliográfica – COMUT. Informação & Sociedade, v.18, n.1, p. 121-130,
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OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas.
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TARAPANOFF, K.; QUONIAM, L.; ARAÚJO JR., R. H. de; ALVARES, L. Intelligence
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TAKASHINA, N. T.; FLORES, M. C. X. Indicadores da qualidade e desempenho: como
estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

Resenha biográfica (reseña biográfica)

Rogério Henrique de Araújo Júnior

Professor Doutor Adjunto
Universidade de Brasília, Departamento de Ciência da Informação e Documentação. Edifício
da Biblioteca Central, Entrada Leste, Mezanino, Sala 207. Campus Universitário Darcy
Ribeiro, Asa Norte, 70910-900. Brasília/DF, Brasil Tel. +55 (61) 3307-2422 araujojr@unb.br

Doutor em Ciência da Informação pela Universidade de Brasília e Professor Adjunto do

Departamento de Ciência da Informação e Documentação da mesma Universidade. Atuou
como gerente de projetos na Área de Planejamento da Coordenadoria do Programa de
Bibliotecas da Secretaria de Cultura do Governo do Distrito Federal entre 1995 e 1997. Foi
Assessor da Assessoria Especial do Governador do Distrito Federal entre 1997 e 1998. É
membro dos Grupos de Pesquisa Representação e Organização da Informação e do
Conhecimento e Inteligência Organizacional e Competitiva registrados no Diretório dos
Grupos de Pesquisa no Brasil do CNPq e Membro da Comissão de Avaliação da Área de
Arquivologia do Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira do Ministério
da Educação (INEP/MEC). Atuou como Coordenador do Curso de Arquivologia do
Departamento de Ciência da Informação e Documentação da Universidade de Brasília entre
2003 e 2004 e como Gerente do Programa de Comutação Bibliográfica - COMUT do Instituto

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Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia - IBICT/MCT entre 2007 e 2008.

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Ministro de
Estado do
Controle e da

Secretaria Ouvidoria- Corregedoria

Federal de Geral da -Geral da

Regionais de Secretaria de
União nos Prevenção da
Estados Corrupção e

Diretoria Diretoria
de de
Prevenção Informaç

Figura 1 – Organograma simplificado da CGU GPROD GLAPE

Fatores Fatores
Econômicos
Combate à Prevenção
Corrupção da

Produção de
Informação
Diretoria de Monitoram
A B C Informações
ento

Realizaçã
o de
Promoção a

Fatores
Sociais

A: Meio Ambiente Geral (fatores básicos de influência que

incidem sobre a CGU);

Figura 2 – A Diretoria de Informações estratégicas e o seu

meio ambiente

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Análise
Externa Predominância de
Figura 3 – Posturas estratégicas
(Fonte: Oliveira, 2005)
Pontos Fortes
1. Clima organizacional favorável na DIE;
2. Boa infraestrutura para o desenvolvimento do
trabalho;
3. Acesso à informações gerenciais com alto
valor agregado;
4. Equipe de trabalho altamente qualificada e
especializada;
5. Trabalho de grande importância, com missão
relevante e motivador; e
6. Grande apoio institucional.
7. Franco acesso às bases de dados para o
desenvolvimento do trabalho;
8. Competência gerencial clara;
9. Grande autonomia de trabalho; e
10. Rapidez no atendimento das demandas
informacionais.
Oportunidades
1. Definir e ampliar o escopo de trabalho da
SPCI;
2. Produzir informação útil para sociedade;
3. Possibilidade de aumentar a integração da
SPCI com a CGU;
4. Disponibilizar ferramentas de tecnologia da
informação para a auditoria;
5. Divulgar e compartilhar os resultados do
trabalho da SPCI para a CGU;
6. Desenvolvimento de trabalhos conjuntos com
a Secretaria Federal de Controle
Corregedoria-Geral da União;
7. Alta qualificação profissional do Secretário;
8. Boa infraestrutura para desenvolvimento das
atividades da SPCI em relação à CGU;
9. Tornar o trabalho da SPCI como uma fonte de
informação estratégica para a CGU;
10. Criação de novos produtos de informação; e
11. Momento político favorável para o trabalho
da SPCI.
Quadro 1 - Resultado da análise Swot da DIE/SPCI
Análise Interna
Predominância de
Fraquezas Forças
Ameaças Sobrevivência Manutenção
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento
Pontos Fracos
1. Acesso insuficiente a dados para o
desenvolvimento das atividades;
2. Falta de treinamento e capacitação para a
equipe;
3. Falta de integração entre os servidores da DIE;
4. Inexistência de canais de divulgação e
publicação dos resultados da DIE;
5. Falta de sistematização e detalhamento das
atividades rotineiras da DIE;
6. Inexistência de planejamento quanto aos prazos
de entrega dos produtos da Gerência;
7. Há interferência política no trabalho da
DIE/SPCI;
8. Falta de definição do escopo do trabalho
desenvolvido na DIE;
9. Há falhas na disseminação da informação na
DIE;
10. Há falhas na comunicação entre os servidores
na DIE; e
11. Falta infraestrutura para operações de campo.
Ameaças
1. Modelo de proteção de dados da SPCI é
vulnerável;
2. Conflito estratégico entre SPCI e SFC;
3. Falta percepção da importância do trabalho
desenvolvido pela SPCI;
4. Perda de espaço e poder da SPCI por falta de
visibilidade do trabalho desenvolvido;
5. Grande dependência da área de informática da
CGU;
6. Falta proatividade no desenvolvimento do
e trabalho da SPCI;
7. Mudança de governo;
8. Pouca interação da SPCI com outras áreas da
CGU;
9. Falta de parceria da SPCI com a CGU;
10. Geração de informações inconsistentes;
11. A SPCI não desenvolver-se como uma
comunidade de informação;
12. Falta proatividade no desenvolvimento do
trabalho da SPCI; e
13. Excessiva burocracia dos processos da CGU.
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Postura estratégica mais Análise Interna

adequada à realidade da DIE/SPCI Predominância de
Fraquezas Forças
Análise Ameaças Sobrevivência Manutenção
Externa Predominância de Oportunidades Crescimento Desenvolvimento
Figura 4 – Postura estratégica adequada à DIE/SPCI
(Fonte: adaptada de Oliveira, 2005)

Tabela 1 – Principais critérios para geração de um indicador

Critérios Descrição
1. Importância dos produtos e Relacionam-se com as características chave dos
serviços da DIE/SPCI produtos e/ou processos.
2. Simplicidade e clareza das Compreensão clara e aplicação universal em
medições a serem realizadas linguagem acessível.
3. Abrangência da compreensão dos Representativo, em termos estatísticos, do produto e/
produtos e serviços ou processo a que se refere: prioriza indicadores
representativos e globais.
4. Rastreabilidade e acessibilidade Permite o registro e a adequada manutenção e
dos dados relativos aos produtos e disponibilidade dos dados e resultados. Os dados
serviços da DIE podem ser armazenados em microfilme, meio digital,
etc.
5. Comparabilidade dos resultados Fácil de comparar com referenciais apropriados.
6. Estabilidade e rapidez de Perene e gerado com base em procedimentos
disponibilidade dos produtos e padronizados e incorporados às atividades do
serviços da DIE/SPCI processador.
7. Baixo custo de obtenção dos Gerado a baixo custo, utilizando unidades simples,
dados sobre os produtos e serviços tais como porcentagem, unidades de tempo, entre
da DIE/SPCI outras.
(Fonte: adaptada de Takashina e Flores, 1996)

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