IX Conferencia Internacional de Bibliotecologa Informacin@Cultura@Sociedad

23 al 25 de Octubre de 2002, Estacin Mapocho

Ponencia

Claudia Gilardoni Silva

Propuesta Metodolgica para el Anlisis Estratgico de Unidades de Informacin

Santiago - Chile

IX CONFERENCIA INTERNACIONAL DE BIBLIOTECOLOGIA INFORMACION@ CULTURA@SOCIEDAD PAUTA DE PRESENTACION DE TRABAJOS (PONENCIA)

Ponencia X Poster _______

TITULO TRABAJO: Propuesta metodolgica para el anlisis estratgico de Unidades de Informacin. AUTOR(ES) PONENCIA (Indique filiacin): Claudia Gilardoni Silva. Jefa Biblioteca Universidad Tecnolgica Vicente Prez Rosales. EXPOSITOR(ES) PONENCIA (Indique filiacin): Claudia Gilardoni Silva. Jefa Biblioteca Universidad Tecnolgica Vicente Prez Rosales. PALABRAS CLAVE (Hasta 6 descriptores) Planificacin, Estrategia, Gestin , Anlisis estratgico, Plan estratgico, Autoevaluacin. 1 Carcter de la ponencia ____ Terica _____ Prctica X Ambas

2 Cobertura Geogrfica ____ Nacional _____ Extranjera (indique cual) X Ambas

3 Pblico Objetivo X Bibliotecas Escolares X Bibliotecas pblicas X Bibliotecas Universitarias X Bibliotecas y centros de documentacin especializados X Archivos Obs: Esta propuesta es susceptible de aplicar a cualquier unidad de informacin, sin distincin de su carcter, tamao, infraestructura o pblico al que atienda. _____Otros (seale cuales) 4.- Indique las fuentes de informacin utilizadas HAX, Arnoldo; MAXLUF,Nicols. Gestin de empresas con una visin estratgica. Santiago :Dolmen, 1993.450 p. PORTER, Michael Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Mxico: Continental, 1982. 407p. PORTER, Michael Ventaja Competitiva: creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Mxico: Continental, 1987. 550 p. Papers y apuntes personales de asignaturas cursadas en el MBA de la Universidad de Santiago de Chile.

5.- Resumen (Mnimo 2 hojas. Mximo 3 hojas tamao carta) Antecedentes En toda Unidad de Informacin se toman decisiones respecto a una serie de factores, tales como presupuesto, la infraestructura, los recursos, los servicios y se planifica lo que se har a corto, mediano y largo plazo, se evalan as mismo proyectos nuevos, se implementan nuevos servicios, se mide el uso que se le da a la coleccin, se definen prioridades, etc. Todos hablan en distinto grado de profundidad y prctica ese lenguaje llamado Planificacin Estratgica . La Planificacin Estratgica es una herramienta, una tcnica ampliamente usada por los administradores, sobre todo en el mbito de las empresas y los negocios. Son stos ltimos agentes quienes hacen de esta tcnica un ejercicio constante, que abarca una infinita variedad de factores y variables, que las Unidades de Informacin en un mbito ms distante y diferente no siempre conocen o consideran a la hora de planificar. Objetivos Proveer una metodologa para la el anlisis y Planificacin Estratgica. Presentar a la comunidad bibliotecaria un marco de anlisis y reflexin en torno a las perspectivas de las Unidades de Informacin, y a su posicionamiento.

Resea Se analizan conceptos como: Cadena de valor, Factores crticos de xito, anlisis de Fortalezas y debilidades, posicionamiento, anlisis macroambiental, Anlisis del entorno, Panorama competitivo, Estrategia competitiva. Todos los cuales son ampliamente usados por los administradores, ejecutivos y empresarios. No son de uso exclusivo a este crculo. La aplicacin a las Bibliotecas y Unidades de Informacin es posible y da como resultado un diagnstico muy til para la toma de decisiones y la planificacin a corto, mediano y largo plazo. Se aplican mtodos y modelos que consideran factores endgenos y exgenos. Respecto a lo endgeno, la cadena de valor da la oportunidad de analizar a las bibliotecas y Unidades de Informacin en todos sus aspectos, descubriendo de esta manera desde un punto de vista autoevaluativo y crtico las fortalezas y debilidades, se descubren as los factores crticos de xito particulares de cada unidad, en que se sustentan y como pueden ser potenciados, as mismo las debilidades, debe revisarse desde su origen y examinar si son susceptibles de ser cambiadas, dependiendo por supuesto del origen de las mismas.

Del punto de vista exgeno, se analizan aspectos como las polticas gubernamentales, sociales, culturales, econmicas y de vinculacin internacional. Luego de esta etapa de anlisis estratgico se puede recin pasar a la etapa de planificacin estratgica, en la cual se desarrollan los lineamientos, los objetivos, las metas a alcanzar a corto, mediano y largo plazo y los indicadores de gestin para medir y controlar. Luego, el posicionamiento de cada Biblioteca o Unidad se ve desde dos puntos de vista: La Biblioteca dentro de su entorno inmediato (Colegio, Universidad, Empresa, etc.).Se pretende obtener un diagnstico de su posicionamiento y de cmo se puede mejorar a futuro, cuales son las variables que inciden en ello y como actuar para cambiarlas a favor. El Posicionamiento tiene que ver con la imagen percibida y subjetiva de cmo ven los clientes mediatos (alumnos, profesores, autoridades) a la biblioteca y el rol que cumple. La Biblioteca dentro de su entorno macro (El pas, las polticas gubernamentales, etc.) y con sus pares. Nuevamente se debe analizar el posicionamiento a nivel de sociedad, las variables que inciden en el y analizar cuales son susceptibles de cambiar a favor. Finalmente se debe vislumbrar las perspectivas futuras y el rol que le compete al bibliotecario en stas, tomando toda la metodologa mencionada como una herramienta eficaz para actuar y vincular a todos los agentes necesarios en pos de cumplir con los objetivos planteados. Conclusiones La planificacin estratgica es una herramienta muy til, aplicable a todo mbito y rubro. No puede ejercerse en forma aislada, sin considerar factores macroambientales. Permite modificar patrones, procesos, etc. en virtud del anlisis emanado de ella. Eficaz ayuda para la toma de decisiones La visin a largo plazo es fundamental para toda Unidad de Informacin. Las Unidades de Informacin y Bibliotecas son parte de un sistema macro, y como tal deben analizarse vinculados a la globalidad. Los bibliotecarios debemos poseer como herramienta un mapa (anlogo al posicionamiento) que permita ver nuestro entorno y realidad y una carta de navegacin (anloga a la planificacin estratgica) que nos dirija hacia el lugar donde deseamos llegar.

Propuesta Metodolgica para el Anlisis Estratgico de Unidades de Informacin

Claudia Gilardoni S. Bibliotecloga con mencin Anlisis de Sistemas Magster en Administracin y Direccin de Empresas claudia.gilardoni@upper.cl

Resumen
Se presenta la metodologa para realizar una planificacin estratgica, a travs del anlisis de factores externos e internos y del anlisis de conceptos como: Cadena de valor, factores crticos de xito, anlisis FODA, posicionamiento, anlisis macroambiental, anlisis del entorno, panorama competitivo, estrategia competitiva todos los cuales son ampliamente usados por los administradores, ejecutivos y empresarios. No son de uso exclusivo a este crculo. La aplicacin a las Bibliotecas y Unidades de Informacin es posible y da como resultado un diagnstico muy til para la toma de decisiones y la planificacin a corto, mediano y largo plazo. Del punto de vista externo, se analizan aspectos como las polticas gubernamentales, sociales, culturales, econmicas y de vinculacin internacional. Respecto a lo interno, la cadena de valor da la oportunidad de analizar las bibliotecas y Unidades de Informacin en todos sus aspectos, descubriendo de esta manera, y desde un punto de vista autoevaluativo y crtico las fortalezas y debilidades. Se pretende presentar una visin globalizadora del proceso a seguir para hacer una planificacin estratgica, situando este mtodo en el contexto de las bibliotecas y de los bibliotecarios chilenos en la actualidad. Finalmente se deben vislumbrar las perspectivas futuras y el rol que le compete al bibliotecario en stas, tomando toda la metodologa mencionada slo como una herramienta para actuar y vincular a todos los agentes necesarios en pos de cumplir con los objetivos planteados.

Objetivos
Presentar una metodologa para el anlisis y Planificacin Estratgica. Comentar los efectos positivos que podran llegar suscitarse al aplicar dicha metodologa. Presentar a la comunidad bibliotecaria un marco de anlisis y reflexin en torno a las perspectivas de las Unidades de Informacin, y a su posicionamiento dentro de la sociedad.

Introduccin
En toda Unidad de Informacin, biblioteca o centro de documentacin se toman decisiones respecto a una serie de factores, tales como el presupuesto, la infraestructura, los recursos, los servicios, la coleccin. Se planifica lo que se har a

corto, mediano y largo plazo, se evalan proyectos nuevos, se implementan nuevos servicios, se mide el uso que se le da a stos y a la coleccin, se definen prioridades, etc. Se podra decir entonces que todos los bibliotecarios practicamos con distinto grado de profundidad y expertiz esa metodologa llamada Planificacin Estratgica.

Antecedentes y Marco conceptual

Segn Peter Drucker, la Planificacin Estratgica consiste en las decisiones que debo tomar hoy para conseguir lo que quiero maana. Personalmente pienso que el enunciado del seor Drucker adquiere significancia en una primera instancia, ya que luego de decidir lo que se quiere maana, se debe concentrar el anlisis en las acciones emanadas de las decisiones- que se deben realizar hoy para conseguir lo que y es aqu donde comienza a complicarse el panorama, pues ciertamente lo que se quiere no siempre coincide con lo que se puede, o con lo que se debe. La palabra estrategia, del francs stratgie y del italiano strategia se deriva indirectamente de la palabra griega strategos (general del ejrcito). En sus orgenes no tena la connotacin de la palabra moderna, ms bien haca alusin a las operaciones militares. El anlisis de la estrategia en el contexto planteado permitir posicionar a la biblioteca y a los bibliotecarios de una manera ms ventajosa, aprovechando las variables beneficiosas del entorno y procurando minimizar las desventajosas. De esta forma se tornar cada vez ms eficiente la labor que compete al marco de anlisis dentro de la comunidad a la que sirve. Para comentar un poco ms sobre la planificacin, se cita a Arnoldo Hax y Nicols Majluf, quienes plantean que La planificacin surgi a mediados de los aos 60, cuando se estaban produciendo cambios de tanta envergadura en el entorno de las empresas que impedan que, como hasta ese entonces, el futuro pudiera conocerse mediante la proyeccin del pasado. La planificacin estratgica es, por tanto, el proceso de fijacin de los objetivos a largo plazo y el establecimiento de los sistemas de decisin y control necesarios para su consecucin. En el terreno del marketing, la terminologa que se usar en este artculo versa sobre la segmentacin y los consumidores. El segmento de un mercado est compuesto por consumidores que responden de manera parecida ante las ofertas del mercado. La segmentacin responde, por tanto al proceso de divisin de un conjunto de consumidores en un subconjunto de aquellos que responden a motivaciones y necesidades similares, y se asume por tanto que su comportamiento de consumo es gatillado por los mismos estmulos. Los consumidores son, a mi juicio quienes acuden a las bibliotecas para solicitar informacin, en cualquier tipo de formato y con perfiles y necesidades tan variadas y dismiles como cada uno de ustedes puede imaginar o recordar. Se precisa en este punto un parntesis aclaratorio: usuario y cliente han sido dos trminos que se han usado en el medio para denominar a estos individuos a los que hago referencia. Considero que conceptualmente, el trmino usuario es ms correcto de usar, ya que cliente es otra categora dentro de los agentes del mercado, siendo ste, segn Philip Kotler la persona fsica o jurdica que compra un producto o recibe

un servicio o bien, ya sea para su consumo o uso final, para incorporarlo a un proceso productivo, o para revenderlo, y que mantiene una relacin comercial con la empresa que lo ha suministrado. Y digo que usuario es ms correcto de utilizar ya que es quien finalmente hace uso del servicio, sin embargo opto por denominarlo consumidor, pues si se plantea este artculo en trminos ms acordes con los conceptos que se usa en el sector industrial, la palabraconsumidores logra -a mi juicio- una significancia total. Pues bien, los consumidores son aquellas personas que consumen o usan un producto independiente de si han pagado o no por el- y por el solo hecho de consumirlo tienen derecho a expresar su aprobacin o reprobacin, a seguir consumindolo o cambiar de proveedor. En suma son los jueces que deciden en base a sus necesidades, estilos de vida, a sus percepciones y una serie de otros factores que productos y servicios usan en su vida diaria, dentro de los cuales se encuentra, por supuesto la informacin.

Por qu es necesario llevar a cabo la planificacin estratgica en las Unidades de Informacin?

Para nadie es novedad que estamos en una poca de cambios de toda ndole, ello genera una gama de oportunidades y desafos en nuestro medio. Mucho se ha escrito y teorizado respecto al cambio. Considero el cambio como una oportunidad y un desafo. Una oportunidad porque se abren puertas, brechas, se crean necesidades por satisfacer. Y es un desafo porque aquellas brechas, aquellas necesidades deben satisfacerse de una manera eficiente, racional y persistente. Quien vislumbra, quien atisba por la hendidura de la puerta y va un paso ms adelante, da inicio a un proceso absolutamente natural, en el cual da respuestas a necesidades por generarse. Es capaz de saber que quiere para maana con una respuesta ms fundamentada y asertiva, acorde a las tendencias. Resulta interesante observar retrospectivamente como ha evolucionado la biblioteca, dando respuesta a las necesidades de sus consumidoresSeguramente ms de alguno de nosotros ha escuchado o ledo algn comentario parecido a esta frase. Personalmente me suena mejor que en algn tiempo ms se diga: Resulta interesante observar retrospectivamente como la funcin de la biblioteca se adelant en ofrecer productos y servicios que ahora nos resultan tan naturales e imprescindibles. He ah la respuesta a porque es necesaria la planificacin estratgica, y si lo quieren ms aterrizado an puedo fantasear en labios de alguna autoridad del sector educativo, comentando: Resulta interesante observar retrospectivamente como la biblioteca ha conseguido darnos aquello que ni siquiera imaginbamos que sera capaz de dar.

Una analoga
Los gegrafos, al hacer el estudio de un terreno en particular a menudo utilizan fotografas areas para tener una visin panormica del entorno que rodea dicho lugar, y a travs de ello logran hacer un examen del terreno en todas sus dimensiones, analizando de esta forma detalles como la vegetacin, el suelo, las

rocas, etc. Nosotros, al igual que los gegrafos debemos situarnos en un contexto macro, o en altura para que, al ver hacia abajo veamos todo aquello que rodea a nuestra Unidad de informacin o biblioteca. Ello nos permite observar la compleja madeja en la cual estamos inmersos, y darnos cuenta de que no dependemos tan solo de la poltica educacional de la institucin en la cual trabajamos, ni tampoco del presupuesto del ao que no cubre nuestras necesidades. Al ver desde las alturas se pueden observar una serie de factores y variables que inciden en nuestra actividad, algunas veces en forma indirecta, pero que dictan tendencias. Somos parte de un mundo y de un espacio que cada da cambia, se acomoda y se torna dctil a los vaivenes dictados por los cambios educacionales, tecnolgicos, culturales, sociales, econmicos y polticos.

Pensando en el futuro
Recurriendo nuevamente al enunciado del seor Drucker Pensar hoy lo que quiero maana Pensar en Qu tipo de profesionales queremos ser?, En qu tipo de bibliotecas o unidades de informacin queremos trabajar?, Qu tipo de servicios queremos ofrecer? Y, por supuesto a quienes? Para contestar estas preguntas es menester concebirnos a nosotros mismos y al objeto de este estudio en tres mbitos: que, quien y como. El que se define en base a las funciones: establecer cuales son los servicios y productos que ofrezco hoy y cuales se quieren ofrecer maana. El quien se define en base a los consumidores: a que segmento de consumidores ofrezco mis servicios hoy y a que segmento quiero ofrecrselos maana El como se define en base a la tecnologa: con que mtodos, herramientas y recursos ofrezco mis servicios y productos

Una vez que se haga este anlisis que da el marco referencial.- se puede comenzar a planificar estratgicamente y de paso se contestan las tres preguntas iniciales, lo cual requiere inevitablemente pensar a largo plazo, y he aqu como hemos llegado a una de las caractersticas de la planificacin estratgica: la visin a largo plazo. Una visin de futuro, de nosotros mismos como representantes de una profesin que debe tener cabida en el mundo de la educacin, y en la clase de trabajo que queremos realizar para ser concordantes con nuestros deseos personales y colectivos.

Esquema General de Anlisis

Adentrarse en la planificacin estratgica requiere una evaluacin interna y externa, que va de lo general a lo particular. A travs de este diagrama se presenta un resumen de los aspectos que conciernen a la Planificacin Estratgica.

Anlisis del Macroambiente

Anlisis Interno

MISION, VISION

ENTORNO

OPORTUNIDADES y AMENAZAS

U. I.

FORTALEZAS Y DEBILIDDES

EV. INTERNA

INDUSTRIA CADENA VALOR MERCADO F.C. EXITO

Anlisis del Macroambiente

El macroambiente donde se desarrolla, crece y evolucionan las Unidades de informacin es el patrn de todas las decisiones, impacto e influencias del medio ambiente. Estas influencias pueden ser econmicas, sociales, tecnolgicas, polticas, etc. En todas estas influencias el cambio puede suscitarse a diferentes velocidades, y variar tambin en cuanto al impacto que causa sobre las bibliotecas. Ello obliga a un monitoreo continuo. Los bibliotecarios debemos estar conscientes de la clase de cambios e impacto que pueden afectar al medio. Como mnimo toda biblioteca tiene como objetivo perpetuarse y crecer, para que ello se produzca de una manera racional, lgica y consecuente se plantea el anlisis de los tres aspectos que conforman el macroambiente de las Unidades de Informacin: a) el entorno b) el sector c) el mercado.

a) Anlisis del Entorno

En el lmite ms amplio se analiza el entorno, cuyo objetivo es identificar los diferentes escenarios alternativos que pueden impactar positiva o negativamente. Dichos escenarios se obtienen del concienzudo anlisis de los factores claves. Recurriendo nuevamente a la analoga planteada en el comienzo, y detallando sta un poco ms, se puede mencionar que aquella fotografa area corresponde a la

fotografa de un barrio en una ciudad cualquiera. Pues bien, en estas circunstancias, los factores del barrio estn dados por las calles que lo circundan, la estructura de las edificaciones y construcciones, la composicin de las calles, las normativas municipales, las leyes del trnsito, los vecinos del barrio y su forma de socializacin, etc. Es decir que no slo se hace referencia a tangibles, sino que tambin a elementos intangibles.

Escenarios
Los escenarios, a juicio de Jean-Jacques Lambin son una representacin de los factores claves del macroambiente a tener en cuenta y una descripcin de la manera en que estos factores pueden afectar al mercado. Se conciben para hacer reflexin en torno a la situacin de un mercado y sus evoluciones, sensibilizar las interacciones de ste con su entorno, evaluar la vulnerabilidad ante las amenazas, identificar posibilidades de accin. El mtodo de escenarios permite mejorar las capacidades de anticipacin y desarrollar flexibilidad y adaptabilidad, sensibiliza ante la incertidumbre, facilita la flexibilidad en la gestin e incita a la biblioteca a desarrollar planes alternativos
Evolucin en el sistema

Situacin Futura 1 Situacin Presente

Situacin Futura 2

Situacin Anterior

Situacin Futura 3

Horizonte

Tiempo
Proceso seguido en el mtodo de los escenarios

El proceso de elaboracin de escenarios requiere la identificacin de las variables claves del entorno, las cuales se analizan por separado y en forma concienzuda. Se deben analizar las principales tendencias e incertidumbres e identificar si las variables tienen correlacin y/o se mueven en igual direccin. Para ello se lleva a cabo un anlisis de la textura del entorno, o anlisis snowflake el cual consiste en seleccionar

cinco variables del entorno con los correspondientes indicadores que inciden en su comportamiento, a los cuales se le asigna una ponderacin, concluyendo de esta forma si dichas variables juegan a favor o en contra. Para llevar a cabo este anlisis deben tenerse en cuenta algunas recomendaciones, tales como la integracin y consistencia del anlisis, el que refleje el presente y el futuro, tener respaldo de datos y cifras comprobables para que el anlisis sea confiable, debe incluir descripciones cualitativas y cuantitativas de los aspectos (social, poltico, econmico, etc.) que resulten claves, debe describir las tendencias bsicas, las condiciones. Como comentario personal es conveniente realizar este ejercicio con el staff de trabajo, ya que su anlisis incluye muchos elementos y mucha informacin que debe manejarse, y fuera de ello implica un anlisis tan integrador que es conveniente que la opinin de varias personas sirva para determinar una conclusin Precisando este importante factor y para fines del presente anlisis se ha determinado que el entorno se ve influenciado por: las variables socioeconmicas del pas, por el aspecto educacional, la influencia de la poltica, la tecnologa y el mercado. Ahora bien, para el anlisis de los factores y sus correspondientes indicadores se deben clasificar stos de acuerdo al impacto que causan, yendo de menor a mayor impacto, pasando por los siguientes estados: Plcido, flexible, en ebullicin, y turbulento. Tomando los cinco factores mencionados anteriormente que influyen en el entorno a analizar, stos se desagregan en indicadores. Debido a que este anlisis es extenso, y para fines de esta presentacin que no tiene como objetivo informar en detalle la metodologa de cada uno de los anlisis implicados- su autora se limitar a plantear el diagrama que da cuenta de las 5 variables consideradas y como la ponderacin que se les asign a los indicadores de cada una de esas variables incide en el resultado final

EDUCACIONAL

4 3 2
MERCADO

1 0

SOCIOECONOMICO

TECNOLOGICAS

POLITICOS

Presente Futuro

Se observa que las variables Tecnolgica y Educacional son las que mayormente afectan, en parte por los hechos que se comentarn en breve, ms algunos otros que no salieron a luz en esta instancia. Podra escribirse largo y tendido acerca de los cambios que ha habido en estos dos mbitos en las ltimas dcadas en Chile. Cada uno de ustedes tiene una opinin al respecto, y puede formar su propio anlisis del entorno con otros indicadores y ponderaciones. Sin embargo quisiera compartir las interrogantes que me acosaron al momento de finalizar este anlisis: Est creciendo o declinando la necesidad de informacin? Y en vista de ello Qu crece? El volumen de informacin? La necesidad de acceder a ella? Cuando se habla de cambios Qu cambia? la forma de acceder a los servicios y productos relacionados con nuestro mbito? los hbitos de consumo de la informacin? la forma de utilizarla?las necesidades de los consumidores? el segmento al cual pertenecen? Existen patrones de series cronolgicas, es decir, tendencias, ciclos, temporadas o modas al respecto que puedan ayudar a vislumbrar las tendencias? Las polticas gubernamentales, educacionales, como por ejemplo: El cambio de P.A.A. por el SIES, el programa de mejoramiento de la calidad y equidad en Educacin (MECE) que implement el gobierno hace unos aos atrs, la ampliacin de la jornada escolar de que manera nos ha impactado? nuestra actitud ante ello fue reactiva o proactiva? Qu se vislumbra en este sentido a futuro? Cmo podemos ir a la par de estos cambios adelantndonos a ellos en vez de que stos se nos adelanten a nosotros? Por otro lado, se ha logrado incorporar la tecnologa a nuestra rutina diaria de trabajo, sin embargo que se nos avecina en este sentido? Es importante analizar los

requerimientos del mercado en torno al servicio que brindan las bibliotecas. Las necesidades y los hbitos de los consumidores de informacin van cambiando, en cierta forma han sido cambios inducidos por el advenimiento de la tecnologa, la forma de comunicacin, las redes de informacin a nivel mundial, etc., y, de acuerdo a las tendencias estimo que el cambio en los hbitos de consumo de informacin se dan a un nivel an ms profundo que aquello, y pueden responder a nuevas necesidades de los consumidores, al autoaprendizaje, a la necesidad de formarse con ms y mejores competencias, a los requerimientos del mercado laboral por tener individuos cada vez ms capacitados y no slo con un titulo de pre grado. En el aspecto social, se dice que la diferencia entre un pas desarrollado de uno en vas de pasa en parte por la educacin. Las bibliotecas juegan su rol en ello sin duda. Una muestra de ello ocurri en agosto del ao 2001, cuando Bill Gates don al Gobierno de Chile U$ 9.284.339, lo cual permiti que 368 bibliotecas pblicas contaran con acceso a la tecnologa e informacin digital para bibliotecas pblicas.

b) Anlisis del Sector

La siguiente etapa se adentra un poco ms en el sector que nos compete. Para ello se utiliza el Modelo de Michael Porter o tambin llamado Modelo de las 5 fuerzas que fue desarrollado para analizar la rentabilidad de un sector industrial en particular. Este modelo fue adaptado del original para enriquecer el anlisis a nuestro favor, ya que no se analizar la rentabilidad del sector industrial de la informacin, sino que las fuerzas externas que influyen en el. Deben plasmarse las principales tendencias e incertidumbres que aquejan a nuestro medio y observar como stas se afectan directa o indirectamente a unas con otras. Las 5 fuerzas que se incluyen en el modelo presentado son: consumidores, proveedores, evaluadores, sustitutos y Unidades de Informacin.

Los consumidores
Se pretende buscar los perfiles de los consumidores, conocer sus caractersticas, elementos y patrones comunes. En definitiva se pretende segmentar el universo de consumidores. Con ello se puede dar respuesta a interrogantes como: Cuales son las caractersticas que permiten segmentarlos, formando nichos? Cmo se ven afectados los servicios que ofrecen las bibliotecas debido a las demandas que pueden ejercer los consumidores? Cmo reaccionan los consumidores frente a los cambios en los servicios? Cmo perciben los consumidores los beneficios de nuestro servicio?

Proveedores
Los proveedores de informacin juegan un papel decisivo en nuestro sector. Se depende de su capacidad, de su eficiencia, y de su actualizacin para ofrecer un ptimo servicio. Cmo afecta su desempeo? Se pueden clasificar los proveedores de acuerdo a categoras? Cmo responden a los requerimientos? Qu dice la tendencia a futuro? Ejemplo: hace 20 aos atrs los bibliotecarios no sospechaban que uno de sus proveedores de servicios seran ingenieros en informtica, y que se llegara a depender de ellos para el normal funcionamiento de una biblioteca.

Evaluadores

Necesidades/ Perfiles

Consumidores

Unidades de Informacin o Bibliotecas

Proveedores Fuentes / Disponibilidad

Productos y/o Servicios Sustitutos

Evaluadores
Todos tenemos evaluadores. En mayor o menor grado inciden en nuestro desempeo. En una biblioteca escolar el evaluador sera el director del colegio, en una biblioteca municipal lo es el Director de Desarrollo Comunitario, en una biblioteca universitaria lo es el Vicerrector Acadmico o su equivalente. Cmo analizamos a nuestro evaluador directo? Cmo nos percibe? En que se fija cuando analiza la eficiencia de la biblioteca? Cules son los elementos ms importantes para el/ella? Qu espera del servicio de la biblioteca? Qu percepcin tiene del impacto que causa la biblioteca en su entorno mediato: colegio, universidad, comuna, empresa, etc.?

Sustitutos
Se dijo en algn momento que Internet, la gran red de redes de informacin vendra a reemplazar a la biblioteca. Sabemos que esto no sucedi, sin embargo es importante estar atentos a posibles sustitutos que puedan incidir en nuestro trabajo. Por ejemplo: indexadores automticos, programas buscadores que todos sabemos que no piensan con la lgica de un ser humano, pero la tecnologa y la evolucin pueden llegar a convertirlos en inteligentes. Es cierto, la parte humana jams ser reemplazada, pero que sucedera si a futuro, nuestros evaluadores estimaran que eso no es prioritario?

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En este punto se puede reflexionar que ello no suceder, puesto que social y culturalmente en nuestro entorno se ajustan las variables para dar a entender que el rol que nos compete no puede ser sustituido por un software o programa. Sin embargo, actualmente si tenemos como sustitutos a tcnicos en bibliotecas, y nuestro entorno si les dice a los directores de colegios que est correcto que los nios sean incorporados al mundo de las bibliotecas en sus primeros aos de formacin estudiantil por tcnicos de bibliotecas. No existen reglas para identificar estas variables o fuerzas. Aqu vale la experiencia, la informacin recogida y el anlisis. Cada cual debe analizar desde su perspectiva como se ve afectado por estas 5 fuerzas.

c) Anlisis del Mercado

Con el fin de delimitar el campo de aplicacin de este anlisis es que se analizar el mercado de la educacin, especficamente relacionndolo con la docencia e investigacin. Ello implica presentar la tendencia que ha mostrado este mercado en los ltimos aos a travs de datos ordenados en 3 mbitos 1. Evolucin en matrculas de Educacin Superior 1.1 Nmero de Instituciones privadas de educacin superior por tipo institucional 1.2 Matrcula total de Universidades 2. Evolucin de la labor de Investigacin 2.1 Porcentaje del gasto nacional en I&D por sectores institucionales 2.2 Artculos originados en Chile y publicados en revistas de corriente principal 3 Tendencias por especialidades. 3.1 Total de matriculados en las Universidades, por especialidades 3.2 Investigadores de las Universidades clasificados por disciplinas publicados en revistas de corriente principal, por especialidades

1 Evolucin en las matrculas de Educacin Superior Grfico 1.1: Nmero de Instituciones privadas de educacin superior por tipo institucional

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180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

1980 8 0 0

1986 23 23 132

1990 60 81 161

1992 67 76 143

1996 67 69 126

1999 65 65 120
CFT

2000 64 60 116

Universidades I.Profesionales CFT

Universidades

I.Profesionales

Se puede observar que el peak se produce en el ao 1990. Sin embargo, a partir de 1992 y hasta el ao 2000 comienza a decrecer el nmero de instituciones de Educacin Superior en Chile. Se estima, a la luz de los antecedentes que las universidades han sido las instituciones de Educacin Superior que han mantenido su presencia en el mercado en la ltima dcada de la manera ms estable, ya que entre los aos 1990 y 2000 disminuy la cantidad de Universidades en un 4,4%, los Centros de Formacin Tcnica (CFT) en un 18,8%, y los Institutos Profesionales presentan el mayor decremento, con un 21%.

Grfico 1.2: Matrcula total de Universidades

350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 1982 90 92 94 96 98 2000 Pregrado Postgrado Posttulo

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Y ms especficamente en el mbito universitario, la preferencia de los matriculados se inclina fuertemente por las carreras de pregrado. No obstante, en la ltima dcada la cantidad de matriculados en postgrados y posttulos ha aumentado notoriamente: un 250% en estudios de postgrado y 158% en estudios de posttulos.

2 Tendencias en labor de investigacin Grfico 2.1: Porcentaje del gasto nacional en I&D por sectores institucionales
80 70 60 50 40 30 20 10 0 Empresas Universidades Gobierno Otros 1990 2,5 26,7 70,1 0,7 1992 8,9 30,4 59,9 0,7 1994 6,2 38,2 54,3 1,3 1996 8,8 44,5 45,4 1,3 1998 10,6 48,9 39,4 1,1 2000 10,1 48,5 40,4 1 Empresas Universidades Gobierno Otros

El presente grfico permite inferir que, comparando slo a las dos instituciones que ms peso representan las Universidades y el Gobierno- fue este ltimo el que en un comienzo invirti ms en investigacin. Sin embargo, en 1996 el esfuerzo de ambos se equipara. Posteriormente en 1998 las Universidades comenzaron a invertir ms, situacin que se mantuvo estable hasta el ao 2000. Grfico 2.2: Artculos originados en Chile y publicados en revistas de corriente principal

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1.800 1.600 1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 0 1990 1992 1994 1996 1998 2000
187 151 129 174 172 218 916 1.063 1.102 1.295 1.373 1.598

Universidades Otras Inst.

Nuevamente se percibe que las Universidades sobrepasan con creces al resto de Instituciones, el nmero de artculos publicados en revistas de corriente principal ha crecido, presentando en promedio un aumento sostenido del 11,8% entre 1990 y el ao 2000. Se percibe fcilmente, entonces que las Universidades son las Instituciones a nivel nacional que ms invierten en investigacin en Chile, por lo menos hasta el ao 2000.

Grfico 3.1: Total de matriculados en las Universidades, por especialidades

90.000 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 1990 1992 1994 1996 1998 2000

Cs. Agropecuarias Arte y Arquitec. Cs.Naturales y Matem. Cs. Sociales Derecho Humanidades Educacin Tecnologas Salud

Se observa que las preferencias de los matriculados en los aos 1999 y 2000 han sido bastante similares, al igual que en 1996 -aunque con un menor nmero de matriculados- Dichas preferencias se inclinan en primer lugar por la tecnologa,

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como segunda opcin se ubica la administracin-economa y el rea de las ciencias sociales en tercer lugar. Se puede inferir, entonces, que desde 1996 al ao 2000 no han habido grandes cambios en las preferencias y gustos de los matriculados por carreras de pregrado. Llama la atencin que desde 1990 la demanda por las carreras del rea social, ha aumentado notoriamente ya que la matrcula de sta rea ha aumentado en un 197,7% entre 1990 y el ao 2000. Mientras que, durante el mismo periodo las carreras de la especialidad de tecnologa han crecido a un 83,4% La menor demanda en la ltima dcada se ha dado por carreras del rea de las ciencias bsicas, cuyo nmero de matriculados entre 1990 y el ao 2000 disminuy en un 63,1%.

Grfico 3.2: Investigadores de las Universidades clasificados por disciplinas

1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1981

Matemt. Fsica Qumica Biologa Cs de la Tierra Astronom. Ingeniera Medicina Agricult. Ciencias Sociales Humanid.

90

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2000

Los grficos 3.2 y 3.3 permiten asociar la cantidad de investigadores por disciplinas con su productividad medida en este caso por la cantidad de artculos publicadosA partir de 1990 aumenta el nmero de investigadores del rea de ciencias sociales, seguido por los del rea de medicina e ingeniera, que si se agrupasen de acuerdo a las categoras del grfico 3.1 corresponden al las tecnologas. Tambin ha aumentado en cuanto a cantidad de investigadores el rea de humanidades, ya que entre los aos 1990 y 2000 su nmero se increment en un 77,2%. Dentro del rango de crecimiento ms leve se encuentra la especialidad de matemticas, tendencia que viene desde los aos 80, as como tambin el rea de fsica, lo cual concuerda con el grfico 3.1 que da cuenta de los matriculados por especialidad.

Grfico 3.3: Artculos publicados en revistas de corriente principal, por especialidades

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600 500 400 300 200 100 0

Matemt. Fsica Qumica Biologa Cs de la Tierra Astronom. Ingeniera Medicina Agricult. Ciencias Sociales Humanid.

1981

90

92

94

96

98

2000

Sin embargo, resulta interesante observar que a pesar de no ser tan numerosos, los investigadores del rea de Ciencias Bsicas (representados en este caso en el grfico 3.3 por las reas de biologa y qumica) que en el caso de esta ltima especialidad ha sido el rea que ms artculos ha publicado en revistas de corriente principal, y ha aumentado desde 1990 al ao 2000 en un 72,7%. Por otro lado, el rea de biologa ha tenido un repunte desde 1990 hasta el ao 2000 de un 78,2% Las carreras de ingeniera han aumentado la cantidad de artculos publicados. desde 1990 al ao 2000 en un 66%, aunque su crecimiento no ha sido tan espectacular como el del rea de biologa y qumica. Por otra parte, el rea de ciencias sociales se ubica entre las reas en que sus investigadores menos artculos han publicado, a pesar de que el nmero de stos ha aumentado entre 1990 y el 200 en un 62%. Se infiere que, a pesar de que Ciencias sociales y humanidades han estado dentro del rango de especialidades que ms han aumentado su numero de matriculados y tambin el numero de investigadores, la publicacin de artculos de estas reas ha sido la ms baja. Respecto a tecnologa, rea que ha tenido el mayor nmero de matriculados en la dcada de los 90 la relacin entre este hecho y el nmero de investigadores ha sido armnica, no as en cuanto a la productividad medida, como ya se mencion anteriormente, por el nmero de artculos. Por tanto, si se mira desde el punto de vista de preferencias de los matriculados, stas se inclinan hasta el ao 2000 por carreras de las reas de tecnologa, administracin y ciencias Sociales. Sin embargo, si se observa desde el punto de vista de los investigadores, aquellos del rea de ciencias bsicas (representado por qumica y biologa) han sido actores destacados en la ltima dcada.

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Mientras que el rea de tecnologa representado por ingeniera y medicinaostentan un buen nmero de investigadores, y detallando ms en este aspecto son los de esta ltima rea los que ms publican, no as los de ingeniera. Es importante destacar que el grfico 3.3 representan una medida cuantitativa y no cualitativa, por cuanto se puede inferir slo en base a cantidades de artculos y no a su calidad.

Oportunidades y Amenazas
Conceptualmente una oportunidad es una circunstancia potencialmente favorable para la empresa y proviene del entorno. En nuestro caso se puede ver como oportunidades lo siguiente:

Entrada de capitales extranjeros Tratados Comerciales (Ejemplo: Unin Europea) Cambio de polticas gubernamentales que den mayor prioridad a la educacin. Mayor disponibilidad de tecnologa Mayor acceso a la informacin que hace que el volumen de la misma aumente.

Amenazas: Conceptualmente una amenaza es una tendencia desfavorable proveniente del entorno, que en la medida que no exista una accin tendiente a contrarrestarla, puede provocar un estancamiento o situacin negativa. En nuestro caso de observan como amenazas lo siguiente: Contraccin presupuestaria estatal en el tem de educacin Estancamiento en la implementacin de tecnologas extranjeras Mala percepcin de parte del entorno del rol de los bibliotecarios Cambios en los hbitos de estudio y/o en los sistemas de enseanza que hagan menos necesaria la biblioteca. Incapacidad o ceguera de los bibliotecarios para adaptarse a las necesidades del mercado.

Si se analiza la situacin en este punto se ha pasado, de mencionar desde la incidencia de las polticas sociales, econmicas, culturales hasta la influencia que tiene nuestro evaluador directo. Ello no slo afecta a los bibliotecarios sino que afecta directa y notoriamente la calidad del servicio impartido. El siguiente paso es pues, adentrarse en el entorno. El anlisis previo se caracteriza por factores externos que no podemos controlar Cmo podramos, por ejemplo, influir en el PIB de este ltimo trimestre? La labor que resta consiste en identificar las fuerzas del entorno que puedan provocar cambios o impacto directo en los factores claves del xito, Un factor clave es aquello que crea valor para los consumidores, son actividades y procesos internos difciles de

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imitar, implementados con precisin y pertinentes a las necesidades del segmento de consumidores. Pueden verse reflejados en la capacidad del staff de trabajo, en una coleccin bibliogrfica accesible y de ptima calidad cuantitativa y cualitativamenteen la infraestructura o en la plataforma tecnolgica, etc. En suma, es aquello que se hace mejor en la biblioteca o unidad de informacin, representa el lado fuerte. Dichos factores son variables que se desprenden del anlisis interno, el cual se presenta a continuacin

Anlisis Interno
El Anlisis interno permite determinar la situacin que actualmente se tiene y se controla, para aprovechar las oportunidades o minimizar las amenazas y/o lograr los objetivos y metas definidos como deseables. Se deben identificar los factores internos fundamentales para lograr la eficiencia y efectividad, lo cual ayuda a definir los puntos fuertes y dbiles. Para comenzar se debe tener claridad respecto a la visin y misin de la biblioteca en particular. Visin: La visin son los horizontes donde uno se esfuerza por llegar. Es la verdadera direccin que la gente quiere seguir. Una visin de futuro sin accin es simplemente un sueo. Una accin sin visin de futuro, carece de sentido. La visin es una fotografa imaginaria de un futuro deseado. Implica la habilidad para percibir algo que no es visible en la actualidad, y que puede llegar a concretarse. Ejemplos de visiones: Un computador personal en cada hogar (Bill Gates - Microsoft) Pondremos un hombre en la luna antes del trmino de esta dcada (J. F. Kennedy) Misin Representa el objetivo final de la Unidad de Informacin o Biblioteca. Es atemporal, debe describir el sentido/fin de la unidad, el alcance del servicio brindado, el grado de excelencia. Ejemplo de Misin: Producir cobre a bajo costo y ser lder de la industria con respecto a calidad, prevencin de riesgos y cuidado del medio ambiente (Codelco) La misin permite guiar el accionar, motiva al personal a focalizar su atencin hacia un fin comn y ayuda a que las decisiones sean coherentes con un fin o propsito Aterrizando un poco ms en el concepto de misin, sta debe incluir el alcance de la biblioteca entendindose alcance por su objetivo general- . Ejemplo de posibles misiones de bibliotecas: Colaborar en la formacin acadmica de los estudiantes (en el caso de una biblioteca universitaria) o Inculcar hbitos de estudio y de lectura en los nios de la Comuna (en el caso de una biblioteca pblica). Se deben analizar las competencias que se requieren para cumplir dicho objetivo.

Objetivos/lineamientos estratgicos:

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Los objetivos estratgicos deben actuar directamente sobre los lineamientos claves, y stos ltimos dependen de la visin y misin de la biblioteca. Ejemplo: una biblioteca municipal puede definir 2 lineamientos estratgicos: la extensin y educacin de los consumidores. Mientras que para una biblioteca universitaria los lineamientos pueden ser diferentes, y dependen directamente de su misin y misin. De los lineamientos surgen los objetivos que deben abordarse. Los objetivos deben ser medibles y cuantificables, generalmente mediante el uso de indicadores. Puede haber objetivos cuantitativos: Ejemplo: Doblar el nmero de prstamos mensuales. U objetivos cualitativos: Ejemplo formar hbitos de lectura en nios de 8 a 10 aos. Debe haber un proceso de control que permita medir temporalmente el cumplimiento de los objetivos, para analizar cuando se produzcan desfases entre lo planeado y la realidad.

La cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta que permite observar a las Unidades de Informacin o Bibliotecas en forma interna, en todos los aspectos que le competen, ello permite identificar los factores claves de xito. Un factor clave de xito, como se mencion anteriormente es aquel que es vital administrar bien. Es estructural a la actividad. La cadena del valor est compuesta por el conjunto de actividades llevadas a cabo, proporciona una forma muy efectiva de diagnosticar la situacin actual y de definir la base para las acciones tendientes a mantener las fortalezas y minimizar las debilidades. Las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables por la biblioteca, ya que esta compuesta por campos de accin en los cuales es posible influir directamente a corto plazo. Ejemplo: si existe deficiencia en la coleccin bibliogrfica debe adecuarse la poltica de seleccin y adquisicin en forma inmediata, realizar un descarte y expurgo para depurar y para hacer espacio al nuevo material, etc. Diagrama de la Cadena de Valor de una Biblioteca

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Infraestructura de la Biblioteca Actividades de Apoyo Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de la Tecnologa Educacin de Consumidores
Difusin, Extensin y Marketing

Percepcin

Seleccin y Y Adquisicin

Procesos Tcnicos

Servicios

Coleccin

Percepcin

Actividades Bsicas

El rea marcada como Percepcin hace referencia a la percepcin que tiene el consumidor al comparar el esfuerzo que realiz al acudir a la biblioteca, realizar una bsqueda, esperar por el material y finalmente obtenerlo versus el beneficio que ello le otorga. De ello resulta, entonces, el beneficio percibido. Ejemplo: un estudiante universitario obtuvo el libro que le permitira estudiar para el examen de matemticas que tendr al da siguiente a las 8.00 AM. Ante lo cual el ir a la biblioteca y esperar que lo atiendan es superfluo. El beneficio percibido es mucho mayor que el esfuerzo que implica obtener el libro. Gracias a la cadena de valor se pueden seleccionar uno o ms atributos que son valorados por los consumidores, como por ejemplo rapidez en el servicio, calidez de quienes atienden, disponibilidad de computadores modernos. De esta forma se puede decidir que deseos satisfacer, en que medida y que prioridad se les asigna de acuerdo a la visin y misin de la biblioteca y a las necesidades del segmento de consumidores que se atiende.

Breve procedimiento para analizar la Cadena de valor

1. Determinar ordenadamente cada una de las capacidades consideradas relevantes y analizarlas, descomponindolas en factores que permitan su medicin. 2. Analizar la capacidad y calificarla en trmino de fortaleza o debilidad. 3. Describir el efecto que esta capacidad calificada como fuerte o dbil tendra en la biblioteca. 4. Considerar que no todos estos factores tendrn la misma influencia desde el punto de vista de asegurar el xito. Por tanto, los factores necesitan ponderarse en funcin de su importancia relativa.

Fortalezas y Debilidades

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La Fortaleza es un elemento interno favorable que se puede emplear para lograr los objetivos. Ejemplos: Coleccin bibliogrfica fuerte y actualizada en las reas de inters Consumidores conocedores del sistema y autnomos Staff afiatado Buena ubicacin Optimo servicio de Referencia Hemeroteca de amplia cobertura y exenta de lagunas.

La Debilidad es una limitacin, defecto o inconsistencia y constituye una limitacin para competir y para lograr calidad en la gestin, hacindola vulnerable. Ejemplos: Escasez de personal Infraestructura deficiente Material bibliogrfico poco actualizado Recurso Humano sin capacitacin Cobertura horaria inadecuada.

Aterrizaje forzoso
Una vez que se ha diseado la estrategia, esta debe implementarse. A lo largo del desarrollo de la misma no se puede perder el sentido de la realidad en el afn de potenciar los factores claves de xito, de maximizar las fortalezas, minimizar las debilidades, etc. Todo proyecto, idea, plan de accin, etc. va asociado a un costo/beneficio. Es importante que los lineamientos y los objetivos emanados de ellos estn en armona con la visin, la misin, y objetivos de la institucin en la que est inserta la biblioteca. Este factor por si solo ya da un importantsimo marco de referencia para la planificacin que no se puede dejar de lado. Y por supuesto, tampoco se puede dejar de lado que existe una diferencia a veces abismante- entre la utopa y la realidad. En el afn de potenciar a la biblioteca no se pueden fijar objetivos reidos con las tendencias ni con el medio al que sirve. Un ejemplo de ello sera que, dentro de los lineamientos que dicen relacin con los consumidores se fijara como objetivo lograr que, gracias al plan de educacin en uso de la biblioteca el 100% de ellos respetara el horario de devolucin de libros. Ante las sugerencias de mejora y optimizacin, hay que analizar cual es su costo, que beneficios deja, y como impacta tanto a los consumidores como a la institucin, a que segmento beneficia, por cuanto tiempo, etc. Existen muchas tcnicas de evaluacin de proyectos que ayudarn en esta etapa, pero una vez que esta fase se ha completado y se tiene todo en el papel, debe llevarse a cabo.

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Algunas recomendaciones
Compartir: la planificacin debe ser hecha por el staff directivo, sin embargo, cuando esta es aprobada es necesario e importante que se comparta con todo el grupo humano de la biblioteca. Se trabaja mejor cuando se sabe por que y para que se trabaja. Una planificacin puede estar muy bien hecha, pero si los recursos humanos no ponen todo el empeo requerido, puede fallar. Aceptar: a lo largo de la implementacin surgen comnmente desfases, inconvenientes que atrasan y desalientan. Si no ocurrieran sera equivalente a vivir en el pas de las maravillas. El valor radica en saber adecuarse, en tornarse dctil y verstil para adaptarse. Ello, sumado a la flexibilidad son dos cosas necesarias en todas las etapas de este proceso. Deben clasificarse los inconvenientes de acuerdo al grado de impacto que causan a la planificacin. Evaluar: mediante indicadores. Y en este punto parece importante mencionar que no slo se gue por los indicadores de gestin de bibliotecas clsicos.-promedio de ttulos por alumno, promedio de prstamos diarios, etc.- sino que el proceso evaluativo se base en los propios indicadores de cada unidad, puesto que todas presentan una realidad distinta. Cada una, por ende puede tener sus propios indicadores que, sumados a los ya conocidos enriquecen la labor. Y ms importante an es la interpretacin de dichos indicadores. Una cifra por si sola no dice nada, deben emanar conclusiones de su anlisis. Controlar: no basta con disear, implementar y evaluar. El viejo dicho de dormirse en los laureles se aplica perfectamente. El mismo mtodo de indicadores es til para esta etapa. Gratificar: quienes finalmente hacen posible que los planes, objetivos, metas y proyectos se lleven a cabo son las personas. No se puede dejar de lado que un reconocimiento verbal, una gratificacin de diversa ndole puede hacer la diferencia cuando todo ha resultado conforme a lo esperado. No es slo porque se han realizado las tareas y actividades en forma correcta y en el plazo estipulado, sino que tambin porque las personas han puesto su empeo, sus ganas y su tesn porque as sea. Estas cualidades positivas deben mantenerse, apreciarse, agradecerse y alimentarse.

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Conclusiones
Al aplicar esta metodologa, podra esperarse que se produjera una transformacin del comportamiento, los procedimientos, la operatividad, las actitudes y los planteamientos. Todo ello, a juicio personal, representara una transformacin del subjetivismo de quienes se involucran en este proceso. Para que dicha transformacin del subjetivismo ocurra se necesitan capacidades; directores y administrativos entrenados y capacitados; informacin estratgica accesible; sistemas fluidos y una estructura adecuada. La planeacin estratgica puede verse como un solo elemento, y no necesariamente como el ms importante de dicha transformacin. La Planificacin estratgica sistematiza, sin embargo el resultado de ella es solamente un grupo de planes e intenciones. Por si misma, la planificacin estratgica no produce acciones ni cambios al interior de la biblioteca. Si no existen las condiciones bsicas mencionadas, o hay resistencia, no ser por perversidades interiores sino mas bien por falta de capacidades y motivaciones. El proceso de planificacin estratgica no se puede imponer de no existir voluntad y capacidad de desarrollarla. Es razonable entonces predecir que si ello ocurriese, la Planificacin Estratgica evocar todos los sntomas de un transplante de rgano ajeno. El producto final de este anlisis permite detectar las competencias esenciales de las que se dispone y aquellas que hacen falta para optimizar el desempeo a corto, mediano y largo plazo. La Planificacin Estratgica ayuda a que exista coherencia en el desempeo de una Unidad con su entorno mediato. Facilita la relacin con los agentes con los cuales se contacta una biblioteca El hecho de realizar este ejercicio en forma integradora, analizando los factores del ambiente, del entorno, del sector y los aspectos internos incidiran directamente en la calidad del servicio ofrecido. Lo cual redunda en como ste es percibido por los consumidores y evaluadores. Son los consumidores quienes finalmente nos juzgan y evalan, en forma justa o injusta, para bien o para mal. Y son quienes influyen en la imagen que se tiene de las bibliotecas y de los bibliotecarios.

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Bibliografa

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