Cria Núcleos Estatística Gestão Estratégica Tribunais

Rua Buenos Aires, 80, Espinheiro. Recife/PE. CEP: 52020-180 Fones: 3221-0061 e 3034-9592 atfcursos@uol.com.br.com.br www.atfcursosjuridicos.com.
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1.Resolues RESOLUO N 49, DE 18 DE DEZEMBRO DE 2007 A PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA, no uso de suas atribuies constitucionais e regimentais, atenta s concluses apresentadas pela Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica decorrentes do Seminrio Justia em Nmeros em 2007 que congregou rgos do Poder Judicirio nacional, e CONSIDERANDO que a funo de planejamento estratgico do Poder Judicirio tambm atribuio do Conselho Nacional de Justia; CONSIDERANDO que o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio, institudo pelo Conselho Nacional de Justia, foi regulamentado pela Resoluo n. 15 de 20 de abril de 2006, e adotou os princpios da publicidade, eficincia, transparncia, obrigatoriedade de informao dos dados estatsticos, presuno de veracidade dos dados estatsticos informados, atualizao permanente e aprimoramento contnuo; CONSIDERANDO que o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio concentra e analisa os dados com a superviso da Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica e a assessoria do Departamento de Pesquisas Judicirias; CONSIDERANDO que os dados enviados pelos rgos do Poder Judicirio so obrigatoriamente encaminhados ao Conselho Nacional de Justia e vinculam a Presidncia dos Tribunais (Resoluo n. 4 de 16 de agosto 2005 c/c Resoluo n. 15 de 20 de abril de 2006); CONSIDERANDO a necessidade de estabelecer ncleos de estatstica e gesto estratgica que coordenados cooperem para o pleno funcionamento do Sistema de Estatstica do Poder Judicirio, o Conselho Nacional de Justia, com base no art. 103-B 4 da Constituio Federal; RESOLVE: Art. 1 Os rgos do Poder Judicirio relacionados no art. 92 incisos II ao VII da Constituio Federativa do Brasil devem organizar em sua estrutura unidade administrativa competente para elaborao de estatstica e plano de gesto estratgica do Tribunal. 1 O ncleo de estatstica e gesto estratgica ser composto preferencialmente por servidores com formao em direito, economia, administrao, cincia da informao, sendo indispensvel servidor com formao em estatstica. 2 O ncleo de estatstica e gesto estratgica tem carter permanente e deve auxiliar o Tribunal na racionalizao do processo de modernizao institucional. Art. 2 O ncleo de estatstica e gesto estratgica, subordinado ao Presidente ou Corregedor do Tribunal, deve subsidiar o processo decisrio dos magistrados conforme princpios estritamente profissionais, cientficos e ticos. 1 O ncleo de estatstica e gesto estratgica do Tribunal, sob a superviso do Presidente ou Corregedor do Tribunal, enviar dados para o Conselho Nacional de Justia quando solicitados a fim de instruir aes de poltica judiciria nacional. 2 Presumir-se-o verdadeiros os dados estatsticos informados pelos ncleos de estatstica e gesto estratgica dos Tribunais. Art. 3 A Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia supervisiona o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio.
Apostila TJ/AL Administrao Pblica Prof. Linderson Pedro 1/114
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Pargrafo nico. Compete Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica, assessorada pelo Departamento de Pesquisas Judicirias, agregar dados estatsticos enviados pelos ncleos de estatstica e gesto estratgica dos Tribunais. Art. 4 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao. Ministra Ellen Gracie Presidente http://www.cnj.jus.br/atos-administrativos/atos-da-presidencia/323-resolucoes/12164-resolu-no-49-de18-de-dezembro-de-2007 RESOLUO N 70, DE 18 DE MARO DE 2009. * O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA, no uso de suas atribuies constitucionais e regimentais, e CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justia, como rgo de controle da atuao administrativa e financeira dos tribunais, a atribuio de coordenar o planejamento e a gesto estratgica do Poder Judicirio; CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judicirio, a exigir a implementao de diretrizes nacionais para nortear a atuao institucional de todos os seus rgos; CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no I Encontro Nacional do Judicirio, deliberaram pela elaborao de Planejamento Estratgico Nacional, a fim de aperfeioar e modernizar os servios judiciais; CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais, consolidado no Plano Estratgico apresentado e validado no II Encontro Nacional do Judicirio, realizado em 16 de fevereiro de 2009, na cidade de Belo Horizonte - MG; CONSIDERANDO a aprovao, no II Encontro Nacional do Judicirio, de 10 Metas Nacionais de Nivelamento para o ano de 2009; CONSIDERANDO a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos tribunais, independentemente das alternncias de seus gestores; CONSIDERANDO determinar a Resoluo CNJ n. 49, de 18 de dezembro de 2007, a criao de Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica, unidade administrativa competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratgico de cada rgo da Justia.
R E S O L V E: CAPTULO I DO PLANEJAMENTO E DA GESTO ESTRATGICA DISPOSIES GERAIS

Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio, consolidado no Plano Estratgico Nacional consoante do Anexo. I desta Resoluo, sintetizado nos seguintes componentes: I - Misso: realizar justia. II - Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social. III - Atributos de Valor Judicirio para a Sociedade: a) credibilidade; b) acessibilidade; c) celeridade; d) tica; e) imparcialidade; f) modernidade; g) probidade: h) responsabilidade Social e Ambiental; i) transparncia. IV - 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em 8 (oito) temas: a) Eficincia Operacional: Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos; Objetivo 2. Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais; b) Acesso ao Sistema de Justia: Objetivo 3. Facilitar o acesso Justia; Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decises; c) Responsabilidade Social: Objetivo 5. Promover a cidadania; d) Alinhamento e Integrao: Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades do Judicirio; Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais nos planos nacional e internacional; e) Atuao Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies; Objetivo 9. Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional efetiva; Objetivo 10. Aprimorar a comunicao com pblicos externos; f) Gesto de Pessoas: Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores; Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo da Estratgia; g) Infraestrutura e Tecnologia: Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais; Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informao; h) Oramento: Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios execuo da estratgia; CAPTULO II DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAO Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro nos seus rgos plenrios ou especiais at 31 de dezembro de 2009. 1 Os planejamentos estratgicos de que trata o caput contero: I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico; II - metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado; III - projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento das metas fixadas. 2 Os Tribunais que j disponham de planejamento estratgicos devero adequ-los ao Plano Estratgico Nacional, observadas as disposies e requisitos do caput e do 1 deste artigo. 3 As propostas oramentrias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratgicos, de forma a garantir os recursos necessrios sua execuo. 4 Os tribunais garantiro a participao efetiva de serventurios e de magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaborao e na execuo de suas propostas oramentrias e planejamentos estratgicos. 5 O disposto no pargrafo anterior no se aplica aos tribunais superiores, sem prejuzo da participao efetiva de ministros e serventurios na elaborao e na execuo de suas estratgias. 6 O Conselho Nacional de Justia adotar as providncias necessrias para fornecer auxlio tcnicocientfico aos tribunais na elaborao e na gesto da estratgia.
Art. 3 O Ncleo de Gesto Estratgica dos tribunais ou unidade anloga coordenar ou assessorar a elaborao, implementao e gesto do planejamento estratgico, como tambm atuar nas reas de gerenciamento de projetos, otimizao de processos de trabalho e acompanhamento de dados estatsticos para gesto da informao. 1 Os tribunais devero priorizar, inclusive nas suas propostas oramentrias, a estruturao de Ncleos de Gesto Estratgica ou unidade anloga. 2 O Conselho Nacional de Justia encaminhar aos tribunais, por intermdio do Departamento de Gesto Estratgica, sugesto de estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica. CAPTULO III DO BANCO E DE BOAS PRTICAS DE GESTO DO PODER JUDICIRIO Art. 4 O Conselho Nacional de Justia manter disponvel no seu Portal na Rede Mundial de Computadores (internet) o Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio, a ser continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgao e o compartilhamento de projetos e aes desenvolvidas pelos tribunais. 1 Os projetos e aes do Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio sero subdivididos de acordo com os temas da Estratgia Nacional, a fim de facilitar a identificao pelos tribunais interessados na sua utilizao. 2 Os projetos e prticas a serem includos no Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio devem ser encaminhados ao Departamento de Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia, rgo responsvel pela sua gesto.
CAPTULO IV DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia - RAE trimestrais para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria do desempenho. CAPTULO V DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS Art. 6 Sem prejuzo do planejamento estratgico dos rgos do Poder Judicirio, o Conselho Nacional de Justia coordenar a instituio de indicadores de resultados, metas, projetos e aes de mbito nacional, comuns a todos os tribunais. Pargrafo nico. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 esto descritas no Anexo II
desta Resoluo. Art. 6-A (1) O Conselho Nacional de Justia coordenar a realizao de Encontros Anuais do Poder Judicirio, preferencialmente no ms de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros: (1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100 Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. I (1) - avaliar a Estratgia Nacional; (1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100 Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. II (1) - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes, projetos e metas nacionais no ano findo; (1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100 Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. III (1) - definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias. (1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100 Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. 1 (1) Os Encontros Anuais do Poder Judicirio contaro com a participao dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como tambm das associaes nacionais de magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades. (1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100 Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. 2 (1) O Encontro Anual poder ser precedido de reunies preparatrias com representantes dos tribunais e com as associaes nacionais de magistrados. (1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100 Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. 3 (1) As deliberaes dos Encontros Anuais, mormente as aes, projetos e metas prioritrias estabelecidas, sero comunicadas ao Plenrio do CNJ e publicadas como Anexo desta Resoluo. (1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100 Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. 4 (1) Caber ao Conselho Nacional de Justia a escolha da sede do Encontro Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternncia entre as unidades federativas. (1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100 Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. 5 (1) A organizao dos Encontros Anuais dar-se- em parceria entre o Conselho Nacional de Justia e os tribunais-sede. (1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100 Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. CAPTULO VI DAS DISPOSIES FINAIS
Art. 7 Compete Presidncia do Conselho Nacional de Justia, em conjunto com a Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica, assessorados pelo Departamento de Gesto Estratgica, coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio. Pargrafo nico. A Presidncia do Conselho Nacional de Justia instituir e regulamentar Comit Gestor Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio, a ser coordenado pelo Presidente da Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica. Art. 8 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao. Ministro GILMAR MENDES http://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-judiciario/resolucao-n-70 2.Noes de Gesto pblica A reforma e a revitalizao do Estado Nos ltimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de concludo - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contempornea e o grau de interveno que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevncia particular, tendo em vista que o Estado, em razo do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funes precpuas para atuar com grande nfase na esfera produtiva. Essa macia interferncia do Estado no mercado acarretou distores crescentes neste ltimo, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentveis na dcada de 90. Sem dvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, so as duas instituies centrais que operam na coordenao dos sistemas econmicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, inevitvel que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 20 e 30, em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econmica de grandes propores. J nos anos 80, a crise do Estado que pe em cheque o modelo econmico em vigncia. importante ressaltar que a redefinio do papel do Estado um tema de alcance universal nos anos 90. No Brasil esta questo adquiriu importncia decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia nacional e na vida das pessoas tornou-se, conseqentemente, inadivel equacionar a questo da reforma ou da reconstruo do Estado, que j no consegue atender com eficincia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na rea social. A reforma do Estado no , assim, um tema abstrato: ao contrrio, algo cobrado pela cidadania, que v frustrada suas demandas e expectativas. A crise do Estado teve incio nos anos 70, mas s nos anos 80 se tornou evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos pases passaram a apresentar reduo nas taxas de crescimento econmico, aumento do desemprego e elevados ndices de inflao. Aps vrias tentativas de explicao, tornou-se claro afinal que a causa da desacelerao econmica nos pases desenvolvidos e dos graves desequilbrios na Amrica Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que no soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econmica expressava agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relao poltica de bem-estar aplicada com relativo sucesso no ps-guerra. A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinio do papel do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e social pela via da produo de bens e servios, para fortalecer-se na funo de promotor e Estado/ gestor regulador desse desenvolvimento. No plano econmico o Estado essencialmente um instrumento de transferncias de renda, que se torna necessrio dada a existncia de bens pblicos e de economias externas, que limitam a capacidade de alocao de recursos do mercado. Para realizar essa funo redistribuidora ou realocadora, o Estado coleta impostos e os destina aos objetivos clssicos de garantia da ordem interna e da segurana externa, aos objetivos sociais de maior justia ou igualdade, e aos objetivos econmicos de estabilizao e desenvolvimento. Para realizar esses dois ltimos objetivos, que se tornaram centrais neste sculo, o Estado tendeu a assumir funes diretas de execuo. As distores e ineficincias que da resultaram e deixaram claro, entretanto, que reformar o Estado significa transferir para o setor privado as atividades que podem ser controladas pelo mercado. Da a generalizao dos processos de privatizao de empresas estatais. Neste plano, entretanto, salientaremos um outro processo to importante quanto, e que no
entretanto no est to claro: a descentralizao para o setor pblico no-estatal da execuo de servios que no envolvem o exerccio do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como o caso dos servios de educao, sade, cultura e pesquisa cientfica. Chamaremos a esse processo de "publicizao". A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da substituio de importaes. O programa de privatizaes reflete a conscientizao da gravidade da crise fiscal e da correlata limitao da capacidade do Estado de promover poupana forada atravs das empresas estatais. Atravs desse programa transfere-se para o setor privado a tarefa da produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, atravs de um programa de publicizao, transfere-se para o setor pblico no-estatal a produo dos servios competitivos ou noexclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade, que so essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano; para a democracia, na medida em que promovem cidados; e para uma distribuio de renda mais justa, que o mercado incapaz de garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo-de-obra no-especializada. Como promotor desses servios o Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da sociedade. Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infra-estrutura. Considerando esta tendncia, pretende-se reforar a governana - a capacidade de governo do Estado atravs da transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O governo brasileiro no carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana, na medida em que sua capacidade de implementar as polticas pblicas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa. A reforma do aparelho do Estado tornou-se imperativa nos anos 90 por uma segunda razo. No apenas ela se constituiu em uma resposta crise generalizada do Estado, mas tambm est sendo caracterizada como uma forma de defender o Estado enquanto res publica, enquanto coisa pblica, enquanto patrimnio que, sendo pblico, de todos e para todos. A defesa da coisa pblica vem sendo realizada nas democracias modernas em dois nveis distintos: o nvel poltico e o administrativo. No nvel poltico temos as instituies fundamentais da democracia, atravs das quais se defendem no apenas os direitos individuais e sociais dos cidados, mas tambm os "direitos pblicos" participao igualitria na coisa pblica. As eleies livres e a liberdade de pensamento e de imprensa so formas de defender o cidado e a coisa pblica. A explicitao dos direitos pblicos ao patrimnio que de todos um passo que est hoje sendo dado em todo o mundo. A denncia da "privatizao" do Estado pela esquerda corresponde denncia da direita de que o Estado e a sociedade esto sendo vtimas da prtica generalizada do "rentseeking", da busca de rendas ou vantagens extramercados para grupos determinados atravs do controle do Estado. Ainda no plano democrtico, a prtica cada vez mais freqente da participao e controle direto da administrao pblica pelos cidados, principalmente no nvel local, uma nova forma de defender a coisa pblica. No plano administrativo, a administrao pblica burocrtica surgiu no sculo passado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa pblica contra o patrimonialismo. Na medida porm, que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimenso, foi-se percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefcios do controle. Por isso, neste sculo as prticas burocrticas vm sendo substitudas por um novo tipo de administrao: a administrao gerencial. A reforma do aparelho do Estado no pode ser concebida fora da perspectiva de redefinio do papel do Estado e, portanto, pressupe o reconhecimento prvio das modificaes observadas em suas atribuies ao longo do tempo. Desta forma, partindo-se de uma perspectiva histrica, verificamos que a administrao pblica - cujos princpios e caractersticas no devem ser confundidos com os da administrao das empresas privadas - evoluiu atravs de trs modelos bsicos: a administrao pblica
patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Estas trs formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada. Administrao Pblica Patrimonialista - No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Foi o primeiro modelo da administrao do Estado. Os cargos so considerados prebendas ou sinecuras, sendo este cargo praticamente hereditrio. A res publica no diferenciada das res principis. Em conseqncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. O soberano cercava-se de um aparato administrativo e militar, agindo de maneira arbitrria junto com os seus servidores. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se uma excrescncia inaceitvel. Algumas caractersticas do modelo: Confuso entre a propriedade pblica e a privada; Impermeabilidade a participao social-privada Endeusamento do soberano Corrupo e nepotismo Ausncia de carreiras administrativas Descaso pelo cidado No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se uma excrescncia inaceitvel. Administrao Pblica Burocrtica - Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori. Parte-se sempre de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas. Por isso so sempre necessrios controles rgidos dos processos, como por exemplo na admisso de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas. Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio. Em conseqncia, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, a incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados vistos como clientes. Este defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do surgimento da administrao pblica burocrtica porque os servios do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos e a propriedade. Administrao Pblica Gerencial - Emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior. A eficincia da administrao pblica - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio - torna-se ento essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle,
que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental. Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade - por meio de polticos eleitos - controla a administrao pblica. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico. Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico freqentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. Ao atuarem sob este princpio, os administradores pblicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da prpria burocracia, identificada com o poder do Estado. O contedo das polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade e no com o do aparato do Estado. A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados, e da competio administrada. No presente momento, uma viso realista da reconstruo do aparelho do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da persistncia de aspectos patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a dinmica da administrao racionallegal ou burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de considerar os aspectos em que est superada, e as caractersticas que ainda se mantm vlidas como formas de garantir efetividade administrao pblica. O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais * oferecidos pelo setor pblico . A reforma do aparelho do Estado no Brasil significar, fundamentalmente, a introduo na administrao pblica da cultura e das tcnicas gerenciais modernas. A administrao pblica, no mbito mundial, encontra-se em um momento revolucionrio, envolvendose em novas contextualizaes, cuja finalidade reformular os parmetros da administrao burocrtica que ainda so praticados pelos responsveis pela gesto da coisa pblica.
Estas inovaes aproximam-se do que Max Weber chamou de paradoxo das conseqncias, onde se busca atingir determinada meta, e obtm-se resultados inesperados. Para que se possa conseguir melhores resultados nesta interferncia, deve-se ter como regra a nfase nos meios, sem maior empenho na discusso de seus aspectos polticos. Sob esta tica, os estudos que esto sendo desenvolvidos buscando definir o tipo de estado que se pretende para este sculo XXI, devero privilegiar os aspectos gerenciais, com nfase em resultados, atravs da otimizao da utilizao dos recursos financeiros, humanos e materiais disponveis, o que representa um desafio diante das diversas vertentes tericas que se dispem a discutir a forma como deve ser estruturada a administrao pblica. de se registrar dentre as crticas feitas ao modelo weberiano adotado pelo estado, as contidas no relatrio da Comisso Glassco, cujos trabalhos foram desenvolvidos no Canad, de 1961 a 1963, quando foi questionada a ao cada vez mais intransparente e ineficiente da burocracia pblica e proposto um modelo gerencial para o setor pblico, bem como em trabalho da Comisso Fulton, que em estudos realizados na Inglaterra entre os anos de 1966 e 1968, diagnosticou como problemas para o emperramento da mquina estatal, a falta de segregao das funes gerenciais dos servidores pblicos, excessiva hierarquizao e o distanciamento entre os burocratas e as comunidades. As mudanas no modo de pensar a administrao pblica, com veementes questionamentos sobre seu modelo de gesto, ganhou maior destaque a partir da crise do petrleo ocorrida em 1973, cujas turbulncias econmicas provocadas agravaram-se ao longo dos anos 1980, podendo-se destacar trs caractersticas que estariam conduzindo o estado ao esfacelamento: - Econmica em razo da ativa e nem sempre apropriada interveno estatal na economia; - Social com o advento do chamado Estado do Bem-Estar, cujo objetivo era a implementao de polticas na rea social; - Administrativa relativa ao funcionamento interno do Estado, que adotava como norteador gerencial o modelo burocrtico weberiano. Alm destas, algumas outras situaes contribuam para a discusso em torno da necessidade de modificar-se o formato gerencial da administrao pblica: - Crise fiscal decorrente da resistncia da populao em pagar mais tributos, particularmente nos Estados Unidos e Gr-Bretanha, por no perceberem recebimento de benefcios proporcionais aos valores pagos; - Entendimento que os governos atingiram situao de ingovernabilidade, o que lhes tornava inaptos para resolver seus problemas; - A globalizao e todas as inovaes tecnolgicas que transformaram a lgica do setor produtivo e, conseqentemente, afetou o Estado. Em face da viso negativa que se tinha da forma gerencial do setor pblico, fortaleceu-se a crena de que o setor privado possua o modelo ideal de gesto. Esta tica foi fortalecida e ganhou aliados com a vitria dos conservadores na Gr-Bretanha, em 1979, tendo frente Margareth Thatcher e dos republicanos nos Estados Unidos, com a eleio de Ronald Reagan para Presidente em 1980. Embora a Inglaterra possa ser considerada o laboratrio das tcnicas gerenciais aplicadas ao setor pblico, particularmente a partir do governo Thatcher, tem-se tambm que trazer para este foco as discusses realizadas nos Estados Unidos sobre a forma apropriada de atuao da administrao pblica que, entretanto no encontraram terreno frtil para prosperar, em face do setor pblico americano ter uma cultura de evitar que a flexibilizao das regras administrativas pusesse em risco as salvaguardas polticas, bem como a descentralizao do poder presente no federalismo, que dificultava o estabelecimento de um s modelo. O sucesso do modelo na Gr-Bretanha se deu exatamente em funo das condies polticas existentes, tendo sido adotado um formato que apresentava grande poder de transformao, incorporando boa parte das crticas sua prtica, o qual tinha trs correntes: Managerialism, Consumerism e Public Service Orientation PSO, que tinham as seguintes caractersticas: - Managerialism traduzido como gerencialismo puro, tinha como eixo central o conceito de produtividade e sua utilizao visava buscar a diminuio e otimizao dos gastos pblicos em uma era de escassez, em um contexto que tinha como ponto central busca da eficincia, com clara definio das responsabilidades dos funcionrios, dos objetivos organizacionais e maior conscincia acerca do valor dos recursos pblicos. - Consumerism podendo ser traduzido como satisfao dos consumidores introduzia a perspectiva da qualidade como uma estratgia voltada para a satisfao do consumidor, atravs de medidas que visavam tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo: descentralizao administrativa, criao de opes de
atendimento, como incentivo competio entre organizaes pblicas e adoo de um novo modelo contratual. - Public Service Orientation PSO tendo uma tica de servio orientado para o pblico, um conceito que levanta novas questes e pe em xeque antigos valores, no estando, ainda, com seu arcabouo terico fechado. Tem como uma de suas idias-chave a conjugao entre a accountability e o binmio justia/equidade. Embora contenha crticas ao managerialism e ao consumerism, a PSO no descarta as idias desenvolvidas no seu mbito. O grande problema desta corrente ter sido pensada segundo os parmetros do poder local, sem oferecer uma tica em mbito nacional. Identificados os problemas que seriam os focos das aes de mudanas so destacados a seguir as medidas que foram adotadas buscando o equacionamento da questo: - Na dcada de 1970 surgiram instrumentos de gesto oramentria que visavam tornar as finanas pblicas mais vinculadas a objetivos. - Na dcada de 1980 e a partir dela, passaram a ser adotados modelos gerenciais importados da iniciativa privada, que foram os propulsores das grandes mudanas implementadas na administrao pblica. As mudanas preconizadas no ocorreram de forma simultnea, nem no mesmo momento. Foram dadas solues diferenciadas para problemas semelhantes, em decorrncia das prprias caractersticas de cada Pas envolvido. Partindo-se destes estudos, tem-se que os principais problemas que vem sendo apontados no mbito internacional para a otimizao dos servios prestados pelo setor pblico, so: - Reforma administrativa e processo poltico; - Lgica fiscal desenvolvida em estreita ligao com a lgica gerencial; - Descentralizao; - Separao entre formulao e implementao das polticas. Aliado a esta nova viso gerencial, tornou-se realidade a necessidade da reduo dos gastos pblicos, principalmente com pessoal, em face dos governos contarem com menos disponibilidades financeiras e, em contrapartida, a sempre crescente demanda dos cidados por servios, o que implica naturalmente na necessidade de aumento da eficincia governamental na utilizao de seus recursos GOVERNANA E GOVERNABILIDADE Governabilidade o conjunto de condies necessrias ao exerccio do poder. Compreende a forma de governo, as relaes entre os poderes, o sistema partidrio e o equilbrio entre as foras polticas de oposio e situao. Diz respeito capacidade poltica de decidir. A Governabilidade expressa a possibilidade em abstrato de realizar polticas pblicas. Governabilidade para Bresser-Pereira uma capacidade poltica de governar derivada da relao de legitimidade do Estado e de seu governo com a sociedade. Nesse mesmo sentido , o Caderno Mare 01 esclarece que um governo tem governabilidade na medida em que seus dirigentes contem com os necessrios apoios polticos para governar, e que a capacidade poltica de governar ou governabilidade decorre do relacionamento do Estado com a sociedade. Governana a competncia do governo de praticar as decises tomadas ou, em outras palavras, a capacidade de governo do Estado. Envolve a disposio institucional pela qual a autoridade exercida, de modo a propiciar as condies financeiras e administrativas indispensveis execuo dos arranjos que o governo adota. Para Breser-Pereira compreendida como a capacidade de governar, de decidir, de implementar polticas que atendam s necessidades da populao. A governana a capacidade financeira e administrativa , em sentido amplo, de um governo implementar polticas pblicas, ou seja, existe governana em um Estado quando seu governo tem condies financeiras e administrativas para transformar em realidade as decises que toma. Uma boa governana fortalece a legitimidade do governo, aumentando quase automaticamente a sua governabilidade. Governabilidade, assim, diz respeito s condies estruturais e legais de um determinado governo para promover as transformaes necessrias. J a Governana est relacionada capacidade de colocar em
prtica as condies da Governabilidade. Governana transformar o ato governamental em ao pblica, articulando as aes do governo. A Governabilidade deriva, ainda, da legitimidade dada pela sociedade ao Estado e a seu governo, enquanto a Governana a capacidade abrangente financeira e administrativa de uma organizao de praticar polticas. Sem condies de Governabilidade impossvel uma adequada que permita a elaborao e o implemento de polticas pblicas. A segunda, a capacidade do governo de bem administrar, Governana, embora esta possa ser deficiente ainda que haja boas condies de Governabilidade. Por outro lado, uma boa Governana pode aumentar a legitimidade que um povo confere a seu governo, aumentando, assim, a Governabilidade do pas. Nota-se, portanto, que Governabilidade tem a ver com estrutura e Governana com processo. A primeira significa a existncia de um arcabouo poltico, jurdico e social articular os diversos interesses existentes e efetivamente implantar essas polticas. Accountability pode ser entendido como a capacidade do sistema poltico de prestar contas de suas promessas aos cidados. Em auditoria, accountability a obrigao de responder por uma responsabilidade outorgada. Isso inclui o lado que presta contas pelos recursos utilizado e que foram utilizados. A noo de accountability encontra-se relacionada com o uso do poder e dos recursos pblicos, em que o titular da coisa pblica o cidado, e no os polticos eleitos. Nas experincias de accountability quase sempre esto presentes em 3 dimenses: informao, justificao e punio. Essas dimenses podem ser vistas como diferentes modos para se evitar e corrigir abusos cometidos por governos, polticos e gestores pblicos, obrigando que seu exerccio seja transparente e obrigando que os atos praticados sejam justificados; e sujeitando o poder ameaa de sofrer sanes. (Schleder, apud Ana Mota, 2006). ACCOUNTABILITY tambm pode ser horizontal , vertical ou societal: O accountability horizontal ocorre atravs da mtua fiscalizao e controle existente entre os poderes ou entre rgos, por meio de Tribunais de Contas ou Controladorias Gerais e agncias fiscalizadoras pressupem uma ao igual entre autnomos . Refere-se transparncia das aes da gesto pblica em relao aos agentes que podem fiscaliz-las e puni-las. A ao entre os iguais ocorre entre os poderes e a ao entre os autnomos se d mediante as agncias e rgos. O accountability vertical ocorre quando os cidados controlam os polticos e governos por meio de plebiscito, referendo e voto, ou mediante o exerccio do controle social pressupe uma ao entre desiguais-.Refere-se transparncia das gestes em relao aos eleitores que podem assim fiscaliz-las e puni-las, principalmente atravs do voto em eleies livres e justas. (Marcelo Amaral, 2007) O accountability social ou societal, que no est ligado ao cidado e ao voto, mas s diversas entidades sociais como associaes, sindicatos, ONGS, mdia etc., que investigam e denunciam abusos cometidos e cobram responsabilizao. Questes I. II. A administrao pblica gerencial, a administrao pblica burocrtica e a administrao pblica histrica constituem os principais modelos para a gesto do Estado. Em uma viso empreendedora da gesto pblica, que se pauta em pressupostos da administrao pblica gerencial, os resultados da ao do Estado so considerados bons se os processos administrativos esto sob controle e so seguros. Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos servios pblicos, fato que acarretou aumento do grau de centralizao das atividades exclusivas do Estado. O paradigma burocrtico da administrao pblica pressupe que o aparelho do Estado funcione como uma extenso do poder do dirigente. O gestor pblico que adota os pressupostos da administrao pblica gerencial focaliza o cidado no s como cliente dos seus servios, mas tambm como contribuinte de impostos.
III. IV. V.
VI.
VII. VIII.
IX.
De acordo com a viso empreendedora da gesto pblica pautada em pressupostos da administrao pblica gerencial, os resultados da ao do Estado s sero considerados bons se atenderem s necessidades do cidado-cliente. Enquanto o modelo burocrtico utiliza o controle rgido para combater a corrupo, o modelo psburocrtico adota meios como indicadores de desempenho e controle de resultados. As principais tendncias do modelo gerencialista de administrao pblica incluem centralizao administrativa e poltica e manuteno de funes do Estado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade. No sculo XX, aps o advento dos direitos pblicos, isto , aqueles de que gozam todos os cidados, fazendo que a propriedade do Estado seja efetivamente pblica, a democracia e a administrao pblica burocrtica concebidas para proteger o patrimnio pblico precisavam transformar-se: a primeira deveria ser mais participativa ou mais direta, e a segunda, menos burocrtica e mais gerencial.
3. ADMINISTRAO O ATO DE FAZER AS COISAS COM E PELAS PESSOAS Era da Informao Era da Informao (tambm conhecida como Era Digital) o nome dado ao perodo que vem aps a Era Industrial, mais especificamente aps a dcada de 1980 embora suas bases tenham comeado no princpio do sculo XX e, particularmente, na dcada de 1970, com invenes tais como o microprocessador, a rede de computadores, a fibra ptica e o computador pessoal. A transio da Era Industrial para a Era da Informao A passagem de uma Era importante para outra no acontece do dia para a noite. A transio se d a partir da sucesso de uma srie de fatos que vo modificando a sociedade. Para mostrar essa mudana vamos analisar o crescimento e a queda dos operrios - a classe trabalhista que mais caracterizou a Era Industrial. Entender esse processo de ascenso e queda dos operrios compreender a transio dessas duas eras, a Industrial para a da Informao. A histria nos mostrou que as verdadeiras e perenes transformaes no acontecem a partir de imposies violentas e repentinas, foi um processo contnuo, a partir de. mudanasno trabalho ao longo desses ltimos anos que produziram as maiores modificaes na nossa sociedade. Contexto Histrico Voltemos um pouco no tempo para entender o movimento social mais transformador do sculo XX. Antes da Primeira Guerra Mundial, os agricultores eram o maior grupo isolado em todos os pases, seguidos pelos empregados de serviosdomsticos. S para se ter uma idia da quantidade do segundo colocado: nos sensos praticados no ocidente no incio do sculo XX, uma pessoa que tivesse apenas trs desses serviais em casa era classificada como classe mdia baixa. Como esses dois grupos no possuam capacidade de se organizar, eles fizeram pouco alarde histrico e passaram quase despercebidos ao longo dos anos. Os agricultores dessa poca organizaram apenas duas revoltas realmente expressivas, a rebelio de Taiping, em meados do sculo XIX, e a Guerra dos Boxers, no seu final. As duas aconteceram na China. Porm pouco se fez no resto do mundo. J os empregados domsticos nunca apareceram em uma passeata pblica de sua classe. Esses dois grupos foram desprezados por Karl Marx (1818-1883) em seu estudo [[O Capital]]. Contrariando o que este autor previu dcadas antes, em 1900, eles no haviam se tornado maioria na sociedade. Portanto, no conseguiriam subjugar os capitalistas somente pelo nmero. A fora desse grupo
cresceu na medida em que aumentava a sua organizao. Eles foram a primeira classe na histria que podia se organizar, e mais importante que isso, permanecer unida por bastante tempo. Georges Sorel (1847-1922), o escritor mais radical do perodo anterior I Guerra, ex-marxista e revolucionriosindicalista, lhes atribui grande importncia quando afirmou que os proletrios iriam tomar o poder atravs de uma greve geral e com a violncia. Esse autor foi usado pelos ditadores Lnin, Hitler, Mussolini e mais tardiamente por Mao para gerar guerras. Os operrios de 1913 no possuam quase nenhum benefcio, e 50 anos depois eram o maior grupo isolado de todos os pases desenvolvidos com vantagens trabalhistas, que iam desde a segurana no emprego at assistncia de sade e educao. Os seus sindicatos se tornaram foras polticas no mundo todo. Esse crescimento ocorreu a partir da migrao dos camponeses e funcionrios domsticos para a indstria. De forma alguma isso foi imposto. Eles viam na dedicao essa nova ocupao mais vantagens do que em seus antigos ofcios. Comeamos pela anlise de que as primeiras fbricas eram de fato " Usinas Satnicas" do grande poema de Willian Blake (1757-1827). Mas o campo no era "terra verde e agradvel da Inglaterra ", do mesmo poema, na verdade era um cortio ainda mais inspito. O que comprova isso que a mortalidade infantil caiu drasticamente com o xodo rural e com a conseqente preocupao em manter as pestes longe das cidades. Outro ponto que favoreceu o crescimento dos operrios foi o fato de que, realmente, eles viviam na misria e eram explorados, mas viviam melhor do que nas fazendas e casas de famlias onde eram ainda mais mal tratados. Os proletrios tambm tinham um tempo definido para trabalhar, o que restava era seu para fazer o que bem entendesse. Isso no acontecia com os que trabalhavam no campo ou em casas familiares, em que a toda hora poderiam ser solicitados. Para os agricultores e empregados domsticos o trabalho na indstria era uma oportunidade - de fato a primeira que lhes havia dado - para melhorar de vida sem precisar emigrar. A qualidade de vida aumentava a cada gerao. E isso estimulava ainda mais essa migrao. Durante o sculo XIX a produtividade dessa classe aumentou cerca de 4% ao ano, o que gerou praticamente todos os ganhos dessa poca. Boa parte desse resultado ficou nas mos dos prprios trabalhadores, que multiplicaram seu salrio cerca de vinte e cinco vezes e reduziram quase pela metade as suas horas de trabalho. Portanto, havia razes de sobra para que a ascenso do trabalhador industrial fosse pacfica e no violenta como previra Marx. A queda dessa expressiva classe vem acontecendo rapidamente desde o final da II Guerra Mundial. O trabalhador industrial tradicional tem sido substitudo por um tipo de trabalhador que Peter Drucker chamou em seu livro [[Landmarks of Tomorrow]], de 1959, de trabalhador do conhecimento. Este funcionrio uma pessoa que alia o trabalho manual com o terico. So exemplos dessa classe: tcnicos de raios-X, fisioterapeutas, anestesistas, tcnicos de computador, etc. Esse o grupo de trabalho que mais rapidamente cresce no mundo. No presente momento 75% da riqueza mundial gerada por trabalhadores dessa natureza, em contraste com o nmero em 1975: apenas 25% . O incio da Era da Informao Vejamos a opinio de dois estudiosos que determinam uma data exata e um motivo do incio dessa transio: Peter Drucker, renomado consultor de empresas e autor de dezenas de livros sobre o assunto, foi a primeira pessoa a chamar o momento que estamos vivendo de Era da Informao. dele tambm o livro [[Administrao em Tempos de Grandes Mudanas]], que expe claramente esse novo paradigma social. Este livro demonstra que podemos determinar o incio da Era da Informao a partir da atitude dos soldados americanos que, aps voltar da II Guerra Mundial, tinham como uma das principais exigncias as suas colocaes imediatas em alguma universidade. Hoje isso pode parecer bvio, mas na poca foi muito marcante visto que aqueles que voltaram da I Guerra aspiravam apenas por um emprego seguro.
Neste momento, por volta de 1946, o conhecimento j estava sendo mais valorizado do que o trabalho simplesmente operacional. O socilogo americano Daniel Bell (nasceu nos Estados Unidos em 1919) determina que a Era da Informao tem seu marco primordial uma dcada depois, em 1956, quando o nmero de "colarinhos brancos" ultrapassou o de operrios no seu pas. Ao perceber isso ele advertiu: " Que poder operrio que nada! A sociedade caminha em direo predominncia do setor de servios. " Ou seja, o poder direcionava-se queles que possuam algum tipo de conhecimento que interessava a outros. Concluso Vivemos realmente em um momento de muitas transformaes, no h como negar que estamos em outra Era. O trabalho atual se parece muito pouco com a forma mecnica adotada na Era Industrial. Tanto o comrcio quanto as comunicaes se caracterizam por ser extremamente dinmicas. Cada vez mais o conhecimento valorizado. Podemos prever que o acmulo de informao, muito em breve, ter o mesmo valor que tinha o acmulo de patrimnio h pouco tempo atrs. Tendncias Algumas tendncias j podem ser determinadas: 1. O aprendizado contnuo se torna imprescindvel. Aprender como aprender a mais importante lio que podemos desenvolver em nossos dias. 2. preciso especializar-se, unindo conhecimento terico ao pragmatismo. Quando os agricultores e funcionrios domsticos passaram a trabalhar na indstria eles no precisaram de nenhum conhecimento especfico. Afinal, apertar parafusos era mais simples que as atividades que eles j faziam. Hoje o operrio que queira migrar para o trabalho do conhecimento necessita adquirir um tipo de informao especfica que lhe valha seu salrio. Cada vez mais as instituies de ensino devem deixar de lado o conhecimento por si s e ensinar aquilo que poder ser aplicado no campo de trabalho que a pessoa deseja atuar. 3. As empresas devem esquecer a premissa de conquistar resultados com baixos salrios. Uma crena generalizada, em especial por parte dos lderes sindicais, que a queda do trabalhador industrial nos pases desenvolvidos deveu-se totalmente passagem da produo para o exterior, para pases de abundncia de mo-de-obra barata. Isso no verdade. Para exemplificar, nos anos 90 uma parte insignificante dos bens manufaturados importados pelos Estados Unidos foi produzida no exterior devido aos baixos custos de mo-de-obra. Enquanto o total de importaes em 1990 representou cerca de 12 % de renda bruta americana, as importaes de pases com baixos salrios representavam menos de 3% e apenas 1,5% eram manufaturados. Isso no explica porque esse pas tinha de 30 a 35% dos empregos nessa rea e hoje tem apenas de 15 a 18%. Alm do mais, a principal concorrncia para a manufatura americana vem de automveis, ao e mquinas e que vm do Japo e Alemanha, pases que tm salrios at mais altos que os estadunidenses. 4. A vantagem hoje est na boa aplicao do conhecimento. Alemanha e Japo tm ganhado a concorrncia dos EUA, pois esto sabendo aplicar melhor o conhecimento nesses setores do que seus concorrentes. Vemos isso ocorrendo nos processos como o just in time e o toyotismo. Que tornam a produo mais eficaz reduzindo o custo da produo. Nestes
processos h uma enorme troca de informaes entre os trabalhadores e essa metodologia tem como premissa o aperfeioamento contnuo. Aprendizado contnuo que caracterstica da Era da Informao. O toyotismo mostra nitidamente a diferena entre a Era Industrial, que tinha o modelo fordista, e o atual. Antigamente no havia aprimoramento da base para o topo. Os gerentes no aprendiam com os seus subordinados, apenas lhe davam ordens. As orientaes vinham de cima e o funcionrio as seguia. No modelo atual o conhecimento tcnico, alm de ser imprescindvel, recebe estimulo ao desenvolvimento. Aprimorando-se sempre e tornando o processo cada vez melhor. 4. O poder est na mo das pessoas com conhecimento. Hoje, as ferramentas so os conhecimentos que cada trabalhador especializado possui. O conhecimento no possui mais uma escala de valores, cada situao precisar de um tipo de know-how especfico. Se o paciente chega ao hospital com a unha encravada, de nada adianta um neurocirurgio atend-lo. Embora esse mdico tenha estudado mais de 15 anos sua especialidade, naquele momento seu conhecimento no tem valor algum. Quem deve fazer o trabalho a pessoa que tem aquele tipo de habilidade. Essas ferramentas esto acessveis a todos. Nunca foi to barato obter informaes e ao mesmo tempo, nenhuma poca as atribuiu tanto valor. De nada adianta uma linda sala de cirurgia se o profissional mal pago e no possui conhecimento suficiente a ponto de fazer a operao a contento. Hoje, as empresas dependem muito mais dos funcionrios do que estes delas, o maior valor agregado das companhias est na cabea de seus colaboradores. O mau desempenho no pode mais ser atribudo a fatores como a pobreza ou conspiraes comerciais. Ele s pode vir de ignorncia na aplicao de conhecimento. 5. AEra da Informao est sendo mais do que uma mudana social. Ela uma mudana na condio humana. Na nossa poca, quantidade de esforo no significa mais resultado. Mos calejadas no so mais sinnimo de trabalho honesto. Ser a capacidade criativa e pensante, que sempre nos diferenciou dos demais animais, que determinar o sucesso das pessoas na economia mundial. Quais sero os novos compromissos da sociedade, o que ela vai significar e para onde rumar nosso trabalho, no temos como saber. O que podemos afirmar com certeza que sero diferentes, cada vez mais. ADMINISTRAO CIENTIFCA Criada por Frederick Winslow Taylor, a Escola de Administrao Cientfica vem inaugurar o principio de diviso do trabalho, sendo depois aperfeioada por Henry Ford com a criao da chamada linha de montagem, como podemos observar na citao de Ford em seu livro: "O minrio sai da mina no Sbado e entregue sob a forma de carro, ao consumidor, na Tera-feira, tarde". (Henry Ford, My Life Work, Nova York, 1923, pp.77-90). Colocando uma grande nfase sobre a tarefa buscando assim uma maior eficincia nas etapas do processo produtivo, a administrao cientfica utiliza a chamada Organizao Racional do Trabalho como instrumento de aperfeioamento das tarefas criando um novo modo de produo em grande escala, denominado produo em srie, que condicionaria a produo industrial do sculo XX.
1. DA OBRA DE TAYLOR
Apostila TJ/AL Administrao Pblica Prof. Linderson Pedro
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Frederick Winslow Taylor (1856-1915) , o fundador da administrao cientfica, nasceu na Filadlfia, nos Estados Unidos. Criado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana, iniciando sua vida profissional como operrio em 1878, na Midvale Steel Co., chegando engenheiro em 1885, formando-se no Stevens Institute. Naquela poca, estava na moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa e os operrios, por seu turno, reduziam a um tero o ritmo de produo das mquinas, procurando contrabalanar desta forma desta forma o pagamento por pea determinado pelos patres. A obra de Taylor pode ser dividida em dois perodos: 1.1 Primeiro Perodo de Taylor O primeiro perodo corresponde poca da publicaodo seu livro SHOP MANAGEMENT (Administrao de Oficinas), 1903, onde se preocupa exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do Estudo dos Tempos e Movimentos (Motion- Time Study). Taylor comeou por baixo, junto com os operrios no nvel de execuo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Portanto em Shop Management Taylor coloca que: 1. O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo; 2. Para isso a administrao deve utilizar processos cientficos de pesquisa, afim de criar processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris; os empregados podem e devem ser cientificamente colocados em servios ou postos com os materiais e condies de trabalho adequados, para que as normas possam ser cumpridas; 3. Os empregados necessariamente devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida; 4. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico. 1.2 Segundo Perodo de Taylor No segundo perodo corresponde publicao do seu livro PRINCPIOS DE ADMINISTRAO CIENTFICA (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores: a) Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. H trs causas determinantes de vadiagem no trabalho: o engano disseminado entre os trabalhadores, de que maior rendimento do homem e da mquina ter como resultante o desemprego de grande nmero de operrios;
o sistema defeituoso de Administrao, comumente em uso, que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses; os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte do seu esforo e do seu tempo.
b) Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. c) Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para sanar esses trs problemas, idealizou um sistema de Administrao que denominou SCIENTIFIC MANAGEMENT e que nos pases de lngua latina foi fundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho. 2. ADMINISTRAO COMO CINCIA Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente; a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, cincia. Sua obra no deve ser avalizada em termos de um ou outro de seus elementos, mas, principalmente, pela importncia da aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de organizao. O principal objetivo da Administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio da mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado devem ser os dois fins principais da Administrao. Assim, deve haver uma identidade entre empregados e empregadores. 3. ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO Taylor verificou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Como, entre os diferentes mtodos e instrumentos usados em cada trabalho, h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado que os demais, estes mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeioados por uma anlise cientfica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de organizao racional do trabalho (ORT). 3.1 Os Principais Aspectos da Organizao do Trabalho (ORT) so: 3.1.1 Anlise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos A anlise do trabalho refere-se diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao. A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao do cronmetro. 3.1.2 Estudo da Fadiga Humana O estudo movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Observou-se que a fadiga leva uma certa diminuio da capacidade produtiva do operrio, doenas e acidentes, e conseqentemente diminuio da produtividade. Com este estudo pretendia-se racionalizar todos os movimentos, eliminando aqueles que produzem a fadiga. 3.1.3 Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
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Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isto, cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padres descritos e s normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo. 3.1.4 Desenho de Cargos e Tarefas Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), ou mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para execuo de tarefas maiores. 3.1.5 Incentivos Salariais e prmios de produo Para alcanar umas maior colaborao do empregado perante empresa, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais de prmios de produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo no estimulava ningum a trabalhar mais e de veria ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio. 3.1.6 Conceito de Homo Economicus Segundo esse conceito, toda pessoa concebida como influenciada e exclusivamente por recompensas salariais , econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um modo de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prmios de produo influenciam profundamente os esforos individuais do trabalho. 3.1.7 Condies de Trabalho O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico (iluminao, ventilao, aspectos visuais da fbrica, eliminao do rudo etc.) passaram a ser muito valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia do trabalhador. 3.1.8 Padronizao Com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matriasprimas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, consequentemente, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Na Administrao Cientfica, a padronizao passa a ser uma preocupao constante na obteno da eficincia.
3.1.9 Superviso Funcional Taylor propunha a chamada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea, e que tem autoridade funcional (relativa somente sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. A superviso funcional pressupe uma autoridade relativa, dividida e zoneada. "Administrao funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente at o superintendente, tenha que executar a menor variedade possvel de funes. Sempre que possvel, o trabalho que cada homem dever limitar-se execuo de uma nica funo.(Frederick W. Taylor, Princpios de Administrao Cientfica, cit. Pp. 99100)
4. FordIsmo Henry Ford (1863-1947) fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos. Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produo em srie, isto , moderno mtodo que permite fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na produo em srie ou em massa, o produto padronizado em seu material, mo-de-obra, desenho e ao mnimo custo possvel. A condio precedente, necessria e suficiente para a existncia da produo em massa, a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Ford adotou trs princpios bsicos: a) Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. b) Princpio de economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. A velocidade da produo deve ser rpida. c) Princpio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. CONCLUSO Podemos constatar os diferentes aspectos que transformaram a Administrao Cientfica, na base da produo industrial do sculo XX. Atuando em diferentes ramos de investigao cientfica, tais como anatomia, fisiologia e psicologia ela vem trazer a eficincia e agilidade ao processo produtivo das organizaes massificando a produo. O principal objetivo do emprego do mtodo cientfico nas organizaes, estava no fato de poder usar de vrios mecanismos de mensurao e observao afim de obter um maior controle da produtividade e eliminar o fantasma do desperdcio e da ineficincia nas industrias do incio do sculo. 5. Administrao clssica A Teoria Clssica da Administrao' foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios Bsicos Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: 1- Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. 2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. 3- Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. 4- Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 6-Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7-Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8-Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. 9Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade
fixa. 10-Ordem - Deve sermantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11-Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. 12-Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. 13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14-Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos. Consideraes sobre a Teoria Clssica:Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios de explorao dos trabalhadores. Fayol inclura a cordenao como um dos Elementos da Administrao, enquanto outros setores clssicos a incluem nos Princpios de Administrao. Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo, enquanto para Gulick, se a subdiviso do trabalho indispensvel, a coordenao obrigatria. Para Mooney, a coordenao a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fio comum. A coordenao deve ser baseada em uma real comunho de interesses. A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que deve guiar os atos de todos. A pressuposio bsica era de que quanto maior a organizao e quanto maior a diviso do trabalho, tanto maior seja a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da organizaocomo um todo, observando uma viso sistmica do processo administrativo.
TEORIA DAS RELAES HUMANAS 1. ORIGEM Essa escola foi basicamente um movimento em oposio `Teoria Clssica de Administrao. Nasceu da necessidade de corrigir-se a tendncia desumanizao do trabalho decorrente da aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se. Naquela poca, num pas eminentemente democrtico como os EUA, j se observava a reao dos trabalhadores e seus sindicatos contrria a Administrao Cientfica que era interpretada como um meio sofisticado de explorao dos empregados em favor de interesses patronais. Nesta abordagem, o indivduo deixa de ser visto como uma pea da mquina e passa a ser considerado como um todo, isto um ser humano, com os seus objetivos e insero social prpria. As investigaes nas relaes humanas incluram psiclogos, socilogos, antroplogos, cientistas polticos, professores e praticantes de administrao. A abrangncia de seus assuntos foi extensa, mas poucas reas foram evidenciadas. Grande nfase foi dada aos estudos de grupos informais, satisfao do empregado, tomada de deciso do grupo e estilos de liderana. Apesar das descobertas dos psiclogos sobre a natureza da percepo e motivao e sua introduo na literatura organizacional, o foco do movimento de relaes humanas recai mais sobre o grupo do que sobre o indivduo e mais sobre a democracia do que sobre a liderana autocrtica. Relativamente pouca ateno foi dada a estrutura organizacional A escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para a produtividade. Questes como sentimentos, atitudes e relaes interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relao direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organizao. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A partir da concepo do homo social, surgiu a necessidade de um lder que facilitasse a relao das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O lder passou, ento, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organizao.
A partir de estudos realizados na Universidade de Michigan, Estados Unidos, observou-se que as caractersticas do lder taylorista e do lder de relaes humanas permeiam ainda hoje os ambientes organizacionais. H certos lderes que se inserem mais na primeira situao e h outros que se identificam mais com a segunda. Assim, surgiram dois conceitos, o de orientao para a produo e o de orientao para o empregado. Os lderes orientados para a produo tendem a ser autoritrios e enxergam as pessoas como recursos para a organizao. Os lderes orientados para o empregado tendem a agir democraticamente, enxergando as pessoas como seres humanos na organizao. 2. AUTORES E A EXPERINCIA DE HAWTHORNE ELTON MAYO Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relaes Humanas. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administrao de Empresas de Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fbrica de Hawthorne da Western Eletric, em Chicago de 1927 1932. Mayo escreveu trs livros, baseados nas descobertas da experincia realizada em Hawthorne, e que deram origem teoria das Relaes Humanas: The Humam Problemsofan Industrial Civilization (1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The Political Problemofan Industrial Civilization (1947). Colaboraram com Mayonas pesquisa em Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relaes Humanas em Harvard e Willian J. Dickson funcionrio do Departamento de Pessoal de Hawthorne. A experincia de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo e seus colaboradores em uma fbrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficincia dos operrios, medida pela produo. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotao do pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos operrios. Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. A partir da, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, motivo pelo qual a experincia se prolongou at 1932, quando foi suspensa devido crise de 1929. A fbrica da Western Electric Company, j desenvolvia uma poltica de pessoal voltada para o bem estar dos seus operrios e com a experincia pretendia, no o aumento da produo, mas sim, conhecer melhor os seus empregados. A experincia se desenvolveu em quatro fases, vistas seguir: 2.1 Primeira Fase
Na primeira fase da experincia, pretendia-se verificar o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Para isso, tomou-se dois grupos de operrios em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas sendo um grupo experimental ou de referncia, que trabalhava sob luz varivel e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminao o tempo todo. Para surpresa dos pesquisadores, no foi encontrada uma relao entre as duas variveis, (iluminao e rendimento dos operrios) mas sim a existncia de outras variveis como o fator psicolgico. Baseados em suas suposies pessoais, os operrios se julgaram na obrigao de produzir mais quando a iluminao aumentava, j quando diminui a iluminao o mesmo ocorria com a produo. A prova de que as suposies pessoais (fatores psicolgicos) que influenciavam a produo, veio quando os pesquisadores trocaram as lmpadas por outras de mesma potncia (fazendo os operrios crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operrios supunham trabalhar. 2.2 Segunda Fase
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A Segunda fase da experincia iniciou em abril de 1927, com 6 moas de nvel mdio constituindo o grupo de experimental ou de referncia separadas do restante do departamento apenas por uma divisria de madeira. O restante do departamento constitua o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condies. A pesquisa foi dividida em doze perodos experimentais, onde foram observadas as variaes de rendimentos decorrentes das inovaes a que eram submetidas o grupo de referncia. As moas participantes da experincia eram informadas das inovaes a que seriam submetidas (aumento de salrios, intervalos de descanso de diversas duraes, reduo de jornada de trabalho, etc), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcanados. Nos dozes perodos experimentais a produo apresentou pequenas mudanas, fazendo com que ao final no se tivesse os resultados esperados. O que se pode notar que novamente aparecia um fator que no podia ser explicado somente pelas condies de trabalho e que j havia aparecido na experincia sobre iluminao. As concluses a que os pesquisadores chegaram foram que: o o o o o Grupo trabalhava com maior liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses. No havia temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. Grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
2.3 Terceira Fase Baseados nas concluses de fase anterior em que as moas do grupo de referncia tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condies fsicas de trabalho e passaram a estudar as relaes humanas, pois a empresa apesar da sua poltica de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos equipamentos de trabalho e a prpria empresa. A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeo, seguindo-se no de operaes e mais tarde nos demais setores de fbrica. A empresa atravs do programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestes que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido a boa aceitao do programa, foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa. Das 40.000 empregados da fbrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000. O sistema de entrevista em 1931 sofreu uma alterao, isto , passou-se a adotar a tcnica da entrevista no diretiva na qual o operrio se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prvio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existncia de uma organizao informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaas da Administrao ao seu bem estar. 2.4 Quarta Fase A Quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou at maio de 1932, tendo como objetivo analisar a organizao informal dos operrios. Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores, nove operadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produo do grupo. Os pesquisadores notaram que os operrios, aps atingirem uma produo que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produo de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que observaram os pesquisadores, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operrios. Esta experincia foi suspensa em 1932, devido a crise de 1929, porm a Quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao formal de fbrica e a organizao informal das operrios. 3.Concluses da Experincia
O nvel de produo determinado pela integrao social e no pela capacidade fsica dos operrios O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior ateno As pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e participao nas atividades grupais Novo vocabulrio nas Cincias administrativas,
4. Abordagem Estruturalista Um dos primeiros pensadores da Administrao, Henry Fayol, j pensava na "fisiologia" da empresa, maneira do corpo humano, com seus rgos, hierarquias e fluxos. A evoluo desse pensamento representa a abordagem estruturalista da Administrao, que supera as abordagens clssica e comportamental apresentando um enfoque mais completo, da estrutura e das pessoas. Alm disso, com o crescimento das organizaes, fazia-se necessrio entender-lhes o funcionamento. 4.1 Tipos de Sociedades Existem diferentes formas de organizao desde que o mundo mundo. Max Weber classificou as sociedades em trs tipos: tradicional - centrada na figura do chefe ou patriarca, patrimonialista, com inmeros exemplos nas sociedades passadas, como os cls, as tribos, a sociedade medieval; carismtica - centrada em caractersticas msticas ou personalistas; Hitler um bom exemplo; legal, racional ou burocrtica - centrada em normas impessoais e na escolha racional de meios e fins,hoje predominante, com exemplos nos governos, seus rgos, empresas e sociedades do terceiro setor. Uma universidade contempornea uma sociedade deste tipo. Ainda segundo Weber, a cada tipo de sociedade corresponderia um tipo de autoridade, a entendida como a possibilidade ou expectativa de uma ordem ser obedecida, o poder de uma pessoa determinar a conduta de outras. A autoridade tradicional baseada na tradio. Pode ser hereditria, pode o novo chefe ser escolhido p rum conselho de ancios: no importa o modo de escolha, mas esse modo tem que ser o mesmo que sempre empregado. Evidentemente, quando a sociedade tradicional se torna mais complexa, ela necessitar de uma aparelho administrativo para sobreviver, com maior ou menor autonomia em relao ao senhor. A autoridade carismtica baseada no reconhecimento da autoridade do lder pelos liderados, com base em circunstncias pessoais do lder. Sociedades desse tipo so instveis, mas ocorrem freqentemente em perodos turbulentos ou revolucionrios. Ocorrem tambm em situaes restritas, como numa negociao trabalhista na qual a direo sindical perde o respeito dos trabalhadores que passam a se organizar em torno de um lder informal. Assim como a autoridade instvel, tambm o qualquer organizao administrativa, dependente sempre dos laos pessoais entre o lder e os liderados que colaboram na administrao. A autoridade legal, racional ou burocrtica baseada nas normas, que definem os direitos e responsabilidades de cada um, formas de acesso aos cargos, e nas crenas sobre a legalidade e justia dessas normas. Do mesmo modo, o aparelho administrativo funciona com base em regulamentos, com regras impessoais,tornando a administrao mais estvel. Essas so regras gerais: nada impede que uma revoluo, patrocinada por um lder carismtico, determine o fim de um governo em princpio legal. 4.2 Teoria da Burocracia Weber identificou diversos fatores que favorecem o desenvolvimento da burocracia: a economia monetria, com a racionalizao das transaes econmicas, eliminando os pagamentos em espcie; o aumento da complexidade das tarefas administrativas; a maior eficincia da administrao burocrtica; o desenvolvimento tecnolgico, a necessidade crescente de previsibilidade. Para Weber a burocracia a organizao eficiente por excelncia, em virtude de:
carter legal das normas, previamente definidas por escrito, determinando a sua maneira funcionar,prevendo todas as ocorrncias, coerentes com os objetivos da organizao. Neste sentido, a burocracia uma estrutura social racionalmente organizada. As normas e regulamentos so legais porque conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. As normas e regulamentos so escritos para assegurar uma interpretao sistemtica e unvoca. Desta maneira, economizam esforos e possibilitam a padronizao dentro da organizao. carter formal das comunicaes, formuladas e registradas por escrito, permitindo a comprovao e documentao de todas aes; carter racional e diviso do trabalho, onde cada membro da organizao tem seu cargo, funes,competncias e responsabilidades; impessoalidade nas relaes, o poder de cada pessoa deriva do cargo que ocupa; hierarquia da autoridade, de acordo com os cargos, onde cada cargo inferior est sob a direo de um posto superior; rotinas padronizadas, com regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, que limitam a ao dos seus ocupantes; competncia tcnica e meritocracia, onde a admisso, transferncia e promoo dos funcionrios so baseadas no mrito e na competncia tcnica, em critrios vlidos para toda a organizao, no em preferncias pessoais; especializao da administrao, separada esta da propriedade; profissionalizao dos participantes, onde funcionrio um especialista assalariado; previsibilidade do funcionamento, pois, como cada funcionrio age de acordo com as normas, os resultados podem ser previstos. Com esses fundamentos, o desempenho dos participantes pode ser previsto e padronizado, obtendo-se a mxima eficincia para a organizao. Entretanto, podem ocorrer muitas disfunes, como internacionalizao das regras, exagerado apego aos regulamentos, excesso de formalismo; resistncia a mudanas; despersonalizao do relacionamento;; superconformidade s rotinas e procedimentos; exibio de sinais de autoridade; dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico. A burocracia no leva em conta a organizao informal nem se preocupa as diferenas individuais entre as pessoas. 4.3 Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista estuda as organizaes, tanto em suas estruturas internas, como em suas interaes com outras organizaes, em uma abordagem mltipla, que procura conciliar todas as teorias anteriores. As organizaes so concebidas como unidades sociais, agrupamentos de pessoas, constitudos intencionalmente para atingir determinados fins, objetivos, tais como empresas, clubes, igrejas, rgos pblicos. No pertencem ao conceito de organizaes as famlias, os grupos de amigos, por exemplo, pela falta de constituio intencional para a consecuo de um objetivo. O casamento realizado (ou deveria ser) com objetivo na prpria relao conjugal, no em algum objetivo a ser alcanado por meio dessa relao. As organizaes podem ser formais ou informais. As primeiras so mais estudadas, em funo da maior complexidade que apresentam. Os enfoques so mltiplos, incluindo, alm da abordagem integrativa (como as peas se encaixam), a anlise de dos conflitos, como os entre os comandos de linha (hierarquia) e de staff (assessoria). A Teoria Estruturalista caracteriza o "homem organizacional", que exerce diversos papis em diversas organizaes, flexvel, tolerante a frustraes, com capacidade de pensar a mdio e longo prazo, que busca alcanar realizao profissional. 5.TEORIA DE SISTEMAS A Teoria de Sistemas (TS) um ramo especfico da Teoria Geral de Sistemas (TGS). Com ela, a abordagem sistmica na Teoria Geral da Administrao ocorreu a partir da dcada de 1960 Pensamento sistmico.
A essncia do pensamento ou enfoque sistmico a idia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos. Origens da Teoria de Sistemas TGS surgiu com os trabalhos do cientista (bilogo) alemo Ludwig Von Bertalanffy no final dos anos 30. A TGS no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas produzir teorias e formulaes conceituais para aplicaes na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da TGS so: Existe uma tendncia para a integrao das cincias naturais e sociais. Esta integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos no-fsicos do conhecimento cientfico, como as cincias sociais. A teoria dos sistemas desenvolve princpios unificadores atravs das diversas cincias envolvidas, visando o objetivo da unidade da cincia. Isto conduz a uma integrao na educao cientifica. Bertallanfy, faz uma crtica a viso que se tem do mundo, no tocante as vrias divises da cincia (biologia, fsica, qumica, etc). Em sua viso ele afirma que a TGS deve se estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes. A TGS fundamenta-se em trs premissas bsicas: 1. Os sistemas existem dentro de sistemas: Cada sistema constitudo de subsistemas, e ao mesmo tempo, faz parte de uma sistema maior (supra-sistema). 2. Os sistemas so abertos: Decorrente da premissa anterior, cada sistema existe dentro de um meio ambiente constitudo por outros sistemas. Os sistemas abertos tm por caracterstica por um processo infinito de intercmbio com o ambiente para troca de energia e informao. 3. As funes de um sistema dependem de sua estrutura: Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui sem papel no intercmbio com os demais sistemas. A Teoria de Sistemas introduziu-se na Teoria Administrativa por vrias razes: A necessidade de uma sntese e integrao das teorias que a precederam: Esforo este tentando sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e a comportamental A ciberntica, que permitiu o desenvolvimento e operacionalizao das idias que convergiam para uma teoria de sistemas aplica Administrao. Os resultados bem-sucedidos da aplicao da TS nas demais cincias
Conceitos Fundamentais do Enfoque Sistmico

O ponto de partida do enfoque sistmico a idia de sistema. Sistema um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitrio ou complexo. Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo um sistema. Qualquer entendimento da idia de sistema compreende: Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes. Alguma espcie de relao ou interao das partes. A viso de uma entidade nova e distinta, criada por essa relao, que se consegue enxergar focalizando o todo e no suas partes.
Exemplo: Pense nas mercadorias que esto dentro de um depsito de materiais de construo. Apenas componentes isolados, sem nenhuma relao entre si. Junte-os por meio de um projeto e de esforo humano e pronto, voc constri uma casa, um sistema de habitao, uma nova entidade. Voc nem precisa construir a casa de fato: basta constru-Ia em sua imaginao e - pronto - voc enxergar os materiais dentro de um enquadramento sistmico. Caractersticas dos Sistemas Os sistemas apresentam caractersticas prprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema a idia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. O todo apresenta propriedades e caractersticas prprias que no so encontradas em nenhum dos elementos isolados. o que chamamos emergente sistmico: uma propriedade ou caracterstica que existe no sistema como um todo e no existe em seus elementos em particular. Da definio de Bertalanffy, segundo a qual o sistema um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: a) Propsito ou objetivo: Todo sistema tem um ou alguns propsitos ou objetivos. As unidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcanar. b) Globalismo ou totalidade: Todo sistema tem uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mudana em uma das unidades do sistema, dever produzir mudanas em todas as suas outras unidades. Qualquer estimulao em qualquer unidade do sistema afetar todas as unidades. O efeito total dessas mudanas ou alteraes proporcionar um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagir globalmente. Na medida em que o sistema sofre mudanas, o ajustamento sistemtico contnuo. Das mudanas e dos ajustamentos contnuos do sistema decorrem dois fenmenos: o da entropia e o da homeostasia Entropia: (do grego entrope = transformao) Quantidade de energia de um sistema, que no pode ser convertida em trabalho mecnico sem comunicao de calor a algum outro corpo, ou sem alterao de volume. A entropia aumenta em todos os processos irreversveis e fica constante nos reversveis. Homeostasia:(do grego homeos = semelhante; e statis = situao)
Lei dos equilbrios internos que rege a composio e as reaes fsico-qumicas que se passam no organismo e que, graas a mecanismos reguladores, so mais ou menos constantes. o que acontece com o teor, no sangue, de gua, sais, oxignio, acar, protenas e graxos, o mesmo se verificando com a reserva alcalina do sangue e temperatura interna. (fonte: Michaelis) Todos os mecanismos vitais tm por objetivo conservar constantes as condies de vida no ambiente interno. Tipos de Sistemas
1 - Quanto a sua constituio podem ser: Sistemas Fsicos ou concretos: Quando composto de equipamentos, maquinrios, podendo ser descritos em termos quantitativos de desempenho. Sistemas Abstratos ou Conceituais: Quando compostos por conceitos, planos, hipteses, idias, etc. Sendo que existe uma complementaridade (variante combinatria que ocorre em condies contextuais especficas. ) entre ambos. 2 - Quanto a sua natureza podem ser: Sistemas fechados: So sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente. No recebem e nem influenciam o meio ambiente. Comportamento determinstico e programado. Sistemas abertos: So os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Este sistema troca matria e energia com o meio ambiente. Parmetros ou Estrutura dos sistemas Entradas: As entradas ou componentes (inputs) compreendem os elementos ou recursos fsicos e abstratos de que o sistema feito, incluindo todas as influncias e recursos recebidos do meio ambiente. Processo: Todo sistema dinmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. Sadas: As sadas ou resultados (outputs) so os produtos do sistema. Para uma empresa, considerada como sistema, as sadas compreendem os produtos e servios para os clientes ou usurios, os salrios e impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificaes de sua mo-de-obra e outros efeitos de sua ao, como a poluio que provoca ou o nvel de renda na cidade em que se localiza. O sistema empresa formado de inmeros sistemas menores, como o sistema de produo e o sistema administrativo, cada um dos quais tem suas sadas especficas. Feedback: Feedback (palavra que significa retomo da informao, efeito retroativo ou realimentao) o que ocorre quando a energia, informao ou sada de um sistema a ele retoma. O feedback refora ou modifica o comportamento do sistema.
Uma automobilstica a sntese de um sistema, que transforma matria-prima, peas e componentes em um produto final, ou seja, o veculo. Os sistemas mantm com o ambiente uma relao de troca de energia, na forma de importao de insumos e exportao de resultados. Feedbeak, ou Realimentao: o retorno para o sistema de energia por ele produzida. Lucros Reinvestidos, Materiais Reciclveis, Avaliaes Feitas por Clientes e Informaes sobre o Mercado so Formas de Realimentao. Questes Sobre as abordagens clssicas da gesto, analise as alternativas abaixo: Atualmente, no h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos. II. A liderana centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a idia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas. III. De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido. IV. A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administrao o empirismo e a prtica, dando nfase, desse modo, ao pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento j existente nos trabalhadores. V. A racionalizao do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de aumentar a eficincia da produo, evitando desperdcio e promovendo prosperidade entre patres e empregados, sendo esses os primados da administrao cientfica. VI. O fordismo foi totalmente superado, em especial na China, onde a produo industrial se baseia inteiramente no conceito de garantias trabalhistas e sindicatos fortes. VII. Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange unidade de comando. I. Sobre a abordagem burocrtica: I. De acordo com Max Weber, em Economia e Sociedade, o grau de qualificao profissional cresce continuamente na burocracia, at os nveis mais elevados da organizao. O topo da dominao representado por um ou alguns elementos, que tm carter puramente burocrtico. II. Para Max Weber, a burocracia caracterizada por comunicaes impessoais, informalidade nas comunicaes interpessoais e carter legal das normas. III. A forma legtima de dominao carismtica, de acordo com Max Weber, est baseada na designao do lder pela virtude da f na validade do estatuto legal. IV. De acordo com a teoria burocrtica de Max Weber, as caractersticas da organizao formal so voltadas essencialmente para a racionalidade e para a eficincia, mas no equilibram as cargas de trabalho. V. Para Max Weber, o tipo mais puro de dominao legal o que se exerce por meio de um quadro administrativo burocrtico. O conjunto desse quadro administrativo compe-se, no tipo mais puro, de funcionrios individuais, que, entre outras caractersticas, so nomeados - e no eleitos - e tm a perspectiva de uma progresso por tempo de servio e(ou) eficincia.
VI.
VII.
O patrimonialismo normal inibe a economia racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao profissional formal. Em uma burocracia, a tecnoestrutura pode ter papel fundamental no processo de formalizao do comportamento na organizao, especialmente em relao ao mecanismo de coordenao de padronizao dos processos de trabalho.
Para a teoria sistmica da administrao: I. II. A estrutura bsica dos sistemas preconiza quatro variveis: as entradas, as sadas, o prprio sistema e o ambiente em que toda a transformao ocorre. Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, no possvel afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da reorientao do pensamento em torno da inter-relao dos elementos, em contraposio s escolas clssicas apoiadas no pensamento analtico. Na abordagem sistmica, o desempenho de um sistema determinado pelas relaes diretas de causa e efeito das aes executadas pelas partes. Nessa abordagem, h possibilidade de o efeito global sobre um sistema resultar maior ou menor que a soma dos efeitos das aes das partes. As sadas devem ser coerentes e com os objetivos estabelecidos; no entanto, em funo da retroalimentao, no devem ser quantificveis. De acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, em uma organizao que vise fazer frente s presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado, deve haver constante interao e interdependncia entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um propsito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo.
III. IV. V. VI.
4 - A organizao 1. ORGANIZAO FORMAL Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A orgnica deste conjunto de encargos est condicionada natu reza do ramo de atividade, aos trabalho, s circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so: 1. Diviso do Trabalho; 2. Especializao; 3. Hierarquia; 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo. 1.1 Diviso do Trabalho encargos estrutura meios de atividade
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O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo. 1.2. Especializao A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de produo. 1.3. Hierarquia Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. 1.4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. 1.5. Racionalismo da Organizao Formal Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar de acordo com tal sistema racional. De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
2.DEPARTAMENTALIZAO Um dos princpios da Administrao o da especializao, tanto de trabalhadores, como de rgos da organizao. A especializao dos rgos denominada departamentalizao. Existem muitas possibilidades de especializao, por algum critrio de semelhana, seja das competncias dos trabalhadores, seja dos equipamentos a serem utilizados, ou at mesmo de aspectos do ambiente, como rea geogrfica. As unidades administrativas podem ser novamente divididas, em outras cada vez menores, refinando o mesmo critrio ou utilizando outros. Os critrios usualmente utilizados so: funo, produto ou servio, territrio, cliente, processo, projeto. Na escolha do critrio deve-se considerar dois fatores antagnicos: diferenciao e integrao. Pelo primeiro, separam-se atividades distintas, privilegiando-se os ganhos com a especializao; pelo segundo, agrupa-se atividades que, mesmo distintas, tenham que se integrar, privilegiando-se a coordenao. Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de subordinao ao longo da hierarquia. Existem duas abordagens especficas que surgiram para atender s necessidades das organizaes em um ambiente instvel e altamente competitivo, que so as abordagens de equipes e de redes. TIPOS DE ABORDAGENS Abordagem Funcional; Abordagem Divisional; Abordagem Matricial; Abordagem de Equipe; Abordagem de Redes.
Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organizao, sendo que a diferena entre cada tipo de abordagem a maneira como as atividades so agrupadas e a quem as pessoas se subordinam. ABORDAGEM FUNCIONAL a organizao que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma determinada funo. DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL Na departamentalizao funcional os departamentos criados so formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho. Dentro de cada departamento, as pessoas so responsveis por um processo especifico para cada funofuno especializada. Como os departamentos so formados de acordo com a principal funo especializada, as principais reas adotadas so: produo, vendas e finanas, podendo tambm ser acompanhado de outras reas como recursos humanos. Este tipo de departamentalizao o mais comum nas organizaes. A departamentalizao funcional mais indicada em casos de estabilidade e de poucas mudanas, que requeiram desempenho continuado em que as atividades das reas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneam inalterados por longo tempo. A departamentalizao funcional para alguns autores pode tambm ser denominada de departamentalizao pelo uso de recursos organizacionais ou estrutura funcional. VANTAGENS Melhora e muito a coordenao intradepartamental, que pode ser entendida como a facilidade de contatos e comunicaes dentro de um mesmo departamento, pois existe um compartilhamento de um mesmo conhecimento tcnico.
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Incentiva especializao tcnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de sua rea de especializao, supervisionando-os por meio de pessoas de sua prpria especialidade. Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua capacidade de maneira eficaz, garantindo o mximo de utilizao das habilidades tcnicas, simplificando o treinamento do pessoal. Ocorre uma reduo de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em conjunto.
DESVANTAGENS A cooperao e comunicao interdepartamental, que o contado e comunicao entre diferentes departamentos, reduzida, em decorrncia do isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada departamento funcional possui seus prprios objetivos e prioridades. Com isso, sob presso, podem ser criadas diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos. Tambm geram limitaes de autoridade e tomadas de decises dos administradores. Dificulta a adaptao e flexibilidade a mudanas externas, pois a abordagem interna e no visualiza o que acontece no ambiente externo da organizao ou de outro departamento. inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis. Devido focalizao interna de cada departamento e no sobre os objetivos globais da organizao, existe uma carncia de estruturas prprias de coordenao do andamento do trabalho, levando os problemas de coordenao para os nveis mais elevados da organizao. A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa mais elaborada, com um nmero maior de nveis hierrquicos.
ABORDAGEM DIVISIONAL a organizao que cria departamentos que so formados por um agrupamento de divises separadas que so auto-suficientes para produzir um produto ou servio ou parte dele, de acordo com os resultados organizacionais. A estrutura divisional a mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos ou servios para diferentes mercados e clientes, pois cada diviso focaliza um mercado ou cliente independente. Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados esperados de uma organizao. Essas estruturas variantes se baseiam em: Produtos ou servios; Localizao Geogrfica; Clientes; Fases dos Processos; Projetos.
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou servios realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa. A diviso do trabalho feita por linhas de produtos ou de servios, que se desempenham em todas as funes necessrias para a realizao do produto ou servio.
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Todas as principais atividades e tarefas, similares ou no, relacionadas com um produto ou servio so reunidos e alocados em um especfico departamento no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de resultado. A estrutura divisional por produtos ou servios muito encontrada em empresas de larga escala. Esta estrutura permite que a administrao de topo delegue autoridade sobre funes relacionadas a um determinado produto ou servio, dentro de um grau de responsabilidade para cada administrador. A departamentalizao por produtos ou servios indicada para circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois induz cooperao e coordenao entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou servio. VANTAGENS A responsabilidade totalmente imposta ao nvel de cada diviso dos departamentos para cada produto ou servio, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento responsvel pelo seu produto ou servio. A tendncia facilitar a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias. Melhorias na qualidade e facilidade de inovaes, j que a concentrao em um nico produto ou servio, cada departamento produz com melhor qualidade ou mais inovao comparado-se a um departamento que produz diversos produtos. Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O foco desse tipo de estrutura predominante sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional interna. As tomadas de decises so mais independentes e pode-se responder melhor aos requisitos e necessidades especficas dos clientes. A administrao torna-se mais ampla, gerando assim oportunidades de promoes dentro da organizao.
DESVANTAGENS Trazem elevados custos operacionais em situaes que existe estabilidade ambiental e em organizaes com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos. Ocorre reduo nas oportunidades de carreira, pois a experincia profissional limitada a uma nica linha de produo, causando limitao no mercado de trabalho. Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou servio, pois a distribuio especializada em cada departamento. Demora no reconhecimento de melhorias, modificaes ou eliminaes de produtos ou servios, pois cada departamento responsvel pela defesa de seus produtos e servios e de seus prprios objetivos divisionais.
DEPARTAMENTALIZAO POR LOCALIZAO GEOGRFICA Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com a localizao geogrfica onde o trabalho ser desempenhado, ou uma rea de mercado a ser servida pela organizao. Este tipo de departamentalizao indicado para organizaes de larga escala, que geralmente utilizada por organizaes que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos, como por exemplo, as empresas transnacionais que emprega este tipo de estrutura para as suas operaes fora do pas onde esto sediadas. Esta estrutura mais indicada nas reas de produo e vendas e as demais reas da organizao tornamse secundrias, a rea financeira pouco utilizada porque nem sempre permitida a descentralizao.
VANTAGENS Este tipo de estratgia muito til quando as situaes externas favorecem a organizao, pois permite, sem problemas, a adaptao s condies e necessidades da regio em que est situada. Como cada departamento opera em um territrio como se fosse uma organizao independente, o administrador de cada departamento pode tomar suas prprias decises de acordo com as diferenas territoriais. A organizao mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que para seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor avaliao e percepo dos mercados e produtos e servios para melhor atender cada rea.
DESVANTAGENS O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenao entre os departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento global da empresa, em relao ao nvel de autonomia e liberdade oferecido s filiais, o que pode ocorrer um desequilbrio de poder dentro da organizao, pois as reas da empresa que forem geograficamente mais amplas, podero ter a seu favor um grande potencial para discutir certas decises importantes. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a administrao complexa. Cada departamento possui seus prprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforos e recursos (pessoas, instalaes e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou servio realizado. As diferentes caractersticas e necessidades dos clientes, como idade, nvel scio-econmico e hbitos de compra, constituem a base para essa estrutura onde a nfase no consumidor do produto ou servio oferecido pela organizao, para que este seja atendido da melhor forma possvel. O produto ou servio deve ser adaptado e ajustado ao ciente e s suas necessidades. VANTAGENS A focalizao exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente so mais bem atendidas. A focalizao externa na clientela torna a organizao mais atenta para as mudanas das necessidades e preferncias dos clientes, caracterstica que no ocorre na estrutura funcional. As decises internas so rapidamente tomadas atravs do retorno proporcionado pelos clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de determinado produto facilmente percebida.
DESVANTAGENS Ocorre duplicidade de esforos e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos operacionais. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos de cliente, o que torna a administrao mais complexa.
As demais atividades e objetivos da organizao, produtividade e a eficincia, podem tornar-se secundrios, devido preocupao exclusiva pelo cliente.
DEPARTAMENTALIZAO POR FASES DO PROCESSO a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execuo de um processo. O processo um conjunto de atividades com uma ordenao especfica que resulta em um produto ou servio especificado para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou mercado. O cliente do processo no necessariamente o cliente externo. Ele pode estar dentro da empresa (cliente interno). O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizaes est relacionado com a estrutura do produto, para que se obtenha da melhor maneira possvel o aumento da eficincia e qualidade do produto. A departamentalizao por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento, utilizada quase que restritamente a aplicaes nos nveis mais baixos da estrutura organizacional (nvel operacional) das empresas industriais e de servios, principalmente nas reas produtivas ou de operaes. A estrutura por fases do processo representa a influncia da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. O agrupamento na departamentalizao por processo adequado quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada, so estveis e duradouras. VANTAGENS Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies. Cada unidade organizacional uma etapa no desenvolvimento do produto, a focalizao e a seqncia de processos facilita o trabalho de seu incio at o fim.
DESVANTAGENS Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas a ponto de alterar o processo, deve-se registrar que para este tipo de departamentalizao no aconselhado, pois possui absoluta falta de flexibilidade e de adaptao. Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver novas formas integradas de administrar. Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a reduo da cooperao e da comunicao interdepartamental, devido ao isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada departamento tem seus prprios objetivos e prioridades, que sob presso criam-se diversas barreiras e conflitos. Tambm so criadas limitaes de autoridade e tomadas de decises dos administradores. Cada administrador no departamento de processos especialista em apenas uma parte do processo, no sendo capaz de concluir um processo por inteiro, com isso, torna-se difcil uma substituio de um administrador, mesmo sendo de igual funo, por um outro administrador de um processo diferente.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS a organizao que faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao. Neste tipo de departamentalizao a estrutura organizacional deve ser flexvel e mutvel, com capacidade de adaptar-se s necessidades de cada projeto a ser realizado, tendo alta coordenao entre os departamentos. uma estrutura muito utilizada por organizaes de grande porte que produzem produtos que envolvam grande concentrao de diferentes recursos (produtos e pessoas) por um longo perodo. Os projetos
produzidos exigem tecnologia sofisticada, que no dependa de outras atividades para o seu desempenho. o tipo de departamentalizao orientado para resultados. Essa estrutura adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construo civil (edifcios) ou industrial (fbricas e usinas hidroeltricas). O projeto definido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto so especialistas em diversos campos de atividades, para poder atender as necessidades do cliente. Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico. Terminada o projeto, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ele designado para outros departamentos ou outros projetos. O administrador possui habilidade orientada para projetos e responsvel pela realizao de todo projeto ou de uma parte dele. VANTAGENS Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto. Grande concentrao de diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de grande porte.
DESVANTAGENS Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista. Devido descontinuidade e limitaes, a departamentalizao por projeto pode provocar em muitas pessoas desanimo pelo trmino..
FORA-TAREFA uma variante do agrupamento por projetos que formada por uma equipe de especialistas de diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica e complexa e que exija abordagem e foco diferentes. A fora-tarefa adotada para solucionar e controlar os problemas gerados pela alta mudana ambiental e tecnolgica atual. Para cada membro so dados responsabilidade e poder igualmente, cada qual dentro de sua especialidade em relao ao problema a ser resolvido. Tem por caracterstica ser provisria e de curta durao. Ao atingir os objetivos propostos, os membros retornam s suas unidades e atividades de origem.
ABORDAGEM MATRICIAL a combinao simultnea de dois tipos de departamentalizao, a funcional e a divisional, na mesma estrutura organizacional. ESTRUTURA MATRICIAL A estrutura matricial uma estrutura mista com a finalidade de obter o mximo de rendimento da organizao. A organizao mantm a estrutura funcional para as funes internas e agrega a estrutura divisional aos produtos ou servios a serem realizados. Por ser constituda de dois tipos de departamentalizao, cria-se a duplicidade de comando onde os funcionrios passam a subordinar-se a dois chefes, indo de encontro ao princpio da unidade de comando. Devido duplicidade de comando, os funcionrios precisam saber resolver os conflitos que podem ocorrer, com isso existe a necessidade de um treinamento em relaes humanas, para ele saber lidar com esses problemas. a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizaes, pois em cada parte da organizao tem a estrutura que melhor se adapta s tarefas executadas em cada departamento.
Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexveis, pois depende intensamente da colaborao entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependncia entre os departamentos, proporcionando oportunidades de delegao, maior contribuio pessoal e participao na tomada de deciso nos nveis mais baixos da hierarquia. Na estrutura matricial o administrador coordena os esforos do pessoal cedido pelas diversas reas da empresa, algumas vezes com muito pouca autoridade formal. Seu papel dentro da organizao de estrutura matricial de integrao e de coordenao das tarefas e assegurar os servios e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma autoridade formal. VANTAGENS Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionrios; Maior segurana na execuo das tarefas e no relacionamento de pessoas; Especializao nas atividades desenvolvidas; Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho; Coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente; Permite a integrao e desenvolvimento entre funcionrios; Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais; Permite maior flexibilidade; Propicia condies favorveis para a inovao e a criatividade; Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos; Uso adequado dos vrios recursos; Facilidade na coordenao dos resultados.
DESVANTAGENS Insegurana das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e conseqente aumento da complexidade; A comunicao deficiente, isso porque as decises so normalmente centralizadas nos nveis mais elevados da empresa; Baixa adaptabilidade; Preocupao estritamente voltada para uma rea deixando de lado outras partes; Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades; Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento; Podem existir dificuldades na coordenao do pessoal; Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes divisionais, devido a dupla subordinao.
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ABORDAGEM DE EQUIPES a organizao que cria equipes multifuncionais ou permanentes para cumprir tarefas especficas e para coordenar grandes departamentos. ESTRUTURA BASEADA EM EQUIPES Dentro deste tipo de departamentalizao existem dois tipos de equipes, as multifuncionais e as permanentes. As equipes multifuncionais so formadas por pessoas de vrios departamentos funcionais que so agrupados, para cumprir tarefas especficas e temporrias e para resolver problemas mtuos. Este tipo de equipe envolve pessoas com diferentes habilidades e conhecimento. Por terem a participao em dois grupos, tem como conseqncia uma duplicidade de comando. As equipes permanentes funcionam como um departamento formal, onde os empregados trabalham juntos em um mesmo local, para cumprir atividades e tarefas especficas. Esses empregados subordinamse a apenas um chefe, como designa a unidade de comando. A estrutura de equipes torna a organizao mais horizontal em torno dos processos de trabalho (com poucos nveis hierrquicos), descentraliza a tomada de decises, delegando autoridade e transferindo responsabilidade para os nveis mais baixos. Devido a uma rpida e constante mudana do ambiente externo e interno das organizaes, exigida uma maior necessidade de flexibilidade e/ou rapidez no andamento dos processos e tarefas para atender melhor os requisitos do cliente, desenvolver novos produtos ou implementar campanhas de marketing, por isso as equipes no devem adaptar-se a tarefas pr-definidas. VANTAGENS A focalizao da organizao dirigida ao cliente. Economiza de tempo e dinheiro devido a pouca necessidade de passar informao para cima e para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades organizacionais. As equipes promovem o autogerenciamento pelos prprios funcionrios, o que produz maior satisfao com o trabalho devido ao maior envolvimento das pessoas. Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades para trabalhar juntas e dotar a equipe de auto-suficincia para realizar completamente o trabalho. Amplia as habilidades de cada individuo. Capacitando-os a tratar sobre todos os aspectos do trabalho. Com a maior rapidez nas decises os tempos de ciclos operacionais so reduzidos, o que proporciona pronta resposta aos clientes. A estrutura por equipes tende a compactar a organizao reduzindo o nmero de nveis hierrquicos e os custos administrativos e exigindo menos mecanismos de coordenao e integrao.
DESVANTAGENS A estrutura por equipes envolve uma grande transformao na organizao, na cultura e exige a necessidade de uma nova mentalidade das pessoas envolvidas. Essa mudana consome muito tempo e dinheiro, exigindo novo treinamento, remunerao e avaliao de cargos at sistemas de inventrios, contabilidade e informao. A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe possui todas as especializaes necessrias e interao de habilidades para executar o processo. Neste caso a organizao deve manter alguns especialistas funcionais para prestar assessoria adequada.
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Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um chefe e, em muitos casos, os membros da equipe podem vir de outros departamentos da organizao, que o caso das equipes multifuncionais, dessa forma, esses membros passam a ter dois chefes.
ABORDAGEM DE REDES a organizao que se torna um pequeno centro intermedirio,estando qua conectado eletronicamente que desempenham funes vitais da organizao. o mais recente tipo de departamentalizao. ESTRUTURA EM REDE a desagregao das principais funes da organizao em companhias separadas que so interligadas por uma pequena organizao central. Os servios de cada funo da organizao so conectados eletronicamente. Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organizao est nos termos tradicionais, pois cria uma nova forma de organizao atravs de contratos externos vindos de qualquer parte do mundo, sendo coordenados eletronicamente. Seu organograma diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade central, no centro do organograma, interligado s demais unidades. VANTAGENS A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo em pequenas organizaes, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e a1canar melhor qualidade e preo, bem como distribuir e vender os produtos e servios no mundo todo. Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e contratar servios quando necessrio e mudlos em pouqussimo tempo sem quaisquer restries. Como a organizao no possui bens fixos, como por exemplo, fbricas, equipamentos ou instalaes, ela pode continuamente redefinir-se e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado. Para os funcionrios que trabalham permanentemente na organizao, o desafio est na maior variedade do trabalho, e a satisfao, em executar uma atividade que muda incessantemente. Os custos administrativos so baixos. No requer hierarquia, nem grandes equipes de administradores. Podem ter apenas dois ou trs nveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais nveis nas organizaes tradicionais.
DESVANTAGENS A administrao no tem, o controle de todas as operaes de imediato, pois dependem de contratos, negociao e mensagens eletrnicas para reunir todas as partes. Existe a possibilidade de perder negcios se uma organizao contratada falha ou deixa de entregar o trabalho planejado. Existe elevada incerteza quanto aos servios contratados de outras organizaes que esto fora do controle da empresa. Os empregados podem imaginar que poderiam ser substitudos por novos contratos de servios. A organizao em redes precisa desenvolver uma cultura corporativa coerente e obter o comprometimento das pessoas. Como os produtos e mercados mudam, a organizao precisa se atualizar e capacitar continuamente seus funcionrios para adquirir as novas habilidades e capacidades.
ORGANIZAES HBRIDAS
Nas grandes organizaes, a adoo de um s tipo de departamentalizao nem sempre possvel para todos os nveis hierrquicos. Por isso essas organizaes adotam uma mescla de diferentes tipos de departamentalizao, como a funcional, divisional e matricial, em todos os nveis. Com esse tipo de estrutura, a organizao chamada de organizao hbrida. Essas organizaes hbridas podem ter divises baseadas em produtos, servios, funes, clientes, equipes, etc., em todos os nveis hierrquicos. Organograma no nvel intermedirio. Divises baseadas em: Produtos / Funo / Clientes. Organograma no nvel institucional. Divises baseadas em: Produtos / Clientes. ORGANIZAES VIRTUAIS As organizaes virtuais foram criadas devido ao impacto provocado pelo crescente desenvolvimento tecnolgico e da moderna tecnologia da informao, que um conjunto de atividades e solues fornecidas pelos recursos da computao. Nesse tipo de organizao, no existe a necessidade de possuir escritrios, prdios ou instalaes convencionais com funcionrios. As pessoas trabalham em suas casas, interagindo com o sistema de informao da organizao atravs de computadores conectados a internet. Possui flexibilidade e simples e gil. O campo de atuao pode ser facilmente alterado e com rapidez, pois no possui uma fronteira definida. Essas organizaes podem tambm ser chamadas de no-territoriais ou no-fsicas 3.ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONCEITOS I. II. III. a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos Forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.
Quando uma estrutura organizacional adequada ela propicia: I. II. III. IV. V. Organizao adequada das funes e responsabilidades Identificao das tarefas necessrias Informaes, recursos e feedbackaos empregados Condies motivadoras Medidas de desempenho compatveis com os objetivos organizacionais
Organograma Representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal da empresa num determinado momento. esttico. Onde os rgos so representados por retngulos e as relaes hierrquicas por linhas verticais e horizontais. Tipos tradicionais de organizao Organizao linear Organizao linha- staff
Organizao funcional
Organizao linear Constitui a forma mais antiga e simples Origem nos antigos exrcitos e na igreja Linhas diretas de autoridade e responsabilidade Conformao piramidal Comunicao simples e rgida Pequenas e mdias empresas Estgios iniciais de uma organizao Vantagens da Estrutura Linear - Aplicao simplificada - H sentido claro das tarefas e cargos - H facilidade da comunicao de ordens e informaes - As decises so aceleradas - Fcil manuteno da disciplina - Baixa despesa na administrao Desvantagens da Estrutura Linear - A Organizao bastante rigorosa - A sobrecarga de trabalho para a direo - Exige apenas timos coordenadores - No h cooperao de equipe - H abuso da centralizao - Dificuldades na viso global
Organizao Linha - Staff Incremento de uma equipe para aconselhar Especializao tcnica
Autoridade limitada Pode gerar conflitos Bastante utilizada nos dias de hoje
Vantagens da estrutura linha-staff - Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio de autoridade nica; - Os rgos de staff proporcionam servios especializados, fator importante em uma rea de especializao e competio. - A estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma rea de assessoria e prestao de servios, com predomnio da estrutura linear; - Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff - Os rgos de linha se responsabilizam pela execuo das atividades bsicas, enquanto os rgos de staff se responsabilizam pela execuo dos servios especializados. Desvantagens A seguir, as desvantagens da implantao desse tipo de estrutura em uma empresa: - Existncias de conflitos entre rgos de linha e de staff se caracterizam pelos seguintes fatores, a saber: 1) o assessor de staff um tcnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha um homem de prtica; 2) o assessor tem melhor formao escolar. O homem de linha subiu na hierarquia; 3) ao planejar e recomendar, o assessor no assume responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta; 4) a assessoria representa custos elevados para a empresa; - Dificuldades na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff - Os especialistas de staff tendem a forar suas sugestes e tentar impor suas idias. Isso pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade, ou seja, uma situao de equilbrio dinmico e perfeita sincronizao entre a linha e o staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, difcil de alcanar e, sobretudo, manter Organizao Funcional Aplica o princpio funcional Autoridade funcional dividida Chefias especializadas Autoridade dividida Perda da viso sistmica
Vantagens: o Proporcionar especializao; o Desenvolver comunicaes mais rpidas sem intermedirios e sem possveis distores; o Permitir a separao das funes do planejamento e controle das funes de execuo. Desvantagens: o Os subordinados recebem diferentes tipos de informao, sendo esta, por vezes contraditria ou incompatvel; o As funes sobrepem-se, surgindo uma concorrncia entre especialistas, podendo levar ao conflito.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO: MISSO, VISO E VALORES O Planejamento estratgico ferramenta utilizada pelas organizaes em geral para determinar suas relaes como futuro. Colocando-se em outros termos, o planejamento envolve o processo de tomada de decises com relao ao futuro, tentando de alguma forma, influenci-lo.
Podemos definir o ato de planejar de vrias maneiras: Planejar definir objetivos para organizao, determinando que resultados devam ser alcanados, e quando isto deve ocorrer; Planejar tambm dimensionar os meios necessrios obteno daqueles resultados pretendidos; Planejar intervir na realidade, de forma a produzir mudanas na organizao de acordo com uma situao desejada no futuro, superior situao vivida no presente; Planejar tomar decises de forma antecipada, no presente, para reduzir s incertezas inerentes ao futuro. Assim, diz-se que o Planejamento uma das aplicaes do Processo Decisrio, ou seja, do processo de tomada de decises dentro da organizao, que envolve diversas etapas tais como: conhecimento da situao atual, coleta de informaes internas e externas organizao, valorao daquelas informaes mais relevantes,anlise de alternativas, anlise de impactos de decises provveis, etc... Uma das explicaes para o sucesso ou insucesso das organizaes no que tange utilizao do planejamento como ferramenta eficaz de gesto a prpria atitude dos administradores em relao ao futuro, esta atitude pode ser proativa ou reativa. Quando a organizao altera de forma dinmica seus sistemas internos e suas relaes com o ambiente, em funo das informaes que a mesma obtm, estamos diante de uma atitude proativa.Desse modo, a atitude proativa se manifesta atravs de foras que desejam mudanas nos objetivos e na mobilizao dos recursos organizaes, e as impulsionam. a atitude dos administradores que processam, de maneira positiva,as informaes que vm do ambiente externo e de dentro da prpria organizao.Portanto, a atitude proativa faz com que a organizao possa rapidamente antecipar as mudanas e adotar os procedimentos necessrios nos perodos de transio. O tempo de resposta s mudanas ambientais curto. Se houver demora na tomada de decises, o tempo disponvel para implementar mudanas diminui; a administrao torna-se reativa.A atitude reativa representada, portanto, pelas foras que desejam a estabilidade, a manuteno do status quo; desse modo, so foras de preservao da situao atual. Em qualquer organizao os dois tipos de foras esto presentes. Ambas so igualmente necessrias. A atitude proativa importante para promover o crescimento da organizao e a mudana nos seus processos, sistemas, rotinas,enfim, em tudo aquilo que possa melhorar o seu desempenho. A atitude reativa importante para manter o equilbrio interno, e para impedir mudanas abruptas,desnecessrias e que possam comprometer o desempenho da organizao. O resultado do planejamento so os planos. Planejar o processo; os resultados so os planos. Um plano contm objetivo, que precisam estar adequadamente identificado, bem, como as formas pelas quais a organizao pode alcan-los. Assim, podemos dizer que os planos envolvem metas e mtodos. As metas representam a quantificao dos objetivos, e a data em que os mesmos devem ser atingidos. Os mtodos significam o caminho que a organizao deve percorrer para cumprir suas metas. Numa organizao iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender da abrangncia e do impacto que tm sobre a mesma, podem ser classificados em trs tipos principais: Planos Estratgicos, Tticos ou Funcionais e Operacionai Planejamento estratgico: elaborado a nvel institucional envolvendo toda a organizao, definindo o por qu de sua existncia, o que ela faz e como faz. Para Maximiano a relao pretendida da organizao com seu ambiente. Essa relao pode ser melhor definida por meio de uma srie de anlises, no isoladas entre si, estudadas na administrao por muitos autores. Entre eles destaca-se o estudo das vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que assinala como as organizaes podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente competitivo por meio da anlise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor desempenho e consequentemente um melhor posicionamento no mercado; Caractersticas: Tempo: longo, acima de 5 anos
Perguntas bsicas: atividade, ampliao do negcio, mercado Processo: executivos, alta direo Complexidade:Ambiente interno e externo. Anlise SWOT.
Planejamento ttico ou funcional: traduz os planos estratgicos em aes especializadas para as unidades organizacionais (departamentos ou setores), sendo, ento, elaborado a nvel intermedirio. Define as responsabilidades, cursos de ao e objetivos para cada unidade funcional, todos em consonncia com o que foi estabelecido a nvel institucional; Caractersticas Tempo: normalmente de um a cinco anos Perguntas bsicas: Concorrentes, como fazer Processo: Supervisores, gerentes Complexidade:Mdia, variveis como recursos financeiros, pessoas e condies do mercado so avaliadas.
Planejamento operacional: coordena por meio de cronogramas, decises, oramentos e at mesmo outros planos (subplanos) as atividades individuais realizadas. um planejamento focado no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, focado na eficincia, melhor alocao dos recursos disponveis, e na eficcia dos resultados. Caractersticas Tempo: menos de um ano Perguntas bsicas: Quais tarefas devem ser feitas? Processo: Chefes de diviso, funcionrios de baixo escalo. Complexidade: Variveis especficas so inclusas.
Em decorrncia da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, medida que se desce em seus desdobramentos, a focalizao torna-se cada vez restrita e detalhada. a) Polticas: So afirmaes genricas baseadas em objetivos globais e planos estratgicos que proporcionam orientao e rumo para as pessoas dentro da organizao. b) Diretrizes: So princpios estabelecidos para permitir o alcance dos objetivos pretendidos. c) Metas: So alvos a atingir a curto prazo. d) Programas: um conjunto de atividades sequenciais necessrias para atingir cada meta. So planos especficos para alcance de metas especficas. e) Procedimentos: So os modos pelos quais os programas so executados ou realizados. So planos que prescrevem a sequncia cronolgica de tarefas requeridas para realizar tarefas ou trabalhos. So planos relacionados com mtodos de trabalho. f) Mtodos: um plano estabelecido para o desempenho de uma tarefa especfica, detalhando como o trabalho dever ser executado. g) Norma: uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. So comandos diretos e objetivos de cursos de ao ou de conduta que deve ser seguido fielmente. Serve para uniformidade de ao. A funo administrativa de organizar A organizao como funo administrativa consiste em desenvolver mtodos apropriados de melhor dispor recursos, no s matrias como tambm recursos humanos, necessrios ao alcance dos objetivos e metas da organizao de acordo com o plano estratgico. Sendo assim, a funo administrativa de organizar est relacionada ao ato de planejar. Nas palavras de Montana e Charnov (2000): se no soubermos para onde estamos indo, no saberemos como nos organizar para chegar l.
O processo de organizao passa por cinco fases apresentadas a seguir: Anlise de objetivos: definir qual o principal objetivo da organizao, o que se pretender fazer, ou seja, qual a sua misso em termos organizacionais; Diviso do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa fracionada em partes ou unidades, cada uma delas atribuda a uma pessoa ou grupo de pessoas; Definio de responsabilidades: obrigaes ou deveres das pessoas na realizao de tarefas ou atividades; Definio dos nveis de autoridade: depois de dividir o trabalho, preciso atribuir a autoridade a pessoas ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de controle; Desenho da estrutura organizacional: todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e como integrantes de grupos. A estrutura organizacional representada por um grfico denominado organograma. Um conjunto organizado seguindo algum tipo de critrio possui uma estrutura. Cada qual a sua maneira, as organizaes se estruturam e se organizam conforme suas necessidades, no existindo a melhor forma de se estruturar. A melhor estrutura organizacional no depende to somente dos objetivos organizacionais, mas tambm, em certo grau, das condies ambientais externas organizao. Alguns estudiosos sugerem que at a tecnologia em si determina a estrutura (MONTANA E CHARNOV, 2000). Autores como Henry Mintzberg, Charles Handy, Gareth Morgan, Chris Argyris e Senge, citados por Maximiano (2005), realizaram estudos sobre as caractersticas dos modelos de estrutura organizacional existentes. Mintzberg, por exemplo, prope em seu estudo sete tipos de modelos ou configuraes de organizaes, cada tipo caracterizado pela parte da organizao que mais importante para suas operaes: Empresarial: a cpula estratgica a mais importante onde so centralizadas as decises; Mquina: a parte mais importante a tecnoestrutura, compreendendo os tcnicos especializados e gerentes; Profissional: o ncleo operacional que compreende as pessoas envolvidas diretamente no fornecimento de produtos e servios a parte mais importante; Diversificada: a parte importante constitui-se na linha mdia da organizao composta dos gerentes que se situam entre a cpula estratgica e o ncleo operacional; Inovadora: nfase na busca de conhecimentos para lidar com o ambiente dinmico. A parte mais importante a pesquisa e desenvolvimento; Missionria: controle de pessoas por meio de crenas e smbolos tendo como parte mais importante no uma unidade de pessoas, mas a ideologia; Poltica: as organizaes polticas no tm parte mais importante, nem mecanismos de coordenao geral, e so caracterizadas pelo conflito. Uma organizao na abordagem de Mintzberg pode assumir mais de uma das caractersticas citadas. O importante que no s a estrutura organizacional, mas a forma como os recursos materiais e humanos sejam organizados no sentido de buscar a adequao de todos os mltiplos fatores que envolvem uma organizao ou unidade organizacional. A funo administrativa de direo Para que as funes administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, necessrio que outra funo lhes d o suporte para sua realizao. Assim surge o papel da direo como funo que guia as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados para o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais de seus membros (CHIAVENATO, 2004). A direo no uma funo exclusivamente centralizada no topo da hierarquia. Assim como as demais funes esta tambm se distribui nos trs nveis organizacionais cada qual com suas competncias recebendo nomes especficos: Direo: aplicada a nvel institucional, genrica, direcionada a longo prazo e aborda a organizao como um todo; Gerncia: aplicada a nvel intermedirio, menos genrica do que o anterior abordando cada unidade organizacional em separado; Superviso: aplicada a nvel operacional. detalhada e analtica, direcionada a curto prazo e aborda cada operao em separado.
A direo nos trs nveis organizacionais ou hierrquicos dotada de grande complexidade, pois est muito relacionada aos recursos humanos que precisam ser aplicados em cargos e funes. Estudiosos como McGregor (1999) voltaram suas pesquisas na tentativa de estudar as variveis humanas comportamentais que influenciam o papel de direo, desenvolvendo mtodos que contribussem para uma direo eficaz. A nfase nos estudos de direo voltados para o lado humano da empresa, como diz McGregor, possui uma justificativa lgica: O que faz uma empresa funcionar, na realidade, so as pessoas. A empresa pode ter mquinas, prdios, tecnologia, mas nada disso, sem o fator humano, consegue ser suficiente para atingir os objetivos de uma empresa. So as pessoas que renem, operam e proporcionam resultados manipulando os recursos fsicos e financeiros. Teorias modernas de gesto como benchmarking, administrao participativa, empreendedora, virtual e reengenharia dentre outras, por exemplo, foram desenvolvidas para melhor gerir as organizaes aplicando-as em suas funes de direo. Mas o importante enfatizar que a direo predominantemente exercida sobre pessoas, grupos e equipes, no apenas comportamentos individuais dos membros da organizao. A melhor forma de direo aquela que melhor consegue reunir recursos materiais e humanos para o alcance do que se pretendido pela organizao. A funo administrativa de controle Funo administrativa na qual a organizao avalia suas realizaes contidas no planejamento com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso de suas atividades. Por esta definio, percebe-se que o planejamento e o controle esto intimamente ligados. Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e como fazer, o segundo cria os meios pelo qual ser feita a avaliao de como esto sendo feitas as atividades para a realizao dos objetivos e metas organizacionais. Assim como o planejamento, o controle tambm pode ser distribudo a nveis organizacionais ou hierrquicos. Desse modo, Chiavenato (2004) e Maximiano (2005) dividem o processo de controle organizacional em trs nveis, a saber: Controle estratgico: implementado a nvel institucion al abordando a organizao como um todo. Esse controle tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organizao na realizao de sua misso e acompanhar os fatores externos que influenciam suas tomadas de deciso. Para Maximiano, o controle estratgico define a misso e o desempenho desejado com base na anlise interna do ambiente (a prpria organizao) e na anlise externa (o meio que a circunda); Controle administrativo ou ttico: focado nas reas funcionais da organizao, ou seja, nos departamentos. aplicado, assim, a nvel intermedirio ou departamental, possibilitando a tomada de deciso e um melhor acompanhamento e avaliao em cada um dos setores. menos genrico e mais detalhado do que o controle estratgico; Controle operacional: voltado s atividades em qualquer rea funcional e aos recursos utilizados em sua realizao. direcionado a curto prazo e cada operao em separado. Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os nveis administrativos, Montana e Charnov (2000) mostram que processo de controle cclico e praticamente o mesmo em todos os nveis, realizado da seguinte forma: Estabelecimento dos padres de desempenho: a busca pela referncia do melhor padro de desempenho, a melhor maneira de se fazer as atividades de modo a alcanar o que est contido no planejamento atendendo o esperado por seus organizadores; Mensurao do desempenho: controle avaliar e mensurar como a organizao realiza suas atividades. Mensurar o desempenho envolve medidas quantitativas e qualitativas. A forma de como ser medido crucial para se obterem as informaes necessrias; Avaliao (feedback): fase na qual o desempenho medido e comparado com o padro. Da resultar dois resultados: o desempenho satisfar os padres ou no. No segundo caso aplica-se a ao corretiva necessria. O uso eficiente da funo controle uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi planejado ser alcanado. Administrao Estratgica (ou Gesto Estratgica) definida como um processo contnuo, que visa manter a organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. A Administrao Estratgica a disciplina que trata do
planejamento, implementao, execuo e controle(acompanhamento e avaliao) da Estratgia dentro da empresa. Como vimos,a ferramenta de gesto empregada para desempenhar esta funo chama-se Planejamento Estratgico. . No mbito da Administrao, podemos definir a Estratgia como sendo a seleo dos meios, de qualquer natureza, a serem empregados para realizar determinados objetivos, num ambiente organizacional que cada vez mais competitivo. Assim a estratgia abrange os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a organizao pretende trabalhar. Fases na Elaborao do Planejamento Estratgico Podemos identificar uma seqncia de anlises e decises que as seguintes etapas: Anlise da situao Atual, Anlise externa, Anlise interna e Definio do plano estratgico. I - Anlise da Situao Atual Representa um diagnstico da situao estratgica ou posio estratgica da organizao. o ponto de partida para a elaborao do plano estratgico. Este diagnstico procura focalizar cinco elementos essenciais: objetivos, mercados,produtos e servios, vantagens competitivas e desempenho. a) Objetivos Os objetivos focalizados na anlise da situao atual so definidos em primeiro lugar no nvel estratgico, e compreendem a Misso e a Viso. A Misso estabelece o propsito ou as razes para a existncia da organizao, do ponto de vista de sua utilidade para os seus clientes. Identificar a Misso traduziras necessidades do mercado ao qual organizao atende. A anlise da misso envolve perguntas tais como: quem so os clientes, que necessidades eles apresentam, de forma ns atendemos estas necessidades, etc. Desse modo, a Misso uma declarao de propsitos de carter amplo, visando o longo prazo, mas que individualiza a organizao em relao a outras do mesmo ramo de negcio. Tambm, pode ser entendida Misso como uma declarao sobre o que a organizao , sobre sua razo de ser. Serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas O entendimento da misso permite a compreenso de qual o papel desempenhado pela a organizao para seus stakeholders (ou seja, para todas as pessoas e organizaes que so afetadas pelo seu desempenho ou atuao). Modernamente entende-se que a misso de qualquer organizao empresarial no apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas tambm criar valor para todos os demais stakeholders: empregados, clientes, comunidades, instituies sociais e governamentais, fornecedores, etc. Misso do Conselho Nacional de Justia: realizar justia. Misso da Natura: Nossa Razo de Ser criar e comercializar produtos e servios que promovam o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar a relao harmoniosa agradvel do indivduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem a relao emptica, bem-sucedida, prazerosa do indivduo com o outro, com a natureza da qual faz parte, com o todo. Por sua vez, a Viso uma imagem projetada para uma situao futura, desejvel pela alta administrao, e geralmente estabelecida de forma ambiciosa. uma declarao que busca essencialmente motivar e inspirar. A Viso diz como dever estar a empresa no futuro corresponde a uma descrio do sonho desejado pela administrao. Seu objetivo compartilhar este sonho,esta viso de futuro por todos os membros da organizao, desde seus dirigentes superiores at os nveis mais operacionais, unindo os esforos de todos os funcionrios.
Viso do Conselho Nacional de Justia: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social. Viso da Natura - A Natura, por seu comportamento empresarial, pela quantidade das relaes que estabelece e por seus produtos e servios, ser uma marca de expresso mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construo de um mundo melhor atravs da melhor relao consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte.. VALORES "Valores Organizacionais": termo amplamente utilizado devido a crescente implementao de programas de Responsabilidade Social nas empresas, significando os ideais, as idias e as premissas seguidas por determinada organizao. Exemplos: valores organizacionais quanto aos direitos trabalhistas, meio ambiente, condies de trabalho, trabalhadoras mes e gestantes, etc. Exemplos de valores do Conselho Nacional de Justia: a) credibilidade; b) acessibilidade; c) celeridade; d) tica; e) imparcialidade; f) modernidade; g) probidade: h) responsabilidade Social e Ambiental; i) transparncia. b) Mercados Na fase do diagnstico, a organizao estuda seus mercados de atuao,identificando seus clientes e avaliando a trajetria da evoluo de seus negcios ao longo do tempo. Clientes e mercados podem ser estudados quantitativamente. Para isso, so coletadas informaes sobre quem so os clientes, seu porte, o volume de negcios mantidos com a organizao, etc. No caso de uma empresa privada com fins lucrativos, isto envolve identificar a participao dos clientes no faturamento. Numa organizao governamental, os clientes so substitudos pelos cidados-usurios, que consomem os servios pblicos. Ao analisar sua situao estratgica, a organizao necessita conhecer os volumes de negcios que tem com cada um dos clientes, em cada um de seus mercados (ou, se for caso, o volume de atendimentos s diversas demandas sociais, no caso das organizaes pblicas). Uma vez detectadas tendncias nesses nmeros, de crescimento ou queda, bem como eventuais flutuaes, pode-se determinar a ocorrncia de ameaas ou oportunidades no ambiente externo, bem como de pontos fracos ou fortes da prpria organizao. Anlise SWOT
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Uma ferramenta de gesto empresarial bastante utilizada a Anlise SWOT, que consiste no estudo do cenrio externo e da realidade interna de uma organizao. Esse tipo de medida de fundamental importncia para se iniciar um projeto importante e, principalmente, para criar aes estratgicas em momentos de incerteza, porque nos permite conhecer os fatores favorveis e desfavorveis que o mercado apresenta, alm de situar a organizao dentro do seu real contexto. preciso tomar decises com qualidade e colocar em prtica as boas idias, no entanto, tudo deve ser feito com cautela e com a estratgia adequada. Falo isso porque muito comum encontrarmos casos de empresas com produtos e servios inovadores, mas que acabam pecando nas estratgias de atuao frente ao mercado em que atuam. O termo SWOT uma sigla em ingls, que representa um acrnimo de Foras (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune sobre as 500 maiores corporaes. A Anlise SWOT um sistema simples que tem por objetivo verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A anlise se divide em Ambiente Interno, composto pelos itens Foras e Fraquezas; e Externo, relacionado s Oportunidades e Ameaas. A parir dessa diviso possvel estabelecer aquilo que de responsabilidade da empresa, e o que uma antecipao do futuro, ou seja, o que se pode traar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econmico. Depois de fazer o levantamento de dados chegada a hora de cruzar as informaes, para que, dessa maneira, seja possvel encontrar alternativas para a sua operao de negcios. Combinando fatores externos e internos voc ter a chance de saber como suas foras podem servir como impulso para aproveitar as oportunidades j existentes no mercado, ou, ainda, saber como deve se reposicionar em relao s fraquezas para no sofrer as consequncias das ameaas encontradas. c) Produtos e servios Na anlise destas variveis, a organizao deve reunir informaes sobre os produtos que vende e/ou servios que presta para seus clientes/usurios. Para uma empresa com fins lucrativos, isso significa saber qual a participao dos produtos e servios nas vendas. Isso quer dizer, descobrir qual a margem de contribuio de cada produto/servio na formao do lucro. O estudo da participao dos produtos e servios nas vendas, ao longo de determinado perodo, pode tambm levar identificao ameaas, oportunidades, tendncias e a necessidade de decises. d) Vantagens competitivas Vantagens competitivas so fatores que contribuem para que um produto, servio ou empresa seja um sucesso de vendas em relao aos concorrentes. As vantagens competitivas tambm podem ser entendidas como as razes pelas quais o cliente prefere comprar de uma empresa, um certo produto ou usar um determinado servio. Entretanto, vantagens competitivas podem estar associadas s prprias condies internas da empresa e no s preferncias subjetivas de seus clientes e mercados.
A vantagem competitiva surge da capacidade de uma empresa em criar " valor" para o cliente. O conceito de "valor" o que os clientes esto dispostos a pagar por um produto ou servio. O valor decorre da relao custo/benefcio, isto , o resultado da diferena entre as vantagens obtidas pelo cliente com o consumo de um produto ou servio e os diversos custos envolvidos na sua compra e uso (preo, tempo de espera, deslocamento do cliente etc.) e) Desempenho Como parte do diagnstico organizacional, a organizao compara-se com outras,identificando sua parcela de negcios em relao aos concorrentes. No caso das empresas com fins lucrativos essa comparao na maioria das vezes identifica a participao no mercado, em termos do volume do seu faturamento. Do estudo da participao no mercado, ao longo de certo perodo, surgem informaes sobre o crescimento ou declnio dos diversos concorrentes e as preferncias do consumidor. A anlise dessas informaes, luz do exame de outras variveis, como a utilizao de vantagens competitivas e as tendncias do ambiente,pode produzir decises de grande impacto sobre o desempenho futuro da organizao. II - Anlise Externa do Ambiente A estratgia busca a adaptao da organizao ao seu ambiente com sucesso. Sendo assim, uma das bases para a uma formulao de estratgias a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente. O ambiente organizacional pode ser mais ou menos complexo, e mais ou menos instvel, exigindo da organizao uma maior ou menor capacidade de adaptao. Abaixo so citadas algumas ameaas: Concorrentes A ao da concorrncia o principal fator que cria ameaas e, algumas vezes,oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrncia cria so, por exemplo: novas idias e produtos; novos mercados consumidores; novas necessidades; e novos conceitos e prticas gerenciais. Anlise do mercado Os estudos de mercado permitem identificar necessidades especficas dos consumidores, nichos ou segmentos de cada mercado, oportunidades para oferecer novos produtos e servios, tendncias de comportamento, etc. O mercado pode ser estudado segundo quatro enfoques principais: geogrfico,demogrfico, psicossocial e comportamental. Geogrfico - classificao dos consumidores de acordo com o critrio territorial: regio de domiclio, grau de urbanizao da regio, densidade demogrfica, variveis climticas, etc. Demogrfico - classificao dos consumidores de acordo com dados demogrficos tais como distribuio etria, sexo, quantidade de membros em cada famlia, estado civil, nvel de renda, escolaridade, etc. Psicossocial - classificao de acordo com a classe social, estilo de vida,personalidade, opinies e valores culturais. Comportamental - Estudo das tendncias de comportamento e hbitos:freqncia de compras, fidelidade marca, imagem positiva ou negativa da empresa.As variveis ou critrios que as empresas utilizam para fazer a segmentao do mercado podem tambm ser usadas por organizaes pblicas, que tenham a interesse em conhecer melhor seu pblico-alvo. III - Anlise Interna - Pontos Fortes e Fracos da Organizao Olhando para dentro de suas prprias fronteiras, a organizao busca identificar pontos fortes e fracos para a correta formulao de sua estratgia. As principais formas de identificar pontos fortes e fracos so: o estudo das reas funcionais, o estudo do desempenho e o benchmarking. a) Estudo das reas funcionais Uma maneira de detectar os pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais reas funcionais da organizao (finanas, produo, marketing, recursos humanos,etc). Os recursos e competncias de cada rea so avaliados, bem como suas deficincias e vulnerabilidades b) Estudo do desempenho Concentra-se nos resultados obtidos at o momento. Tem por objetivo: Entender o desempenho da organizao ao longo do tempo, avaliando se o mesmo est melhorando ou piorando por exemplo, as vendas esto subindo ou caindo?
Fazer projees sobre as tendncias do desempenho da organizao no futuro: a tendncia de melhora ou piora? Nas empresas privadas o estudo do desempenho concentra em duas reas principais: finanas e vendas. O estudo do desempenho nas vendas busca avaliar o volume de operaes da empresa, a participao da mesma no mercado, a tendncia do faturamento, etc. O estudo do desempenho financeiro feito com base em diversos indicadores que revelam dados sobre a liquidez da empresa, endividamento, retorno sobre o investimento, etc. No caso das organizaes pblicas, o desempenho costuma ser medido atravs de indicadores de desempenho especfico (VER RESOLUO 70 do CNJ), que focalizam os objetivos especficos deste tipo de organizao. No setor pblico temos, por exemplo, indicadores de Eficcia,Eficincia, Economicidade e Efetividade. Em uma definio simplificada, eficcia a capacidade de realizar objetivos, eficincia utilizar produtivamente os recursos, e efetividade realizar a coisa certa para transformar a situao existente. Elaborando um pouco mais, pode-se afirmar que a efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados pretendidos; a eficincia indica a competncia para se produzir resultados com dispndio mnimo de recursos e esforos; e a eficcia, por sua vez, remete capacidade de alcanar as metas definidas para uma ao ou experimento. http://www.efetividade.net/about/ IV - Elaborao do Plano Estratgico Fases do processo de elaborao do plano estratgico: Preparao do plano estratgico Comea com o estudo do futuro dos objetivos da organizao, objetivando preparar um conjunto de alternativas de ao, para melhorar (ou mesmo manter) seu nvel de desempenho. Contedo do plano estratgico Em linhas gerais, o plano estratgico define trs elementos do comportamento da empresa no futuro: misso, objetivos e estratgias. Classificao das Estratgias Vantagem Competitiva, como visto anteriormente, um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no seu best-seller Competitive Advantage e que procura mostrar a forma como a estratgia escolhida e seguida pela organizao pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo. Segundo Porter, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: a liderana no custo e a diferenciao, as quais, juntamente com o mbito competitivo, definem os diferentes tipos de estratgias genricas. Estratgia genrica 1: liderana de custos A teoria de Porter define duas estratgias genricas (aplicveis inclusive a situaes de foco em um nicho): a liderana nos custos e a diferenciao. Baixo custo algo natural para a operao das empresas (j que a maioria dos seus custos operacionais so compartilhados e no contabilizados), e se isso puder ser aplicado forma como Porter define esta estratgia (baixa diferenciao do produto, linha restrita, nada de personalizao, ganho no volume, etc.) e gerar o produto ou servio que seu cliente deseja, pode ser algo a levar em conta. Estratgia genrica 2: Diferenciao
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Mas a segunda estratgia genrica de Porter para a vantagem competitiva costuma ser muito mais recompensadora para quem publica seu prprio contedo: a diferenciao. Diferenciar-se, neste contexto, procurar ser o nico do ramo a oferecer um determinado conjunto de qualidades do servio valorizadas pelos clientes. Balanced Scorecard BSC
Trata-se de um Sistema de Gesto criado pelos professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School. Constitui-se numa metodologia de avaliao da performance empresarial, atravs do uso de Medidas Balanceadas de Desempenho, alinhando misso, viso e um conjunto equilibrado de indicadores financeiros ou no, tornando-se uma importante ferramenta estratgica de gesto nos tempos atuais. O BSC emprega indicadores de desempenho que abrangem quatro perspectivas que devem ser consideradas por qualquer estratgia empresarial: A perspectiva financeira; Como nos vem os acionistas? Avalia a lucratividade da estratgia. Permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, consta retorno sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia. A perspectiva de clientes; Como lidar com os clientes? Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que so importantes na concepo dos clientes uma exigncia do BSC, e a preocupao desses em geral situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Em termos de indicadores considerados como essenciais nessa perspectiva, constam as participaes de mercado, aquisio de clientes, reteno de clientes, a lucratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores. A perspectiva dos processos internos. Onde podemos ser excelentes? elaborada aps a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que possibilita realizar deste a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Abrange os processos de inovao (criao de produtos e servios), operacional (produo e comercializao) e de servios ps-venda (suporte ao consumidor aps as vendas). A melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.
A perspectiva de aprendizado e crescimento; Como podemos continuar a inovar e a criar valor? Oferece a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infraestrutura necessria para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, a qual provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica tambm as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento de receitas. Quando integradas essas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e uma viso ponderada da situao atual e futura da performance do negcio, produzindo um equilbrio entre os seguintes quesitos ( componentes): Objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo; Indicadores financeiros x indicadores no financeiros; Medies com foco externo (acioni stas, clientes) x foco interno (processos internos de negcio, inovao, aprendizado); Medies de resultado de esforos passado x impulsionadores de desempenho futuro. Mapas estratgicos Os mapas estratgicos fornecem uma representao visual das relaes de causa e efeito entre os componentes da estratgia de uma organizao (. atravs desta cadeia de relaes de causa e efeito que os melhoramentos especficos de uma ao criam os resultados desejados. Proporciona uma linguagem simples e de fcil entendimento para todos,procurando descrever a viso de futuro da organizao, permitindo que os colaboradores dessa organizao lidem com a incerteza .Numa perspectiva mais global, estes mapas mostram como uma organizao converte as suas aes e recursos incluindo os ativos intangveis, como a cultura organizacional e os conhecimentos dos colaboradores em resultados tangveis. Na erada informao, os ativos intangveis so a principal fonte de vantagens competitivas,contudo no existiam instrumentos que permitissem descrev- los e quantificar o valor que criavam. O valor dos ativos intangveis dependia do contexto organizacional e da estratgia da organizao. Este valor no residia num qualquer ativo intangvel individual; emergia do conjunto dos ativos e da estratgia que os ligava. Logo, o sucesso da execuo da estratgia de uma organizao depende da compreenso desta pelos colaboradores, os quais, por sua vez, depende de uma descrio clara da mesma Assim, o mapa estratgico um forte instrumento de comunicao, pois, simples integrador, e obriga a centrar a mensagem no fundamental. Mediante este exerccio de sntese,consegue fazer com que a estratgia seja mais explcita, logo mais fcil de comunicar. Por isso, a principal finalidade do mapa estratgico a de descrever, de forma dinmica, como a organizao ir criar valor ao longo do tempo; ou seja, o mapa estratgico estabelece a ligao entre as atividades de formulao e de implementao da estratgia, mostrando como esta deve ser executada. Princpios de construo dos mapas estratgicos Assim, na construo dos mapas estratgicos deviam ter-se como referncia os seguintes princpios: a) A estratgia equilibra foras contraditrias. Na formulao do mapa estratgico deve procurar-se um equilbrio entre a presso de curto prazo, para a reduo dos custos e o aumento da rentabilidade, com os objetivos de crescimento sustentvel em longo prazo, mediante novos investimentos e melhoria da produtividade. Este equilbrio estabelece a estrutura do resto dos mapas estratgicos. b) A estratgia baseia-se na criao de uma proposta de valor diferenciada para os clientes alvo. Esta proposta de valor define a estratgia da organizao em relao aos clientes, descrevendo a combinao singular de produto, servio, funcionalidade e imagem que a organizao oferece ao segmento de mercado selecionado. Ou seja,transmite o que a organizao espera fazer pelos seus clientes, de um modo melhor ou diferente que os concorrentes. Logo, o desafio conquistar os clientes, mediante uma combinao de atributos, a que estes atribuam valor. A sua satisfao fonte de criao de valor sustentvel.
c) O valor criado pela interao entre o capital humano e os processos de negcio.Assim, dever acompanhar-se o processo de transformao do capital humano em capital estrutural e, a partir da, criar valores percebidos pelos clientes, que possibilitaro a criao de valor para a organizao e seus proprietrios. Logo, a organizao dever concentrar-se nos poucos processos internos crticos temas estratgicos que fornecem a proposta de valor diferenciada, e que mais contribuem para aumentar a produtividade e preservar o funcionamento da organizao. d) A estratgia compe-se de temas estratgicos complementares e simultneos,integrados entre si, e renovados ao longo do tempo. Como os processos internos tm diferentes tempos de maturao para gerarem valor, torna-se necessrio a existncia deum equilbrio entre as aes a desenvolver, num determinado momento, em cada uma das quatro perspectivas do BSC. e) O valor dos ativos intangveis depende do seu alinhamento com a estratgia da organizao. Assim, o capital humano, o capital estrutural e o capital financeiro devem estar integrados entre si. A gesto da estratgia exige tambm o alinhamento das reas dos recursos humanos e de tecnologias de informao. Desta forma, a organizao tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessria para executar a sua estratgia, sendo assim possvel avaliar e medir o valor que o capital intelectual cria para a organizao. Estes princpios mostram como os mapas estratgicos possibilitam aos colaboradores a compreenso do negcio da organizao, e como o seu trabalho a se insere. Logo, permite que estes ajudem a definir: a) Os objetivos estratgicos; b) Os novos mercados alvo; c) A proposio de valor nica (atual e futura), que atraia, retenha e fidelize os clientes; d) As inovaes (em valor, em produtos e servios, nos modelos de negcio), que possibilitem a sobrevivncia da organizao; e) O investimento em capital humano, capital fsico, e infra-estruturas de tecnologias de informao e de comunicao. Assim, os mapas estratgicos convertem-se, para os membros da organizao, num instrumento de comunicao, num sistema de informao, num sistema de aprendizagem, e num importante fator de motivao e envolvimento . Relaes de causa e efeito Para elaborar um mapa estratgico torna-se necessrio transformar a estratgia um conceito terico e abstrato em algo prtico e concreto, pelo que, precisamos de conhecer as suas mltiplas dimenses. A estratgia mostra como a organizao pretende criar valor sustentvel para os stakeholders, com base num conjunto de hipteses. Estas exigem escolhas, para se promover uma integrao consistente entre os diversos objetivos. Numa abordagem holstica, os mapas estratgicos procuram descrever de um modo claro a estratgia, atravs de relaes de causa e efeito entre os diferentes objetivos das quatro perspectivas do BSC(financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento). As relaes de causa e efeito funcionam como um teste para avaliar se o BSC reflete a estratgia da organizao, ou seja, se ligam uma cadeia de objetivos, aos diversos nveis,para se atingirem os objetivos da organizao. Este mtodo de cadeia de causa e efeito entre os objetivos obriga os gestores a fazerem escolhas cruciais para o sucesso do negcio, possibilitando a definio do foco e das prioridades da organizao, pois, os objetivos que no contribuem para a realizao da estratgia no so incorporados no BSC. Para que a estratgia seja comunicada de forma mais eficaz aos colaboradores da organizao, deve-se elaborar quer o diagrama dos mapas estratgicos, quer um texto explicativo do significado dos objetivos selecionados. Construo do mapa estratgico A formulao de grandes estratgias uma arte e sempre ser assim. Mas a descrio da estratgia no deve ser uma manifestao artstica. A capacidade de desenvolver a estratgia de maneira mais disciplinada, aumenta a probabilidade de xito da sua implementao. Os mapas estratgicos ajudam a organizao a visualizar as suas estratgias de maneira coesa, integrada e sistemtica. A estratgia implica movimento da organizao da sua atual posio para outra no futuro, desejvel mas incerta. Como a organizao nunca esteve nesse futuro, a trajetria para essa incgnita consiste numa srie de hipteses interligadas. O mapa estratgico uma arquitetura de causas e efeitos, atravs da qual a estratgia ser comunicada ao seu pblico-alvo; ou seja, a funo do mapa estratgico contar a histria da forma simples e
objetiva. A construo do mapa estratgico fora a organizao a esclarecera lgica de como e para quem ela criar valor. As organizaes precisam de ferramentas para comunicar tanto a estratgia quanto os processos e sistemas que as ajudaro a implementar a estratgia. Os mapas estratgicos fornecem essa ferramenta, proporcionando aos empregados uma percepo clara de como as suas funes esto ligadas aos objetivos gerais da organizao, possibilitando que trabalhem de maneira coordenada e cooperativa a favor dos objetivos propostos pela organizao. Os mapas estratgicos mais no so do que uma representao visual dos objetivos crticos da empresa e das relaes entre eles,impulsionando o desempenho da organizao. A expresso Medidas Balanceadas de Desempenho indica que a escolha dos indicadores de uma organizao no deve se restringir unicamente ao foco financeiro, uma vez que tambm os chamados ativos intangveis (por exemplo, a imagem da empresa junto a clientes, o desempenho dos processos internos, o desenvolvimento dos recursos humanos, a criao e disseminao do conhecimento, etc.), geram valor para o cliente e, portanto, devem ser tambm monitorados por indicadores especficos. Na viso de Kaplan e Norton o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma, o BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. O BSC pode ser utilizado para trs finalidades principais: Sistema de medio Sistema de Comunicao Sistema de gerenciamento estratgico O BSC, em sua origem, foi concebido como um modelo de avaliao e performance organizacional. Mas, hoje em dia, pode ser considerado como um sistema de Gesto Estratgica. uma ferramenta que visa efetuar a traduo da viso estratgica da alta administrao em um conjunto de medidas de desempenho que pode ser facilmente compreendido pela organizao, contribuindo assim de forma mais decisiva para o alcance das metas propostas pelo planejamento estratgico. E, ainda segundo Kaplan & Norton: O BSC mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o usam como a estrutura organizacional bsica de seus processos gerenciais. Crticas ao Balanced Scorecard A escolha de um modelo de avaliao de criao de valor devia ter em conta os objetivos e a estratgia da organizao. Por isso o BSC procurava responder pergunta: O que querem os acionistas? O modelo assumia, implicitamente, que apenas estes eram parte interessada na organizao e os nicos que determinavam os seus objetivos. Esta concentrao nos acionistas ignorava o crescente reconhecimento de outras partes interessadas e a sua influncia. O BSC sublinha a importncia do negcio para outras partes interessadas, como os clientes e os empregados. Mas foca-se nestes grupos de partes interessadas apenas pela influncia que eles detinham para a prossecuo dos objetivos da organizao. A nfase na perspectiva do cliente, implicitamente, ignorava uma perspectiva mais ampla do mercado. O que interessava era a imagem da empresa aos olhos do cliente, em comparao com a concorrncia. A omisso de qualquer referncia aos fornecedores, num contexto de interdependncia crescente entre as organizaes, aconselhava a que o BSC fosse adaptado realidade de cada empresa. Com insuficiente fundamentao terica, no proporcionava qualquer metodologia de identificao de todas as partes interessadas que podiam afetar, ou serem afetadas, pelos objetivos da organizao, e o modo como essas partes interessadas podiam influenciar a prossecuo desses objetivos, num meio envolvente especfico. Era esta falta de reconhecimento da influncia das vrias partes interessadas, em meios envolventes especficos, uma das razes apontadas para o sucesso obtido por alguns modelos de avaliao da criao de valor num determinado sistema de governabilidade empresarial, e o seu insucesso
noutros. Os limites do BSC eram, essencialmente, culturais. Nem todas as organizaes estavam preparadas para comunicarem,a todos os nveis hierrquicos, os seus objetivos e respectivas realizaes. A cultura anglo saxnica estava mais inclinada para praticar a transparncia que a cultura latina . Questes I. II. III. IV. Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral. As organizaes modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais. A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de tarefas. O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida. Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo. Em organizaes formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a conduo de pessoas. Nas organizaes modernas, as redes sociais e pessoais, fundamentais para a estrutura organizacional, integram a sua estrutura informal, e a concorrncia com a estrutura formal identificada como fator favorvel melhoria do desempenho da organizao . A departamentalizao matricial, por meio da qual se unem a estrutura funcional e a de projeto, necessria em razo de as instituies terem, atualmente, filiais em diversas cidades ou pases. As organizaes modernas tm como objetivo fundamental o alcance de resultados predeterminados, razo pela qual, nessas instituies, as atividades devem ser organizadas e agrupadas. A determinao de uma linha clara de autoridade na estrutura organizacional necessria para que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos hierrquicos. A responsabilidade, definida como o direito de dar ordens ao ocupante de cargo administrativo, objetiva a execuo correta do trabalho. Uma organizao pblica pode estimular a criatividade e a independncia nas pessoas de nvel hierrquico mais baixo por meio de uma estratgia de descentralizao. A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade. Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe. Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia. Assim como as atividades de planejamento, os nveis de influncia da estrutura organizacional dividem-se em operacional, ttico e estratgico. Centralizao, hierarquia e esfera de controle so exemplos de mecanismos organizacionais de coordenao, importante dimenso de anlise organizacional.
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Uma das principais diferenas entre os administradores de linha e os de assessoria reside na dimenso de comando, pois os administradores de linha no tm ao de comando, apenas aconselham as unidades de assessoria no desempenho de suas atividades. A departamentalizao por clientes evidencia o interesse da organizao pelos consumidores de seus produtos. Essa estratgia bastante interessante, especialmente quando a organizao trabalha com diferentes tipos de clientes, com diferentes caractersticas e necessidades. O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvel hierrquico das empresas. A estrutura de organizao linear apresenta graficamente uma forma tipicamente piramidal, ou seja, medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o nmero de cargos ou de rgos. Uma empresa pblica em processo de reestruturao elaborou um documento contendo um desenho grfico que mostra a disposio de cada integrante da empresa e sua vinculao a uma rea especfica. Nesse documento, ficou evidente que a autoridade funcional e fundamentada em projetos e tambm que existe uma integrao entre as diversas reas funcionais. A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questo a estrutura matricial. Uma das vantagens da estrutura descrita no documento a maior especializao nas atividades desenvolvidas e uma de suas desvantagens a possibilidade de dupla subordinao, que gera um clima de ambigidade de papis e relaes. A capacidade de adaptao s mudanas da era da informao uma das vantagens apontadas para a configurao orgnica da estrutura organizacional. Em uma burocracia, a tecnoestrutura pode ter papel fundamental no processo de formalizao do comportamento na organizao, especialmente em relao ao mecanismo de coordenao de padronizao dos processos de trabalho. Diante da necessidade de adaptao ao ambiente de acirrada competio, organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas como forma de adquirir competncias que ainda no possuem. Isso implica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumir uma variedade de formas de atuao, entre elas, a atuao em redes. Dado o custo da implantao do planejamento nas organizaes, no deve ele, aps encerrado, ser alterado, mesmo com a ocorrncia de fatores antes no passveis de considerao pela equipe encarregada de faz-lo. O balanced scorecard traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica que visa evitar a disperso de aes e recursos empreendidos. O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica. O balanced scorecard uma ferramenta de gesto por meio da qual uma organizao identifica e equilibra metas associadas em diferentes perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os objetivos de longo prazo.
5.Gesto de pessoas Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. No atual ambiente empresarial os fatores que estimulam as mudanas na administrao de recursos humanos so os externos e internos. Juran e Gryna (apud Santos et. Al. 1997) relatam que a partir da dcada de 90, exigiu-se uma nova poltica estratgica de recursos humanos: poltica centrada na
qualidade, o que significou a adeso de princpios e programas de focalizao no cliente, melhorias contnuas e capacitao de recursos humanos. No Brasil, a importncia da rea de recursos humanos no se encontra totalmente difundida a respeito do carter estratgico no qual revestem suas atividades. E um destes fatos a relao da influencia dos fatores macro ambientais sobre a organizao, levando os recursos humanos considerados s necessidades dos impactos somente por um longo perodo de tempo. O papel da rea de RH, tradicionalmente, restrito a uma atuao administrativa evolui e, conforme a afirmao de Domnico(1996), permite por meio de suas polticas, ligar suas funes s necessidades do mercado, onde o departamento de recursos humanos passa a ser responsvel pelas outras funes das polticas de RH dentro da empresa, interligando todos os departamentos para cumprir os objetivos organizacionais. Na busca incessante pelas novas polticas da gesto de recursos humanos, a inovao tornou-se um dos fatores essenciais para as organizaes dos novos tempos. As exigncias de conhecimentos prticos, como tericos, alm das novas atitudes e habilidades decorrentes da introduo das inovaes tecnolgicas e scio-organizacionais, nas quais, vem alterando o perfil dos talentos humanos dentro da organizao. Esta abordagem reflete novos paradigmas, tais como menciona Albuquerque (1992), tratam da eminncia de contornos para as polticas de recursos humanos voltadas obteno de resultados que, podem ser traduzidos em termos de inovaes, qualidade de servios ou produtos e produtividade no trabalho. Em relao ao desenvolvimento de RH, Chiavenato (1999, p. 413) afirma que, os recursos humanos apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento, que a capacidade de aprender novas habilidades, obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. Assim, a rea de RH necessita de um maior dinamismo, flexibilidade e agilidade para atender s demandas das empresas relativas a qualificao do seu pessoal. Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que, as empresas devem adotar os sistemas de gesto de recursos humanos de acordo com as suas realidades, orientando todos os recursos disponveis para o alcance dos objetivos. Destaca Gonalves (1997, p.18) , a execuo da maioria das tarefas que eram caracterstica da rea de RH, passou para as demais reas da empresa com orientao, suporte e treinamento da equipe. Segundo Albuquerque(1987), as conseqncias do gerenciamento de RH assumem uma nova dimenso: h exigncia de um perfil multidisciplinar, no somente como um aspecto tcnico. Entre eles podemos citar: Formulaes de estratgias empresariais; Definio da filosofia gerencial; Planejamento do processo de desenvolvimento da organizao; Posicionamento da organizao frente ao ambiente externo.
A gesto de recursos humanos de acordo com Ulrich (1998), deve desempenhar quatro papis dentro das empresas, so eles: I) administrao de estratgias de RH que precisam estar ajustadas estratgia empresarial; II) administrao da infra-estrutura da empresa, ou seja, racionalizao dos diversos processos de RH; III) administrao da contribuio do funcionrio, ou seja, ajudar os funcionrios na resoluo de seus problemas e necessidades para com isso obter maior envolvimento e competncia dos mesmos; IV) administrao da transformao da mudana para traar planos de ao fazendo com que a mudana acontea. Informaes gerenciais O banco de dados pode ser considerado como um conjunto de dados inter-relacionados, representando informaes sobre um domnio especfico, ou seja, sempre que for possvel agrupar informaes que se relacionam e tratar de um mesmo assunto, pode-se dizer que temos um banco de dados. Os dados servem de base para a formao de juzos e resoluo de problemas, porm s tem maior importncia
quando esto classificados, armazenados e relacionados, permitindo a obteno de informao. Os objetivos de um sistema de banco de dados so o de isolar o usurio dos detalhes internos do banco de dados (promover a abstrao de dados) e promover a independncia dos dados em relao s aplicaes, ou seja, tornar independente a aplicao, a estratgia de acesso e a forma de armazenamento. O banco de dados responsvel pelo armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e tem como principal objetivo transmisso das informaes desejadas. Banco de dados de RH Um banco de dados de Recursos Humanos pode ser classificado como um conjunto de dados armazenados, organizados e relacionados logicamente e que seja referente s pessoas internas e externas da organizao e esteja ligado Gesto de Pessoas. Algumas informaes desejadas que devem conter em um banco de dados de recursos humanos so: Avaliao de desempenho demonstrar com base nas competncias que os cargos exigem uma avaliao individual ou geral dos funcionrios, armazenando uma srie histrica das competncias e do desempenho. Administrao de Treinamento informar as necessidades de treinamentos com base no perfil do cargo, selecionar os participantes, ajudar na definio do oramento. Avaliao e pesquisa informar a eficcia dos treinamentos com base em pesquisas de opinies, demonstrar como se encontra o Clima Organizacional, com pesquisa de Clima Organizacional, entre outros. Proviso de pessoal Visualizar currculos cadastrados, fazer triagem de candidatos por perfil estabelecido, mostrar agenda de entrevistas, fazer acompanhamento do processo de seleo. A gesto de pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados que possam permitir a obteno e a armazenagem de dados de diferentes nveis de complexidade: Cadastro de Pessoal Cadastro de Cargos Cadastro de Sees Cadastro de Remunerao Cadastro de Benefcios Cadastro Mdico Quando samos da teoria e vamos para a prtica, em relao a esse assunto, conseguimos observar a sua importncia para, por exemplo, a obteno do resultado esperado dentro de uma empresa, seja em vendas, em treinamento de pessoal, em desenvolvimento organizacional, etc. Um banco de dados, quando bem elaborado e utilizado, pode levar uma empresa a possuir algo que certamente ir diferencila das concorrentes no mercado. A importncia do Banco de Dados O Banco de Dados de Recursos Humanos uma poderosa ferramenta para a empresa, pois com um banco de dados bem implantado e integrado os gestores sero capazes de tomar decises mais adequadas. O sucesso de um programa de Recursos Humanos depende basicamente de como o sistema planejado e desenhado. Um Banco de Dados de RH tem que ser capaz de prover informaes gerenciais para subsidiar decises da administrao, bem como suas metas e objetivos. Tambm se espera que ele disponibilize informaes estratgicas para a rea de RH e que tenha uma fcil visualizao e utilizao por parte dos usurios. Atualmente o Banco de Dados de RH deixou de ser utilizado apenas peloadministrativo e passou a ser uma ferramenta indispensvel a vrios membros de uma organizao. Ele d um suporte aos gerentes de linha e aos funcionrios, permitindo a visualizao de desempenho e escolha de melhores decises; e ao administrativo, reduo dos custos e tempo de processamento da informao. Sistemas de Informaes Um sistema de informao gerencial (SIG) tem como principal objetivo auxiliar a tomada de decises do administrador. Para tal, a informao deve ser colhida, processada e armazenada. A tomada de deciso vem com o conhecimento oportuno gerado pelo sistema de informao. Esse conhecimento gerado atravs de dados trabalhados. Segundo Chiavenato (1997, p. 108), dados so apenas ndices, uma manifestao objetiva, passvel de anlise subjetiva. Informaes so dados classificados, armazenados e relacionados entre si que permitem que a mesma seja gerada, sendo ambas necessitadas de processamento.
O processamento de dados , ento, o grande responsvel pela transformao dos dados em informaes. De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem trs tipos de processamento: a) Manual atravs de fichas, tales, etc., sem auxlio de mquinas. b) Semi-automtico ainda h caractersticas dos sistemas manuais, porm j existe uma mquina para auxiliar as operaes. c) Automtico o processo totalmente automatizado, geralmente auxiliado por mquinas, sem a necessidade da interveno humana. Sistemas de Informao Uma das maneiras do SIG gerar as informaes atravs de relatrios e ndices. A incerteza reduzida na hora de se tomar a deciso, pois o gerente est de posse de informaes precisas sobre o assunto que for tratar. Para a rea de recursos humanos, importante que o Sistema de Informaes de Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea informaes (sejam elas sobre cargos, cadastro mdico, remunerao, por exemplo) para os demais rgos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), um sistema de informaes recebe entradas ( inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs). Um fator importante a ser levado em considerao na hora de elaborar o SIG o conceito de ciclo operacional (Chiavenato, 1997, p. 111), onde so localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organizao, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importncia se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informaes fique de fora. Um sistema de informaes composto por sistemas operacionais. Sistemas de Informao de Recursos Humanos no Brasil importante ressaltar que nos dias atuais a funo do Departamento de Recursos Humanos deixou de ser meramente burocrtica e passou a, segundo Tegon, ser responsvel direto por ajudar a empresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que compem o seu negcio. Seja qual for a funo do Departamento de RH, a presena da tecnologia e da informtica cada vez mais visvel. Para as chamadas funes burocrticas, os sistemas utilizados so apenas parte de um todo, de uso interno e restrito apenas a aquele setor. No entanto, quando se fala de funes a nvel global (melhor dizendo estratgico), essencial que o sistema utilizado seja integrado com toda a organizao, pois o Departamento de Recursos Humanos tem funo de staff e responsabilidade de linha, ou seja, atende a todos os demais departamentos. Comportamento organizacional: Relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho Conceitos de Comportamento organizacional Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemtico do comportamento humano focando aes e atitudes dos indivduos, grupos no ambiente das organizaes. No intuito de alcanar produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional. Propsitos: As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicao, previso e controle do comportamento humano. A explicao refere-se a identificao das causas ou razes que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenmenos. A previso est direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcanados atravs de uma ao especfica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois h em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual integrante fundamental nas organizaes. O controle implica na contribuio mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficcia. Variveis do Comportamento organizacional VARIVEIS DEPENDENTES So os fatores-chave que voc pretende explicar ou prever e que so afetados por outros fatores.
Quais so as variveis dependentes bsicas no comportamento organizacional? Produtividade; Absentesmo; Rotatividade; Satisfao com o Trabalho; Cidadania Organizacional Produtividade Uma medida de desempenho que inclui a eficincia e a eficcia. Absentesmo No comparecimento do funcionrio para trabalhar. Rotatividade Permanente sada e entrada de pessoal da organizao, voluntria ou involuntria. Satisfao com o Trabalho Uma atitude geral em relao ao prprio trabalho; a diferena entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionrio e aquilo que ele acredita merecer. Cidadania Organizacional Comportamento discricionrio que no faz parte das exigncias funcionais de um funcionrio, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organizao. VARIVEIS INDEPENDENTES Quais so os principais determinantes da produtividade, do absentesmo, da rotatividade, da cidadania organizacional e da satisfao com o trabalho? A resposta a essa questo nos leva s Variveis Independentes: Variveis no Nvel do Indivduo; Variveis no Nvel do Grupo; Variveis no Nvel do Sistema Organizacional Variveis no Nvel do Indivduo Os executivos, ao contrrio dos pais, precisam trabalhar com seres humanos usados, e no novos seres humanos que j foram usados por outros anteriormente Essa metfora indica que as pessoas entram para as organizaes com caractersticas que vo influenciar seus comportamentos no trabalho. As mais obvias so: Biogrficas idade, sexo, e estado civil; Personalidade; Estrutura emocional; Motivao; Percepo. Essas caractersticas esto essencialmente intactas quando o indivduo entra para os quadros da empresa e, em sua maior parte, poucas podem ser alteradas pelo esforo de gerenciamento. E, sem dvida, tm grande impacto sobre o comportamento do indivduo. Variveis no Nvel do Grupo
O comportamento de um grupo mais do que a soma das aes dos indivduos que fazem parte dele. Variveis no Nvel do Sistema Organizacional O comportamento organizacional alcana seu mais alto nvel de sofisticao quando somamos a estrutura formal ao nosso prvio conhecimento do comportamento dos indivduos e dos grupos. MOTIVAO A motivao humana tem sido um dos maiores desafios na gesto organizacional para muitos psiclogos, gerentes e executivos. Inmeras pesquisas tm sido elaboradas e diversas teorias tm tentado explicar o funcionamento desta fora aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em direo do alcance de objetivos. Enquetes a respeito do assunto, entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita confuso e desconhecimento sobre o que e o que no motivao ou seria automatizao? Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um objetivo, ela no necessariamente est motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direo podem-lhe ser intrnsecos (internos) ou extrnsecos (externos). Quando so intrnsecos, h motivao; quando so extrnsecos, h apenas movimento ou apenas satisfao Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma punio, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa para a realizao da tarefa no partiu da prpria pessoa, mas de um terceiro (fator extrnseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direo ao objetivo pretendido (BERGAMINI,1989). A pessoa no teria caminhado em direo ao objetivo caso no houvesse a punio ou a recompensa. As pessoas podem, tambm, agir levadas por um impulso interno (fator intrnseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade prpria para alcanar o objetivo, existe motivao. O movimento uma situao passageira, uma necessidade momentnea. S dura enquanto persistirem os estmulos que o geraram. Alm disso, a eliminao dos estmulos normalmente provoca insatisfao e um comportamento indesejvel. Se todas as vezes que algum falta, ou atrasa, houver punio com uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqncia desagradvel deixar de existir, o comportamento indesejvel reaparecer, isto , as faltas e os atrasos voltaro a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos nveis de vendas for premiado por uma gratificao especial, a partir do momento em que este prmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuir e as vendas voltaro a cair e, provavelmente, a nveis inferiores queles j atingidos antes da concesso do prmio. O movimento pode at mesmo gerar desmotivao, independentemente da permanncia dos estmulos geradores. Como as pessoas no se deixam manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e cada vez mais o indivduo vai rendendo menos. O nvel de satisfao pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, ser possvel reconhecer algum inteiramente desmotivado. A motivao, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior no for suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no indivduo um sentimento de estima e auto-realizao que lhe traz satisfao e o predispe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretizao de novas necessidades e potencialidades. A partir destas colocaes pode-se, ento, entender a motivao como uma energia, uma tenso, uma fora, ou ainda, um impulso interno aos indivduos. Sobretudo, o que relevante considerar que o termo estudado interior a cada indivduo e leva-o a agir espontaneamente para alcanar determinado objetivo. Assim, no possvel motivar uma pessoa, o que possvel criar um ambiente compatvel com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada. Teorias motivacionais A Hierarquia das necessidades de Maslow
Maslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder assumir vrias atitudes: a. Comportamento ilgico ou sem normalidade; b. Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; c. Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos; d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; e. Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao, etc. Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira, segundo Maslow, a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal. A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas. O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira. Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao)
De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. As necessidades de auto realizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente. Teoria dos dois fatores de Herzberg
Herzberg considera que tanto o ambiente externo (contexto ambiental) como o trabalho em si so fatores importantes na motivao humana. Contudo, apenas o ambiente em que o empregado trabalha e as circunstancias externas que o envolvem tem sido enfatizado pela grande maioria das polticas de RH das organizaes. Em resumo, sobressaem mais as condies que o rodeiam e aquilo que ele receba externamente, em troca do seu trabalho do que o trabalho propriamente dito. Herzberg define a teoria de dois fatores. A primeira categoria constituda dos fatores de higiene ou de manuteno, por descreverem o ambiente humano e servirem funo bsica de impedir a insatisfao com o trabalho. A segunda categoria foi denominada de fatores de motivao, por parecerem eficientes para motivar as pessoas para realizaes superiores. Fatores higinicos: referem-se s condies que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobado as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem s perspectivas ambientais. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para obter motivao dos empregados. Herzberg considera esses fatores higinicos muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Escolheu a expresso higiene para refletir seu carter pr eventivo e profiltico. De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam insatisfao. E quando precrios eles provocam a insatisfao dos empregados. Fatores motivadores: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que produz em efeito duradouro a satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia. Para Herzberg, o termo motivao envolve sentimento de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador. Para Herzberg os fatores motivacionais esto sobre controle do individuo, pois esto relacionados com aquilo que faz e desempenha.
A anlise de Herzberg focaliza principalmente a natureza dos cargos, que inicialmente so definidas com a nica preocupao de atenderem aos princpios de eficincia e economia, isso leva a um esvaziamento dos componentes de desafio e de oportunidade, para a criatividade no contedo e nas tarefas do cargo. Assim as tarefas passam a provocar um efeito de desmotivao. Os fatores de higiene podero evitar que o trabalhador se queixe, mas no faro ele trabalhar mais ou menos. Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores pela satisfao profissional: o oposto de satisfao profissional no seria insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no satisfao.. Para maior motivao propem um enriquecimento da tarefa, que consiste em ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo. Percebe-se, assim, que o enriquecimento da tarefa visa a satisfazer as necessidade de estima e auto-realizao do trabalho atravs de fatores motivadores. A abordagem enfatiza aqueles fatores que normalmente so negligenciados e desprezados pelas organizaes em favor dos insatisfacientes, na tentativa de elevar o desempenho e a satisfao pessoal. Herzberg salienta que apenas as necessidades mais elevadas atuam como motivadoras e que um trabalhador pode simultaneamente ter insatisfeitas as necessidades motivacionais e as higinicas. Teoria X, Y e Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y so duas vises opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a fora de trabalho. Foram criadas pelo psiclogo Douglas McGregor,
do MIT. A teoria X assume que os indivduos no gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a faz-lo. A teoria Y defende que as pessoas tm auto-realizao no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se no forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores tm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz. Modelo contingencial de Vroom Segundo Vroom, existem trs foras que podem provocar o desejo de aumentar a produtividade, num individuo: Objetivos Pessoais do individuo: Podem incluir dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, etc. Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade. Percepo da sua capacidade de influenciar a sua produtividade. O individuo percebe as conseqncias de cada alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de relaes entre meios e fins. Assim, quando o individuo procura um resultado intermedirio (produtividade elevada), est tentando atingir meios para alcanar resultados finais (dinheiro, benefcios sociais, apoio do supervisor, promoo ou aceitao no grupo) A teoria de Vroom denominada Modelo Contingencial de Motivao, porque enfatiza as diferenas entre as pessoas e os cargos. O nvel de motivao de uma pessoa contingente sob duas foras que atuam numa situao de trabalho: As diferenas individuais e as maneiras de as operacionalizar. A teoria de Vroom uma teoria da motivao e no do comportamento.
Modelo da expectncia O Modelo de Expectncia pressupe que as pessoas se esforam para alcanar resultados ou recompensas, que para elas so importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados indesejveis. Trata-se de uma viso hedonista, segundo a qual as pessoas escolhem, medem e definem os comportamentos em funo da perspectiva de satisfao ou insatisfao que os resultados desses comportamentos proporcionam. Ela parte do princpio que os objetivos dos indivduos so gradativos, ou seja, compem-se de objetivos intermedirios para alcance dos objetivos finais. Como escada para obteno dos objetivos finais, os intermedirios so afetados positiva ou negativamente conforme o alcance dos objetivos finais. H uma clara escolha de comportamento visando aos objetivos finais. Conceitos Valncia: valores atribudos aos resultados finais obtidos.. Os intermedirios no tm valncia em si, mas so influenciados e orientados pelos finais (dinheiro, promoo, apoio do gerente, benefcios, aceitao do grupo, etc.). O comportamento do indivduo regido para alcanar resultados intermedirios que sero ponte para resultados finais. Instrumentalidade: resultado, produto entre o resultado final e o intermedirio. Ou seja, se os resultados finais no forem atingidos, a mdio prazo, o indivduo tende a baixar os intermedirios. Por essa teoria, a motivao do indivduo contingencial: se as valncias forem atingidas, a sua instrumentalidade tende a se reforar e a aumentar. Esta teoria retrata a idia intuitiva de que o esforo depende do resultado que se deseja alcanar. Tomemos, como exemplo, o estudante que estuda para passar no vestibular (desempenho), com o propsito final de entrar para a Universidade (recompensa), e, portanto, faz cursinho intensivo (esforo). Assim, ela se baseia na crena de que o esforo produz o resultado. Outra crena desta teoria que o desempenho produz o resultado. Se o resultado um aumento salarial, preciso alcanar uma promoo. Se o resultado se vestir bem, preciso ganhar dinheiro, trabalhar mais. Assim, o trabalho a mais, a busca da promoo so instrumentos para se alcanar resultados desejados.
O indivduo produz para alcanar um objetivo final. A sua produtividade um instrumento para a conquista de algo mais importante para ele. Essa a instrumentalidade referida. A valncia a importncia que o objetivo final tem para si e que, por sua vez, influi na instrumentalidade. Se os objetivos finais deixam de ser atendidos, a sua instrumentalidade tende a cair ou ele tende a buscar recompensas por seus resultados. E recompensas so fatores que tm que ser sempre reforados, caso contrrio, geram insatisfao no trabalho e falta de colaborao. A Teoria das Necessidades ERC de Alderfer 1. Necessidades de Existncia: requisitos materiais bsicos; 2. Necessidades de Relacionamento: o desejo de manter importantes relaes interpessoais; 3. Necessidades de Crescimento: um desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal.
No pressupe a existncia de uma hierarquia rgida, em que uma necessidade de nvel baixo tenha de
ser satisfeita substancialmente antes de se poder seguir adiante;

Quando uma necessidade de nvel alto frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de
nvel baixo.
Resumindo, a Teoria ERC argumenta, assim com Maslow, que as necessidades de nvel baixo levam a
um desejo de satisfazer as necessidades de nvel superior, mas mltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadores e a frustrao em tentar satisfazer uma necessidade de nvel alto pode resultar na regresso a uma necessidade de nvel baixo. A Teoria das Necessidades de McClelland 1. Necessidade de realizao: a busca da excelncia, de realizar-se em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso; 2. Necessidade de poder: a necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que no prpria do comportamento delas; 3. Necessidade de associao: o desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis.
Indivduos com alta necessidade de realizao se diferem pelo desejo de fazer melhor as coisas,
preferem trabalhar com bastante responsabilidade, receber feedbacks rpidos e claros sobre seu desempenho e trabalhar com metas moderadamente desafiadoras. Indivduos que tm a necessidade de poder em alta gostam de estar no comando, buscam influncia e controle sobre os outros, preferem estar em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestgio do que com o desempenho eficaz; Pessoas orientadas pela necessidade de associao buscam a amizade, preferem situaes de cooperao em vez de competio e desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreenso mtua. A Teoria da Equidade
De acordo com a teoria de equidade, os trabalhadores avaliam o esforo que dedicaram a uma
atividade (entrada) e o obtiveram com isso (resultado); ento, comparam sua proporo entre entradas e resultado coma proporo de outros funcionrios que consideram relevantes; Quando a comparao revela que as propores so iguais, diz-se que existe um estado de equidade.Tem-se a impresso de que a situao justa; Porm, se as propores so desiguais, prevalece a injustia, ou seja, os trabalhadores tendem a subestimar-se ou supestimar-se. A percepo de injustia pode influenciar o grau de esforo que os trabalhadores dedicam s suas tarefas. Quando percebem injustias, os trabalhadores agem para corrigir tal situao. O resultado poder ser maior ou menor produtividade, melhoria ou reduo da qualidade da produo, aumento do absentesmo ou demisso voluntria.
LIDERANA Conceito - Lder o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser lder ter uma viso global a relao entre o homem e o seu ambiente de trabalho. saber ensinar e tambm aprender, sendo este ltimo de vital importncia. A principal atividade de um gestor ou lder a de conduzir pessoas, como o prprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados. As pessoas so, sem dvida, o principal ativo de uma organizao, o seu mais importante recurso, o recurso humano. Em outras palavras, elas so o capital intelectual, o mais importante de uma empresa realmente moderna. De fato, os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmo conceitos. Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito, e compromisso, pois a organizao um organismo, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Liderana o exerccio adequado da funo de lder. "Em resumo, o indivduo que exercita o que na literatura da administrao chamado de: liderana ..., mesmo no estando presente, ele percebido como se estivesse." "...inovao e liderana. seu trabalho gerar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh. " Teorias da liderana: Tipologia weberiana Existem diferentes formas de organizao desde que o mundo mundo. Max Weber classificou as sociedades em trs tipos: tradicional - centrada na figura do chefe ou patriarca, patrimonialista, com inmeros exemplos nas sociedades passadas, como os cls, as tribos, a sociedade medieval; carismtica - centrada em caractersticas msticas ou personalistas; Hitler um bom exemplo; legal, racional ou burocrtica - centrada em normas impessoais e na escolha racional de meios e fins,hoje predominante, com exemplos nos governos, seus rgos, empresas e sociedades do terceiro setor. Uma universidade contempornea uma sociedade deste tipo. Ainda segundo Weber, a cada tipo de sociedade corresponderia um tipo de autoridade, a entendida como a possibilidade ou expectativa de uma ordem ser obedecida, o poder de uma pessoa determinar a conduta de outras. A autoridade tradicional baseada na tradio. Pode ser hereditria, pode o novo chefe ser escolhido por um conselho de ancios: no importa o modo de escolha, mas esse modo tem que ser o mesmo que sempre empregado. Evidentemente, quando a sociedade tradicional se torna mais complexa, ela necessitar de uma aparelho administrativo para sobreviver, com maior ou menor autonomia em relao ao senhor. A autoridade carismtica baseada no reconhecimento da autoridade do lder pelos liderados, com base em circunstncias pessoais do lder. Sociedades desse tipo so instveis, mas ocorrem freqentemente em perodos turbulentos ou revolucionrios. Ocorrem tambm em situaes restritas, como numa negociao trabalhista na qual a direo sindical perde o respeito dos trabalhadores que passam a se organizar em torno de um lder informal. Assim como a autoridade instvel, tambm o qualquer organizao administrativa, dependente sempre dos laos pessoais entre o lder e os liderados que colaboram na administrao. A autoridade legal, racional ou burocrtica baseada nas normas, que definem os direitos e responsabilidades de cada um, formas de acesso aos cargos, e nas crenas sobre a legalidade e justia dessas normas. Do mesmo modo, o aparelho administrativo funciona com base em regulamentos, com regras impessoais,tornando a administrao mais estvel. Essas so regras gerais: nada impede que uma revoluo, patrocinada por um lder carismtico, determine o fim de um governo em princpio legal.
Teoria gentica: Teoria considerada fora de moda,foi a viso da liderana por sculos. Esta teoria expressa que voc lder devido a uma herana transmitida de pais para filhos. Teoria das caractersticas ou dos traos: existem traos bsicos de liderana que podem ser aprendidos. uma teoria que tem uma srie de defensores, mas no amplamente aceita nos dias de hoje. Abordagem comportamental: parte do movimento das Relaes Humanas, que focaliza o indivduo, no a tarefa . Existem duas dimenses bsicas de liderana orientao para a tarefa e orientao para o funcionrio. A abordagem comportamental enfatiza que a liderana pode ser aprendida e deveria ser flexvel e que no existe um estilo certo de liderana. A grande gerencial: uma representao bidimensional do comportamento da liderana, no qual a preocupao com as pessoas e a preocupao com a produo se combinam para produzir cinco estilos comportamentais. Blake e Mouton afirmaram explicitamente que o estilo de gerenciamento de equipe a melhor maneira de liderar. A abordagem da grade gerencial carece de comprovao emprica. Um grande nmero de pesquisas questiona a noo de que haja uma melhor maneira de liderar, que seria independente das caractersticas dos seguidores e da situao. A grade gerencial uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa a nfase nas pessoas, enquanto o eixo horizontal representa a nfase na produo. Dos extremos ao ponto mdio da referida grade surgem os estilos de liderana, a saber:
Estilo 1,1: tendncia ao mnimo esforo; Estilo 9,1: preocupao pela produo e quase nenhuma preocupao pessoal; Estilo 1,9: nfase pessoal, quase nenhuma preocupao com a produo; Estilo 5,5: tendncia mediocridade; Estilo 9,9: tendncia excelncia. A mudana de comportamento proporcionada pela grade gerencial parte da observao pessoal da gerncia quanto ao seu tipo de liderana, em busca do estilo 9,9, que o estilo da excelncia gerencial, com elevada preocupao tanto pela produo como pelas pessoas que produzem. LIDERANA SITUACIONAL A liderana situacional descrita por Paul Hersey e Kenneth Blanchart (1982) tem como principal caracterstica a flexibilidade e capacidade de anlise do lder, ou seja, os lderes devem ter a capacidade
de enxergar e compreender o que acontece ao redor. Mas,mesmo tendo boa habilidade de diagnstico, se no souberem adaptar seu estilo de liderana ao ambiente, no sero eficazes. Segundo BLANCHARD, ZIGARMI e ZIGARMI (1986, p.89) Liderana Situacional no aquilo que voc faz s pessoas, mas aquilo que voc faz com as pessoas. No existe um estilo melhor a ser utilizado, por isto se fala na liderana situacional, na qual o lder age de acordo com a situao. Por mais que se analise que os estilos autocrticos e de direo no so apropriados nas situaes que exijam decises rpidas, nas quais h interesses importantes em questo, se v a necessidade da utilizao deste estilo de liderana. importante salientar que um lder situacional deve apresentar as seguintes habilidades para desempenhar bem suas atividades: Flexibilidade: usar uma grande variedade de estilos de liderana; Diagnstico: diagnosticar as necessidades das pessoas a quem supervisiona ; Acerto/Acordo: realizar com o liderado um acordo em relao ao estilo de liderana que ir receber. Na liderana situacional o perfil do lder est associado ao ambiente, s circunstncias e percepo da maturidade de seus liderados. Portanto, este tipo de liderana leva em considerao as caractersticas dos colaboradores, para determinar o estilo de liderana apropriado para a ocasio. Liderar uma questo de bom senso, de saber posicionar-se na medida certa em relao s pessoas e circunstncias. LIDER AUTOCRTICO/DIRETIVO Orientado para resultados. Decidido, eficiente, rpido, objetivo, assume riscos. Valoriza resultados, cumprimento de metas. Sob a influncia deste estilo o grupo age como ser dependente de uma orientao constante. LIDER DEMOCRTICO/APOIADOR Orientado para idias; criativo, entusiasmado, estimulante e persuasivo. Valoriza o reconhecimento e promove o Esprito de Equipe / time. LIDER PARTERNALISTA/APOIADOR Orientado para o relacionamento. Amvel, compreensivo, prestativo. Valoriza a ateno que recebe, criando assim constante dependncia de seus colaboradores. LDER LIBERAL / LAISSEZ FAIRE Significa literalmente deixar fazer, deixar ir, deixar passar. Neste tipo de liderana a equipe atingiu a maturidade e no mais precisa de superviso extrema de seu lder. Os liderados ficam mais livres para por seus projetos em prtica. Teorias Neocarismticas de liderana So teorias que enfatizam o simbolismo, o apelo emocional e o compromisso por parte dos lderes e liderados. Liderana carismtica Pesquisas sugerem uma forte correlao entre a liderana carismtica e os altos ndices de desempenho e satisfao entre os liderados, j que especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter comportamentos carismticos. Liderana transformacional
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A teoria da liderana transformacional foi desenvolvida por Burns (1978), podendo ser conceituada como um processo em que os lderes e seguidores conduzem uns aos outros a nveis mais elevados de moralidade e de motivao. A teoria da liderana transformacional enfatiza as necessidades dos seguidores, em especial no que tange ao alcance de altos padres de responsabilidade moral. A liderana neste contexto tem uma inquestionvel dimenso moral (BASS; STEIDHNEIER, 1999 apud NORTHOUSE, 2004). Burns (1978 apud NORTHOUSE, 2004) enfatiza o papel do lder no processo de motivao pessoal e desenvolvimento moral dos seguidores, ou seja, segundo o autor responsabilidade do lder ajudar os seguidores no processo de avaliao de seus prprios valores e necessidades a fim de submet-los a um nvel mais elevado de ao, onde os valores como liberdade, justia e igualdade possam emergir e preponderar naturalmente Grave e Steidlmeier (1999 apud PRICE, 2003) propem que os lideres transformacionais autnticos sero sempre de maneira interiormente e exteriormente preocupados com o bem estar a ser alcanado pelo grupo, organizao, ou sociedade, por quem eles se sentem plenamente responsveis, neste vis h provas substanciais de que a liderana transformacional tambm uma forma eficaz de liderana (YULK, 2008), incluindo motivao permanente dos seguidores a fim de que transcendam seus prprios interesses pessoais em prol do bem comum, ou seja, da equipe, da organizao ou da comunidade. Em suma, a liderana transformacional, pressupe que o processo de liderana deva fomentar condies adequadas calcadas em valores, aptos a transformar no apenas as pessoas (aumentar nvel moralidade individual), mas, sobretudo, transformar a organizao, empresa e a prpria sociedade. Influncia Idealizada (ou Influncia Carismtica) Viso, Confiana, Respeito, Compartilhamento de Riscos, Integridade e Modelagem de Papis Motivao Inspiracional Comprometimento com Objetivos, Comunicao e Entusiasmo. Estimulao Intelectual Racionalidade e Soluo de Problemas Considerao Individualizada Ateno Pessoal, Mentoria, Capacidade de Ouvir e Empowerment Liderana servidora Em 1970, Robert Greenleaf desenvolveu uma teoria paradoxal baseada numa conotao tica altrusta vindo a cham-la de liderana servidora. A premissa do lder servo reporta a tica do cuidado arrazoada por Gilligan (1982 apud NORTHOUSE, 2004) que sustentou que as relaes pessoais devem ser o ponto de partida da liderana tica. Assim, um dos aspectos fundamentais dessa teoria cinge-se a emergncia do lder enquanto servidor (GREENLEAF, 1970, 1977 apud NORTHOUSE, 2004), ou seja, a partir do momento em que compreende as necessidades dos seguidores e ajuda-os a se tornarem mais conhecedores de si prprios, mais livres e, mais autnomos. O lder servo tem uma responsabilidade social de se preocupar com os menos privilegiados e reconhec-los como partes iguais na vida da organizao (NORTHOUSE, 2004), bem como tem o dever de buscar constantemente elidir as desigualdades e injustias sociais existentes (GRAHAM, 1991 apud NORTHOUSE, 2004). O foco da liderana deve ser, primordialmente, satisfazer as necessidades dos outros O Essa lder deve ser sua um motivao servidor primeira.
Envolve desenvolver pessoas, ajudando-as a crescer, oferecendo uma viso de futuro, com credibilidade e confiana e influenciando comportamentos AVALIAO DE DESEMPENHO HUMANO A avaliao do desempenho define-se como uma apreciao sistemtica do desempenho de cada colaborador, em funo das tarefas que desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. um processo que serve para julgar ou sistematizar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa, sobretudo, qual a sua contribuio para a organizao. Na verdade, a avaliao do desempenho constitui um meio de localizar problemas de gerncia e superviso, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de
possveis discrepncias ou carncias de treinamento e desenvolvimento pessoal dentro ou fora das organizaes. Por que avaliar desempenho? Fundamentao de recompensas Feedback ao seu funcionrio Identificao do potencial humano
Quem deve avaliar desempenho? O indivduo O superior hierrquico A equipe de trabalho A comisso de avaliao de desempenho rgo de RH
Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho Escalas grficas Escolha forada Pesquisa de campo Mtodos dos incidentes crticos Check list
Mtodo Escala grfica: uma tabela de dupla entrada com fatores de avaliao relevantes, onde estes fatores so descritos de forma sumria e objetiva. Tm como vantagens a facilidade no planejamento, uma viso grfica e global e proporciona fcil feedback ao funcionrio. As desvantagens so as seguintes: superficialidade, limitao da avaliao, participao passiva do funcionrio e o efeito de halo. Mtodo Escolha forada: visa eliminar ao mximo a subjetividade atravs de frases descritivas que abordam determinados aspectos do comportamento das pessoas. Suas principais vantagens so: eliminao do efeito de halo e no requer um treinamento especifico para a aplicao da tcnica. O principal problema a inexistncia de uma viso global da organizao e do desempenho do funcionrio. Pesquisa de campo: baseado na entrevista entre um especialista em avaliao e o superior do funcionrio, sendo uma avaliao em conjunto. Com uma avaliao em conjunto, esta ser mais aprofundada e justa. Entretanto, os custos so elevados, bastante demorada e o funcionrio no pode opinar. Mtodo dos incidentes crticos: uma tcnica em desuso que se preocupa com as anomalias e as respostas do avaliado dentro da funo de cada pessoa. Novos mtodos baseiam-se nos seguintes aspectos:
Auto-avaliao Maior participao funcional Planejamento do desenvolvimento do funcionrio Foco no futuro Melhoria contnua
A grande novidade na sistemtica da avaliao de desempenho a avaliao 360 e a avaliao para cima,
A avaliao de 360 graus funcionrios. chefes.
a avaliao feita por todos os elementos que interagem com os
Avaliao para cima: Avaliao feita da forma inversa, ou seja, os subordinados avaliam os seus
Questes 01. ( CESPE,2008) Acerca das teorias sobre motivao e liderana, assinale a opo correta. A uma hiptese convencionalmente aceita a de que o homem econmico racional tem como motivao o grupo e, desse modo, os motivos importantes so o reconhecimento e a aceitao pelos colegas. B Considerando-se a aplicao da teoria da hierarquia das necessidades, em uma organizao pblica na qual se busque motivar os servidores, deve-se buscar contemplar as necessidades primrias dos colaboradores, ou seja, as suas necessidades sociais, psicolgicas e seus interesses profissionais. C Segundo Maslow, em sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se simultaneamente. D Segundo a Teoria de Hezberg (teoria dos dois fatores), um servidor pblico pode estar satisfeito na funo que desenvolve, a despeito do salrio recebido. 02. (CESPE, 2006) Motivao para o trabalho um estado psicolgico de disposio, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. A respeito do conceito acima exposto, julgue os itens a seguir. I So pressupostos da hierarquia das necessidades proposta por Maslow: busca de satisfao das necessidades fisiolgicas antes das demais; busca de satisfao da necessidade seguinte depois de satisfeita uma necessidade; priorizao das necessidades de independncia; liberdade e reconhecimento em detrimento das necessidades de amizade. II Segundo a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, o desempenho das pessoas afetado pelas condies de trabalho e pelo prprio trabalho. As primeiras englobam fatores como ambiente fsico, relacionamento, remunerao e polticas. O segundo engloba oportunidades de aprendizagem, possibilidade de realizao, promoo e reconhecimento. III Os programas de qualidade de vida no trabalho objetivam satisfazer a grande quantidade de necessidades dos funcionrios por meio da abordagem de categorias, como compensao justa, salubridade e segurana do ambiente, oportunidade de crescimento pessoal, funo de trabalho que promova mnimos impactos no lazer pessoal e nas necessidades familiares. IV Alargamento de tarefas, rodzio de cargos, delegao de autoridade e programas de reconhecimento so prticas motivacionais utilizadas, atualmente, nas organizaes. A quantidade de itens certos igual a (A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4. 03. A teoria motivacional mais conhecida a de Maslow, baseada na hierarquia das necessidades humanas. Para ele, as necessidades esto arranjadas em uma pirmide de importncia e influenciao do comportamento humano, na qual se destaca a de estima, que envolve necessidades que (A) orientam a vida humana desde o momento do nascimento, como a alimentao, o sono, o repouso, o abrigo etc. (B) levam a pessoa a se proteger de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato. (C) levam cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e buscar se desenvolver continuamente ao longo da vida. (D) se relacionam associao do indivduo a outras pessoas, vinculadas participao, aceitao por parte dos colegas, troca de amizade e amor.
(E) se relacionam maneira como a pessoa se v e se avalia, compreendendo a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de reconhecimento, de prestgio e de considerao. 4. ( CESPE, 2006) As teorias acerca da motivao dos empregados para o trabalho so o resultado de inmeras pesquisas desenvolvidas desde o incio deste sculo. Em relao a essas teorias, julgue os itens seguintes. (1) Segundo Herzberg, o estmulo externo que atua sobre o indivduo e o compele a agir o mais eficaz e, na maioria das vezes, o nico fator motivacional. (2) A satisfao das necessidades bsicas no motiva o ser humano para o trabalho, mas a no-satisfao dessas necessidades constitui-se em fontes de insatisfao. (3) Embora a motivao humana se caracterize pela satisfao das necessidades bsicas, ela orientada diretamente para a realizao de determinados objetivos desejveis ou positivos ou, ainda, para evitar conseqncias indesejveis ou negativas. Competncia interpessoal Durante os ltimos anos as organizaes tm se deparado com a alta exigncia do mercado e a alta competitividade, e para tanto, tem se buscado meios para se tornar mais competitivo. Uma das formas que as empresas tem encontrado a de passar a enxergar o trabalhador de forma diferente. Hoje, em toda e qualquer organizao que queira obter xito, no se admite mais o profissional individualista, exige-se profissionais que saibam trabalhar em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as pessoas. O processo de interao humana est presente em toda a organizao e o que mais influencia no rumo das atividades e nos seus resultados atualmente. Este fato, porm, no foi ainda devidamente reconhecido e avaliado. Por isso mesmo, sucedem-se surpresas, frustraes, eventos inesperados que trazem desconforto, perplexidade e insegurana aos gestores. Mesmo as situaes bem planejadas podem fugir ao seu controle e configurar-se, na prtica, de forma bastante diferente daquilo esperado. Assim como de maneira individual, as pessoas quando esto em grupo possuem padres prprios para funcionar e agem de forma diferente do que quando esto ss. O grupo no a simples soma de indivduos e comportamentos, ele assume configurao prpria que influncia nas aes e nos sentimentos de cada um proporcionando, sinergia, coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao e alegria, ou mesmo, antipatia, tenso, hostilidade, insatisfao e tristeza. O mais curioso que, mesmo o ser humano no conhecendo profundamente as pessoas, possui noes prticas sobre as reaes dos outros e j desenvolveu certa habilidade para lidar com as formas previsveis de atuao de diferentes pessoas. Entretanto isto no impede que haja distores no relacionamento interpessoal e interpretaes errneas sobre as pessoas e seus comportamentos em determinado grupo. Um ponto importante para essa mudana de paradigma a aquisio da competncia interpessoal pelos profissionais do mercado. A competncia tcnica para cada profissional no posta em dvida, claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser competente em sua rea especfica de atividade. A competncia interpessoal, porm, s reconhecida para algumas categorias profissionais consideradas como notrias, tais como assistncia social, psicoterapia, magistrio, vendas, servios de atendimento ao pblico em geral. Em cada profisso na verdade os dois tipos de competncia so necessrios, embora em propores diferentes. O problema consiste em discernir e aprender qual a proporo adequada para prover servios de alta qualidade, ou seja, para um desempenho de qualidade muito superior. Cada tipo ou dimenso de competncia interdependente de outra. Assim, a maneira pela qual um gerente, advogado, mdico faz as perguntas (tendo ou no estabelecido um clima psicolgico favorvel e uma relao de confiana) pode influenciar as informaes que recebe. Neste exemplo, a competncia interpessoal (processo) to importante quanto competncia tcnica de formular as perguntas adequadas). Se a competncia tcnica pode ser adquirida atravs de cursos, seminrios, leituras e experincia ou prtica, a competncia interpessoal necessita treinamento especial. Segundo Argyris (1968), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios estudados exaustivamente: a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao entre todas estas.
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses. c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas. Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital para discernir e aprender a proporo adequada: a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepo, auto-conscientizao e auto-aceitao como prrequisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicolgica do treinando no exerccio de dar e receber feedback. O auto-conhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitao. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter percepo acurada da situao interpessoal. A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal atravs de um espao coletivo de discusso acerca das variveis e dos contedos presentes nas relaes intra e extra grupo. A nova tica a de perceber e enxergar este grupo ou indivduo de forma diferente da usual, mudar nossa forma de enxergar. perceber antes de tudo e conforme descreve SCHUTZ(1989) o quanto nossa percepo pode ser profundamente condicionada. Se poucos minutos ou horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que dizer dos condicionamentos que duram a vida inteira, sendo a nossa fonte de atitudes e comportamen tos. Questes 01. (CESPE/) Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a poltica de recursos humanos e por mais que se faa em benefcio do elemento humano, haver sempre, em qualquer organizao, problemas de relaes humanas no trabalho. Os problemas de relaes humanas no ambiente profissional constituem situaes no-desejadas, mais ou menos graves, mas todas igualmente importantes, que tero de ser solucionadas, para que delas no decorram conseqncias mais graves que venham a interferir na eficincia da organizao. Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqentes. I. Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerncia, apenas por meio da coleta de informaes acerca do contexto no qual eles ocorrem. II. As manifestaes de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, no devem deixar de ser devidamente consideradas e resolvidas. III.. Problemas de relaes humanas afetam os interesses, no apenas de duas ou trs pessoas que a eles estejam diretamente ligadas, mas de toda a equipe a que pertenam. IV.. Em todo problema de relaes humanas, necessrio que se determine o objetivo que se pretende alcanar para a soluo do caso. 02. (CESPE) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma organizao. I. O sucesso nas relaes humanas depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua, as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel. II. Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, necessrio saber ouvir, eximindo-se, contudo, de buscar o significado subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro. III. As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncias do fato em detrimento dos sentimentos nele envolvidos. 03. (CESPE) Novas competncias comeam a ser exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tem sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes interpessoais. Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando aspectos relevantes das relaes humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem:
I. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem no s agir com franqueza ao emitir suas opinies, mas tambm livrar-se da imposio de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais. II. Um dos requisitos atuais de sucesso das organizaes fundamenta-se no conceito de inteligncia emocional dos gestores. III. A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre os quais se incluem a qualidade das relaes humanas vividas no ambiente de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade. IV. So, geralmente, bem sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas so capazes de demonstrar suas necessidades e de relacion-las de modo eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer. 04. (CESPE) Joo, servidor pblico, acha que somente suas idias so importantes e desconsidera a opinio dos outros. Com relao, a essa situao hipottica, julgue os itens a seguir: I. A dificuldade de relacionamento do servidor est vinculada diretamente falta de compreenso dos colegas com sua forma de agir. II. Joo est correto, pois necessrio que o servidor se imponha no local de trabalho, para poder ser respeitado. III. O modo hostil de agir do servidor pode fazer com que os colegas sintam-se desconsiderados. IV. A relao entre Joo e seus colegas de trabalho tende a ser tensa e conflitiva. Esto certos apenas os itens a) I e II b) I e III c) II e IV d) III e IV CULTURA e CILMA ORGANIZACIONAL Para Nassar (2000): ...cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa. Alguns autores (Chiavenato, 1999; Nassar, 2000; Vergasta, 2001) afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanas ao longo do tempo, mesmo que a organizao resista a elas. De acordo com Vergasta (2001), A cultura organizacional no algo pronto e acabado, mas est em constante transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a conjuntura . importante salientar que as organizaes, muitas vezes, esto inseridas em um mesmo contexto scioeconmico-cultural, no entanto, apresentam caractersticas singulares. Isto deve-se a inmeras varireis, como o modelo de gesto que recebem, o tipo de liderana predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a sub-cultura local com suas respectivas crenas e tabus, enfim a uma diversidade de fatores que iro constituir uma cultura organizacional diferente em cada organizao. Para Chiavenato (1996), A cultura organizacional consiste em padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma caracterstica prpria de cada empresa. Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nvel visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os padres e estilos de comportamento dos empregados. No nvel como um iceberg, invisvel esto os valores compartilhados e crenas que permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais difcil de mudar. Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organizao? Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo, onde o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao.
O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.
Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova
poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo. Aplicao das ferramentas citadas Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao. "S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. Valores compartilhados:Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes
nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas. Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e Cerimonias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos. Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal. Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserva-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres estabelecidos e ajuda a preservar a cultura. TIPOS DE CULTURA CULTURAS ADAPTATIVAS Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes.
CULTURAS CONSERVADORAS Se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. CULTURAS FORTES Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas.
Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes.
CULTURAS FRACAS o culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tem para mudar sua cultura. Clima organizacional De acordo com Edela (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Segundo Luz (2001), O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa. O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organizao, sendo que esses pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana. De acordo Shein apud Edela(1978): O clima gerencial determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao... Pode-se perceber, ainda, que o clima organizacional o reflexo das motivaes comportamentos e relaes estabelecidas entre os agentes organizacionais alm de ser um fator que influencia estas mesmas variveis. Cultura versus clima organizacional O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo. Luz (1995) afirma que Clima resultante da cultura das organizaes; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos). Portanto, o clima organizacional influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no trabalho. Como afirma Soares (2002), O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais... Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitria, podendo ser administrado tanto a curto quanto a mdio prazo. QUESTES I. Cultura organizacional o conjunto de idias, normas e valores criados em decorrncia da interao cotidiana dos diversos servidores, em suas trocas de experincias e em seu crescimento cultural e profissional. O clima organizacional formado por variveis de dimenso extra-organizacional, que envolve a manifestao de sentimentos e atitudes dos empregados em relao s pessoas, ao trabalho e prpria organizao. Em uma organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as coisas sugere que a estrutura interna de poder da organizao est em desacordo com a realidade social.
II.
III.
IV.
V. VI. VII.
VIII. IX. X.
XI.
A cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode impedir que a organizao se desenvolva, colocando obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e aquisies. A cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar suas condutas. Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas. Os aspectos que compem a cultura organizacional conferem organizao uma identidade, ou seja, um modo particular de ser. A imagem que se constri da organizao influencia somente o modo como a empresa se relaciona com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas decises internas da organizao. Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios. A mudana de cultura organizacional um processo complexo, mas que acontece de forma rpida quando h apoio da alta administrao da empresa. O presidente de um banco que por muitos anos tenha disseminado uma cultura de valorizao da disciplina e de cumprimento inquestionvel das normas internas em detrimento da inovao e da criatividade no pode ser considerado um exemplo de heri. Uma das principais funes da cultura organizacional regular as relaes entre os membros da organizao. A cultura define a tendncia solidariedade e ao associativismo, em contraposio ao individualismo e ao alheamento em relao aos interesses coletivos, diferenciando as organizaes e as sociedade
( CESPE,2008) Texto para as questes 1 e 2 Ainda que sob a forma de narrativas fictcias apresentadas pelo personagem de um policial, Elite da tropa resultado de uma combinao das experincias de seus autores na corporao policial e na gesto da segurana pblica. O livro tem a autoria do antroplogo Luiz Eduardo Soares, que atuou na gesto da segurana pblica como coordenador de Segurana, Justia e Cidadania do governo do Rio de Janeiro, entre 1999 e 2000, e como secretrio nacional de Segurana Pblica, em 2003; e de Andr Batista e Rodrigo Pimentel, que, durante os anos 90 do sculo passado, integraram o Batalho de Operaes Policiais Especiais da Polcia Militar do Rio de Janeiro (BOPE). Elite da tropa apresenta um panorama sombrio da segurana pblica no Rio de Janeiro, explicitando que as polticas de segurana no prescindem da violncia policial no trato da criminal idade, que a corrupo est profundamente arraigada nas instituies e que existe uma forte relao entre violncia e corrupo. O BOPE apresentado como uma fora de guerra treinada para atuar na segurana pblica, uma tropa de guerra urbana destinada a intervir em territrios onde o trabalho policial de investigao e preveno, pautado pela normalidade democrtica, praticamente no existe. Se, por um lado, a cultura organizacional do BOPE condenava a corrupo e cultivava o sentimento de honestidade entre os seus integrantes, por outro, valorizava o recurso violncia como meio de atuao policial. O polmico grito de guerra apresentado no prefcio d a tnica das aes do grupo cuja misso seria invadir favela e deixar corpo no cho [...]espalhando a violncia, a morte e o terror [...] como selvagens ces de guerra. 01. Assinale a opo correta com relao s idias do texto, no que concerne organizao como sistema social. a) A atuao do BOPE, como um sistema social, no sofre restries ou contingncias do ambiente. b) A instabilidade e a imprevisibilidade do cenrio da segurana pblica do Rio de Janeiro demandam que o BOPE, como um sistema social, adote uma estrutura mecanicista. c) No BOPE, semelhana de toda organizao, a cultura e os sentimentos dos seus integrantes so elementos importantes da organizao formal. d) Os fatores pessoais e gerenciais so muito relevantes na dinmica e nos resultados do BOPE como organizao.
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02. Considerando as idias expressas no texto, assinale a opo correta no que diz respeito a cultura organizacional. a) Percebe-se que a cultura organizacional reinante no BOPE a mesma das demais foras de segurana pblica do Rio de Janeiro. b) O grito de guerra e a roupa preta usada pelos integrantes do BOPE no podem ser encarados como um artefato da cultura organizacional. c) Considerando-se a viso de Schein, correto afirmar que, no BOPE, tal como ocorre em qualquer organizao, h trs diferentes nveis de apresentao da cultura organizacional: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. d) O cultivo do sentimento de honestidade e a valorizao da violncia so exemplos de artefatos da cultura organizacional do BOPE. 6.ADMINISTRAO DA QUALIDADE CONCEITOS E DEFINIES O termo qualidade , atualmente, um dos temas mais debatidos e difundidos junto sociedade, aparecendo ao lado de outras Entretanto, embora bastante comentado, existe pouca compreenso do que seja, efetivamente, qualidade. No primeiro momento, qualidade nos parece algo muito fcil de explicar: pode ser um produto com qualidade, um funcionrio com qualidade.No entanto, apresenta um significado distinto e peculiar para cada indivduo. A palavra qualidade tanto aplicada como atributo de produtos que satisfazem a quem se destinam (clientes); quanto definida como um modo de organizao de empresas que objetivam produzir produtos com o atributo qualidade. Essa palavra tem vrios significados. Para Crosby (1992), qualidade a conformidade com as especificaes, quando voc procura fazer certo da primeira vez, deve ficar claro para todos. A qualidade se encontra na preveno que, por sua vez, se origina do treinamento, disciplina, exemplo, liderana e persistncia. O padro do desempenho da qualidade o defeito zero, ou seja, erros no so tolerados. A medida da qualidade o preo da no-conformidade. Deming (1990) relata que qualidade no um luxo, mas sim, aquilo que o cliente deseja sempre, quer e de que necessita. Como os desejos dos clientes esto sempre mudando, a sol uo para conceituar qualidade definir constantemente as especificaes. Para Feigenbaum (1994), a qualidade um modo de vida corporativo, uma maneira de gerenciar que requer a participao de todos, pois o controle de qualidade total produz impacto p or toda empresa. A qualidade total deve ser guiada para excelncia e no pelos defeitos. J para Juran (1991, p.16), a funo da qualidade o conjunto das atividades atravs das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em que parte da Organizao essas atividades so executadas. Um dos significados de qualidade o desempenho do produto cujas caractersticas proporcionam a satisfao dos clientes que iro compr-lo. Seria, por outro lado, a ausncia de deficincias, pois estas geram insatisfao e reclamaes. Qualidade um esforo amplamente compensador por muitas razes: reduz custos, porque racionaliza processos; diminui os desperdcios; elimina o retrabalho e acaba com a burocracia e os controles desnecessrios; d o direcionamento certo, pois o compromisso com a qualidade estreita os laos da empresa com sua clientela em permanente e sistemtica troca de informaes, o que conduz a aperfeioamentos e inovaes de sucesso garantido; a sua prtica amplia a percepo do empresrio para novos negcios, novas oportunidades e qualifica a empresa para novos mercados. Esses so resultados do permanente enfoque no cliente e em todas as suas necessidades e aspiraes.
A ampliao da lucratividade da empresa traz retorno compensador sem que isso signifique necessariamente preos mais elevados e maiores encargos para a sociedade. O que muito bom para coletividade e timo para o empresrio de viso. Um ponto comum entre as vrias definies de qualidade a adequao ao uso do produto do ponto de vista do cliente, sendo cinco as dimenses da Qualidade Total: qualidade intrnseca, custo, entrega, moral e segurana. As pessoas atingidas por tais dimenses, conhecidas tambm como stakeholders, so: clientes, acionistas, funcionrios e a sociedade (YUKI, 1998). A EVOLUO DO CONCEITO DA QUALIDADE De incio a qualidade era significado de inspeo. Com a produo em massa de diferentes componentes de um produto e de sua montagem em linha, a inspeo formal tornou-se necessria, em suma, da necessidade de fabricar peas padronizadas e intercambiveis. Nesse sentido, o objetivo da Administrao Cientfica de Taylor pode ser expressa como um esforo no sentido de aperfeioar a qualidade de produtos, em que se prescrevem a padronizao, a diviso do trabalho e a especializao como meio de obteno de obedincia, eficincia, eficcia e alta qualidade na produo em massa. Taylor foi o responsvel por tornar legtimo a atividade de inspeo, lembrando que, em sua viso, o trabalho precisa ser feito com rapid ez e qualidade, e o inspetor deveria ser o responsvel por esse processo Na Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos criaram um departamento com a misso de ajudar a indstria blica obter qualidade desejada. Para isso, utilizaram treinamentos no uso de ferramentas da estatstica, grficos de controle e tabelas de amostragem, baseados na teoria da probabilidade. At este momento, o controle da qualidade se dava ainda, quase que exclusivamente atravs da inspeo final, ou seja, no produto acabado. Com a utilizao do controle da qualidade [...] os Estados Unidos conseguiram produzir suprimentos militares mais baratos e em grande quantidade No final da dcada de 40, o controle da qualidade j era visto como parte essencial do processo de produo, e a incluso de instrumentos, aparelhos de medio e mtodos cada vez mais sofisticados fizeram com que aumentassem substantivamente suas responsabilidades. Seus mtodos eram, porm, basicamente estatsticos e seu impacto confinou-se em grande parte fbrica Com o fim da guerra, o foco das indstrias americanas voltou-se para quantidade em detrimento da qualidade dos produtos. E anos mais tarde, por volta de 1950, as tcnicas de gerncia e produo desenvolvidas e utilizadas no perodo da guerra estavam esquecidas. No mesmo perodo, ps-guerra, o Japo se encontrava numa situao bastante diferente da dos Estados Unidos. Por ser um pas pequeno, com uma densidade demogrfica alta e estar destrudo pela guerra comeou a enfrentar uma grande crise econmica e social. Com o intuito de reorganizar a economia japonesa, o governo comeou a enviar grupos para o exterior em busca de tcnicas e mtodos com o objetivo de alcanar a qualidade e a produtividade para o setor industrial. Descobriram ento a literatura estrangeira sobre a qualidade, e convidaram dois especialistas americanos, Deming e Duran, discpulos de Shewhart (MAXIMIANO, 2000), para transmitirem seus conhecimentos na rea. A partir da implantao das idias e conceitos, surgem resultados positivos. Com o redirecionamento da indstria japonesa, Deming torna-se um dos mais conhecidos estudiosos da qualidade total, suas prescries so filosficas, mais voltadas para o lado humanstico, nas quais advoga uma maior participao do trabalhador no processo decisrio da organizao. J na dcada de 60, ocorreu uma mudana de atitude importante, no que se refere a garantia da qualidade, a partir da tomada de conscincia de custos altos no departamento de controle da qualidade, Feigenbaum busca uma resposta para tal problema ao abordar a qualidade como uma estratgia que requer a percepo de todos na empresa, pois, para o autor, a qualidade um trabalho que deve ser executado por todos os membros O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - TQC
O Controle da Qualidade Total TQC (Total QualityControl) um sistema gerencial que se baseia na participao de todas as reas e de todos os funcionrios de uma organizao, no estudo e na conduo do Controle da Qualidade. Seu ncleo , portanto, o Controle da Qualidade, o qual definido, segundo a norma japonesa JIS Z 8101, como sistema de tcnicas que permitem a produo econmica de bens e servios que satisfaam s necessidades do consumidor, sendo este modelo de Controle de Qualidade Total faz com que as empresas mudem de forma bastante significativa e profunda. A sua implantao envolve a totalidade das pessoas da empresa, podendo levar de dois a trs anos, numa empresa de mdio porte, somente para capacitao das mudanas e organizao de todo processo. Segundo Campos (1992, p. 41), [...] o controle da qualidade total um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta satisfao das necessidades das pessoas. O objetivo mais importante deste controle garantir a qualidade do seu produto (seja ele qual for) para o seu cliente externo ou interno. Continuando, este autor afirma que o controle de qualidade pode ser abordado mediante objetivos: a) Planejar a qualidade desejada pelos clientes; saber de suas necessidades, traduzir estas necessidades em caractersticas mensurveis, de tal forma que seja possvel gerenciar o processo de atingi-las; b) Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padres e atuando na causa dos desvios; c) Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; nesse c aso preciso localizar os resultados indesejveis (problemas) e utilizar o mtodo de soluo de problemas para melhora -los. Na busca de eliminar as causas fundamentais dos problemas e garantir a qualidade do seu produto (seja ele qual for). necessrio fazer o controle de qualidade, atividade em que se verifica se o produto atende s especificaes estabelecidas. Os parmetros utilizados para especificao so avaliados e medidos, e verificado se esto dentro dos valores admitidos como aceitveis. Essas atividades so elaboradas buscando dar aviso antecipado de tendncias negativas no processo que possibilitem a tomada de uma ao corretiva antes que um produto defeituoso seja fabricado. O modelo do Controle da Qualidade Total, por ter as seguintes caractersticas bsicas: Orientao pelo cliente; Qualidade em primeiro lugar; Ao orientada por prioridades; Controle de processos; Respeito pelo empregado como ser humano; Comprometimento da alta direo. Garantir que um produto/servio esteja conforme as especificaes uma tarefa chave de produo. A mudana nos conceitos de produo exige um trabalho multidisciplinar e o envolvimento de toda a cadeia produtiva para permitir que se coloque a disposio da sociedade frutas saudveis e, que haja garantias de sustentabilidade do setor. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL A implantao da qualidade total, em qualquer segmento, s possvel atravs do desenvolvimento de mtodos e tcnicas que mostrem a grande contribuio que a qualidade traz a organizao. O primeiro conjunto de tcnicas da Qualidade Total envolve as ferramentas, qu e so dispositivos, procedimentos grficos, numricos ou analticos, formulaes prticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operao, enfim mtodos estruturados para viabilizar a implantao da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se uma rea especfica do projeto ou do funcionamento do sistema de qualidade ou, ainda, da avaliao de seu desempenho. As ferramentas dispem de nfase especfica, que pode referir-se a uma anlise prtica do processo produtivo para, por exemplo, determinar previses acerca de seu desenvolvimento; ou a anlise da ao de concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou, ainda, a como melhor atender um grupo de consumidores.
Como o prprio conceito de qualidade, as tcnicas e/ou ferramentas tiveram grande evoluo nos ltimos anos. Partiram de modelos estatsticos elementares, para matrizes que, parecem complexas pela grande abrangncia e diversidade de informaes requeridas para funcionarem, so de simples compreenso, fcil manuseio e produzem resultados gratificantes. FERRAMENTAS TRADICIONAIS DA QUALIDADE TOTAL So consideradas ferramentas tradicionais aquelas que foram desenvolvidas h mais tempo, ou aquelas trazidas de outras cincias ou reas de conhecimento Nota-se nestas ferramentas a forte nfase para o Controle da Qualidade, com aes voltadas para a avaliao da qualidade em processos e produtos. As sete ferramentas tradicionais da qualidade total mais utilizadas so: Diagrama de causa-efeito; Histogramas; Grficos de controle; Folhas de checagem Grficos de pareto; Fluxogramas; Diagramas de disperso. Diagrama causa-efeito conhecido tambm como grfico de Ishikawa (que o criou, em 1943) ou como grfico de espinha de peixe, por ter uma forma similar a uma espinha de peixe. O eixo principal mostra um fluxo de informaes e as espinhas, que ligam ao fluxo, representam as contribuies secundrias ao processo que est analisando. Ele permite identificar as causas que contriburam para determinados efeitos. A figura 1 apresenta um modelo de um diagrama de causa e efeito, relacionando as etapas que devem ser seguidas durante a construo do mesmo.
Para listar as causas, faz-se necessrio formar uma equipe, observando os seguintes critrios: 1 Todas as causas possveis, provveis e at remotas, que passarem na cabea dos integrantes do grupo, so mencionadas e anotadas. 2 A prioridade o nmero de idias que conduzam a causas, e no se impe que nenhum participante identifique apenas causas plenamente viveis ou com altssima probabilidade de conduzir o efeito. 3 So aceitas idias decorrentes de idias j citadas. 4 No h restrio s aes dos participantes. Causas propostas no so criticadas, alteradas, eliminadas ou proibidas. 5 O objetivo no apenas formular o efeito (problema), mas eliminar causas que o geram. Deseja-se, assim, identificar solues para problemas e no apenas identific-los (para isto a equipe se reuniu). Depois de ter o problema definido e pronto a lista de idia de como solucion-lo, as causas primordiais so separadas daquelas de segundo plano.,
Histogramas Os histogramas so instrumentos muito conhecidos na Estatstica Clssica. Eles descrevem as freqncias com que variam os processos e a forma que assume a distribuio dos dados da populao como um todo. O histograma um grfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vrios pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse. Para cada um destes intervalos construda uma barra vertical, cuja rea deve ser proporcional ao nmero de observaes na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente. Na figura 2 podemos observar um exemplo de histograma:
O histograma tem como objetivo conhecer algumas caractersticas da distribuio associada a alguma populao de interesse. Portanto, quanto maior for o tamanho da amostra, maior ser a quantidade de informao obtida com essa distribuio. Grficos de controle Os grficos de controle foram desenvolvidos por Shewhart, na dcada de 20, so modelos que buscam especificar as limitaes superiores e inferiores dentro dos quais medidas estatsticas associadas a uma dada populao so localizadas. Em uma linha central coloca-se a tendncia da populao; j as curvas iro determinar a evoluo histrica de seu comportamento e a tendncia futura. Segundo Werkema (1997, p.198), os grficos (cartas) de controle so ferramentas monitoramento da variabilidade e para a avaliao da estabilidade de um processo. para o
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Folhas de checagem So dispositivos utilizados para registrar os dados. Elas so estruturadas de acordo com as exigncias de cada usurio, e por isso, mostra extrema elasticidade de preparao, utilizao e interpretao, no entanto, no devem ser confundidas com checklists, que so listagens de itens a serem verificados so representaes grficas de situaes que requerem grande organizao de dados. Da maneira como feita, a folha exige ateno coleta de dados, segurana e preciso nas contagens feitas. Apesar deste cuidado, fcil constru-la e interpreta-la. O modelo visual que a folha determina permite rpida percepo da realidade que ela espelha e imediata interpretao da situao. Vale ressaltar que no existe um modelo geral e nico para as folhas de checagem, elas resultam de cada aplicao feita.
A funo destas folhas de checagem registrar todos os mecanismos utilizados na realizao de uma determinada tarefa ou atividade. Permitindo assim, depois de concluda, uma melhor visualizao do que realmente acontece e uma correta interpretao de toda situao. Grfico de Pareto O grfico de Pareto um grfico de barras verticais que dispe a informao de fora a tornar evidente e visual a priorizao de temas. Lembrando que as informaes igualmente organizadas tambm tornam possvel a colocao de metas numricas viveis de serem alcanadas.
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O digrama de Pareto sugere que deve-se prestar bastante ateno nos elementos crticos. E para isso deve ser utilizado um modelo grfico que os organiza em ordem decrescente de importncia, sempre a partir da esquerda. Os princpios sob estudo so estabelecidos a uma escala de valor, formado de medidas em unidades financeiras, freqncias de ocorrncia, percentuais, nmero de itens, etc. O diagrama de Pareto mostra categorias, classes e grupos e elementos Fluxogramas Os fluxogramas representam graficamente cada etapa pela qual passa um processo. Os fluxogramas so ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programao computacional. Sua utilizao na rea da qualidade refere-se determinao de um fluxo de operaes bem definido. O fluxo permite viso global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operaes crticas ou situaes em que haja cruzamento de vrios fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de congestionamento). Os fluxogramas tendem a empregar smbolos padres que iro identificar cada operao bsica ou secundria de um processo. Como se pode observar na figura abaixo
Os Fluxogramas so ferramentas que tm como finalidade maior a grande facilidade visual. Com ele poder ser identificados os pontos crticos do processo que precisam ser revisados.
Diagrama de disperso O diagrama de disperso um grfico utilizado para visualizao do tipo de relacionamento existente entre duas variveis. A compreenso dos tipos de ligaes existentes entre as variveis associadas a um processo contribui para acrescentar a eficincia dos mtodos de controle do processo, facilitando a identificao de possveis problemas e para o planejamento das aes de melhoria a serem optadas. Estes grficos resultam de simplificaes efetuadas em procedimentos estatsticos usuais e so usuais e so modelos que permitem rpido relacionamento entre causas e efeitos. O diagrama cruza informaes de dois elementos para os quais se estuda a existncia (ou no) de uma relao. operao do motor, quanto mais rpido mais gastos); e uma relao inversa (velocidade
Para construir um diagrama de disperso, necessrio apenas que os dados sejam coletados sob a forma de pares ordenados. Existe situao em que torna-se difcil a associao entre as variveis a algum padro. FERRAMENTAS DERIVADAS DAS NOVAS ESTRUTURAS DOS SISTEMAS DE PRODUO Percebe-se que nos ltimos anos, Produo, o modelo Just in time, tem a capacidade de possibilitar mudam, por sua igualdade de uso tm sido desenvolvidas e implantadas novas estruturas de Sistemas de de origem japonesa o mais conhecido. Essas estruturas requerem e o projeto e aplicao de ferramentas prprias. Existem aquelas que e objetivo, para o contexto da Qualidade Total
Estas ferramentas tm uma nfase diferente das tradicionais. Pois sua prioridade organizar o processo produtivo; o objetivo, produzir qualidade em um esforo contnuo e bem estruturado. Observem-se as diferenas que marcam a evoluo das ferramentas: de conhecer o processo para organiza-lo; de controlar a qualidade para produzi-la. As sete ferramentas de controle da Qualidade Total derivadas das novas estruturas dos sistemas de produo so: Perda zero; Clulas de produo; Kanban;
Manuteno produtiva total (MPT) ou Total productivemaintenance (TPM); Crculos da qualidade; JIDOKA (ouautomao); Qualidade na origem Perda zero Paladini (1997) diz que perda zero um mtodo de stinado a eliminar quaisquer perdas que possam ocorrer no processo produtivo A definio japonesa para o programa de Zero Defeito diferente do modelo americano, que direcionado quase que na totalidade para a abordagem promocional da qualidade. O conceito do modelo zero defeito, no Japo, segue risca a proposta formulada por Crosby (1997) (a) Zero Defeito um padro de desempenho. Isto significa uma referncia bsica; um objetivo a perseguir; um alvo a ser atingido. (b) A filosofia Zero Defeito envolve atitudes (e no idias ou conceitos vagos). Isto pressupe aes, comportamentos, resultados. (c) A atitude Zero Defeito tem dupla caracterstica: 1. As pessoas devem aceitar a idia de que o defeito inaceitvel no importa onde ou como ele ocorra. No se admite, assim, que numa situao o defeito seja tolervel e noutra, no. 2. No verdade que as pessoas, sendo seres humanos, so sempre sujeitas a erros. As pessoas so seres vivos, que evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar a perfeio, a absoluta ausncia de falhas e imperfeies. (d) O movimento em direo ao Zero Defeito comea com a anlise dos erros cometidos. A seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evoluo das causas de erros para garantir que elas no sero criadas. Com isso, os erros so evitados. (e) Em nenhuma hiptese deve-se aceitar que o objetivo proposto aproximar-se de zero defeito. O objetivo : zero defeito. Portanto, o padro de desempenho a considerar no cometer erros prximos de zero, mas no cometer erros. Sendo assim o programa Zero Defeito japons, procurar focar-se na preveno de defeitos. Clulas de produo Segundo Paladini (1997, p. 76), as clulas de produo consiste em uma organizao do processo produtivo em que pequenas fbricas, de forma a transformar setores da empresa em clientes e fornecedores uns dos outros. Kanban O kanban um modelo caracterstico do sistema just in time (JIT) e de acordo com Ladeira (1997, p.29) uma filosofia de produo que se consolidou no Japo na metade da dcada de 70, com o propsito de substituir os mtodos ortodoxos da produo em massa e superar suas maiores contradies no plano de produo, no entanto o Kanban sobrevive com luz prpria, servindo para esclarecer a execu o da filosofia, mostrando com clareza sua utilidade, viabilidade e aplicabilidade. Paladini (1997, p.76) define este sistema como sendo uma tcnica para programao e controle da produo, em geral associada minimizao de estoques (decorrncia de seu u so). Essa tcnica utiliza os chamados cartes de autorizao para indicar com preciso a quantidade e a procedncia das peas em produo, em movimentao ou sofrendo operaes complementares na fbrica. Manuteno produtiva total (MPT) ou Total productive maintenance (TPM) O programa da manuteno produtiva total, conhecida pela sigla (TPM), mostra a evoluo do conceito de manuteno no processo produtivo. Comea pela idia de que manuteno corretiva no
manuteno, conserto. Manuteno o esforo feito para manter funcionrios e no para voltar a fazer funcionrios. Assim, a nica manuteno que existe a preventiva, que envolve, exatamente, garantir o pleno funcionamento do equipamento. A manuteno produtiva caminha na mesma direo, com uma diferena bsica: nos modelos de manuteno tradicional, quem faz a manuteno o setor competente; na manuteno produtiva, o equipamento passa a ser responsabilidade do operador. Isto significa que a empresa confia o equipamento a uma pessoa (e espera que ela zele por ele como se fosse seu). Por extenso, a manuteno produtiva total objetiva maximizar a eficincia do equipamento, garantindo sua plena utilizao. O programa de Manuteno produtiva inclui, tambm, atividades de checklist feitas pelos prprios operadores da mquina e mecanismos de rpido atendimento quando necessrios. Isso faz com que o crculo de decises relativas aos equipamentos amplie-se. Existe um grande envolvimento dos operadores de mquinas e equipamentos nos processos manuteno. Em termos organizacionais, trata-se de um modelo que associa as mquinas aos operadores que as utilizam, fazendo com que eles sejam os responsveis por elas. Crculos da qualidade Os crculos de controle da qualidade conhecido tambm como CCQ, e tm um grande espao em programas de participao dos trabalhadores, e nos Estados Unidos so conhecidos como Quality of Work Life (QWL) que de acordo com. Laranjeira (apud CATTANI, 1999, p. 40) tem como objetivo envolver os empregados no processo produtivo buscando estimular formas de organizao do trabalho e de tomada de decises que venham a aumentar a satisfao e o saber de cada colaborador. Os crculos da qualidade a organizao de mo-de-obra em pequenos grupos, equipes ou times, tornando-os participantes da produo da qualidade. O ciclo PDCA
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Deming , umas das ferramentas da qualidade que buscam melhorar os resultados ajudando a encontrar as causas que originam um problema e movimentar uma ao eficaz para sua soluo. Esse mtodo de anlise indica a maneira como uma ao deve ser realizada e o que deve serseguido para que as metas sejam alcanadas. Na utilizao do mtodo PDCA muitas ferramentas de melhoria contnua sero utilizadas para possibilitar o desenvolvimento das etapas que envolvem o ciclo.O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o controle dos processos, podendo ser usado de forma contnua para seu gerenciamento em uma organizao, por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do monitoramento do nvel de controle a partir de padres e da manuteno da diretriz atualizada, resguardando as necessidades do pblico alvo. O Ciclo PDCA est dividido em fases bem definidas e distintas, conforme melhor detalhado a seguir,de acordo com CICLO PDCA (2005). Primeira Fase: P (Plan = Planejar). Esta fase caracterizada pelo estabelecimento de um plano de aes e est dividida em duas etapas: a primeira consiste em definir o que se quer, com a finalidade de planejar o que ser feito. Esse planejamento envolve a definio de objetivos, estratgias e aes, os quais devem
ser claramente quantificveis (metas); a segunda consiste em definir quais os mtodos que sero utilizados para se atingir os objetivos traados. Segunda Fase: D (Do = Executar). Caracteriza -se pela execuo do que foi planejado e, da mesma forma que a primeira fase, est dividida em duas etapas:Consiste em capacitar a organizao para que a implementao do que foi planejado possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e organizacional; Consiste em implementar o que foi planejado. Terceira Fase: C (Check = Verificar). Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na execuo com o que foi estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os resultados esto sendo atingidos conforme o que foi planejado. A diferena entre o desejvel (planejado) e o resultado real alcanado constitui um problema a ser resolvido. Dessa forma, esta etapa envolve a coleta de dados do processo e a comparao destes com os do padro e a anlise dos dados do processo fornece subsdios relevantes prxima etapa. Quarta Fase: A (Action = Agir). Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correes necessrias com o intuito de evitar que a repetio do problema venha ao correr. Podem ser aes corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas como necessrias na fase anterior. Envolve a busca por melhoria contnua at se atingir o padro, sendo que essa busca da soluo dos problemas, por sua vez,orienta para: a necessidade de capacitao; o preenchimento das lacunas de conhecimento necessrio soluo do problema, propiciando a criao de novos conhecimentos e a atualizaes do padro Questes O PDCA uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos organizacionais. As etapas de implementao e operao esto relacionadas ao fazer, do ciclo PDCA. Comprometimento, que deve provir da alta administrao, expresso por meio da poltica ambiental e pelo planejamento, e est relacionado a planejar, no modelo PDCA. O PDCA, tambm chamado de roda de Deming, um ciclo que no pra, por se tratar de uma sequncia de atividades que so percorridas de maneira cclica, para melhorar as atividades. Determinado tribunal pretende, por meio da adoo de prticas de qualidade e produtividade, aperfeioar a maneira como se realizam as atividades em setor onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos relevantes para o pblico e onde so cometidos erros recorrentes relativos tramitao de processos judiciais. O diretor, ento, adotou a prtica de fixar uma srie de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado no que se refere expedio e recepo de documentos e que, alm disso, contm metas dirias referentes ao encaminhamento de processos para diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez, defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor. Com base na situao hipottica acima, julgue os itens seguintes. Ao propor o treinamento contnuo dos servidores, o gerente de recursos humanos contraria os princpios de Deming. O histograma uma ferramenta de qualidade apropriada para descobrirem-se as atividades frequentemente demandadas pelo pblico nesse setor, possibilitando, ainda, a anlise do tipo curva ABC.
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Caso se deseje descobrir as causas dos problemas identificados nesse setor, a ferramenta de qualidade indicada o grfico de controle. O diagrama de Pareto uma das ferramentas que podem ser utilizadas para se comparar a situao anterior e a situao posterior implantao das prticas de qualidade e produtividade no setor.
7.tica Conceito A tica a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e avaliao do comportamento de pessoas e das organizaes. Lida com aquilo que pode ser diferente do que tratado normalmente, da aprovao ou reprovao do comportamento observado em relao ao comportamento ideal. tica e moral tica tica o nome dado ao ramo da filosofia dedicado aos assuntos morais. A palavra tica derivada do grego, e significa aquilo que pertence ao carter. tica diferente de moral, pois moral se fundamenta na obedincia a normas, costumes ou mandamentos culturais, hierrquicos ou religiosos e a tica, busca fundamentar o modo de viver pelo pensamento humano. Moral Moral significa algo relativo aos costumes e deriva do latim, moral se originou quando os romanos traduzirem a palavra grega thica. A moral encontra-se com a tica, pois a suporta, uma vez que no existem costumes ou hbitos sociais completamente separados de uma tica individual. Para alguns dicionrios, moral um conjunto de regras de conduta consideradas como vlidas, servem para qualquer tempo ou lugar, grupos ou indivduos. Princpios so preceitos, leis ou pressupostos considerados universais que definem as regras pela qual uma sociedade civilizada deve se orientar. Em qualquer lugar do mundo, princpios so incontestveis, pois, quando adotados no oferecem resistncia alguma. Entende-se que a adoo desses princpios est em consonncia com o pensamento da sociedade e vale tanto para a elaborao da constituio de um pas quanto para acordos polticos entre as naes ou estatutos de condomnio. Vale no mbito pessoal e profissional. Valores so normas ou padres sociais geralmente aceitos ou mantidos por determinado indivduo, classe ou sociedade, portanto, em geral, dependem basicamente da cultura relacionada com o ambiente onde estamos inseridos. comum existir certa confuso entre valores e princpios, todavia, os conceitos e as aplicaes so diferentes. Diferente dos princpios, os valores so pessoais, subjetivos e, acima de tudo, contestveis. O que vale para voc no vale necessariamente para os demais colegas de trabalho. Sua aplicao pode ou no ser tica e depende muito do carter ou da personalidade da pessoa que os adota. Virtudes so disposies constantes do esprito, as quais, por um esforo da vontade, inclinam prtica do bem. Aristteles afirmava que h duas espcies de virtudes: a intelectual e a moral. A primeira deve, em grande parte, sua gerao e crescimento ao ensino, e por isso requer experincia e tempo; ao passo que a virtude moral adquirida com o resultado do hbito.
Segundo Aristteles, nenhuma das virtudes morais surge em ns por natureza, visto que nada que existe por natureza pode ser alterado pela fora do hbito, portanto, virtudes nada mais so do que hbitos profundamente arraigados que se originam do meio onde somos criados e condicionados atravs de exemplos e comportamentos semelhantes. Abrangncia da tica na administrao O quadro abaixo resume aos aspectos mais importantes da tica nas organizaes. Nvel social Nvel do STAKEHOLDER Nvel da poltica interna Nvel individual tica relativa Idia de que os princpios ticos variam com o tempo e o espao, justificando adaptaes de comportamento e lugar. tica absoluta Idia de que os princpios ticos so universais e invariveis. Cidadania a qualidade ou estado do cidado, entendendo-se como cidado o indivduo que est no gozo dos direitos civis e polticos de um Estado ou no desempenho dos seus deveres para com este. Cidadania uma atitude que se revela pelo comprometimento da pessoa com o bem estar da comunidade em que est inserida e que pode tomar uma infinidade de formas prticas, sempre voltadas ao que o sujeito entende ser o bem comum. Cidadania significa o conjunto de direitos e deveres pelo qual o cidado, o indivduo est sujeito no seu relacionamento com a sociedade em que vive. O termo cidadania vem do latim, civitas que quer dizer cidade.Este conceito de cidadania est arraigado noo de direito, precipuamente no que se ref ere aos direitos polticos, sem os quais o indivduo no poder intervir, nos negcios do Estado, onde permite, participar direta ou indiretamente do governo e na consequente administrao, atravs do voto direto para eleger ou para concorrer, a um cargo pblico da maneira indireta. A cidadania pressupe direitos e deveres e a serem cumpridos pelo cidado que sero Princpios de responsabilidade Socioambiental Hoje h uma grande preocupao das empresas em relao as suas obrigaes sociais. Essa preocupao est diretamente ligada como crescimento de movimentos ecolgicos e de defesa do consumidor, que focalizam o relacionamento entre empresa e sociedade. Neste tema no existe uma panacia, pois existem correntes diametralmente opostas. Neste eterno debate, pode-se destacar como expoentes Milton Friedman, que contra a responsabilidade social, e Keith Davis, ardoroso defensor desta prtica. Argumentos contrrios Responsabilidade social: Funo do governo Impossibilidade de medio do desempenho de um programa social A funo de uma empresa otimizar o lucro Os custos deste programa oneram os preos aos consumidores A preocupao de uma empresa deve ser com os seus acionistas
Papel, presena e efeito da organizao na sociedade. Obrigaes das organizaes em relao a todos que dela dependem ou so afetados Relaes da empresa com seus empregados Maneira como as pessoas devem tratar-se
Argumentos favorveis o Interesse na melhoria da comunidade o Pequenos problemas no iro se transformar em grandes problemas o Esta ao tica o Estas aes podem ser lucrativas s empresas o Tradio judaica-crist Apesar das divergncias entre as correntes, as duas concordam que as empresas devem seguir a lei e realizar os atos de responsabilidade social obrigatrios por lei. Graus de envolvimento organizacional na responsabilidade social Abordagem da obrigao social que assume que as nicas obrigaes da responsabilidade social da empresa so aquelas exigidas por lei. Uma empresa que acredita nesse mtodo satisfaz apenas essas obrigaes, ou seja, no assume nenhum esforo voluntrio. A abordagem da responsabilidade social reconhece que as empresas tm responsa-bilidades econmicas e sociais. As responsa-bilidades econmicas so a otimizao do lucro e o aumento do patrimnio lquido dos acionistas. As responsabilidades sociais consistem em lidar com os problemas sociais atuais, mas somente at o ponto em que o bem-estar econmico das empresas no afetado.Esse mtodo utiliza adaptao reativa, um processo de reao aos problemas. A abordagem da sensibilidade social enfatiza que a empresa no tem apenas responsabilidades econmicas e sociais ela tambm precisa se antecipar aos futuros problemas sociais e destinar recursos organizacionais para lidar com esses problemas, atravs da adaptao proativa. Esses problemas podem no estar diretamente relacionados organizao, mas a sua soluo provocar benefcios sociedade como um todo. reas de preocupao social na prtica atual da administrao Poluio do ar Poluio da gua Poluio por lixo slido e perigoso Poluio sonora e visual Preocupao social nas reas humanas Preocupao com a sade dos empregados
Noes de tica empresarial e profissional Hoje em dia no mundo empresarial, o bom gerenciamento das informaes e dos compromissos com as leis impostas pelos governos, so parte das aes que as organizaes devem fazer cumprir mediante a chamada tica empresarial, que refere-se a princpios e padres que orientam o compor-tamento e as relaes no universo das empresas e de seus negcios. A evoluo histrica do conceito e da prtica tica por parte das empresas extremamente recente, tendo se estabelecido principalmente durante o sculo XX. Dentro desse perodo, as maiores mudanas foram acontecendo especialmente a partir dos anos 1950. At a dcada de 1950 alguns acontecimentos como o estabelecimento de leis trabalhistas em vrios pases (inclusive o Brasil), com a observncia dos direitos elementares dos trabalhadores (salrio mnimo, frias, descanso semanal remunerado, alimentao, sade,...) e lutas em prol dos direitos civis e um tmido incio de atividades em prol da defesa do meio-ambiente podem ser considerados os grandes avanos.A dcada de 1960, influenciada pela moralidade religiosa (de distintas origens), pregava a moralidade nos negcios, a ampliao e respeito aos direitos dos trabalhadores, os valores humanistas e a luta contra a pobreza. A presena da religio na tica no apenas influenciou o mundo empresarial, tambm se fez presente nas questes da poltica, da vida familiar e das questes pessoais inerentes a cada indivduo. tambm nos anos 1960 que surge, nos Estados Unidos, ainda durante a administrao de John Kennedy, a Consumers Bill ofRights, ou o equivalente ao Cdigo do Consumidor, criado no Brasil j na dcada de 1990. No final da dcada de 1960 o governo norte-americano assume compromissos quanto necessidade de prover ao cidado de seu pas certo grau de estabilidade econmica. Nesse sentido aumenta a fiscalizao e o rigor de seu controle sobre as empresas visando evitar atividades consideradas ilcitas e antiticas.A dcada de 1970
presenciou o crescimento do interesse pblico na tica empresarial. Esforos acadmicos surgem no intuito de melhor definir esse fenmeno. Filsofos, socilogos e estudiosos de outras reas iniciaram estudos que visavam relacionar a teoria tica ao campo empresarial. Durante esse perodo questes importantes ganharam destaque como a segurana de produtos, a preservao do meio ambiente, subornos, cartis ou a publicidade enganosa, alertando o grande pblico da necessidade de se cobrar das empresas um comportamento mais correto e justo em relao sociedade.As grandes empresas aderem aos conceitos e necessidade de plenamente vivenciar a tica empresarial a partir dos anos 1980. So auxiliadas pelo surgimento de cursos que procuram apresentar, debater e fomentar discusses que renovem o conceito e promovam sua aplicao no mundo real. O cerco da sociedade, do mundo acadmico e do governo dos Estados Unidos fez com que muitas empresas norte-americanas tentassem maior autonomia em suas decises e encaminhamentos. Como isso no foi possvel em seu prprio pas passaram a atuar em economias subdesenvolvidas ou emergentes, onde a organizao quanto tica empresarial e, conseqentemente, as presses, eram menores. tica empresarial passou a ser associada ao conceito de Responsabilidade Social. So termos afins no que tange a seus objetivos e finalidades, mas constituem conceitos diferentes j que a Responsabilidade Social refere-se s obrigaes assumidas pelas empresas junto sociedade com o intuito de socializar os efeitos positivos de sua atuao (e minimizar aes negativas) juntamente a comunidade que a acolheu e, numa viso mais ampla, estender essa atuao relativamente prpria humanidade. A verdade que conceito vai alm do fato de respeitar a leis empresariais, j que a tica est relacionada com as relaes existentes com todos os stakeholders das empresas. Muitas empresas preferem jogar acima da tica e os valores os resultados financeiros, esquecendo-se que a tica corporativa pode ser atraente gerando vantagens competitivas, j que por ela pode trazer novos clientes e pessoal de primeira linha. Alm, a tica empresarial por sim mesma, pode acabar com as praticas corruptas de nosso pais, ainda que parea utopia ou uma iluso apesar da dificuldade, j que quando uma empresa gera uma poltica organizacional, com valores comuns, mais que cdigos e regras, pode-se transformar organizaes com padres ticos. Se for considerado capital humano, que o maior ativo da empresa e havendo uma formao de uma conscincia que as pessoas tm valor por si mesma, que lhes deve respeito, que no pode se lhes tratar como um mero atalho para o fim. Ainda que possam ser um sem numero de instrues para um cdigo de tica empresarial, os seguintes podem dar lugar a uma base da tica empresarial: 1. Viver de acordo com os 5 valores fundamentais (Igualdade, liberdade, dialogo, respeito e solidariedade). 2. Uma cultura organizacional com valores comuns para seus membros. 3. Lutar para obter a satisfao de todos os agentes envolvidos na empresa: Acionistas, diretivos, empregados, fornecedores, clientes entre outros. 4. Assumir a responsabilidade social (RSE) pela suas atuaes. 5. Outorgar valor ao contrato moral entre a empresa e seus integrantes e associados, que o contrato legal. Cdigo de tica ou de conduta So conjuntos particulares de normas de conduta, podendo ser explcitos ou implcitos. Este instrumento bastante comum hoje em dia, refletindo os valores vigentes em determinado momento de uma sociedade. Para que o cdigo de tica encoraje decises e comportamentos tico das pessoas, o ideal que este cdigo seja amplamente divulgado e que o comportamento tico seja sempre cobrado. TICA PROFISSIONAL Muitos autores definem a tica profissional como sendo um conjunto de normas de conduta que devero ser postas em prtica no exerccio de qualquer profisso. Seria a ao "reguladora" da tica agindo no desempenho das profisses, fazendo com que o profissional respeite seu semelhante quando no exerccio da sua profisso. A tica profissional estudaria e regularia o relacionamento do profissional com sua clientela, visando a dignidade humana e a construo do bem-estar no contexto scio-cultural onde exerce sua profisso. Ela atinge todas as profisses e quando falamos de tica profissional estamos nos referindo ao carter normativo e at jurdico que regulamenta determinada profisso a partir de estatutos e cdigos especficos. Assim temos a tica mdica, do advogado, do bilogo, etc. Acontece que, em geral, as profisses apresentam a tica firmada em questes muito relevantes que ultrapassam o campo profissional em si. Questes como o aborto, pena de morte, seqestros, eutansia,
AIDS, por exemplo, so questes morais que se apresentam como problemas ticos - porque pedem uma reflexo profunda - e, um profissional, ao se debruar sobre elas, no o faz apenas como tal, mas como um pensador, um "filsofo da cincia", ou seja, da profisso que exerce. Desta forma, a reflexo tica entra na moralidade de qualquer atividade profissional humana. Sendo a tica inerente vida humana, sua importn-cia bastante evidenciada na vida profissional, porque cada profissional tem responsabilidades individuais e responsabilidades sociais, pois envolvem pessoas que dela se beneficiam. A tica ainda indispensvel ao profissional, porque na ao humana "o fazer" e "o agir" esto interligados. O fazer diz respeito competncia, eficincia que todo profissional deve possuir para exercer bem a sua profisso. O agir se refere conduta do profissional, ao conjunto de atitudes que deve assumir no desempenho de sua profisso. Constata-se ento o forte contedo tico presente no exerccio profissional e sua importncia na formao de recursos humanos. INDIVIDUALISMO E TICA PROFISSIONAL Parece ser uma tendncia do ser humano, como tem sido objeto de referncias de muitos estudiosos, a de defender, em primeiro lugar, seus interesses prprios e, quando esses interesses so de natureza pouco recomendvel, ocorrem serssimos problemas. O valor tico do esforo humano varivel em funo de seu alcance em face da comunidade. Se o trabalho executado s para auferir renda, em geral, tem seu valor restrito. Por outro lado, nos servios realizados com amor, visando ao benefcio de terceiros, dentro de vasto raio de ao, com conscincia do bem comum, passa a existir a expresso social do mesmo. Aquele que s se preocupa com os lucros, geralmente, tende a ter menor conscincia de grupo. Fascinado pela preocupao monetria, a ele pouco importa o que ocorre com a sua comunidade e muito menos com a sociedade. A este ltimo, o sbio teria atribudo a qualidade de ser integral em face do trabalho, como instrumento do bem comum. Como o nmero dos que trabalham, todavia, visando primordialmente ao rendimento, grande, as classes procuram defender-se contra a dilapidao de seus conceitos, tutelando o trabalho e zelando para que uma luta encarniada no ocorra na disputa dos servios. Isto porque ficam vulnerveis ao individualismo. A conscincia de grupo tem surgido, ento, quase sempre, mais por interesse de defesa do que por altrusmo. Isto porque, garantida a liberdade de trabalho, se no se regular e tutelar a conduta, o individualismo pode transformar a vida dos profissionais em reciprocidade de agresso. Tal luta quase sempre se processa atravs de avilta-mento de preos, propaganda enganosa, calnias, difamaes, tramas, tudo na nsia de ganhar mercado e subtrair clientela e oportunidades do colega, reduzindo a concorrncia. Igualmente, para maiores lucros, pode estar o indivduo tentado a prticas viciosas, mas rentveis. Em nome dessas ambies, podem ser praticadas quebras de sigilo, ameaas de revelao de segredos dos negcios, simulao de pagamentos de impostos no recolhidos, etc. Para dar espao a ambies de poder, podem ser armadas tramas contra instituies de classe, com denncias falsas pela imprensa para ganhar eleies, ataque a nomes de lderes impolutos para ganhar prestgio, etc. Os traidores e ambiciosos, quando deixados livres completamente livres, podem cometer muitos desatinos, pois muitas so as variveis que existem no caminho do prejuzo a terceiros. A tutela do trabalho, pois, processa-se pelo caminho da exigncia de uma tica, imposta atravs dos conselhos profissionais e de agremiaes classistas. As normas devem ser condizentes com as diversas formas de prestar o servio de organizar o profissional para esse fim. Dentro de uma mesma classe, os indivduos podem exercer suas atividades como empresrios, autnomos e associados. Podem tambm dedicar-se a partes menos ou mais refinadas do conhecimento. A conduta profissional, muitas vezes, pode tornar-se agressiva e inconveniente e esta uma das fortes razes pelas quais os cdigos de tica quase sempre buscam maior abrangncia. To poderosos podem ser os escritrios, hospitais, firmas de engenharia, etc, que a ganncia dos mesmos pode chegar ao domnio das entidades de classe e at ao Congresso e ao Executivo das naes.
CLASSES PROFISSIONAIS Uma classe profissional caracteriza-se pela homogeneidade do trabalho executado, pela natureza do conhecimento exigido preferencialmente para tal execuo e pela identidade de habilitao para o exerccio da mesma. A classe profissional , pois, um grupo dentro da sociedade, especfico, definido por sua especialidade de desempenho de tarefa. A questo, pois, dos grupamentos especficos, sem dvida, decorre de uma especializao, motivada por seleo natural ou habilidade prpria, e hoje constitui-se em inequvoca fora dentro das sociedades. A formao das classes profissionais decorreu de forma natural, h milnios, e se dividiram cada vez mais. Historicamente, atribui-se Idade Mdia a organizao das classes trabalhadoras, notadamente as de artesos, que se reuniram em corporaes. A diviso do trabalho antiga, ligada que est vocao e cada um para determinadas tarefas e s circunstncias que obrigam, s vezes, a assumir esse ou aquele trabalho; ficou prtico para o homem, em comunidade, transferir tarefas e executar a sua. A unio dos que realizam o mesmo trabalho foi uma evoluo natural e hoje se acha no s regulada por lei, mas consolidada em instituies fortssimas de classe. Conflito de interesses Existe quando h um conflito no mbito pblico entre o dever e o interesse privado de um servidor ou grupo de servidores, que possa afetar direta ou indiretamente o desempenho dos deveres e responsabilidades dos servidores. Elementos do Conflito de interesses o Agente pessoa que tem condies de tomar uma deciso e influenci-la em virtude do cargo; o O interesse pessoal extraprofissional do agente. Pode consistir desde a propriedade de um bem, a titularidade de uma participao societria, at laos de famlia, de amizade ou um relacionamento afetivo. o O terceiro elemento o nexo de causalidade entre o agente e o efeito do ato,que exatamente a tomada de deciso pelo agente ou sua participao ou influncia nela. o O quarto elemento o efeito que neste caso, ir proporcionar prejuzo, perda ou um benefcio menor que o possvel para a empresa, com um ganho ou benefcio para o interesse extraprofissional do agente. Questes 01. Questes diversas sobre tica: A tica ocupa-se basicamente de questes subjetivas, abstratas e essencialmente de interesse particular do indivduo. Uma tica deontolgica aquela construda sobre o princpio do dever. Atender plenamente ao cdigo de tica da empresa condio necessria e suficiente para que um profissional seja eficiente e eficaz. O comportamento profissional influenciado pela tica e pelo aprendizado contnuo e pode variar de indivduo para indivduo. Os cdigos de tica determinam o comportamento dos agrupamentos humanos e, por essa razo, cada profisso pode ter seu prprio cdigo.
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O conhecimento do dever est desvinculado da noo de tica, pois este consequncia da percepo, pelo sujeito, de que ele um ser racional e, portanto, est obrigado a obedecer ao seguinte imperativo categrico: a necessidade de respeitar todos os seres racionais na qualidade de fins em si mesmos. O assdio moral caracteriza uma relao antitica em que um empregado geralmente exposto a situaes humilhantes e constrangedoras no trabalho. A tica no servio pblico diz respeito somente s relaes de comando e obedincia, enquanto a moral aplica-se s relaes de compromisso e respeito aos princpios e valores. Apesar de estritamente relacionadas, tica e moral no se confundem. No entanto, os princpios ticos pressupem determinadas regras morais de comportamento. 02. Questes diversas sobre Responsabilidade social/Cdigo tica Considere-se que uma empresa prestadora de servios na rea de turismo e hotelaria tenha includo, em seu plano de expanso, o propsito de contratar pessoas portadoras de necessidades especiais e igual proporo de homens e mulheres. Nessa situao, ao oferecer igualdade de oportunidades de emprego, a empresa demonstra ter preocupaes ticas. Suponha-se que uma empresa tenha conseguido a certificao SA 8.000, norma internacional que garante a responsabilidade trabalhista. Nesse caso, correto afirmar que esse fato no garante que a empresa seja tica, pois a tica no se limita a aspectos isolados da conduta empresarial. A responsabilidade social de uma corporao restringe-se aos funcionrios de suas empresas. A noo de responsabilidade socioambiental relaciona-se ao propsito de maximizao dos lucros da corporao, que termina por beneficiar a sociedade na forma de empregos, salrios e impostos, parte dos quais pode ser empregada em conservao ambiental. As organizaes pblicas possuem muitas semelhanas com as empresas tradicionais, mas com um grande diferencial: ter como meta a prestao de servios de qualidade que beneficiaro a toda sociedade civil. Os cdigos de tica, que incluem, de maneira contundente, os princpios basilares do direito e do composto tico, oferecem suporte ao controle das relaes no servio pblico, propiciam maior transparncia nas relaes de governo e evidenciam a tica em seus processos. A tica profissional deve ser compreendida estritamente no mbito do relacionamento do profissional com sua clientela e vice-versa, tendo em vista a dignidade do homem e o bem-estar do contexto sociocultural em que atua na sua profisso. Os cdigos de tica profissional se limitam a uma enumerao de artigos contendo normas de ao. O cdigo de tica no oferece margem para interpretaes errneas no que se refere a questes que envolvam interesses particulares, as quais devem ser priorizadas em detrimento daquelas que dizem respeito aos interesses pblicos. Os cdigos no deixam dvidas quanto s questes que envolvem interesses particulares, as quais podem ser priorizadas em detrimento daquelas de interesse pblico. 03. Questes diversas relacionadas tica profissional Um servidor pblico vem sendo pressionado por seu chefe a, deliberadamente, procrastinar a entrega de um relatrio a fim de favorecer os interesses de terceiro. Nessa situao, o servidor agiria de acordo com o que prev o referido cdigo de tica se resistisse s presses e denunciasse o chefe.
Joo, servidor pblico, muito religioso e no consegue admitir que Paulo, seu colega de setor, seja ateu. Sempre que Paulo est presente, Joo perde a pacincia ao realizar seus afazeres, permitindo que sua antipatia pelo colega interfira no trato com o pblico. Nesse caso, Joo deve ser advertido em razo de sua conduta, vedada aos servidores pblicos. Constitui dever do servidor cumprir as ordens superiores, mesmo quando manifestamente ilegais. Quando um servidor falta ao trabalho, em qualquer circunstncia, contribui para a desmoralizao do servio pblico e para a desordem nas relaes humanas. O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como acrscimo ao bem-estar do prximo e ao seu prprio bem-estar. As disposies desse cdigo no se restringem conduta do servidor pblico no mbito do local de trabalho e s funes precipuamente exercidas. Nesse cdigo, tambm constam, entre as vedaes que compreende, as que dizem respeito a servidor embriagar-se fora do servio habitualmente e a ligar seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso. A tica no servio pblico envolve a responsabilidade do servidor pblico tanto por aquilo que fez quanto por aquilo que no fez, mas que deveria ter feito. A prestao do servio pblico deve ser compreendida como uma ao associada recompensa pecuniria, pois a prestao de servio de qualidade equivalente atuao recorrente no mercado.
8.GESTO DE PROCESSOS Definies
MACROPROCESSO Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organizao cumpre a sua misso, gerando valor. Correspondem s funes da organizao que devem estar alinhadas aos objetivos organizacionais. PROCESSO Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura interligada para ao. J Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da Organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.
SUBPROCESSO Processos em um nvel maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades seqenciais e interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo de cada processo interno/externo da organizao. ATIVIDADE a ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organizao. As Atividades correspondem a o qu feito e como feito durante o processo.
Conforme as definies colocadas, a gesto de processo concebida como um conjunto de atividades ou etapas que visa a melhoria da qualidade dos produtos de uma empresa ou centro de informao que so oferecidos ao ambiente. Dessa forma, uma centralizao nos processos, buscando aperfeio-los fundamental para competitividade dos centros de informaes. Objetivos da gesto de processos Saber como gerenciar as funes operacionais e como implementar as principais medidas para avali- las. Compreender como funciona a cadeia de valor. Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente Ter um excelente sistema de comunicaes por toda empresa, mantendo todos os funcionrios de todos os nveis com acesso a informaes relevantes.
A Gesto de processos visa: Gerenciar funes operacionais; Compreender como funciona a cadeia de valor; Construir coletivamente um sistema interativo de comunicao extensivo toda a organizao; Manter todos os funcionrios, de todos os nveis, com acesso a informaes relevantes; Eliminar o retrabalho Implementar estratgias de avaliao no processo operacional Possibilitar uma viso sistmica para os colaboradores Redefinir o papel dos colaboradores
Principais caractersticas da gesto de processos a) Monitorizao de processos - capacidade para efetuar o seguimento dos processos de uma forma transversal instituio e a capacidade de individualmente o utilizador poder avaliar as suas atividades. b) Modelao de processos - a modelao de processos consiste na facilidade de criar e alterar processos novos ou existentes, incluindo: Desenho do fluxo de trabalho e das atividades que concorrem para um processo; Desenho simples e intuitivo dos fluxos de trabalho; Processos de trabalho da instituio mapeados atravs de modelos reutilizveis; Alteraes de processos; Reduo da necessidade de formao dos utilizadores para conhecerem os processos da instituio. escolha e implantao dos processos
Em um projeto de implantao de processos a escolha de qual processo atacar primeiro pode ser um verdadeiro labirinto, principalmente se esta organizao possuir muitos processos. Se a empresa se decidir por atacar o processo errado ela pode acabar perdendo dinheiro, tempo e no tendo a sua mudana de modelo de gesto implantada com sucesso. A organizao deve priorizar processos que apresentam o maior nmero de problemas a serem corrigidos, pois estes podem ser os responsveis por grande parte da inadequao de seu processo produtivo como um todo. Existem algumas ferramentas que ajudam a organizao a determinar qual processo analisar para buscar a implantao de melhorias. Na relao abaixo esto algumas delas: Diagrama de Pareto: busca identificar quais itens so responsveis pela maior parcela dos probl emas; Ishikawa (ou diagrama espinha de peixe): permite a identificao de uma relao entre um efeito e suas
possveis causas; Lista de verificao: permite uma coleta de dados organizada, facilitando sua anlise e interpretao; Histograma: descrio grfica de dados quantitativos, agrupados em classes de freqncia;
projeto
de
implantao
de
processos
de grande importncia para o sucesso da implantao de uma gesto por processos que esta mudana conte com o respaldo de um projeto especialmente criado para isso. com o estabelecimento de um projeto que sero criados pontos de controle para a mudana de metodologia de gesto. tambm com o projeto que todo procedimento para essa mudana poder ser medido no que tange a desempenho e cumprimento dos prazos. Com um projeto dedicado implantao e melhoria dos processos as pessoas certas podero ser alocadas para as etapas certas dos processos em questo. Ainda, a possibilidade de se conseguir aval da alta diretoria para essas mudanas muito maior quando estes percebem que tal assunto no est sendo trabalhado apenas como mais um modismo, e sim que conta com toda a estrutura de um projeto para apoi-lo, implement-lo, controlar e corrigir. Algumas etapas bsicas podem ser cumpridas em um projeto como esse. Abaixo esto relacionadas algumas: Definio do escopo do projeto; Identificao do lder do projeto; Criao do cronograma do projeto; Definio da equipe do projeto; Definio dos recursos necessrios; Criao de mecanismos de conhecimento do projeto; Certificar-se do apoio poltico ao projeto.
Vantagens da gesto de processos Reduo do ciclo do processo Diminuio de custos Melhoria da eficincia interna Melhoria da qualidade
Como em qualquer alterao organizacional, existem as chamadas Resistncias s mudanas. Estas resistncias ocorrem devido a: O medo por parte do empregado da descoberta de falhas na realizao dos processos realizados por este; Resistncia natural a deixar uma zona de conforto; A interdisciplinaridade do modelo de gesto por processos que obriga diversas reas da organizao a colaborarem mutuamente. Especialmente no caso deste ltimo motivo o que se verifica uma falta de conhecimento que determinada rea tem do trabalho e dos processos realizados por outra rea da organizao. A principal arma para vencer este tipo de resistncia a informao. Os colaboradores preciso estar a par da estratgia da empresa, mesmo que no seja esta explicitada em detalhes, precisa tambm saber ao menos o porqu da existncia dos outros setores da organizao e quais so as principais entradas e sadas destes setores e o que esperado dessas entradas e sadas. A criao de um plano, ou melhor, um projeto de gesto do conhecimento dentro da organizao poderia ser a resposta para estas barreiras. Na verdade, para que uma mudana to grande de estrutura departamental para gesto por processos em uma organizao fosse realizada com sucesso, o ideal seria a criao de um projeto especialmente dedicado implementao desse modelo to efetivo, srio e moderno de gesto.
9.ADMINISTRAO DE MATERIAIS INTRODUO

No h como uma empresa funcionar sem a existncia de recursos, sejam eles financeiros, humanos ou materiais. Esta disciplina ir focar a sua ateno sobre estes ltimos, sejam eles no que diz respeito aos insumos ou aos bens patrimoniais indispensveis no processo de fabricao. Com a crescente concorrncia existente por um participao no mercado consumidor as empresas buscam identificar formas de melhorar seus desempenhos, encontrando maneiras diferentes de obterem vantagens competitivas. Uma das formas de obter uma vantagem, se no competitiva, mas pelo menos comparativa atravs de uma boa gesto dos recursos materiais e patrimoniais. Com os custos crescentes importante gerir bem seus estoques e seu patrimnio produtivo de forma a utiliz-los com a mxima eficincia e eficcia. sobre isso que estaremos falando a partir de agora. 1. O CONCEITO DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS: Administrao de Recursos Materiais engloba a seqncia de operaes que tem incio na identificao do fornecedor, na compra do bem ou servio, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final. 2. A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS E SUA AMPLITUDE Sendo o ambiente competitivo como faz-se necessrio a busca de alternativas de vencer os concorrentes. A administrao de materiais bastante ampla e pode contribuir a partir do momento que envolve as seguintes atividades: Gerenciamento dos recursos materiais: Gerenciamento dos estoques de : Materiais auxiliares Matria-prima Produtos/materiais em processo Produtos acabados Gerenciamento dos Recursos Patrimoniais: Equipamentos Instalaes, prdios, veculos, etc. Compras: O que deve ser comprado Como deve ser comprado Quando deve ser comprado Onde deve ser comprado De quem deve ser comprado Por que preo deve ser comprado Em que quantidade deve ser comprado Logstica interna e Logstica Externa Do desempenho satisfatrio dessas atividades dependem os Departamentos de Vendas, Produo, Manuteno, os Setores Administrativos, etc. Tem-se de considerar: que o nmero de itens e a diversidade dos mesmos grande, que as informaes tem de ser precisas e rpidas que a manuteno de estoques representa parcela significativa do ativo da empresa, etc. 3. O ADMINISTRADOR DE MATERIAIS o profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle e a direo da empresa na rea de materiais, buscando os melhores resultados em termos de lucratividade e produtividade. Exerce o processo administrativo dentro da rea de recursos materiais e patrimoniais. 4. COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA REA DE MATERIAIS
Dentro de cada uma das subreas da administrao de materiais podero ser estabelecidos indicadores de desempenho prprios que devem fornecer informaes sobre a realidade da rea de materiais, possibilitando assim a tomada de aes corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso preciso que: Os dados coletados sejam completos e confiveis; Que expressem informao de valor para a empresa Devem ser simples de forma a que os prprios operadores possam colet-los sem confuso Devem ser de fcil entendimento por todos Como exemplos podemos citar: % de erros nas ordens de compra % de itens comprados recebidos na data correta % de falta de matrias-primas Rotatividade dos estoques % do ativo imobilizado em estoques % de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc.
5. EVOLUO E MUDANAS SIGNIFICATIVAS NA ADMINSITRAO DE MATERIAIS Se considerarmos a posio do homem de produo e de vendas seu desejo de que exista a maior quantidade de matrias-primas e produtos acabados, respectivamente, estocados de forma a poder atender as suas necessidades. Porm sendo a manuteno de estoques algo extremamente caro para a empresa preciso que o Administrador de Materiais equilibre os mesmos de forma a satisfazer ambos, os administradores de produo e vendas e tambm ao administrador financeiro. Sendo assim vrias tem sido as etapas que vem ocorrendo dentro da administrao de materiais cabendo ressaltar algumas delas tais como: A logstica operao integrada, que trata das atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de materiais e produtos desde a aquisio at o ponto de consumo final, bem como dos fluxos de informaes Tcnicas japonesas de administrao tais como o JIT/Kanban; Desenvolvimento de Parcerias fornecedores preferenciais Programao de fornecedores manter uma programao integrada entre o PCP da fbrica e o fornecedor via EDI (Eletronic Data Interchange) ou Internet O ECR (Efficient Consumer Response) ou resposta eficiente ao consumidor fornecedores e distribuidores trabalhando juntos para agregar valor para o consumidor e reduzir custos. Uso de simulaes Uso de CEP para identificar rapidamente as variaes nos processos, etc. 6. DESAFIOS E TENDNCIAS Com certeza o maior desafio continuar sendo a busca do equilbrio entre o nvel dos estoques os recursos financeiros disponveis. Quanto manter em estoque com o menor risco de falta de materiais. Como atender a esta equao. A tendncia aponta para uma necessidade crescente no desenvolvimento de tcnicas de previso que possibilitem minimizar as possibilidades de erro na administrao dos recursos materiais. Ser necessrio que a rea de materiais e seu administrador sejam o mais dinmicos possvel de forma a responder de forma rpida as movimentaes do mercado. Para isso um excelente suporte de informtica fundamental, fornecendo as informaes em tempo real. A integrao entre as empresas, fornecedores e compradores, deve ser cada vez mais intensa buscando ganhos para a cadeia como um todo. Just In Time ( JIT) INTRODUO Segundo Corra 5, O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de
administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo de atraso. O JIT muito mais do que uma tcnica ou conjunto de tcnicas de administrao de produo, sendo considerado com uma filosofia, a qual incl ui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao de trabalho e gesto de recursos humanos. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT. Produo sem estoques; Eliminao de desperdcios; Esforo contnuo na resoluo de problemas; Melhoria contnua dos processos. Ao contrrio da abordagem tradicional dos sistemas de produo que empurram os estoques, o JIT caracteriza-se como um sistema de puxar a produo ao longo do processo, de acordo com a demanda. Genericamente falando, um sistema de puxar estoque significa que qualquer movimento de produo somente liberado na medida da necessidade sinalizada pelo usurio da pea ou componente em fabricao, ou seja, os centros de trabalho no esto autorizados a produzir e empurrar os lotes apenas para manter ocupados operrios e equipamentos. OBJETIVOS O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio destes d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas, embora saibamos alteraes no perfil da demanda ou falhas nos processos de fabricao ou compra normalmente justificam a presena de estoques. Na filosofia JIT os estoques so persona non grata por razes bvias: primeiro porque ocupam espaos e segundo porque custa dinheiro. Vantagens do JIT: Flexibilidade a manuteno de estoques baixo favorece as variaes no mix de produtos sem provocar alto grau de obsolescncia. Velocidade rapidez no ciclo de produo permite entregas em prazos mais curtos, propiciando maior nvel de servios ao cliente. Confiabilidade a manuteno preventiva e o ambiente favorvel identificao e resoluo de problemas contribui para aumentar a confiabilidade nos produtos. Custos redues dos tempos de preparao de mquinas e movimentao interna; minimizao dos estoques (matria prima e produto acabado); reduo dos tamanhos dos lotes e lead -times; reduo dos custos de aquisio (confiabilidade).
O SISTEMA KANBAN 6 O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada estgio somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido como sistema Kanban. Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo. Este carto contm, em geral, as seguintes informaes: nmero da pea, descrio da pea, tamanho do lote a ser produzido e colocado em container padronizado, centro de produo responsvel e local de armazenagem.
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No podemos perder de vista que o kanban apenas complementa o sistema de fabricao no ambiente just-in-time, do qual fazem parte, tambm, o planejamento de produo, o prog rama mestre, uma lista de material, mudanas no projeto do produto etc. Curva ABC A curva ABC um importante instrumento para se examinar estoques, permitindo a identificao daqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Ela consiste na verificao, em certo espao de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo em valor monetrio, ou quantidade dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importncia. Aos itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor, ou da quantidade, d-se a denominao de itens da classe A, aos intermedirios, itens da classe B, e aos menos importantes, itens da classe C. A experincia demonstra que poucos itens, de 10% a 20% do total, so da classe A, enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, da classe C e 30% a 40%, so da classe B. A curva ABC muito usada para a administrao de estoques, para a definio de polticas de vendas, para estabelecimento de prioridades, para a programao da produo, etc. Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens que sero analisados, conforme sua importncia relativa no grupo. A montagem dos grupos pode parecer um pouco trabalhosa, mas pode ser que ela seja feita uma nica vez, ou mesmo muito esporadicamente. Os itens de cada grupo permanecem enquanto permanecerem as condies que possam afetar os itens (consumo; vendas; preos; etc.). A montagem dos grupos pode ser feita em duas etapas (vamos continuar com o exemplo de um controle de estoques): Logstica Pode-se definir logstica como sendo a juno de quatro atividades bsicas: as de aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos. Para que essas atividades funcionem, imperativo que as atividades de planejamento logstico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funes de manufatura e marketing. O termo Logstica, de acordo com o Dicionrio Aurlio, vem do francs logistique e tem como uma de suas definies a .parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de: projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operativos ou administrativos).. LOGISTICA DE ARMAZENAGEM, DISTRIBUIO E GESTO DE ESTOQUES 1 - A IMPORTANCIA DA ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM DENTRO DA LOGISTICA 2 FERRAMENTAS DE AUXILIO CORRETA GESTO DO ESTOQUE 3 ESTRATGIAS PARA MELHORAR A EFICIENCIA DA ARMAZENAGEN E DISTRIBUIO DE PRODUTOS
1 - A IMPORTANCIA DA ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM DENTRO DA LOGISTICA

O conceito de ocupao fsica que se concentrava mais na rea do que na altura, esta mudando. Em geral, o espao destinado armazenagem era sempre relegado ao local menos adequado. Com o passar do tempo, o mau aproveitamento do espao tornou-se um comportamento antieconmico. No era mais suficiente apenas guardar a mercadoria com o maior cuidado possvel. Racionalizar a altura ocupada foi a soluo encontrada para reduzir o espao e guardar maior quantidade de material. A armazenagem dos materiais assumiu, ento, uma grande importncia na obteno de maiores lucros. Independente de como foi embalado o material, ou de como foi movimentado, a etapa posterior a armazenagem. Os termos "armazenagem" e "estocagem" so freqentemente usados para identificar coisas semelhantes. Mas podemos distinguir os dois, referindo-se guarda de produtos acabados como "armazenagem" e guarda de matrias-primas como "estocagem". A armazenagem aparece como uma das funes que se agrega ao sistema logstico, pois na rea de suprimentos necessrio adotar um sistema de armazenagem racional de matrias-primas e insumos. No processo de produo, so gerados estoques de produtos em processo, e, na distribuio, a necessidade de armazenagem de produto acabado , talvez, a mais complexa em termos logsticos, por exigir grande velocidade na operao e flexibilidade para atender s exigncias e flutuaes do mercado. A importncia da Armazenagem na Logstica que ela leva solues para os problemas de estocagem de materiais que possibilitam uma melhor integrao entre as cadeias de suprimento, produo e distribuio. O planejamento desta integrao deve ser efetuado segundo as variveis estratgica, atravs de estudos de localizao aspecto tcnico, atravs de estudos de gerenciamento e planejamento operacional atravs de estudos de equipamentos de movimentao, armazenagem e layout. Alm de reduzir custos e aumentar a satisfao do cliente, a armazenagem correta fornece muitos outros benefcios indiretos tais como centralizao de remessas, o que aumenta a visibilidade dos pedidos, fornecendo informaes que no eram capturadas. Podemos utilizar o Sistema de Relatrio de Pedido em Aberto e medir o impacto dos atrasos de produo em operaes de remessas e atendimento ao cliente, enquanto rastreamos questes de pedidos em aberto. Essas informaes so usadas para identificar e corrigir problemas durante o processo de armazenagem assim como para manter os clientes informados do status de seu pedido. Permitindo que a empresa gerencie as questes de pedidos em aberto, a equipe de vendas perde menos tempo resolvendo problemas, tendo assim mais tempo para vender. 2 FERRAMENTAS DE AUXILIO CORRETA GESTO DO ESTOQUE A utilizao de modernas tcnicas de gerenciamento de estoques adequadas realidade da empresa, possibilita meios de minimizar impactos financeiros negativos pela imobilizao desnecessria de capital em estoques, assegurando mximos nveis de atendimento aos clientes. Diferentes profissionais como gerentes, planejadores, analistas, compradores e pessoas-chave das reas de materiais de diferentes ramos como empresas industriais, incluindo reas de manuteno, assistncia tcnica e distribuio, empresas comerciais, incluindo atacadistas e varejistas e empresas de servios fazem uso destas tcnicas. Um dos princpios bsicos de gesto de estoques como os investimentos em estoques impactam os negcios da empresa o que representa capital imobilizado e sem liquidez imediata, representando custos financeiros para a empresa.
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Muitas vezes encarado como vilo, o estoque pode ser um dos maiores aliados do lojista. Mas, antes de tudo, preciso lembrar que uma empresa de sucesso, para se manter de p e ativa no mercado, precisa preservar seus clientes, que devem ser muito bem atendidos e satisfeitos. Por isso, o foco dos negcios sempre deve estar no cliente - sem jamais, obviamente, deixar de lado os resultados positivos e os lucros. E por falar em lucros, a gesto eficaz dos estoques uma mina de ouro para aumentar a receita de qualquer empresa. Sem dvida, o maior desafio minimizar o risco entre a sobra ou a falta de produtos para atender o cliente, mas esse risco sempre existir; o segredo est em minimiz-lo. A seguir, alguns dos fatores que podem auxiliar a reduzir tal risco em relao ao estoque: Nvel de servio ao cliente: Resumidamente falando, esse nvel de servio ao cliente medido pelas vendas perdidas por falta de mercadoria, que pode gerar vrios impactos negativos. Pesquisas indicam que apenas 11% desistem da compra quando no encontram o produto que desejam e menos de 20% decidem adi-la. Em contrapartida, mais de 30% trocam de loja ou fornecedor e 40% trocam por outro produto ou marca. Em ptica, a troca por produtos e marcas substitutos ocorre freqentemente em funo da grande variedade disponvel e da falta de estabilidade nos prazos de reposio e entrega das mercadorias. Relaes entre indstria e varejo:H bons indicadores nesse sentido para melhorar tal quadro. Do lado da indstria, a evoluo crescente dos sistemas de distribuio e logstica far o produto chegar mais rpido ao lugar certo e na hora certa. Do lado do varejo, a necessidade de administrar seus estoques de forma sistemtica e profissional, passando a avaliar as suas necessidades de reposio de forma mais acurada e realista, garante ordens de compra com prazo suficiente para produo e entrega. preciso encontrar o ponto de equilbrio para acabar com a fama de "tudo para ontem" do varejo e a de "tudo para depois de amanh" da indstria. Tambm importante destacar a necessidade cada vez maior de melhorar o relacionamento entre indstria e varejo, para que ambos compartilhem informaes que s iro melhorar as previses de demanda e venda, diminuindo os riscos de estoque. Representantes de venda : Eles nunca foram to importantes como hoje. O verdadeiro valor de suas visitas est na compreenso cada vez maior das necessidades de seus clientes. Cabe a esse "novo representante" a apresentao de novidades, alm de caractersticas e diferenciais tanto da empresa quanto dos produtos e das marcas que representa. pura orientao de marketing: no basta mais vender e entregar mercadorias, a ordem agora "atender o cliente", no sentido mais completo da expresso. Porm, h riscos que devem ser considerados: se a necessidade de cobertura for muito alta - caso de grande parte do varejo ptico -, o produto pode "sair de moda" ou perder qualidade pelo tempo maior de exposio na loja ou de permanncia em depsitos. Giro de estoque - o indicador mais "famoso", j que mede quanto do dinheiro investido em produtos recuperado por meio das vendas. Eis a questo: se o giro do capital investido em estoque for baixo, vale optar por outra alternativa que garanta retorno mais rpido. A medida certa. Quanto comprar? Na era da informao, o que gera maior disponibilidade de dados, entra em cena mais uma ferramenta da gesto de negcios: o geomarketing ou marketing geogrfico, que permite a seleo e a anlise de dados como suporte para planos estratgicos e de ao em diversas frentes. Quando o assunto quanto comprar, cada caso deve ser avaliado conforme previso de necessidade especfica. Isso inclui anlise de dados no que diz respeito localizao dos pontos-de-venda, tamanho do mercado, anlise da concorrncia, rea de exposio nas lojas, vendas, tempo de reposio por parte de fornecedores, variaes demogrficas em termos de renda, sexo, idade etc. A medida exata da compra
desafia o profissional de compras a equilibrar os benefcios de um alto giro com o risco da falta de mercadorias. Mos dadas :Gesto de estoque e planejamento de compras andam todo o tempo juntos. A gesto de estoque eficaz vai por gua abaixo se no houver antes o planejamento das compras. E, para isso, o primeiro passo enxergar alm das grandes categorias, como armaes de receiturio e culos solares, por exemplo. A estratgia de compra muda se o produto for de moda, bsico, sazonal, ou ainda de "evento", como os produtos vendidos somente em ocasies especficas, como as lentes de contato estampadas para o Halloween ou a grande variedade de produtos lanados por ocasio da Copa do Mundo - nesse caso, o que foi vendido, foi; para o que no se vendeu, resta esperar mais um perodo para o tal evento se repetir ou amargurar as sobras. necessrio planejar, sim! Planejamento solo frtil para minimizar os riscos e garantir o sucesso dos negcios, alm de ser a base para decises importantes. Cadeia de suprimentos: Quando um produto passou pelo caixa e definitivamente chegou s mos do cliente, pressupe-se que tudo correu muito bem nesse longo caminho. um processo complexo que, na ptica, envolve desde o fornecedor de minsculos parafusos at a loja, com eficcia em todas as suas etapas. S assim, todos estaro satisfeitos. Esse o mundo ideal da cadeia de suprimentos. Mas nem sempre assim. Para o seu perfeito funcionamento, deve-se combinar eficincia em vrios processos como velocidade de reposio, tempo de comunicao das quantidades de compra, tempo de produo, tipo de transporte, processos de recebimento, conferncia e inspeo de mercadorias, entre outros. Colaborao, nesse caso, fundamental. E colaborao em negcios compartilhar muito: informaes, conhecimento, riscos etc. E com transparncia, no melhor sentido de parceria, em uma relao em que todos os lados ganhem. Tudo com a meta de reduzir custos, tempo de atendimento e estoque e repassar melhores resultados em benefcio do cliente final para, principalmente, deix-lo muito satisfeito e mantlo fiel. Sincronizao tambm importante. Cada vez mais, os clientes querem escolher o melhor entre uma incrvel variedade de produtos, com o melhor preo, que atenda as suas necessidades e desejos em termos de quantidade, tempo e lugar. E, diante de todos esses quereres, tem de ocorrer um verdadeiro "abastecimento sincronizado" em todas as etapas da cadeia. Tudo deve acontecer no tempo certo e, quanto menos imprevistos houver, melhor. Em resumo, quando o assunto melhorar resultados por meio de ferramentas como gesto de estoques, varejo e indstria esto diante de processos complexos que envolvem at mudanas comportamentais. 3 ESTRATGIAS PARA MELHORAR A EFICIENCIA DA ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO DE PRODUTOS O processo de utilizao de um sistema de gerenciamento de armazm como reposicionamento estratgico devido a grande expanso do volume de produtos estocados a operao ficaria lenta para ser controlada sem um sistema de gerenciamento que analise a influncia entre a implantao de sistemas e as dificuldades encontradas no decorrer do processo, assunto esse abordado na rea de sistemas de informaes, administrao de materiais especificamente, podendo ainda ser aplicados em grande variedade de indstrias tais como: terceirizao logstica, automotivas, alta tecnologia e etc... Analisando a influncia da posio geogrfica do fornecedor em relao a seu cliente, assunto esse abordado na rea de administrao de materiais ( logstica ) e administrao de produo. Qual o impacto no que diz respeito a posio geogrfica do fornecedor em uma deciso do departamento de compras ? Tendo em vista que a funo tomada de deciso no s no departamento de compras mais tambm em toda organizao de fundamental importncia, surge agora a oportunidade de acompanharmos de perto os passos a serem seguidos para um total cumprimento dessa funo, pois nela envolve desenvolvimento de um relacionamento entre as duas partes (cliente e fornecedor), de tal forma que a parceria e a cooperao proporcionam melhores resultados do que o interesse prprio e o conflito. Desta forma o
termo posio geogrfica do fornecedor ser entendido como sua localizao em relao ao seu cliente e quais as implicaes a serem consideradas em uma definio do departamento de compras, sendo que existe uma srie de avaliaes a serem estudadas e que contribuem diretamente para o fechamento ou no de um pedido de compras. A princpio esse trabalho requer pesquisas totalmente voltadas aos compradores que podero claramente nos posicionar e esclarecer essa dificuldades do dia a dia. Podemos dizer que nos dias atuais a posio geogrfica ( localizao ) dos fornecedores em relao a seu cliente passou a ocupar um papel de destaque nos problemas logsticos das empresas, pois o tempo para o cliente uma vantagem competitiva, sendo que diretamente envolve custo, que com certeza fora as empresas a reduzir os estoques e paralelamente um melhor desenvolvimento para com seus fornecedores. Qualquer pessoa, como consumidor, tem claro o que espera dos produtos que compra: querem produtos que cada dia atendam melhor s suas necessidades, os querem quando necessitam, a um preo adequado e com altos nveis de qualidade. Clientes cada vez melhor informados e mais exigentes esto provocando a mudana dos mercados e consumo e, com elesde todos os demais mercados industriais e de servios. Alm disso, outro fator chave explica esta evoluo: a modernizao dos meios de transporte e o desenvolvimento das novas tecnologias de comunicao esto permitindo a real globalizao da economia. Esta evoluo na fabricao est mudando os mercados para um ambiente caracterizado para: Extremo dinamismo Mxima disponibilidade Flutuao da demanda Competitividade Globalizao
A cadeia logstica o canal de movimento do produto ao longo do processo industrial at os clientes. Mas pode-se dizer simplesmente que a sucesso de manuseios, movimentaes e armazenagens pelas quais o produto passa desde que matria-prima, conjuntos semi-elaborados, at chegar ao cliente final. A cadeia logstica pode ser dividida em trs partes 1. Suprimentos, que gerencia a matria-prima e os componentes. Compreende o pedido ao fornecedor, o transporte, a armazenagem e a distribuio. 2. Produo, que administra o estoque do produto semi-acabado no processo de fabricao. Compreende o fluxo de materiais dentro da fbrica, os armazns intermedirios, o abastecimento do posto de trabalho e a expedio do produto acabado. 3. Distribuio, que administra a demanda do cliente e os canais de distribuio. Compreende o estoque do produto acabado, a armazenagem, o transporte e a entrega ao cliente. A quantidade de produtos desta cadeia depende em grande parte da quantidade de manuseios que sofrem os materiais, das distncias que percorrem (e o tempo que tardam em percorr-las) e do nvel de estoque que existe nos armazns. Esta quantidade de material pode ser medida de duas formas: Em dinheiro - o custo monetrio de todo material que chega no canal. Isto nos diz quanto capital est imobilizado em forma de estoque. Em tempo (lead time) - tempo em que uma unidade de material levaria para percorrer todo o canal desde que entra at sair. Este parmetro nos diz qual a nossa distncia ao cliente em tempo para poder reagir ante a novas demandas de mercado. Na atualidade, as estratgias logsticas esto evoluindo com grande rapidez. So vrios os fatores que facilitam e contribuem a esta mudana. Entre os mais relevantes esto:
Profissionalizao e especializao: a gesto logstica se considera como uma fonte importante de oportunidades competitivas e se destinam recursos a ela. A viso tradicional da mera gesto burocrtica de estoques, armazns e transporte est em vias de extino. Apario de empresas especializadas: fruto desta profissionalizao da logstica moderna, tem aparecido no mercado empresas que oferecem servios logsticos integrais: anlise, projeto, implementao e gerenciamento das necessidades logsticas da empresa. Com ela se abriu a possibilidade da subcontratao de toda ou parte da cadeia logstica. Apario de novos modelos de organizao: h tempos tem se introduzido uma mudana substancial nos conceitos logsticos a partir da teoria de que o estoque sempre sinal de problemas a serem resolvidos. As novas estratgias logsticas so muitas e variadas, e dependem em grande parte, do setor industrial. Tentar abord-lo em apenas um artigo seria uma atitude um tanto ambiciosa, porm algumas das mais importantes sero apresentadas para que ajudem a ilustrar estas mudanas que se esto produzindo com grande rapidez nos ltimos anos. A gesto do fluxo puxado: este tipo de gesto da cadeia logstica uma das contribuies fundamentais do just-in-time (jit). A diferena fundamental entre o fluxo puxado (kanban) e o fluxo empurrado (mrp) est na forma de planificar a produo, as compras e os abastecimentos. Como idia geral pode-se dizer que a gesto no fluxo puxado se baseia em organizar a produo a partir do que o cliente realmente tem consumido, no do que previsto consumir. Fluxo puxado fabricar em funo do consumo do cliente. Aplicar o fluxo puxado a toda a cadeia logstica no um trabalho fcil, pois implica uma interrelao estreita com os fornecedores e tambm com os clientes, o que no sempre possvel. Porm, utilizada para gerenciar o fluxo interno, pode ser uma ferramenta muito potente na reduo do estoque em processo, sempre e quando vai unida a uma transformao do sistema de produo em trs aspectos fundamentais: Adaptao permanente demanda do cliente Fabricar em pequenos lotes mediante a flexibilizao Confiabilidade das instalaes
A terceirizao: muitas empresas utilizam a chamada teoria de valor, segundo a qual a empresa deve concentrar seus esforos, recursos e inverses naquilo que agrega valor ao que faz, ou seja, aquilo que somente ela pode fazer e que constitui uma vantagem competitiva. Neste contexto, a terceirizao est em moda, porm envolve certos riscos se no implement-la de um modo controlado. Antes de chegar a terceirizao necessrio ter passado pela criao de sistemas prprios que, uma vez funcionando, podem ser externalizados. No que diz respeito cadeia logstica, atualmente, grande parte da mesma est terceirizada: armazns, transporte, distribuio do produto, incluindo o fluxo interno e os abastecimentos aos postos de trabalho. A transferncia do estoque para o fornecedor: existem muitas formas de transferir o estoque para o fornecedor. Quando o fornecedor est longe, e no pode adaptar-se entrega em pequenos lotes, se utiliza, frequentemente, a estratgia do estoque no depsito. O fornecedor deve depositar seu estoque em um armazm prximo ao cliente ou muitas vezes dentro do prprio cliente. Este estoque considerado propriedade do fornecedor at que o cliente o consuma, momento no qual se fatura. Esta estratgia tem unicamente benefcios financeiros para o cliente, j que o estoque continua estando ali e com ele os problemas que acarreta outra forma de deslocar o estoque mediante a sub-contratao de sub-conjuntos volumosos de fornecedores prximos. Desta maneira o fornecedor que se encarrega da gesto do estoque de sub-componentes e ele que disponibiliza o espao de armazm. Em algumas ocasies o provedor tambm responsvel pela compra destes sub-componentes, em outras este material est consignado pelo cliente. Ambas estratgias podem ser usadas com objetivos pontuais como economizar espaos na fbrica, mas geralmente no solucionam o problema do estoque, somente o escondem.
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Centralizao: esta tcnica afeta toda a cadeia de distribuio. Quando se tm muitos canais distintos e se produz de forma especfica para cada um deles, se , obrigado a manter um estoque especfico para cada canal. Se a demanda deste canal flutua muito, podemos encontrar, em um determinado momento, um sobre-estoque ou uma ruptura de estoque. Se centralizarmos a demanda flutuante de vrios canais, de modo geral, a demanda total muito mais estvel. Aqui reside a vantagem de adiar operaes: se fabrica uma referncia genrica e as particularizaes se realizam no canal de distribuio, em funo da demanda real, no prprio armazm do produto determinado. Estas e outras inmeras estratgias logsticas esto fazendo com que as empresas foquem ou prosperem na conduo de seus negcios. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informao (TI) possibilita empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficcia e eficincia, Nestes tempos modernos em que a exigncia de consumo atingiu o limite extremo, o SCM permite s empresas alcanarem melhores padres de desempenho e competitividade. Em qualquer sociedade industrializada ou no, produtos devem ser movimentados fisicamente entre o local onde estes so produzidos e o local onde estes produtos sero consumidos, Exceto em culturas muito primitivas, na qual cada famlia satisfaz suas prprias necessidades domsticas, o processo de troca se transforma em pedra fundamental da atividade econmica. Trocas acontecem quando existe uma discrepncia entre quantidade, tipo e tempo dos produtos disponveis e os produtos necessrios. Se um nmero de indivduos ou organizaes dentro de uma sociedade tem um excedente de produtos que algum precisa, tem-se a base para as trocas de mercadorias ou servios. O alinhamento das empresas que trazem produtos ou servios ao mercado tem sido chamado de cadeia de abastecimento/suprimentos - supply chain. E, um termo que tem crescido significativamente no uso e popularidade desde o final dos anos 80, embora considervel confuso exista sobre o que na realidade ele significa o Supply Chain Management - SCM (gerenciamento da cadeia de abastecimento). Muitas pessoas usam de forma equivocada o termo como um substituto ou sinnimo para Logstica. O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica. Enquanto a Logstica representa uma integrao interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e informaes aos fornecedores e seus clientes finais, modificando comportamentos e trazendo uma integrao nunca vista. Assim, de acordo com o International Center for Competitive Excellence University of North Caroline, 1994, SCM a integrao dos processos de negcios do usurio final atravs de fornecedores (originais) que fornecem produtos, servios e informaes e agregam valor para os consumidores. Um nmero de importantes diferenas existe entre esta definio de SCM e a definio de Logstica do CLM (Council of Logistic Management) Logstica o processo da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo de bens e servios e as informaes relativas, do ponto de origem ao ponto, de consumo de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfao das necessidades do cliente. Pode-se afirmar que o SCM uma abordagem sistmica, altamente interativa e complexa, requerendo a considerao simultnea de muitos trade-offs (representa uma troca compensatria entre alguns parmetros como custos, tempo, etc) pois ele expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-offs dentro e entre as organizaes no que diz respeito por exemplo a estoques: aonde inventrios devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser desenvolvidas dentro da cadeia de suprimentos.. A natureza dinmica do meio ambiente de negcios requer gerenciamento para avaliar e monitorar a performance da cadeia de suprimentos regular e freqentemente. Quando as metas de performances no so alcanadas, o gerenciamento deve avaliar alternativas, possveis para a cadeia de suprimentos e implementar mudanas. Para reforar o entendimento do que SCM e o que Logstica, pode-se citar Bowersox (98) que afirma ser, o supply chain um termo que considera uma seqncia de compradores ou vende dores trabalhando
em conjunto para levar o produto da origem at a casa do consumidor e, que a Logstica o movimento de produtos e, da informao relativa a eles de um lugar a outro. Isto inclui transporte, armazenagem, movimentao de material, estoques e a informao inerente a tudo isto. Em sntese o autor resume que a Logstica a integrao de todas estas partes de uma maneira seqenciada, algo que envolve a operao e o Supply Chain uma estratgia do negcio.E o que seria logstica? Logstica a cincia de se fazer chegar o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condies adequadas. Questes Suponha que a empresa utilize a classificao ABC para determinar a frequncia de contagens dos diversos itens estocados por ela, e que o item B, em particular, pertena ao grupo A. Nessa situao, a frequncia de contagem do item B, relativamente aos demais itens, menor A empresa aplicou de forma correta o sistema ABC quando definiu um controle mais rigoroso para os itens C do estoque. Na classificao ABC, a classe C constituda de poucos itens; no entanto, esses itens so responsveis pela maior parte do valor monetrio dos estoques. A classificao ABC, fundamentada nos estudos de Vilfrido Pareto, tem o objetivo de definir os itens de maior valor de demanda. O estoque de segurana destina-se ao consumo normal da instituio no perodo compreendido entre o momento do pedido e o da entrada efetiva do produto no almoxarifado. O sistema denominado kanban tem por objetivo controlar e balancear a produo, com eliminao dos desperdcios, e acionar um sistema de reposio de estoque pela indicao dos seguintes fatores: o que, quando e quanto fornecer e produzir. O planejamento das necessidades de materiais (MRP) um sistema que inter-relaciona previso de vendas, planejamento da produo, programao da produo, programao de materiais, compras, contabilidade de custos e controle da produo. O estoque de segurana destina-se a proteger o sistema produtivo quando a demanda e o tempo de reposio variam ao longo do tempo. Para otimizar o uso dos recursos financeiros e oramentrios, possvel desenvolver e usar modelos matemticos ou estatsticos que reduzam a necessidade de estoque, preservando-se, contudo, os interesses e as capacidades operativas. Entre os principais objetivos a serem perseguidos pelo administrador de materiais inclui-se o alto giro do estoque.
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