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2014

LA REINGENIERA DE PROCESOS

NOMBRES : APELLIDOS : CARRERA CICLO : :

LUIS FRANCISCO ARANCIBIA VELARDE INGENIERA DE SISTEMAS IV

Dedicatoria: Este trabajo va dedicado a mis dos amores mi hija Shandel y mi novia Vianca, que son las que me motivan da a da a dar lo mximo de mi.

INTRODUCCIN

Para hacer frente a la competencia internacional, las empresas se enfrentan a problemas complejos relativos al diseo y al desarrollo de procesos adecuados tanto mas debido a que las exigencias de fiabilidad de los productos fabricados y de proteccin del medio ambiente son cada vez mas drsticas. la ingeniera de procesos, cuyos mtodos y conceptos generalizan los de la ingeniera qumica, propone un enfoque innovador y aplicable a todos los procesos, cualesquiera que sean el producto fabricado y el sector industrial. el cuarto congreso mundial sobre esta materia, que tuvo lugar el pasado junio en Karlsruhe, Alemania, lo ha demostrado una vez mas.

1.- DEFINICIN REINGENIERA DE PROCESOS: La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial mediante la cual se redisean radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras dramticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad. La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicacin seguida de innovacin y mejoramientos continuos nos permitir mantenernos competitivos, pero en ningn

momento puede por s sola ser la solucin a los males, problemas o falencias de la organizacin. Y su aplicacin no garantiza tampoco el xito de la empresa. En trminos generales, la Reingeniera es una metodologa apropiada para revisar y redisear procesos, as como para implementarlos. Enfocndose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningn valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, as como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, as como para mejorar la motivacin y la participacin del personal.

IMPORTANCIA DE UNA REINGENIERA DE PROCESOS (RP): Entender a la Reingeniera de Procesos como un cambio rpido, corto y radical, con el propsito de generar procesos eficientes para finalmente obtener un producto ptimo es hablar de un cambio ideal que toda institucin u organizacin est esperando y no dudara en aplicar. Pero el implementar un RP es ms complejo de lo que denota su definicin. Para empezar, es necesario contar con personas sumamente capacitadas tanto en el grupo tcnico como las que finalmente van a tomar la decisin de llevar a cabo una RP, las cuales para tomar dicha decisin

deben contar con la informacin suficiente y sobre todo estar convencidos de la importancia y la necesidad de implementar una RP. Otro aspecto es el personal operativo que trabaja en dicha institucin u organizacin, ya que la RP no se trata slo de incorporar los ltimos avances tecnolgicos sino tambin contar con el compromiso de las personas que van a hacer uso de estos, lo que resulta sumamente complicado y en donde se deberan aplicar mecanismos para lograr este compromiso, ya que para la implementacin tecnolgica se necesita financiamiento econmico, pero para lograr un compromiso verdadero por parte del factor humano, se necesita eso y mucho ms

2.- ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERA: Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseo del proceso, no considerar los valores y creencias de la gente La reingeniera nicamente debe ocuparse de cmo hacer las cosas, no de qu cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia: reingeniera y estrategia son dos instrumentos complementarios y perfectamente compatibles. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo No concentrarse en los procesos No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Conformarse con resultados de poca importancia Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa

No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora Concentrarse exclusivamente en diseo Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia Prolongar demasiado el esfuerzo

3.- PASOS A SEGUIR PARA REALIZAR UNA REINGENIERA DE PROCESOS: La reingeniera de proceso requiere de innovacin, pero sigue siendo un enfoque disciplinario para el esfuerzo, claramente. Es que existen seis pasos para la reingeniera de los procesos. Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas Paso 2. Identificar el proceso para reingeniera Paso 3. Evaluar los facilitadores de reingeniera Paso 4. Comprender el proceso actual Paso 5. Crear un nuevo diseo del proceso Paso 6. Poner ejecucin el proceso de reingeniera

4.- EL ANLISIS DEL ENTORNO: Entorno: factores externos o internos que pueden ejercer una influencia sobre la empresa.

Factores estratgicos del entorno:


Entorno general. Entorno especfico.

ENTORNO GENERAL:

Factores econmicos generales: inflacin, nivel de paro, los tipos de inters, el proceso de las materias primas, etc.

Factores poltico-legales: la poltica monetaria y fiscal que lleva a cabo el gobierno, la legislacin vigente, etc.

Factores sociolgico-culturales: la importancia de defensa del medio ambiente, las variables educacionales, el nivel de formacin, el clima social, etc.

Factores tecnolgicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el cambio de la tecnologa.

ENTORNO ESPECFICO: Hace referencia al anlisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este sector va a venir delimitado por cinco fuerzas competitivas:

Competidores potenciales. Proveedores. Competidores actuales. Clientes. Productos sustitutivos.

5.- DEFINICIN DEL PROBLEMA: No se tiene especificado ningn tipo de control de la administracin, adems est se lleva solo por el buen parecer del propietario, sin llevar a cabo una buena planeacin, para poder trazar mejores estrategias y planes de accin.

Adems no se lleva un registro diario de las ventas, lo cual origina una incertidumbre muy grande, ya que no se sabe especficamente, cual o cuales son los productos de ms demanda, mermando muchas veces as, las utilidades. A pesar de realizar las compras despus de un pequeo inventario, estas no se registran o controlan, se compra nada ms lo que se piensa que hace falta, omitiendo muchas veces productos que podran hacer falta para la venta de la semana.

6.- OBJETIVOS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS: Los objetivos generales que persiguen una reingeniera de procesos son:

Mayores beneficios econmicos debidos tanto a la reduccin de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos y tareas. Mayor conocimiento y control de los procesos Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

7.- Procesos de la Empresa:


INSUMO S - Mano de obra - Materia Prima - Maquinaria Controlar - Todos los recursos con los que cuenta la empresa Organizar PROCESO DE TRANSFORMACIN RESULTADOS

Planificar

Productos terminados o servicios

Dirigir

RETROALIMENTACIN

8.- Diseo la Reingeniera: Seria identificar los procesos cuellos de botella de la empresa Luego trabajar en ellos aplicando criterios optimizacin para reducir el tiempo de espera y costes. Proceso de diagnstico problemas autos: Antes: se pasaba por el mecnico principal, a partir de ah se pasaba al taller al rea respectiva. Despus: se tiene un mecnico auxiliar que diagnostique problemas y derive al taller respectivo donde se encuentra el especialista... (Ya sea en frenos, motores, elctrico. etc.)

Proceso de Reemplazo compra de repuestos: Antes: se esperaba que llegue el dueo para informar los daos... (Se perda espacio para nuevos clientes) Despus: Se le llama al dueo. Y se le ofrece los repuestos, y genera aprobacin de reparacin y reemplazo.

Proceso DISTRIBUSION FISICA DEL TALLER Antes: un diseo cuadrangular .Entraban y salan por la misma puerta Despus: diseo tubular entra por una puerta y sale por otra, en el recorrido puede visitar los diferentes reas de especializacin Frenos, Motor, etc. (Ayuda a la descentralizacin de recursos compartidos como. aire, torno, permitiendo mejor servicio entre procesos internos.)

Proceso PAGOS: Antes: solo efectivo Despus: tarjetas de dbito y cheques a clientes exclusivos.

Proceso de lavado: Antes: una manguera solo agua fra: Despus: una manguera doble, agua fra y caliente. Con tanque para aditamentos de limpieza.

9.- Ejemplo de Reingeniera de procesos: Caso Codelco Chuquicamata Se trata de la Divisin Chuquicamata donde se plante la necesidad de aumentar la eficiencia, a raz de una baja paulatina de la ley y de un mercado en el cual los precios del cobre estaban disminuyendo. La situacin de Chuquicamata consista en que las divisiones estaban fuertemente centralizadas en los ejecutivos de la divisin. Adems, la administracin era altamente burocratizada, esto corresponda a una estructura de jerarqua funcional. Esto implicaba que los costos de coordinacin fueran muy altos y no deba existir vulnerabilidad. El objetivo ms importante era la reduccin de costos, por lo tanto se deban introducir mecanismos que mejoraran la eficiencia. Por ello, la solucin propuesta deba fraccionar la empresa de una manera tal que posibilitara el mayor uso posible del mercado. La solucin elegida consisti en definir unidades de produccin autnomas, dividiendo el proceso productivo de la siguiente manera. Una primera unidad es la mina ms la Concentradora, la cual tiene un producto bien definido y con valor de mercado: concentrado de cobre. La segunda unidad es la Fundicin, que produce Blister a partir de concentrado, tambin transable en el mercado. La tercera unidad es la Planta de Oxidos y la cuarta, la Refinera, las que producen, asimismo, productos transables. La idea fundamental de la particin anterior es que cada una de estas unidades tenga control sobre sus ingresos por venta de productos, por medio del uso como referencia, del precio de mercado de lo que produce. Todo lo anterior induce eficiencia ya que una unidad slo comprar a otra de Chuquicamata si sus precios son competitivos. Por otro lado, las unidades proveedoras debern bajar sus costos y ser eficientes porque, de lo contrario, no les

comprarn sus productos o servicios o perdern plata al venderlos, lo cual las hara desaparecer. Este problema tiene una componente de agencia, ya que se est llevando a cabo la descentralizacin de los derechos de decisin. Sin embargo, se pueden producir costos de agencia. Para evitar stos se hace necesario invertir en alineamiento y monitoreo, lo cual se consigue con un convenio entre la Gerencia General y los Gerentes de Unidades, por medio del cual se acuerda medir por resultado econmico.

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