RACIONALIZAO, PODER E TRABALHO1

Claudio Salvadori Dedecca

RESUMO O artigo analisa os efeitos da reorganizao produtiva sobre as relaes de trabalho no segmento automobilstico dos pases avanados, nos anos 80, a partir das experincias de implantao de projetos industriais pela Fiat e a Renault. A preocupao central volta-se para as novas relaes de poder que se estabelecem entre capital e trabalho. A anlise da configurao dessas novas relaes permite avaliar a emergncia efetiva de um novo modelo produtivo e de seu padro de relaes de trabalho neste final de sculo. Palavras-chave: reorganizao produtiva; racionalizao econmica; relaes de trabalho; negociao coletiva. SUMMARY Based on the examples of industrial projects implanted by Fiat and Renault during the 1980s, this article examines the impact the reorganization of production has had on labor relations in the automotive industry in advanced capitalist countries. The new power relations established between capital and labor provide the main focus here. An analysis of the configuration of these new relations allows us to evaluate the effective emergence of a new productive model, along with a new pattern of labor relations as this century draws to a close. Keywords: reorganization of production; economic rationalization; labor relations; collective bargaining.

Este artigo tem o objetivo de discutir o processo de racionalizao produtiva tomando como referncia bsica as experincias da Renault e da Fiat, a partir da segunda metade dos anos 80. Ambas as experincias procuraram desenvolver o sistema de produo enxuta, ou gesto de projeto/produo horizontalizada, gerando impactos importantes sobre a organizao e as relaes de produo da empresa, sua estrutura organizacional, o uso do trabalho e as relaes de trabalho. A dimenso do processo de racionalizao alcanou as estruturas hierrquicas e de poder das empresas, levando a mudanas importantes nas relaes com fornecedores e trabalhadores. Muitos autores entendem que as novas configuraes produtivas e da organizao do trabalho sinalizam claramente a emergncia de um novo padro produtivo e, portanto, de uma nova estrutura de poder entre os agentes envolvidos.
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(1) A pesquisa que gerou este artigo contou com o apoio do CNPq, ao qual o autor agradece.

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A elevada heterogeneidade que caracteriza tal processo, em uma situao de crescente instabilidade econmica e de financeirizao dos capitais produtivos, tem circunscrito algumas mudanas a certos setores produtivos, impedindo um movimento de difuso mais amplo que pudesse caracterizar a definitiva emergncia de um novo mundo da produo com novas relaes de trabalho. certo, porm, que tais mudanas tm estabelecido forte assimetria nas relaes capital-trabalho, enfraquecendo os sistemas anteriores de representao e negociao de interesses. Por outro lado, correspondem a uma significativa flexibilidade da produo e do trabalho, considerada por muitos fundamental para a recomposio das condies de expanso prolongada do sistema capitalista. Na recesso dos anos 90, a racionalizao tem sido favorecida pela flexibilidade e pela assimetria consolidadas na dcada anterior e caracterizada por um retrocesso das formas de relaes de trabalho cooperadas.

A produo enxuta as experincias da Renault e da Fiat

A gesto de projeto/produo horizontalizada (Tiger Team Organisation) parece ter encontrado seu principal campo de desenvolvimento no setor automobilstico, com algumas ramificaes para o resto do setor metalmecnico. Podemos citar os estudos de Womack e outros (1992) para os Estados Unidos, de Jurgens e outros (1993) para a Inglaterra e a Alemanha, Midler (1993) para a Frana e Bonazzi (1993) para a Itlia, que analisam a introduo da produo enxuta por algumas empresas automotivas destes pases. Os trabalhos de Midler e de Bonazzi nos so de maior interesse, por examinarem duas experincias concretas de introduo do novo modo de gesto de projeto/produo: respectivamente, o desenvolvimento do projeto de um automvel de tamanho pequeno, o Twingo, pela Renault, entre 1986 e 1993, e a reorganizao das plantas da Fiat em Termoli, Cassino, Rivalta, Verrone e Mirafiori, a partir de 1990. O trabalho de Midler descreve todas as etapas de desenvolvimento do projeto Twingo, desde os primeiros estudos sobre a viabilidade do lanamento de um veculo pequeno at a sua entrada efetiva no mercado2. De acordo com o autor, a Renault alimentou, durante muito tempo, a idia de lanar um automvel pequeno, com o objetivo de responder a uma presena cada vez maior de empresas estrangeiras neste segmento do mercado francs Fiat (Panda), Opel (Corsa), Volkswagen (Polo) , que havia provocado uma perda de sua participao relativa. Entretanto, duas grandes dificuldades se apresentavam imediatamente para a empresa quanto ao desenvolvimento deste tipo de projeto: as repercusses do insucesso, por motivos diversos, de projetos anteriores iniciados pela empresa e o receio de lanar um automvel que acabasse concorrendo com seu principal sucesso de mercado, o Super-Cinq, um automvel pequenomdio.
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(2) A experincia de Midler exceo, uma vez que o pesquisador foi convidado a fazer parte da equipe de coordenao do projeto no momento de sua constituio. J a experincia de Bonazzi foi realizada segundo o mtodo clssico de entrevistas junto direo e aos quadros intermedirios da empresa e visitas s plantas produtivas.

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A partir do estudo das experincias anteriores e dos xitos do SuperCinq e do Espace (um space-wagon) foram elencados alguns parmetros bsicos para o novo projeto: i. que a restrio econmica fosse o ponto de partida; ii. que o novo veculo no fosse uma verso bsica de um outro modelo; iii. que ele apresentasse caractersticas fortes e particulares que o diferenciassem claramente do Super-Cinq; iv. que o veculo fosse simples, sem diversificao de modelos, com o objetivo de conseguir economia e qualidade do projeto. Dos quatro parmetros, os trs primeiros tm sido as marcas principais dos projetos automotivos. Quanto ao ltimo, contrariava o padro de diversificao de modelos difundido pelos japoneses durante os anos 803. A produo de mais um modelo era vista tambm como um meio de empregar recursos humanos que tinham se tornado ociosos com os programas de racionalizao da empresa durante a dcada de 70. Dois modelos lanados ao longo da dcada de 80, o Super-Cinq e o Renault 19, tinham imposto mudanas organizacionais e tecnolgicas importantes, com redues significativas nas dimenses produtiva e ocupacional das respectivas plantas e um intenso processo de desverticalizao da produo4. O novo projeto foi efetivado em 1988, com o desenvolvimento dos estudos iniciais sobre o design e as caractersticas gerais do produto, os quais, no final desse ano, foram bem recebidos pela direo da empresa, estimulando a equipe de projeto. No incio de 1989, porm, a direo estipulou coordenao do projeto um prazo de trs meses para demonstrar a viabilidade e rentabilidade da proposta. Esta imposio da direo transformou em uma verdadeira operao de batalha as atividades da equipe de projeto. A preocupao principal, que at ento estava centrada no design do veculo, passou para os problemas de custo.

(3) As cadeias produtivas modernas fabricam um modelo segundo grande variedade de verses: diversas potncias de motores, tipos de transmisso, possibilidades de cores, estilos de carrocerias. "A planta de montagem de um certo produtor japons elaborou, em 1978, 32.000 variedades de automveis, sendo que, no mximo, onze automveis de cada variedade foram produzidos em um trimestre. Nesta planta no saam mais que quinhentas variedades em meados dos anos 60" (Aoki, 1988). (4) Tanto a Renault como o grupo Peugeot-Citroen realizaram um importante processo de desverticalizao de suas plantas, transferindo uma parcela crescente do valor do automvel produzido para os fornecedores e ampliando e integrando suas relaes com as firmas contratadas. Este processo exigiu progressiva qualificao dos fornecedores, gerando, portanto, reduo importante em seu nmero. A Renault reduziu seu nmero de fornecedores diretos de 1.415 para 900 empresas, entre 1985 e 1990, e o grupo PeugeotCitroen, de 2.000 para 770, entre 1980 e 1990 (cf. Gorgeu e outros, 1990).

A procura por economias toma uma nova dimenso: design to cost. No preo final do XO6 [denominao dada ao projeto Twingo], as compras representavam 70% do custo total de fabricao. As melhorias de produtividade interna tinham sido largamente documentadas pelo caderno do projeto em dezembro de 1988, sendo conveniente centrar os esforos sobre a massa de componentes e subconjuntos fornecidos pelos participantes externos (Midler, 1993, p. 26).

A meta de reduzir os nveis de custo exigiu uma nova forma de relacionamento entre a Renault e seus fornecedores. A partir do caderno de projeto, a equipe consultou diversos fornecedores, definindo o contedo e o nvel de atendimento esperado. Os fornecedores puderam interferir diretamente no projeto. A questo central era a reduo de custo mediante a obteno de melhor qualidade, o que exigiu da empresa a adoo de uma nova dinmica de trabalho interna e com seus fornecedores. Pela primeira vez, a Renault organizou uma equipe com um diretor especfico e chefes de projetos por o
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setor da empresa, com dedicao exclusiva um procedimento de trabalho nos moldes da Tiger Team Organisation. s batalhas iniciais em torno do design e dos nveis de custo se seguiram outras, a partir de 1989. Itens como a implantao do projeto, volume de produo, nveis de automao, organizao das equipes e do processo de trabalho foram sendo progressivamente incorporados aos trabalhos da equipe de projeto. No campo tecnolgico, as experincias realizadas na dcada de 80 tinham colocado em xeque as estratgias centradas em fortes mudanas tecnolgicas as plantas de alta tecnologia , pois os resultados obtidos tinham sido muito inferiores aos previstos, e os problemas, muito maiores. Ademais, os elevados investimentos realizados geraram, em alguns casos, um alto nvel de endividamento das empresas, o que as impedia de assumir novos riscos. Essas experincias mostraram que os problemas gerados eram impossveis de ser solucionados em prazo to curto, imposto pelo rpido processo de sucateamento destas plantas em uma conjuntura de alta instabilidade econmica e tecnolgica. Assim, desconsiderou-se a possibilidade da construo de uma planta moderna para o novo modelo, aceitando-se uma forma de desenvolvimento industrial via modernizao das plantas existentes, com incorporao das novas tecnologias e adoo de novas formas organizacionais da produo. As plantas escolhidas foram as de Flins, na Frana, e de Valladolid, na Espanha. A implantao do projeto exigia investimentos de modernizao tecnolgica, organizao de uma rede de fornecedores prximos e articulados e desenvolvimento de um novo sistema organizacional da produo. No caso da planta francesa, imps-se uma negociao com os sindicatos sobre a reorganizao do processo de trabalho, centrada principalmente na introduo de uma terceira equipe de trabalho, com a modulao de jornada. Tal negociao no apresentava grandes dificuldades, j que a modernizao no deveria gerar reduo do nvel de emprego, alm de o projeto estar sendo desenvolvido de maneira integrada com os setores de gesto da produo e numa conjuntura econmica favorvel. Quanto organizao da rede de fornecedores, a equipe de projeto constatou que ela j vinha sendo promovida pela empresa durante a implantao dos projetos anteriores (Super-Cinq e Espace) e que a integrao dos fornecedores aos trabalhos do projeto atual facilitaria a sua organizao segundo os novos mtodos de gesto. No final de 1989, todos estes pontos haviam sido analisados, bem como estavam desenhadas as principais alternativas para a implantao do projeto. A partir deste momento, a batalha passou a girar em torno da meta de estabilizao e "congelamento" do projeto. Foram construdos os prottipos e, definido o modelo, desenvolvidos os estudos sobre a implantao da rede de fornecedores, os investimentos em equipamentos e as mudanas na organizao do trabalho. O estudo sobre este ltimo ponto envolveu a participao dos diversos segmentos da empresa e de mdicos do trabalho, com o objetivo de examinar a ergonometria dos postos e a n
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qualidade das tarefas programadas. Este estudo era de fundamental importncia para a negociao com os sindicatos, pois a planta de Flins contava com uma estrutura de empregados relativamente envelhecida (mdia de idade superior a 40 anos). Mudanas importantes na estrutura de classificao5 deveriam ser feitas, bem como investimentos em formao e requalificao da fora de trabalho. O processo de estabilizao do projeto, com o "congelamento" do modelo, torna certas decises irreversveis. O desenvolvimento de um projeto marcado por aumento sistemtico de seu nvel de conhecimento, ao passo que progressivamente vo se reduzindo seus graus de liberdade. O processo de estabilizao define, ao mesmo tempo, uma srie de outros aspectos correlatos6. Assim, no ano de 1989 foi "congelado" o Twingo, sendo que mais trs anos foram consumidos at que a primeira unidade fosse colocada no mercado. As informaes para este perodo final de desenvolvimento do projeto so importantes, pois o sistema de produo enxuta exige um funcionamento quase perfeito das relaes internas e externas da empresa. Como j mencionamos, uma parte importante do valor do Twingo era representada pelas atividades dos fornecedores (algo em torno de 70%). Esta elevada participao, ao mesmo tempo que propicia possveis redues de preo do veculo, tem implicaes na qualidade e no ritmo de seu processo de montagem. Desta maneira, a qualidade da relao entre a montadora e os fornecedores joga um papel-chave, em especial quando o nmero destes bastante restrito7. A incorporao dos fornecedores ao desenvolvimento desse projeto da Renault parece ter sido importante para viabilizar os trabalhos de sua implantao, o que se pode verificar mediante a comparao entre as porcentagens de peas aceitas na primeira apresentao dos projetos Clio e Twingo, que avanaram de 10% para 35%, respectivamente. Esta relao de integrao muito importante para a superao dos vrios problemas que surgem em torno de um modelo muito inovador, como o Twingo, os quais tendem a se concentrar no momento de reorganizao efetiva da planta produtiva. No caso em tela, a possibilidade de obter uma soluo rpida e a baixo custo foi possvel graas forma de incorporao dos fornecedores ao desenvolvimento do projeto. Os problemas observados no programa de industrializao de um veculo exigem alteraes nas autopartes e, principalmente, na planta de montagem. Para tanto, a integrao interna fundamental, a partir de uma relao cooperativa entre as diversas equipes. Na experincia Twingo, tal relao foi construda progressivamente durante o desenvolvimento do projeto, com uma dinmica de trabalho marcada por grande comunicao entre os setores da empresa, permitindo que os momentos crticos (definio do modelo bsico e do modelo definitivo e implantao do sistema de industrializao) fossem satisfatoriamente superados. Entretanto, como ainda no h avaliaes sobre o curto perodo de tempo de industrializao do veculo, faltam informaes sobre os efeitos de mais longo prazo da nova sistemtica de trabalho.
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(5) A negociao da estrutura de ocupaes foi um eixo central das negociaes coletivas desenvolvidas na maioria dos pases industrializados nos psguerra. Ela foi cada vez mais permitindo aos trabalhadores conhecer sua ocupao, tarefas, condies de trabalho e de salrio. Este processo de progressiva determinao institucional da estrutura de classificaes se traduziu em enrijecimento das relaes de trabalho via perda de autonomia no uso do trabalho pelas empresas. (6) Vrios trabalhos sobre a indstria automobilstica (entre os quais aqueles j citados aqui) reafirmam sistematicamente que h grande discrepncia de tempos de realizao de projetos entre as grandes montadoras internacionais europias, americanas e japonesas. Os dados existentes confirmam a discrepncia mas no a sua ampli-, tude, pois em geral nos informam coisas diferentes. preciso diferenciar sobretudo o tempo de desenvolvimento de um projeto completo e aquele que geralmente este projeto despende para fazer a implantao do seu objeto, isto , entre os momentos de "congelamento" do modelo e de fabricao da primeira unidade. A diferena grande em relao ao tempo de engenharia dos projetos 1,2 milho de horas no Japo, 3,5 milhes nos Estados Unidos e 3,4 milhes na Europa , porm cai significativamente para o tempo global de desenvolvimento do projeto: 3,5, 5,0 e 4,8, respectivamente. No caso do projeto Twingo, o tempo de engenharia foi de cerca de trs anos. (7) De acordo com Midler (1993), 140 fornecedores se associaram ao projeto Twingo, enquanto a Renault trabalhava, no incio da dcada, com aproximadamente 700 fornecedores.

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As poucas informaes existentes no reforam, do ponto de vista do emprego, o carter cooperativo e qualificante do projeto. O balano social da Renault para 1993 indica que a empresa criou somente 75 novos empregos (contratou 1.577 pessoas, das quais 1.200 por tempo determinado, e demitiu outras 1.502), apesar da introduo do terceiro turno na unidade de Flins, no fazendo qualquer meno ao desenvolvimento de programas de requalificao da fora de trabalho. Contudo, a descrio geral deste projeto nos permite apresentar algumas observaes preliminares sobre o programa de reorganizao da empresa e as relaes de trabalho. A primeira delas diz respeito aos impactos relativamente pequenos do processo de racionalizao sobre a estrutura organizacional da Renault. Normalmente, v-se a introduo dos novos mtodos organizacionais como importante fator do processo de modernizao produtiva, mas no caso da Renault a incorporao pontual de uma nova sistemtica no desenvolvimento de projetos e, posteriormente, a reorganizao da planta produtiva parecem ter sido suficientes para a obteno de ganhos importantes de custo e qualidade, no se exigindo mudanas mais profundas na forma de organizao da empresa. Em grande medida, a introduo destes novos mtodos est relacionada a uma racionalizao dos processos produtivos e administrativos, permitindo a consolidao de canais de comunicao diretos entre as instncias intermedirias e a eliminao das redundncias prprias estrutura organizacional hierarquizada e verticalizada. Neste sentido, o processo de racionalizao parece no colocar em xeque a estrutura organizacional da empresa, to-somente arejando-a. lgico que a racionalizao impe uma contrao destas estruturas, que tambm justificada pela poltica de "recentragem" produtiva dos grandes grupos. A segunda observao importante diz respeito necessidade de relacionar estes processos de racionalizao no tempo e no espao. Estas duas dimenses escapam s anlises existentes sobre o projeto Twingo. As virtudes que esta experincia apresentou estiveram estreitamente vinculadas ao movimento mais geral de racionalizao produtiva realizado pelos grandes grupos, em uma trajetria de crescimento dos pases industrializados. exceo de Alemanha e Japo, os grandes pases industrializados (Estados Unidos, Inglaterra, Frana e Itlia) realizaram uma pesada desregulamentao econmica e social durante os anos 80, em um contexto de abertura econmica e polticas monetria e fiscal restritivas. Os efeitos destas polticas durante a recesso do incio da dcada exigiram ajustes importantes das grandes empresas, criando uma relao de trabalho conflituosa. Na segunda metade da dcada, as empresas puderam continuar seus programas de racionalizao sem exacerbar os conflitos existentes. Ao contrrio, a expanso econmica e a constatao de que as novas formas organizacionais cumprem papel fundamental na introduo das novas tecnologias impuseram s empresas uma conduta mais cautelosa e mais complexa em relao fora de trabalho. A experincia Twingo um exemplo deste procedimento, na medida em que a reorganizao do processo de trabalho teve efeitos importantes no desenvolvimento do l
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projeto. Entretanto, a recesso do incio dos anos 90 tem colocado em xeque esta nova conduta assumida pela empresa. Em face das elevadas redues do nvel de produo, a empresa abandonou as polticas de cooperao e adotou posturas autoritrias, demitindo contingente importante de trabalhadores e destruindo o esforo de criao de um novo coletivo de trabalho e de relaes de trabalho mais cooperadas, construdas na fase de crescimento. Estas consideraes podem ser discutidas com mais propriedade a partir da anlise da experincia da Fiat, na Itlia. bastante conhecido o processo de modernizao desta empresa no incio da dcada passada, quando ela organizou duas plantas de alta tecnologia: a de Termoli, para fabricao dos motores Fire, e a de Cassino, para produo de carrocerias. A deciso de efetivar esse processo teve determinantes econmicos e sociais. Os econmicos estiveram relacionados ao ingresso da Itlia na Comunidade Europia, que exigiu a adequao de sua poltica monetria s orientaes do programa de integrao e ao contexto de instabilidade econmica internacional. Da a necessidade de reorganizao do grupo Fiat, para elevar seus nveis de competitividade e melhorar sua posio entre as grandes empresas automobilsticas. Quanto aos determinantes sociais, tratava-se de modificar a relao entre a empresa e os sindicatos, claramente favorvel a estes ltimos. A modernizao aparecia, deste modo, como uma via de recomposio do poder da empresa sobre o processo de trabalho. Como nas demais experincias internacionais, os problemas criados pela produo automatizada foram maiores que os benefcios obtidos. Inicialmente, a unidade de Termoli deveria fabricar um nico tipo de motor (Fire), que seria utilizado no Uno. Entretanto, a tendncia de diversificao de modelos observada durante os anos 80 imps uma alterao na configurao da planta, que passou a produzir trs tipos de motores, com 36 variedades. Isto requereu maior sincronismo com os fornecedores, bem como uma flexibilizao scio-tcnica da planta, que acabaram por gerar crises no projeto. Problemas de natureza variada foram aparecendo cada vez mais (disfunes na gesto informatizada da planta, alteraes no sistema de maquinaria, defeitos de materiais etc.) e acabaram gerando descontinuidades (paralisaes) sistemticas do processo produtivo: "No momento de pior desempenho, apenas 1.800-2.000 motores conseguiam ser acabados de uma produo programada de 2.700 motores/dia, enquanto centenas de outros motores permaneciam sobre o solo esperando a fase de finalizao" (Bonazzi, 1993, p. 82). O programa de modernizao era acompanhado de uma postura agressiva da empresa na gesto das relaes de trabalho. A recesso econmica e o elevado desemprego no incio dos anos 80 e o desejo do Estado de desregulamentar as relaes de trabalho foram fatores que, aliados a certa aceitao sindical, viabilizaram a estratgia de racionalizao desenhada pela Fiat, que pde reduzir amplamente seu nvel de emprego (ver tabela 1), bem como concretizar mudanas importantes no campo das relaes de trabalho (cf. Locke e Negrelli, 1989).
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Tabela 1 Distribuio do Total de Ocupados na Fiat Auto 1979-1987 Ocupados na Fiat Operrios Empregados e dirigentes Total de ocupados Ocupados na Cigs1 Total de ocupados ativos 1979 113.568 25.381 138.949 138.949 1983 78.993 19.176 98.169 14.569 83.600 1987 60.180 17.882 78.062 667 77.395

Fonte: Locke e Negrelli, 1989. (1) Ocupados em pr-aposentadoria e espera de realocao ou reemprego na Cassa di Integrazione Gaudagni Sociali (Cigs).

Os diversos problemas por que passou a estratgia de racionalizao centrada na reorganizao tecnolgica causaram graves prejuzos situao financeira da empresa, comprometendo o financiamento das fases sucessivas do programa de modernizao. Faltou ao grupo Fiat, como maioria dos demais grupos europeus, a vivncia de um processo de forte internacionalizao e diversificao que tivesse deslocado sua base de referncia organizacional do espao nacional para o internacional. O insucesso do programa de racionalizao no corao produtivo do grupo ameaou sua insero internacional. Frente a gravidade dos problemas encontrados, a empresa redefiniu sua estratgia de reorganizao produtiva, a qual, centrada em um processo de forte informatizao produtiva (fabbrica ad alta automazione), passou a basear-se na introduo de equipamentos automatizados articulada a uma nova organizao do trabalho (fabbrica integrata). Para Rieser, o caso da Fiat nos anos 80/90 deve ser considerado "emblemtico de uma nova fase de racionalizao da empresa capitalista, entendendo a racionalizao em seu significado 'pleno', weberiano, de processo social abrangente, e no em sua acepo mais limitada e circunscrita forma tcnica da reorganizao da planta, na qual o termo geralmente usado" (Rieser, 1992, p. 35). De acordo com este autor, o sistema produtivo Fiat foi historicamente caracterizado por uma organizao verticalizada e hierarquizada e por relaes de trabalho autoritrias. A conjuntura fortemente conflituosa dos anos 70 deve ser tomada como expresso de uma forma particular de organizao taylorista praticada pela empresa. Contrariamente experincia alem, onde a organizao taylorista esteve acompanhada de cooperao e participao da fora de trabalho, a experincia da Fiat foi marcada pelo autoritarismo e a excluso sistemtica da fora de trabalho da gesto do processo produtivo. Tanto Rieser como Bonazzi consideram que a estratgia adotada pela Fiat no final dos anos 70 a da fabbrica ad alta automazione representou um aprofundamento da organizao taylorista na empresa, lkdjfishdiufhdsiuhguisgshdgkjsdhk
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onde a maior especializao produtiva e da fora de trabalho era tomada como fator determinante dos aumentos de produtividade do trabalho. "Coerentemente com o objetivo de mxima competitividade, construiu-se uma 'monolinha' com fluxo vinculado, cadncia elevada e pr-fixada, padro de qualidade integrado no processo e um difuso sistema de informtica" (Bonazzi, 1993, p. 81). A construo das novas plantas, consideradas as mais automatizadas do mundo, permitiria a obteno de um elevado grau de eficincia a baixo preo e, em decorrncia, o acesso a um mercado bastante mais amplo. Alm disso, possibilitaria exorcizar as ms recordaes da usina de Turim nos anos 70, em que os conflitos e a baixa qualificao da mo-de-obra tinham gerado custos elevados empresa. Esta estratgia de modernizao foi fatalmente comprometida por seus prprios resultados. Os prejuzos econmicos foram enormes e a opo pela alta automao mostrou-se claramente invivel. Estes resultados, aliados perda de competitividade no mercado europeu, em um momento avanado do programa de integrao regional, exigiram da empresa uma resposta rpida, que no demandasse investimentos elevados e no a expusesse a riscos elevados. Estes constrangimentos e o conhecimento dos novos mtodos de gesto produtiva da empresa japonesa principalmente, de seu sucesso orientaram sua nova estratgia e sua nova onda de racionalizao. A nova postura da Fiat pode ser considerada um verdadeiro go back organizacional, na medida em que implicou a renncia perspectiva de maior especializao produtiva, bem como um comportamento mais negociador com sua fora de trabalho. At ento, a empresa tinha se mostrado sempre como um patro duro (e a modernizao dos anos 80 visava "bater firme" nos sindicatos), o que afetava seu poder poltico e econmico. Esta postura autocrtica era incompatvel com a lgica estruturante dos novos mtodos organizacionais da produo. A nova estratgia da fbrica integrada articulava modernizao localizada e planejada com introduo dos mtodos Just-in-time (J1T) e Total Quality Management (TQM). Caractersticas do JIT exigem a implantao conjunta do TQM, pois a eliminao das redundncias do processo produtivo, via reduo dos "tempos mortos" de utilizao da fora de trabalho e dos equipamentos e dos estoques de matrias-primas e produtos acabados, deve ser articulada a uma nova dinmica das relaes entre empresa contratante e contratada, com vistas implantao da produo enxuta. O aspecto mais importante que os novos parmetros do processo produtivo no mais se apresentam de maneira esttica, mas dinmica. Se o taylorismo-fordismo postulava um "one best way" que decretava do alto a prtica tima a seguirem definitivo e cada perturbao era considerada uma imperfeio, o JIT/TQM transforma o "one best way" em um procedimento duradouro de uma curva assinttica de aperfeioamento sem fim. Em lugar de um "one best way" que estabelecesse [um parmetro] a ser respeitado no mbito de uma produo de massa de recursos, adota-se um "one best way" que lkjkjhkKKKK
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incita a um movimento duradouro em direo a uma produo sempre mais enxuta (Bonazzi, 1993, p. 53). O desenvolvimento da fbrica integrada est baseado em um elemento operativo, a Unidade Tecnolgica Elementar (Unit Tecnologiche Elementari - UTE), que tem a funo de gerir um subsistema tcnico relativo a um processo homogneo que produza os componentes de um produto final (por exemplo, o motor e todo o sistema de transmisso). A UTE pode ser considerada uma derivao das antigas equipes de trabalho com poder de deciso e coordenao focalizado no mbito de seu processo, sendo de sua responsabilidade o controle de qualidade dos produtos a serem repassados para a UTE a montante, a administrao dos equipamentos e a organizao do trabalho. Assim, a UTE deve ter autonomia na gesto dos recursos humanos e tcnicos, pois lhe cabem as decises necessrias para o restabelecimento mais rpido possvel do processo produtivo frente a uma situao de anormalidade. Ademais, a autonomia da UTE fundamental para que ela aproveite sua experincia cotidiana de trabalho a fim de criar um movimento sistemtico de aprimoramento do seu processo de trabalho. Nas palavras do engenheiro responsvel pelos mtodos de produo da Fiat, citado por Bonazzi,

com a estrutura tradicional era como se dirigssemos uma grande nave, cujo tamanho torna a conduo difcil mas que tem um estrutura unitria. Hoje, tornou-se muito mais eficaz fazer como os japoneses, mantendo um grande nmero de pequenas naves que so mais flexveis, mas que exigem uma piloto central do sistema logstico. As pequenas naves possibilitam fazer melhor a coisa, mas o modo de conduzi-las se torna muito mais difcil (Bonazzi, 1993, p. 64).

A adoo das UTEs revolucionou os ambientes interno e externo da empresa, pois imps uma reorganizao do processo e das relaes de trabalho. A gesto autoritria da fora de trabalho foi colocada em xeque, cabendo empresa estabelecer com ela um novo tipo de relacionamento, bem como com os sindicatos. As UTEs passaram a exigir uma poltica de qualificao sistemtica dos trabalhadores, que se tornaram mais polivalentes e autnomos no processo produtivo. Do ponto de vista externo, demandaram alteraes nas relaes da empresa com as firmas subcontratadas. At ento, o processo de subcontratao fazia parte da estratgia de descentralizao da produo, com o objetivo de transferir riscos para as empresas subcontratadas e eliminar partes dos focos de conflito com a fora de trabalho. A descentralizao era, portanto, uma resposta situao de crise e enrijecimento das relaes de trabalho, aproveitando a ampla rede de pequenas e mdias empresas na economia italiana. Com as UTEs, a relao de subcontratao passou a requerer um processo de qualificao kakakakakakakkakkkakakaakak l
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sistemtico. Do mesmo modo que o xito da adoo interna do mtodo JIT/ TQM estava relacionado obteno de um aprimoramento permanente, seu bom desenvolvimento externo dependia de condio semelhante junto aos fornecedores. Estes no podiam ser expostos a decises voluntrias tomadas autonomamente pela empresa, nem continuar sendo um colcho amortecedor das variaes do nvel de produo e absorvedor de problemas de relaes de trabalho. Para Rieser (1992), o desenvolvimento da fbrica integrada passou a exigir uma relao de cooperao ativa entre a Fiat e seus empregados e fornecedores enquanto na organizao taylorista-fordista tal cooperao privilgio de certos segmentos de empregados, em geral pertencentes ao topo das hierarquias setoriais da empresa, e de certos fornecedores. Em decorrncia, os fluxos de informaes tiveram que ser alterados, rompendo a verticalizao e hierarquizao do sistema produtivo anterior. O principal motivo que justifica um sistema de relaes de trabalho e de produo estruturante que, no ambiente JIT/TQM, o comportamento inovativo/ aprimorativo constitui-se em uma regra que mantida mesmo quando os resultados obtidos so totalmente satisfatrios. A preocupao constante com a qualidade gera uma situao de tenso permanente entre os atores internos e externos, considerada necessria para a consolidao de uma dinmica produtiva qualificante. So restritas as informaes sobre os resultados obtidos pela Fiat com a fbrica integrada at o momento. Bonazzi apresenta alguns dados sobre os tempos de fabricao de carrocerias e de rotao do capital circulante em produtos acabados na unidade de Mirafiori: no caso da fabricao de carrocerias, o tempo de produo (encomenda e armazenamento de material, fases de produo, estocagem do produto final), que era de 45 dias em 1985, caiu para 30 em 1990 e para 14,5 em 1993, enquanto o tempo do capital circulante foi reduzido de 11,5 dias em 1982 para 7 em 1990 e 5 em 1993. Quanto s mudanas nas relaes de trabalho, as informaes so mais esparsas. Rieser afirma que no foi verificada nenhuma mudana significativa das relaes de trabalho nas unidades reorganizadas. O processo de racionalizao caracterizado pela tomada de decises unilaterais por parte da empresa, que despreza, em vrios momentos, as sugestes dadas pelos trabalhadores e sindicatos atravs dos restritos canais de comunicao existentes. Alm disso, o desenvolvimento da fbrica integrada tem sido acompanhado pela implantao de unidades produtivas green fields, onde a empresa tem obtido algumas vantagens referentes utilizao da jornada de trabalho e contratao de fora de trabalho. Para o autor, o processo de racionalizao da fbrica integrada uma razionalit estraniata ("racionalidade estranha"), pois as UTEs configuram um processo de racionalidade formal em que as decises so tomadas, em geral, no top management. Enquanto o JIT/TQM supe que a totalidade dos atores se constitua em sujeito ativo da racionalizao para que se estabelea um processo de aprimoramento contnuo da produo, na fbrica integrada a maior parte dos atores continua sendo objeto da racionalizao, destinandokskdkksnvmdmvkdknvkmvnskvkfmfkmgimk l
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se a uma pequena frao deles as funes de sujeitos ativos. De maneira irnica, Rieser afirma que a fbrica integrada demanda que os trabalhadores sejam sujeitos ativos gestores de uma "racionalidade estranha", j que seus objetivos so definidos externamente s UTEs, podendo at mesmo ser contrrios aos interesses dos trabalhadores, e o objetivo principal fazer dos trabalhadores sujeitos do processo se torna efetivamente um subobjetivo8. Bonazzi entende que, na Europa, faz-se um uso metafrico e extensivo do modelo japons para inovaes voltadas a estabelecer a produo enxuta e a qualidade total, com mtodos e resultados bastante diferentes daqueles do modelo original. De acordo com o autor,

(8) Esta viso compartilhada por Bonazzi (1992; 1993). Uma viso mais otimista sobre a experincia de racionalizao da Fiat desenvolvida por Regini e Sabei (1989) e Locke e Negrelli(1989).

as informaes disponveis sobre os casos de empresas de automveis europias (Fiat, Renault, Ford, Peugeot, Volks, Opel) que trilharam a estrada da produo enxuta, apesar das diferenas observadas em cada planta produtiva, apresentam quatro elementos comuns: i. um uso extenso da tecnologia que permite evitar ou ao menos atenuar a utilizao intensiva da mo-de-obra praticada no Japo; ii. a busca de um acordo com os sindicatos que possibilite um envolvimento consensual da mo-de-obra na proposta de melhoramento do processo produtivo; iii. o recurso forma de organizao modular da produo (cellular manufacturing), particularmente til gesto com a necessria rapidez e flexibilidade das anomalias de processo e produto; iv. sensvel melhoramento nos valores tpicos da produo enxuta (setupe lead-times), mas que se mantm ainda distantes daqueles obtidos pelos japoneses (Bonazzi, 1992, pp. 29-30; cf., tambm, Schumann, 1992).

As anlises de Bonazzi (1993) e de Rieser (1992) sobre o caso Fiat, bem como a de Schumann (1992) sobre a experincia alem, indicam a persistncia de um aspecto caro organizao taylorista-fordista: a separao entre a concepo e a execuo do trabalho. Este fenmeno tambm constatado na experincia Twingo-Renault por Midler (1993), que menciona exaustivamente o envolvimento das instncias intermedirias no grupo de desenvolvimento do projeto, mas no faz quaisquer consideraes sobre as relaes entre os trabalhos do grupo e o shop-floor. A leitura atenta destes estudos sobre a indstria automobilstica francesa e italiana e daqueles sobre pilotagem e implantao de projetos industriais em outros setores de atividade aponta, na verdade, um quadro bastante mais complexo do processo de racionalizao desenvolvido pelas empresas, bem como de seus impactos sobre as relaes de trabalho e poder. Em primeiro lugar, nota-se que a possibilidade de reduo do tempo, das redundncias e da rigidez que marcavam a organizao dos projetos at o final dos anos 70 bastante mais limitada nos setores que no pertencem KAKAKKKKAKAKAKAA k
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ao complexo metal-mecnico, em especial o automobilstico. Em segundo lugar, constata-se que o desenvolvimento de uma nova forma de produzir encontra-se ainda em estgio bastante limitado, no permitindo consideraes sobre uma dominncia do modelo japons ou de qualquer outro. E, finalmente, quando aqueles estudos sugerem ter havido alteraes na forma de funcionamento das empresas em funo da criao de canais de comunicao horizontal e da reduo mesmo que limitada da elevada hierarquizao de sua estrutura, percebe-se que isso no implicou a superao de seu padro de organizao multidivisional, nem das suas hierarquias bsicas. Pode-se afirmar, ainda, que os estudos em questo vem a origem das mudanas na forma bsica de estruturao das empresas mais em suas estratgias de recentragem produtiva, observadas na maioria dos grandes grupos a partir da segunda metade dos anos 70, e menos nos processos de racionalizao do processo de produo. A implantao destas estratgias tendeu a reduzir o nmero de divises, sem no entanto neg-las como forma bsica de organizao (cf. Poitier, 1993; Batsch, 1993).

A emergncia, ou no, de um novo modelo produtivo

As consideraes feitas at aqui nos permitem analisar mais acuradamente o debate sobre a existncia ou no de um novo sistema produtivo mais flexvel e menos destruidor de recursos humanos e materiais. Nos anos 80, este debate esteve centrado em duas proposies bsicas: a da firma japonesa gestora da produo enxuta, apresentada por Aoki (1988) e posteriormente divulgada ao mundo por Womack e outros (1992), e a da firma gestora da produo de especializao flexvel, discutida por Piore e Sabei (1984) a partir da experincia italiana. As duas alternativas eram consideradas uma resposta ao acirramento da concorrncia nos mercados de produtos industriais para consumo de massa. Ambas recolocaram na ordem do dia a viso marshalliana da firma, nem tanto pelo lado da concorrncia nos mercados, que continuava a ser considerada imperfeita, mas principalmente pelo lado da produo flexvel, que permitiria s firmas reduzir o tempo de produo e garantir maior possibilidade de diversificao do produto (flexibilidade). Pode-se dizer que foi justamente a flexibilidade produtiva que permitiu s firmas maior capacidade de sobrevivncia em mercados onde as imperfeies do processo de concorrncia se ampliavam em virtude da situao de crise, globalizao e financeirizao econmicas. Estas propostas consideravam que a concorrncia via preo e diferenciao limitada dos produtos em mercados oligoplicos, dominante at meados dos anos 70, tinha sido substituda por um processo cujas vantagens concorrenciais no mais podiam ser garantidas por barreiras entrada duradouras, possibilitadas anteriormente pelo poder de monoplio da inovao em uma estrutura de mercado bastante estvel. No final da dcada de 70, o acirramento da conLkkkkkjnjkhjkhk
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corrncia nos diversos mercados industriais sinalizava a emergncia de ciclos de inovao cada vez mais curtos e estruturas de mercado cada vez mais instveis. O aumento da incerteza manifestado durante as crises e a impossibilidade de reverter boa parte das decises tomadas indicavam uma situao de risco econmico a ser enfrentada pelas firmas. Segundo Lorino, a flexibilidade produtiva passou a representar para as empresas "o meio privilegiado de reduzir a irreversibilidade" em um ambiente instvel. Tratava-se, portanto, "menos de fazer a melhor previso do que ser mais apto a tratar o imprevisvel" (Lorino, 1989, p. 113; cf., tambm, Boyer e outros, 1991). A produo enxuta e a especializao flexvel, as duas experincias que permitiam estruturar cada uma das propostas, tinham a virtude de capacitar as firmas, setores e pases para um jogo altamente competitivo, que exigia, em um ambiente econmico extremamente turbulento, a elaborao de produtos de excelente qualidade e a baixo preo, com a maior variedade possvel e em curto espao de tempo9. A variedade, o tempo e a inovao se tornaram, assim, os elementos bsicos do processo competitivo. Entretanto, algumas observaes devem ser feitas sobre estas questes. A questo da variedade no configura um novo aspecto do processo de concorrncia capitalista. Alfred Sloan, quando introduziu na General Motors a possibilidade de escolha da cor do automvel e, em seguida, a diversificao de modelos, rompia, nos anos 20, com a padronizao absoluta proposta por Henry Ford na dcada anterior (cf. Burawoy, 1979; Gordon e outros, 1982; Dochs, 1993). Entretanto, esta remota experincia de diversificao se afigura como uma verdadeira padronizao quando comparada com a atual, em que so muito mais amplas as possibilidades de diversificao, sem implicaes negativas sobre o preo. Tambm a concorrncia em tempo de produo no pode ser considerada totalmente nova. A constatao de que as empresas mantinham uma capacidade ociosa planejada como forma de responder rapidamente s variaes de mercado (cf. Steindl, 1976) e a parcializao do trabalho la Adam Smith eram elementos que permitiam firma reduzir o tempo de produo, porm incorrendo em aumentos de custo em certos casos. Mais uma vez, pode-se dizer que tais procedimentos no podem ser comparados aos atuais, quando os tempos de produo se reduziram brutalmente, mediante mtodos distintos daqueles utilizados anteriormente. A concorrncia via inovao deve ser considerada uma novidade no perodo atual. verdade que Schumpeter quando desenvolveu a idia da "destruio criadora" pensava o progresso tcnico (inovao) como instrumento importante no processo de concorrncia10. No entanto, ele pensava em blocos de inovaes (clusters) que tivessem a virtude de gerar ciclos de crescimento de longo prazo. A situao bastante diferente no momento. As inovaes de produtos so extremamente importantes e tm sistematicamente reduzido o tempo de vida mdio dos modelos em uma mesma trajetria de crescimento, embora este processo esteja bastante concentrado nos setores automobilstico e de eletrnica para consumo. A leitura do processo de racionalizao produtiva como um movimento executado pelas empresas frente necessidade de responder rapidamente ao kakakkakakakkakakkaka k
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(9) Argumento recorrente em ensaios sobre a produo enxuta o papel determinante do consumidor sobre a produo: no regime de produo taylorfordista, o crescimento rpido dos mercados, a concentrao do progresso tcnico e a relativa estabilidade dos processos tecnolgicos permitiam s empresas garantir preo e qualidade mediante padronizao elevada dos produtos, situao rompida pela crise econmica, pela saturao dos mercados e pelo dinamismo tecnolgico, que deram ao consumidor poder de deciso sobre consumo e produo. A nosso ver, superestima-se o papel do consumidor no processo, apesar de ser bastante lgico que aumentem os graus de liberdade de escolha de um consumidor satisfeito. Mas, do ponto de vista tambm lgico, a diversificao de produtos representa antes de tudo um trunfo das empresas para enfrentar a concorrncia mais acirrada. De acordo com Chandler(1988), o processo de diversificao de produtos empreendido pelas empresas americanas durante os anos 60 foi uma resposta concorrncia das empresas europias, quando as mercados dos pases europeus e dos pases em desenvolvimento apresentavam elevadas taxas de crescimento. (10) Cf. Schumpeter, 1987. Este tema aparece de maneira mais clara na discusso de histria econmica, em particular nas anlises sobre o papel das inovaes tecnolgicas na transio do capitalismo concorrencial para o monopolista, no final do sculo passado. Cf. Landes, 1969; Hobsbawm, 1987.

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imprevisvel e da flexibilizao produtiva como o instrumento bsico de capacidade de reao em termos de variedade de produto, tempo de produo e velocidade de inovao deve ser tomada como uma anlise, em grande medida, relacionada problemtica da racionalizao nos setores de bens de consumo de alto valor agregado. Alm disso, a racionalizao produtiva uma faceta do processo de reorganizao da empresa que no necessariamente contempla as mudanas de estrutura empresarial, nem, muito menos, aquelas relativas gesto financeira do capital. Os estudos sobre gesto de projetos indicam que a questo da flexibilizao no se apresenta de maneira ampla em setores como o farmacutico e de construo civil e na execuo de grandes projetos (cf. ensaios em ECOSIP, 1993; Jacot, 1994). Nestes setores limitada a possibilidade de quebrar o padro linear da gesto dos projetos, o que permitiria avanar em direo produo enxuta. O rompimento da organizao linear est estreitamente relacionado aos setores que produzem bens seriados, onde os trabalhos de montagem constituem o centro gerador de ganhos de produtividade e os estoques e defeitos de peas exercem impactos importantes sobre o nvel de custo e intensidade no uso do trabalho (ver quadro 1). Uma nova engenhosidade na combinao ferramenta-trabalho e nos sistemas de alimentao do processo de produo pode gerar agilidade na cadeia produtiva, com redues nos nveis de custos. Os ganhos so gerados em toda a cadeia, tanto nas atividades diretas de produo como nas de apoio. Alm disso, estes ganhos esto relacionados s diversas fases produtivas, da concepo gerao do produto. Redues no tempo total de produo so importantes no processo de concorrncia nestes mercados. Deste modo, a qualidade da combinao ferramenta-trabalho resultado de um melhor aproveitamento do tempo e do espao produtivos. Situao bastante diferente observada nas indstrias de processo contnuo. No ncleo dinmico da indstria qumica,

a utilizao tima das instalaes no se determina a partir do ritmo de funcionamento das ferramentas e dos homens, mas a partir de uma estimativa da relao entre as cargas reais e tericas das instalaes. O problema se coloca em termos da taxa de utilizao das capacidades de produo de uma unidade (Du Tertre, 1989, p. 242).

Na racionalizao de uma planta, incorporam-se novos equipamentos que permitam melhor rendimento fsico-qumico de uma determinada fase produtiva, mas isso em nada afeta a sequncia das tarefas. O maior exemplo foi a incorporao, a partir de meados dos anos 70, de instrumentos informatizados que substituram o controle manual do fluxo e da presso dos lquidos e gases existentes no processo produtivo: embora aumentassem o rendimento das plantas e os nveis de segurana, pouco afetavam a organizao KAMAKAKKAKA a
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global. Por outro lado, o desenvolvimento d projetos na qumica requer, com frequncia, a construo de uma unidade produtiva completa, precedida de demorados estudos de viabilidade econmica e de engenharia de produo. Feito o investimento, as mudanas no processo de produo so pontuais e, em geral, voltadas para ganhos marginais de rendimento da planta. Mesmo nas indstrias de bens seriados, no setor automotivo que a combinao ferramenta-homem tende a se constituir em determinante central dos ganhos de produtividade, mas com implicaes bem mais limitadas que aquelas observadas em fases anteriores do capitalismo. A padronizao das peas, nascida na indstria de armamento norte-americana no sculo passado, teve efeitos generalizados sobre as indstrias em cuja produo o processo de montagem ocupava lugar central. O transporte ferrovirio e o sistema de telgrafo possibilitaram manter permanentemente ativo o sistema de comunicaes nos pases de inverno rigoroso, permitindo um aumento de velocidade de todo o sistema de distribuio de mercadorias e, por decorrncia, afetando o ritmo de atividade de todo o sistema produtivo industrial. A estrutura multidivisional constituiu-se em caracterstica importante das grandes empresas, independentemente do setor em que atuassem. Quadro 1 Tipologia dos Principais Sistemas Produtivos Cadncia multiunitria (dezenas de produtos/ano) Transformao Setores produtivos em rede (forjas, calderaria pesada, transformao de ao e metais especiais etc.) Cadncia mdia (dezenas de produtos/dia) Setores produtivos flexveis (peas para avio, circuitos eletrnicos etc.) Cadncia elevada (centenas ou milhares de produtos/dia) Linhas de produo flexveis (peas para automveis, peas em material plstico etc.) Processo contnuo

REFERNCIAS Aoki, M. Information, incentives and bargaining in the Japanese economy. Cambridge: Cambridge University Press, 1988. Baglioni, G. Le relazioni industriali in Europa negli anni'80. In: idem. Le relazioni industriali in Italia e in Europa negli anni'80. Roma: Edizioni Lavoro, 1989. Batsch, L. "La diversit des activits des groupes industriels, une approche empirique du recentrage". Revue d' Economie Industrielle, n 66, 1993. Bonazzi, G. "Modelo giapponese, toyotismo, produzione snella: alcune questione aperte". Quaderni di Sociologia, n 3. Milano: Rosemberg & Seller, 1992. ______. Il tubo de cristallo. Bologna: Il Mulino, 1993. Boyer, R. e outros. Les figures de l'irreversibilit en conomie. Paris: Editions de l'Ehess, 1991. Burawoy, M. Manufacturing consent. Chicago: University of Chicago Press, 1979. Chandler, A. D. "Une rponse de firmes amricanes aux nouvelles normes de concurrence". Revue Franaise de Gestion, n 70, 1988. Dedecca, C. S. e Menezes, W. "A contratualidade das relaes de trabalho e o problema do emprego na Europa ocidental. As experincias sueca, italiana e francesa". Revista de Economia Poltica, v. 15, n 3. So Paulo: Nobel, 1995. Docks, P. "Les recettes et les marmites de l'histoire (190793)". Revue Economique, n46. Paris, 1993. Du Tertre, C. Technologie, flexibilit, emploi, une approche sectorielle du post-taylorisme. Paris: L'Harmattan, 1989. ECOSIP (org). Pilotages de projet et enterprises. Paris: Economica, 1993. Gordon, D. e outros. Segmented work, divided workers. Cambridge: Cambridge University Press, 1982. Gorgeu, A. e outros. Partenaire ou sous-traintant. Noisy Le Grand: Centre d'tudes de l'Emploi, 1990. Hatchuel, A. e Sardas, J.-C. "Les grandes transitions contemporaines des systmes de production". In: Tersac, G. e Dubois, P. Les nouvelles rationalisations de la production. Toulouse: Cepadus ditions, 1992.

Processos fsicoqumicos ou biotecnolgicos contnuos (refino, sntese qumica, fabricao de papel, vidro etc.) Composio por mistura de produtos (cosmticos, farmacutica etc.)

Montagem

Produo complexa: rede de plantas e de empresas (grandes projetos, eletrnica de sistemas etc.)

Plantas multissetoriais (eletrnica profissional, equipamentos mecnicos, instrumentao etc.)

Cadeia de montagem clssica ou com coordenao sincrnica (automveis, eletrodomsticos, eletrnicos de consumo etc.)

Fonte: Hatchuel e Surdas, 1992.

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Entretanto, o elevado peso do setor automobilstico na gerao do produto nacional, no desempenho global da economia e no nvel geral de emprego, que explica seu importante papel no jogo concorrencial entre as economias nacionais, e sua organizao produtiva, que possibilita mltiplas alternativas da relao ferramenta-trabalho, fazem com que a procura por uma combinao tima seja objeto privilegiado de estudo das prprias empresas, do aparelho do Estado e das universidades.

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O movimento contraditrio das empresas na construo de um novo sistema de produo

Os estudos sobre gesto de projetos e processo de racionalizao nas empresas do setor automotivo norte-americano e europeu mostram mudanas significativas na sua organizao produtiva, as quais foram marcadas por dois grandes movimentos. No primeiro, vivido at a metade da dcada passada, as empresas procuraram realizar uma desverticalizao produtiva e uma reorganizao das plantas centrada na incorporao intensa dos equipamentos informatizados. Isto , procuraram repassar para mdias e pequenas empresas as atividades que podiam ser realizadas por estas com igual ou melhor competncia, ao mesmo tempo que buscaram adotar elevado nvel de automao em suas atividades produtivas internas. Os projetos de construo das "fbricas do futuro", ou de alta automao, e do "carro mundial" caracterizaram o perodo. Contudo, frente aos resultados negativos apresentados pelos programas de automao radical das plantas automotivas e ao sucesso obtido pelos japoneses, as empresas ocidentais iniciaram um novo movimento de racionalizao, facilitado pela recuperao da economia internacional. O processo de racionalizao passou a associar decises de automao mais limitada a adoo de novos procedimentos de organizao do trabalho. Transitou-se, assim, de uma estratgia de racionalizao centrada exclusivamente na combinao de novos equipamentos para outra, organizada pela combinao entre velhos equipamentos, novos equipamentos e trabalho. Enquanto no primeiro movimento os problemas das relaes de trabalho eram relegados a segundo plano, em funo da predominncia do enfoque tecnolgico, no segundo passaram a ocupar papel central. Isto , as empresas se viram obrigadas a construir um novo sistema de relaes de trabalho, compatvel com a nova organizao produtiva. A incorporao de novos procedimentos neste campo foi facilitada pelas mudanas no mercado de trabalho e em seu sistema de regulao pblica, ocorridas na primeira metade da dcada de 80. No perodo 197479, observara-se reduo dos nveis de emprego do segmento metalmecnico, imposta pela crise e pelos programas de modernizao produtiva em quase todos os pases industrializados. Este efeito sobre o mercado de trabalho era tambm observado nos demais setores da indstria. A KKKKKKKKKKKKKKK m
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queda do emprego global da indstria foi apenas parcialmente compensada pelo crescimento do setor tercirio, em especial do setor pblico, verificando-se a consolidao progressiva de uma tendncia de crescimento do desemprego. A debilidade das condies de funcionamento do mercado de trabalho nestes pases foi reforada pela recesso do perodo 1979-83. A queda acentuada dos nveis de produo e emprego, em um contexto marcado por polticas econmicas conservadoras e abertura externa das economias, pressionou o processo de modernizao das empresas e abriu espao para as mudanas nas relaes de trabalho. Durante a recesso, as empresas adotaram posies agressivas nas negociaes coletivas, no sentido de recompor sua autonomia na determinao das estruturas de classificao das ocupaes e salrios e no uso da fora de trabalho. Esta presso exercida pelas empresas se fez sentir tambm sobre o Estado, que, em face da sua delicada situao financeira e da poltica conservadora adotada, procedeu desregulamentao do mercado de trabalho, fundamentalmente por meio da desindexao dos salrios e da ampliao das possibilidades de contratao de mo-de-obra em tempo parcial ou determinado. Ao iniciar-se o segundo movimento de racionalizao, as empresas j tinham recomposto seu poder e sua autonomia sobre a utilizao da fora de trabalho. No entanto, se a simples desarticulao do sistema de relaes de trabalho anterior era talvez suficiente em uma trajetria de racionalizao centrada no enfoque tecnolgico, certamente j no o era numa trajetria fundada na combinao tcnica-trabalho. Nesta nova conjuntura, as empresas tiveram que revalorizar as negociaes coletivas, buscando estabelecer um esprito de cooperao em sua relaes internas de trabalho. A cooperao se constitua em elemento fundamental para o desenvolvimento do processo de racionalizao. A utilizao de velhos e novos equipamentos, a maior integrao dos fornecedores, a quase total eliminao dos estoques de matrias-primas, peas e produtos acabados, a reduo drstica dos defeitos de produtos, que caracterizavam a nova fase de reorganizao, requeriam maior participao dos trabalhadores, com o objetivo de antecipar a soluo dos problemas, garantindo-se assim a continuidade e a estabilidade do sistema de produo enxuta. A cooperao exigiu alteraes importantes nas estruturas hierrquicas das empresas, comprometendo, mesmo que parcialmente, a verticalizao e o autoritarismo que antes orientavam a coordenao do trabalho. A necessidade de organizar um sistema de relaes de trabalho, agora considerado participativo, no representava o restabelecimento do sistema anterior. Ao contrrio, as empresas aproveitaram a debilidade dos sindicatos e a fragilidade das condies de funcionamento dos mercados de trabalho para organizar um sistema de relaes de trabalho com predominncia de processos de negociao coletiva no mbito da empresa. Ao desenvolvimento da produo enxuta associou-se um padro de relaes de trabalho focalizado nas demandas das empresas. A maior determinao local da classificao de ocupaes e salrios e da utilizao da jornada de trabalho KKKKKKKKKKKKKKKKKK i
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foi fundamental para a obteno de relaes de trabalho compatveis com um sistema de produo flexvel. A mobilidade da mo-de-obra, sua maior responsabilidade e a necessidade de um processo de formao contnuo eram consideradas incompatveis com um sistema de negociaes centralizado no setor de atividade ou na categoria profissional. Tais foram os termos em que se apresentou a formulao sobre a contratualidade das relaes de trabalho que se desenvolveu rapidamente no Japo do ps-guerra e que comeou a ser difundida no Ocidente durante a dcada passada11. Este segundo movimento de racionalizao produtiva parece ter sido interrompido pela recesso dos anos 90. Frente s condies de fragilidade dos sindicatos e do mercado de trabalho em um contexto de recuperao da economia internacional, a onda de racionalizao produtiva da segunda metade dos anos 80 foi concretizada pelas empresas sem que houvesse grandes conflitos de trabalho. Pode-se afirmar que a expanso possibilitou uma racionalizao sem desemprego, pois a compatibilidade entre ganhos de produtividade e manuteno do nvel de emprego ou reduo, obtida basicamente pela transferncia de trabalhadores para a situao de aposentadoria foi possvel graas a uma recuperao importante do nvel de produo. A recesso da atual dcada interrompeu esta situao confortvel das empresas, tanto em relao evoluo do nvel de produo, quanto gesto das relaes de trabalho. A violncia do processo recessivo e a constatao de que os movimentos de racionalizao anteriores no haviam permitido s empresas consolidar uma posio concorrencial vantajosa e duradoura impuseram adoo de medidas de curto prazo e tomadas de decises rpidas de recentragem produtiva e de ajuste definitivo do nvel global de capacidade produtiva e de emprego nas grandes empresas. Apesar das poucas informaes existentes, pode-se inferir que a fase mais recente do processo de racionalizao das empresas tem representado um reordenamento de suas estruturas organizacionais mediante enxugamento do nmero de divises, hierarquias, plantas produtivas e inseres em mercados. Nos anos 80, as decises de modernizao parecem ter sido orientadas no sentido de dar maior agilidade a verdadeiros "elefantes produtivos", enquanto a modernizao dos anos 90 sugere um processo de "emagrecimento" deste grupos, com o objetivo de fortalecer e revitalizar seu ncleo de deciso e produo. Os efeitos da racionalizao sobre o emprego e as relaes de trabalho tm sido fortemente negativos. As empresas recorrem crescentemente s demisses de carter "econmico", jogando enormes contingentes de trabalhadores no sistema de proteo social12. Por outro lado, as decises de demisso e de ajustamento definitivo do nvel de produo global tm criado uma situao de forte tenso nas plantas produtivas, minando os esforos realizados pelas empresas, na segunda metade dos anos 80, para estabelecer relaes de trabalho mais cooperativas. A perda destes esforos recoloca o problema do autoritarismo e da hierarquizao das relaes de trabalho, na medida em que mina as relaes de cooperao. O consentimento novamente substitudo pela coero explcita, pela direo autoritria.
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(11) Cf. Kochan e outros, 1988; Aoki, 1988; Baglioni, 1989; Zarifian, 1993. Ver tambm os seguintes estudos de caso: Rieser, 1992; Bonazzi, 1993; Jurgens e outros, 1993. Uma problematizao da viso contratualista encontrada em Dedecca e Menezes, 1995.

(12) A possibilidade de demisso sem justificativa ainda inexistente na maioria dos pases industrializados. A grande exceo so os Estados Unidos. As empresas europias, na dcada passada, utilizaram largamente os programas de aposentadoria antecipada como mecanismo para reduzir seus nveis de emprego. Uma vez que no incio daquele perodo as grandes empresas tinham estruturas de empregos com peso elevado do trabalho dos mais idosos, boa parte da reduo de pessoal se deu via aposentadoria. No momento atual, as empresas so obrigadas a lanar mo, progressivamente, da demisso justificada por causa econmica, engordando as elevadas taxas de desemprego nos pases industrializados.

RACIONALIZAO, PODER E TRABALHO

Uma anlise mais geral dos trs momentos da racionalizao capitalista nos permite especular sobre uma possvel tendncia de aumentos de produtividade que se esvaem rapidamente em uma conjuntura de progressiva desregulao scio-econmica, que tem exigido das empresas tomadas de decises cada vez mais duras, as quais, por sua vez, se traduzem em aprofundamento dos problemas de emprego e em fragmentao dos sistemas de representao social. indiscutvel que nestes ltimos quinze anos as grandes empresas conseguiram obter ganhos importantes de produtividade e de rentabilidade graas aos seus esforos de reestruturao. tambm inquestionvel que os pases industrializados com exceo do Japo passaram por um processo de abertura econmica que exps suas economias concorrncia internacional. Alm disso, na maioria destes pases a no ser Alemanha e Sucia observaram-se uma importante flexibilizao das relaes de trabalho e uma desregulamentao das relaes econmicas e sociais, que possibilitaram a recomposio do poder das empresas sobre o uso do trabalho. Apesar das condies que ora caracterizam a vida das grandes empresas, estas so obrigadas a queimar energias com o objetivo de garantir sua sobrevivncia nos mercados de maior interesse, reordenando novamente suas estratgias de racionalizao. At a primeira metade da dcada passada, o investimento tecnolgico foi o caminho de racionalizao preferido pelas empresas. Na segunda metade, aproveitando a desregulamentao econmica e a fragilidade dos sindicatos e dos mercados de trabalho, o caminho adotado foi a associao entre investimentos tecnolgicos e mudanas organizacionais. No momento atual, os efeitos recessivos tm imposto s empresas uma incorporao unilateral de tecnologias e de novos mtodos organizacionais. Elas vo abandonando o discurso da relao cooperada, apesar dos custos incorridos, e reassumindo sua postura tradicional: autoritria e hierrquica. Infelizmente, s nos prximos anos poderemos saber se as novas prticas de gesto de projetos e de relaes de trabalho, emergentes nos anos 80, sobrevivero s decises de curto prazo adotadas pelas empresas no incio da presente dcada, permitindo consolidar uma nova forma de produzir.

Recebido para publicao em 21 do agosto de 1996. Claudio Salvadori Dedecca professor do Instituto de Economia da Unicamp.

Novos Estudos CEBRAP N. 46, novembro 1996 pp. 93-112

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