Decisiones tcticas

Herramientas para la toma de decisiones

Ing. Wilber Bautista Pizarro

Contenido
El proceso de la decisin en las operaciones Fundamentos de la toma de decisiones Tablas de decisin Toma de decisiones bajo incertidumbre Toma de decisiones bajo riesgo Toma de decisiones bajo certeza Valor esperado de la informacin perfecta (VEIP) rboles de decisin Un rbol de decisin ms complejo

Modelos y tcnicas de la direccin cientfica

Pueden ayudar a los directivos a: Tener una visin ms profunda de la naturaleza de las relaciones empresariales. Encontrar mtodos mejores para valorar dichas relaciones. Buscar un medio para reducir, o al menos comprender, la incertibumbre que rodea a los planes y actividades empresariales.

Pasos en la toma de buenas decisiones

Definir el problema y los factores que influyen en l. Establecer el criterio de decisin. Elegir la herramienta de toma de decisiones (modelo). Identificar y evaluar las alternativas a travs de la herramienta de toma de decisiones (modelo). Seleccionar la mejor alternativa. Implementar la decisin. Evaluar el resultado.

Modelos
Son menos caros y crean menos problemas organizativos que la experimentacin con los sistemas del mundo real. Permite al director de operaciones responder a preguntas del tipo Qu pasara si...?. Han sido creados para solucionar los problemas de direccin y dar valor a las entradas de la gestin. Obligan a un enfoque consistente y sistemtico en el anlisis de problemas. Obliga a los directivos a ser concretos acerca de las restricciones y objetivos de un problema. Ayudan a reducir el tiempo necesario para la toma de decisiones.

Desventajas de los modelos

Pueden resultar caros y necesitar mucho tiempo en su desarrollo y prueba. A menudo son mal empleados y mal entendidos (y temidos) por su complejidad matemtica y lgica. Tienden a subvalorar el papel y el valor de la informacin no cuantificable. A menudo presentan hiptesis que simplifican en exceso las variables del mundo real.

El proceso de la toma de decisiones

Anlisis cuantitativo Lgica Datos histricos Investigacin de marketing Anlisis cientfico Modelado Anlisis cualitativo Emociones Intuicin Motivacin y experiencia personal Rumores

Problema

Decisin

Modos de exponer un problema de decisin

rboles de decisin. Tablas de decisin.

Resultados Estados de la naturaleza Alternativas

Problema de decisin

Fundamentos de la teora de la decisin

Tres tipos de modelos de decisin:
1. Toma de decisiones bajo incertidumbre. 2. Toma de decisiones bajo riesgo. 3. Toma de decisiones bajo certeza.

Fundamentos de la teora de la decisin

Trminos:

Alternativa: curso de la accin o de la eleccin. Estado de la naturaleza: un hecho sobre el que

el decisor no tiene control.

Tabla de decisin
Estados de la naturaleza
Alternativas Alternativa 1 Estado 1 Resultado 1 Estado 2 Resultado 2

Alternativa 2

Resultado 3

Resultado 4

1. Toma de decisiones bajo incertidumbre

Laplace Optimista Pesimista Hurwicz Savage

1.1. Principio de Laplace (Razonamiento Insuficiente)

- Este criterio puede ser utilizado por un tomador de decisiones que no sea optimista ni pesimista. - El tomador de decisiones asume que todos los estados de la naturaleza son equiprobables. - El procedimiento para encontrar una decisin ptima:
* Para cada decisin calcule la ganancia esperada.
E ( X i ) X ij Pj
j 1 m

P
j 1

* Seleccione la decisin con la mayor ganancia esperada.

Matriz de resultados

Ejemplo 1: La Inversin de John Prez

John Prez ha heredado $1000. El ha decidido invertir su dinero por un ao. Un inversionista le ha sugerido 5 inversiones posibles:
* Oro. * Bonos. * Negocio en Desarrollo. * Certificado de Depsito. * Acciones.

John debe decidir cuanto invertir en cada opcin.

Solucin
Construir una matriz de ganancias Seleccionar un criterio de decisin Aplicar el criterio en la matriz de ganancia Identificar la decisin ptima Evaluar la solucin
Estados de la Naturaleza Altern. De Dec. Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja Oro -100 100 200 300 0 Bonos 250 200 150 -100 -150 Negocio Des. 500 250 100 -200 -600 Certf. De Dep 60 60 60 60 60 Acciones 200 150 150 -200 -150

El Principio de Razonamiento Insuficiente o Criterio de Laplace

Ganancias Esperadas (simplemente sumando):

* Oro = -100+100+200+300+0= $500

* Bonos = 250+200+150-100-150= $350 * Negocio D. = 500+250+100-200-600= $50 * Cert. Dep. = 60+60+60+60+60 = $300 - Ganancias Esperadas (aplicando frmula):

Decisin ptima

E ( X1) E (Oro) 100 0,2 100 0,2 200 0,2 300 0,2 0 * 0,2 100

Decisin ptima

E ( X ) E ( Bonos) 250 0,2 200 0,2 150 0,2 100 0,2 150 0,2 2 70
E ( X 3 ) E ( Negocio) 500 0,2 250 0,2 100 0,2 200 0,2 600 0,2 10

E ( X 4 ) E (Certif .) 60 0,2 60 0,2 60 0,2 60 0,2 60 0,2 60

Ejemplo 2

EJERCICIOS PROPUESTOS: 1. Los directivos de pensin Planners. Inc. Deben escoger uno de los tres fondos mutuos comparables en el cual invertir un milln de dlares. El personal del dpto. de investigacin ha estimado la recuperacin esperada en un ao para cada uno de los fondos mutuos, basndose en un desempeo pobre, moderado, o excelente del ndice Dow Jones, de la siguiente manera:

Utilice la matriz de ganancias para calcular la decisin ptima y la ganancia asociada utilizando Laplace.

2. Los Dueos de FastFoods Inc., estn tratando de decidir si construyen una nueva sucursal en un centro comercial abierto, en un centro comercial cerrado o en un lugar remoto del que los analistas opinan que tienen un gran potencial de crecimiento. Adems del costo de construccin $ 100 000, independiente del lugar, la renta anual de arrendamiento de cinco aos en el centro al aire libre es de 30 000 $, en el centro comercial cerrado es de 50 000 $ y en un lugar retirado es de 10 000 $. La probabilidad las ventas de 5 aos estn por debajo del promedio se estima en 0.3, la probabilidad en el promedio es de 0.5, y de que estn por encima del promedio es de 0.2. El personal de mercadotecnia a preparado la siguientes proyecciones de recuperacin para cinco aos para cada resultado posible.

Utilice la matriz de ganancias para calcular a mano la decisin ptima y la ganancia asociada, usando cada uno de los siguientes criterios e ignorando cualquier flujo de efectivo despus de cinco aos: