UNIVERSIDAD TCNICA DE COMERCIALIZACIN Y DESARROLLO UTCD-ISLA BOGADO LUQUE

CARRERA: Curso: Mdulo: Tema: Profesor: Fecha:

Ciencias de la Educacin Organizacin y gestin Escolar Organizacin Inteligentes, disciplinas a desarrollar Csar Alfonzo 15/02/2014
Capacidades

o o o o o o

Analizar las disciplinas a desarrollar en las organizaciones inteligentes Identificar las caractersticas de una organizacin inteligente Comparar las propuestas tericas de una organizacin inteligente con las organizaciones escolares de nuestro medio. Reflexiones sobre la realidad de las organizaciones escolares a partir de teoras y principios. Reconocer la importancia de las disciplinas analizadas para construir una organizacin inteligente Valorar la organizacin eficiente como medio facilitador de los propsitos organizacionales Actividad individual 2

Lectura analtica: Organizacin inteligente o o o o o o o o o Organizacin inteligente Barreras para el aprendizaje Compara estas barreras con situaciones concretas en su institucin Analiza la parbola de la rana hervida y luego establece una comparacin con la gestin en una organizacin escolar. Anlisis de cada una de las disciplinas a desarrollar para una organizacin inteligente Compara con algn caso o experiencia respecto a cada una de las disciplina o en todo caso ejemplifica. Expresa tu apreciacin u opinin sobre el pensamiento sistmico en una organizacin Elabora algunas propuestas para mejorar la gestin en su institucin educativa a partir del anlisis de la organizacin inteligente. Resuelve la situacin problemtica de la ltima pgina del material de consulta.

Resultado del trabajo a remitir, N 1 2 3 4 5 Resultados del trabajo individual Comparacin de las barreras de aprendizaje con situaciones reales de la gestin en organizaciones escolares Comparacin de la parbola de la rana hervida con la gestin escolar Anlisis de casos o ejemplificaciones (ejemplos y contraejemplos) respecto a las disciplina de una organizacin inteligente. Apreciacin u opinin sobre el pensamiento sistmico en una organizacin (valoracin) Propuestas de mejoramiento de la gestin escolar de su institucin de prctica a partir de las teoras estudiadas sobre organizacin inteligente Resolucin del problema planteado en la ltima pgina del material Presenta el trabajo en la fecha (11-04-12) TOTAL Puntaje 1P 1P 1P 1P 1P

6 7

1P 1P 7P

Fuente bibliogrfica

SENGE, Peter (2007). La Quinta Disciplina: El Arte y la Prctica de las Organizaciones Abiertas al Aprendizaje. Buenos Aires: Granica, 496p.

CONTENIDO BASE DE ACTIVIDAD INDIVIDUAL 2 ORGANIZACIN INTELIGENTE En la actualidad para que una organizacin (conjunto de personas con objetivos comunes) pueda sobrevivir debe reunir las caractersticas de una organizacin inteligente. Segn el texto una Organizacin Inteligente es aquella que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro, conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo (el ms importante, aprendizaje proactivo y creativo) y experimenta la metanoia, como desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a otra. Es ver ms all de lo visible y tener la capacidad de trascender, adaptarse a los cambios y anticiparse a los hechos y sucesos. Para el efecto, las organizaciones inteligentes deben desarrollar ciertas disciplinas en las personas que integran el grupo humano. Esas disciplinas ayudan a innovar la conducta humana. Por disciplina se entiende, segn Senge, un corpus terico y tcnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la prctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes y competencias. La prctica de estas disciplinas favorece en las personas que las cultivan, un compromiso constante con el aprendizaje. Segn seala el autor, nunca se llega, uno pasa la vida dominando disciplinas y nunca llega a la cima. Por ello no es conveniente decir Soy una persona culta, pues, cuando ms aprendemos, ms comprendemos nuestra ignorancia. Pero tambin seala que existen ciertas barreras que las personas utilizan como pretextos para dejar de aprender y dejar de innovar, por ende dificulta crear una organizacin inteligente. Esas barreras son: Yo soy mi puesto Las personas a veces se aferran tanto a su puesto que les impide llevar cabo otras tareas en colaboracin con los dems, Ej. Yo soy evaluador y no soy orientador para estar atendiendo problemas de relacionamiento entre docentes y alumnos. El otro aspecto que guarda relacin con esta barrera es que las personas se especializan tanto por el puesto que ocupa y que no les permite desarrollar otras capacidades que podran ayudar a innovar dentro de la organizacin. El enemigo externo Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Las personas se pasan culpando al resto del sistema, a otras personas, otras instituciones. Ej. El profesor le culpa a los padres del bajo rendimiento de sus alumnos, La directora culpa a la supervisora por no contar con un Proyecto Educativo Institucional., entre otros. Uno de los aspectos prioritarios para innovar y enfrentar los problemas con eficiencia es realizar una introspeccin, un autoanlisis como agente interviniente de la situacin planteada. La ilusin de hacerse cargo Esta de moda ser proactivo, pero en la mayora de los casos esa actitud proactiva no es mas que una reactividad disfrazas, para cada problema una actitud de reaccin. En las instituciones educativas generalmente cada quien espera que surja una anomala o un problema para intervenir o actuar. Adems, eso de hacerse cargo del problema ya sea como evaluador, director, orientador o profesor, no es el camino adecuado para la solucin adecuada. No ha que olvidar que la escuela es un sistema y que la solucin del problema no esta tan inmediato del caso. Es decir, no generalmente la causa se encuentra tan cerca del efecto. La fijacin en los hechos La preocupacin por los hechos domina las deliberaciones organizacionales y tambin esta situacin afecta a las organizaciones escolares: las ausencias de los alumnos, el bajo rendimiento acadmico del curso, la poca efectiva comunicacin entre docentes y directivos, Los alumnos que vienen sin el uniforme reglamentario, entre otros. El nfasis en los hechos desemboca en explicaciones fcticas. Esas explicaciones parcializadas pueden ser ciertas en alguna medida, pero nos impiden ver los patrones ms amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones. 2

Segn el autor, nuestra fijacin en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. En el diseo de un caverncola destinado a la supervivencia, la aptitud para contemplar el cosmos no poda ser un criterio primordial. Lo importante es la aptitud para ver el tigre diente de sable por encima del hombro izquierdo y reaccionar con rapidez. Lo mismo poda ocurrir en la situacin de un docente, que por las exigencias curriculares, lo nico que le interesa es desarrollar todo el programa de un ao, por encima de los dems aspectos que hacen a una buena educacin y formacin de personas integras. La irona es que hoy, las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. La parbola de la rana hervida Se utiliza con frecuencia en el mbito empresarial para graficar la mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia, y porque no en las organizaciones educativas. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centgrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana esta cada vez ms aturdida, y finalmente no esta en condiciones de salir de la olla. Por qu?. Por que su aparato interno para detectar amenazas esta preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. En la educacin podramos recurrir a las amenazas de la sociedad, el consumismo, a los cambios sociales graduales (Senge, p 34). Para graficar la parbola explicada, las organizaciones educativas y su grupo humano, muchas veces no son concientes de las amenazas graduales de la sociedad, la misma que provee de los insumos y a la cual hay que devolver personas preparadas para vivirla de la mejora manera en forma individual y colectiva. La ilusin de que se aprende con la experiencia Segn el autor la experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Pero qu ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos? Qu ocurre si las consecuencias primarias de nuestros actos estn en el futuro distante o en una parte distante del sistema ms amplio dentro del cual operamos?. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden en horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. Muchas veces los docentes sealan sus aos de experiencia en educacin para argumentar su gestin o su falta de capacitacin, actualizacin e innovacin educativa. Una organizacin educativa inteligente necesita contar con un grupo humano conciente de sus limitaciones y abierto para el aprendizaje con miras a innovar y responder con eficacia a las exigencias educativas del momento.

El mito del equipo administrativo Con frecuencia, los equipos en las organizaciones, suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan los proyectos educativos colectivos para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas pblicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre la otra. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. Segn el autor, Argyris argumenta que la mayora de los gerentes, en el caso de la escuela, los directores, consideran la indagacin colectiva y la participacin de los dems estamentos de la organizacin, como una amenaza inherente. Nuestra educacin no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayora de las organizaciones refuerzan esa leccin al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vistas pero no indagar los problemas complejos. (Cundo fue la ltima vez que una persona de la organizacin escolar de usted fue recompensada por plantear difciles preguntas acerca de la actual situacin de la escuela, en vez de resolver problemas 3

urgentes?) Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensin de aquellos que nos amenaza. La consecuencia es lo que Argyris denomina incompetencia calificada: equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse del aprendizaje.

DISCIPLINAS EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENES

a. Pensamiento Sistmico El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, Para ver patrones de cambio en vez de instantneas estticas. Es un conjunto de principios generales que guardan relacin con la teora de sistema. La complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad, segn lo demuestran muletillas tales como es demasiado complejo para m o no puedo hacer nada, es el sistema. El pensamiento sistmico es el antdoto para esta sensacin de impotencia que sienten muchos mientras ingresamos en la era de la interdependencia. El pensamiento sistmico es una disciplina para ver las estructuras que subyacen a las situaciones complejas, y para discernir cambios importantes. El pensamiento sistmico ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuracin de nuestro pensamiento (Senge, p: 92) El autor denomina al pensamiento sistmico la quinta disciplina por que la considera piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizajes expuestas en el presente libro objeto de anlisis. Crculos de causalidad La realidad est constituida por crculos pero vemos lneas rectas. Aqu radica el comienzo de muestras limitaciones como pensadores sistmicos. Una de las razones de esta fragmentacin de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El lenguaje modela la percepcin. Lo que vemos depende de cmo estamos preparados para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto-verboobjeto, favorece una percepcin lineal. Si queremos ver interrelaciones sistmicas necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por crculos. Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes. Desde el punto de vista lineal, decimos: estoy llenando un vaso de agua. La mayora tenemos en mente estos pasos: Vaso debajo del grifo abrir el grifo cargar agua cerrar el grifo

Pero en realidad, al llenar el vaso, estamos observando la elevacin del nivel del agua. Monitoreamos la brecha entre el nivel y nuestro objetivo, el nivel de agua deseado. Cuando el agua se aproxima al nivel deseado, ajustamos la posicin del grifo para reducir el flujo del agua, cerrndolo cuando el vaso est lleno. Cuando llenamos un vaso de agua, operamos en un sistema de regulacin de agua que involucra cinco variables: el nivel del agua deseado, el nivel actual del agua del vaso, la brecha entre ambos, la posicin del grifo y el flujo de agua. Estas variables estn organizadas en un circulo o rizo de relaciones causa-efecto que se denomina proceso de realimentacin. Este proceso opera continuamente para llevar el nivel del agua al nivel deseado: Nivel de agua deseado Posicin de grifo

Brecha percibida

Flujo de agua

Nivel actual Del agua

En el pensamiento sistmico, realimentacin es un concepto ms amplio. Alude a todo flujo recproco de influencia. En el pensamiento sistmico es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola direccin. El rizo de realimentacin trastoca profundamente nuestras ideas ms arraigadas, tales como la causalidad. En nuestra lengua cotidiana decimos estoy llenando el vaso de agua, esta afirmacin implica una causalidad unidireccional. Yo causo que el nivel del agua se eleve. Otra idea trastocada por la perspectiva de la realimentacin es el antropocentrismo, la actitud de considerarnos centro de las actividades. La mera descripcin Estoy llenando el vaso de agua sugiere un mundo de actores humanos en el centro de la actividad, operando sobre una realidad inanimada. Desde la perspectiva sistmica, el actor humano forma parte del proceso de realimentacin, no est separado de l. Esto representa un profundo cambio de conciencia. Nos permite ver que continuamente recibimos influencia de la realidad y ejercemos influencia sobre ella. Finalmente, al dominar el pensamiento sistmico, abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual responsable. La perspectiva de la realimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Por ltimo, el concepto de realimentacin ilumina las limitaciones de nuestro lenguaje. Hay muchas situaciones donde las descripciones lineales simples bastan y sobran y buscar procesos de realimentacin es una prdida de tiempo. Pero no cuando afrontamos problemas de complejidad dinmica.

b. Dominio personal La segunda disciplina es el dominio personal, esta permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas desarrollar paciencia, y ver la realidad objetivamente. Es considerado piedra angular de la organizacin inteligente, su cimiento espiritual. El afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que los de sus miembros. Las personas que desarrollan esta disciplina aprenden a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirlas, se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma, se sienten parte de un proceso creativo ms amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente, viven en una continua modalidad de aprendizaje, nuca llegan, son conscientes de su ignorancia y de su zona de crecimiento, tienen confianza en s mismo El dominio personal no es algo que se posee, es un proceso, una disciplina que dura toda la vida

c. Modelos mentales Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin (actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

En las organizaciones escolares los modelos mentales arraigados de los agentes educativos (docentes, tcnicos, directivos y padres) muchas veces frenan los cambios deseados u oportunos para el mejoramiento de la educacin. El cambio de paradigma, de modelos mentales, es fundamental para que una organizacin pueda innovar y producir cambios que beneficien a todos.

d. Construccin de una visin compartida La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

Una visin compartida no es una idea, es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin compartida. Una visin es verdaderamente compartida cuando t y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua y no slo que la tenga cada uno de nosotros. Cuando la gente comparte una visin est conectada, vinculada por una aspiracin comn. Es importante que en las organizaciones escolares la visin no sea de una persona o un grupo nada ms y que se imponga a los dems. Una visin debe ser construida con la participacin de todo el grupo humano y debe ser compartida. Esta visin despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa gente. El primer paso en el dominio de la disciplina de construir una visin compartida consiste en abandonar la nocin tradicional de que la visin siempre se anuncia desde arriba o se origina en los procesos de planificaciones institucionales de la organizacin. Esa tradicional visin de arriba abajo impide la construccin de una visin a partir de las visiones personales de la gente que trabaja en la organizacin. En las instituciones educativas, los lideres ( equipo directivo) que desean desarrollar visiones compartidas deben alentar a los miembros a desarrollar sus visiones personales. Si los docentes y tcnicos no tienen una visin propia, a lo sumo suscribirn la visin de otros. En este caso el resultado es el acatamiento, nunca el compromiso. Por otra parte, las personas con un fuerte sentido de direccin personal pueden unirse para crear una potente sinergia con miras a lo que se desea lograr. e. Aprendizaje en equipo Existen numerosos casos en que la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacid ad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo estn profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se lo detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. Verse como colegas. El dilogo acontece slo cuando las personas se ven como colegas en una bsqueda comn de mayor percepcin y claridad. Considerarse colegas es importante porque el pensamiento es participativo. Verse como colegas es crucial para establecer un tono de positivo y para contrapesar la vulnerabilidad que provoca el dilogo. En el dilogo las personas sienten que estn construyendo algo, un entendimiento nuevo y ms profundo.

SENGE, Peter. La Quinta Disciplina: El Arte y la Prctica de las Organizaciones Abiertas al Aprendizaje. Buenos Aires: Granica, 2007, 496p.

Relaciona los siguientes elementos en un diagrama.

Caso 1 1- Llenar el vaso con agua (desarrollado en el material) Caso 2 2- Proceso de enseanza - Nivel de aprendizaje deseado - Estrategias de enseanza - Aplicacin de las estrategias - Nivel actual de aprendizaje - Brecha percibida (entre el aprendizaje logrado y el aprendizaje deseado) Nivel de agua deseado Posicin del grifo Flujo de agua Nivel actual del agua Brecha percibida (nivel de de agua deseado y el nivel de agua actual)