DIRECCIN

En esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa.

Elementos del Concepto Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes comunes: 1. Ejecucin de los planes de cuerdo con la estructura organizacional 2. Motivacin 3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinado. 4. Comunicacin 5. Supervisin 6. Alcanzar metas de la organizacin Con lo anterior se puede definir a la direccin como: La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social, a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin. IMPORTANCIA Es trascendental porque: 1. Pone en marcha los lineamientos establecidos 2. Se loran formas de la conducta ms deseable 3. Es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente en la productividad. 4. Su aliado se refleja en el logro de objetivos 5. Se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. PRINCIPIOS 1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: la direccin ser eficiente en cuanto se encaminen los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad del mando: Es que la autoridad y su ejercicio, surgencomo necesidad de la organizacin para obtener resultados; puntualiza la importancia de impersonalizar rdenes y no involucrar situaciones personales. 3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados. 4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin que debe proporcionar el dirigente. 5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver lo problemas que surjan durante la gestin administrativa. 6. Aprovechamiento del conflicto: Ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas, aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento

mediante el establecimiento de opiniones distintas.

ETAPAS DE DIRECCIN Toma de decisiones Una decisin es una eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a los gerentes. El tomar decisiones es algo aleatorio o fortuito, pero su importancia es talque se han desarrollado tcnicas fundamentalmente a base de herramientas matemticas y de investigacin de operaciones. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin; pero sea cual fue su implantacin, al tomar decisiones es necesario: 1. Definir el problema 2. Analizar el problema 3. Evaluar alternativas a travs de: a. Anlisis de factores tangible o intangibles b. Anlisis marginal c. Anlisis costo-efectividad 4. Elegir entre alternativas 5. Aplicar la decisin Integracin Comprende la funcin a travs de la cul el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como recursos humanos. Mediante la integracin la empresa obtiene el personal idneo para el mejor desempeo de las actividades de la misma. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr efectividad en la integracin: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado 2. De la provisin de elementos adecuados. 3. De la importancia de la introduccin adecuada La integracin comprende cuatro etapas: Reclutamiento Seleccin Introduccin o induccin Capacitacin y desarrollo. Motivacin En su acepcin ms sencilla motivar significa mover. La motivacin es la labor mas importante de la direccin, a la vez ms compleja, pues a travs de ella de logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes

tendencias. TEORIAS DE CONTENIDO Tambin se les llama teoras tradicionales, explican la conducta con base en procesos internos. Abarca tres corrientes: 1. Jerarqua de las necesidades de Maslow 2. teora de la motivacin e higiene, de Herzberg 3. Motivacin de grupo Abraham H. Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide de necesidades bsicas; el ser humano tiene que pasar por cuatro niveles para llegar a la realizacin personal: 1) N. Fisiolgicas, 2) N. seguridad 3) N. Amor y pertenencia y 4) N. Estimacin. Factores de higiene o mantenimiento: evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como las polticas, el tipo de administracin, la empresa, etctera. Motivadores: que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo del mismo. Los factores de la motivacin que propone Herzberg son: 1) factores de mantenimiento e higiene y 2) Factores motivacionales. 3. Motivacin de grupo: para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: A. Espritu de equipo: el sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. B. Identificacin con los objetivos de la empresa: coordinar los intereses con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivar al grupo, ya que ste se autorrealizar con la obtencin de los objetivos. C. Practicar la administracin por participacin: lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa. D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas: la implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. E. Eliminacin de practicas no motivadoras: para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: control excesivo, poca consideracin a la competencia, decisin rgidas, no tomar en cuenta los conflictos y cambios sbitos. Teoras del enfoque externo Llamadas tambin modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skinner, y Luthans y Kreitner. Comunicacin La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados. La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor, en donde se origina la informacin.

 Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla: 1. Formal: se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. 2. Informal: surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: Vertical: cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. Horizontal: se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndums, circulares, juntas, etctera. Verbal: se transmite oralmente. Escrita: mediante material escrito o grfico. Requisitos de la comunicacin efectiva Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: Claridad: la comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. Integridad: la comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. Aprovechamiento de la organizacin informal: la comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. Equilibrio: todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. Moderacin: la comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia. Difusin: preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar slo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 7. Evaluacin: los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. Autoridad La autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Elementos: Mando: ejercicio de la autoridad. Delegacin: la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Tipos de Autoridad 1.- Formal: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser: a. Lineal: Cundo es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo

b. Funcional: Ejercida por uo o varios jefes sobre funciones distintas 2.- Tcnico o Estaf: Naace de los conocimientos especializados de quien la posee 3.- Personal: Se origina en la personalidad del individuo Delegacin Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. Ventajas: a. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan b. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa c. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos d. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes Requisitos necesarios para delegar: 1. Debilitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflicto, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin 5. Convenir sobre las reas de no delegacin 6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados Mando El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas: rdenes Instrucciones A. La orden es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores: Aspectos motivadores que deben emplearse al transmitir la orden Transmitir adecuadamente a) Por escrito b) Con claridad y precisin Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden Oportunidad; elegir el momento y lugar ms apropiado para transmitir la orden B. Instrucciones: Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo;

los medios ms convenientes para transmitirlas son los instructor y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enumeraron en el caso de las rdenes Reglas para el mejoramiento de la comunicacin La American Managemente Association se refiere a las siguientes reglas como los diez mandamientos de la comunicacin y sugiere que deben aplicarse al comunicar y delegar autoridad: 1. Aclarar ideas antes de comunicar 2. Determinar y evaluar el verdadero propsito de cada mensaje 3. Considerar el ambiente organizacional e individual 4. Planear las comunicaciones asesorndose con la opinin de otros miembros de la organizacin 5. Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobretonos y el contenido bsico del mensaje 6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al receptor 7. Seguir y evaluar la comunicacin 8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar 9. Apoyar la comunicacin con las acciones propias del emisor 10. Tratar no slo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con empata Liderazgo: La supervisin consiste en vigilar a los estudiantes de tal forma que las actividades se realicen ademadamente. Este trmino por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos generales, como sinnimo, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas y su importancia radica en que de una supervisin efectiva depender: La productividad del personal para lograr los objetivos La observancia de la comunicacin La relacin entre jefe-subordinado La correccin de errores La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variar el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms importantes relativas a la supervisin, es la que crearon Blake y Mouton y que se refiere al grid administrativo (rejilla o tablero administrativo). Despus de varios aos de investigaciones, estos autores han concluido existen hasta 81 estilos de supervisin, pero que bsicamente existen cinco de cuyas combinaciones se originan todos los dems.

Demuestran los estilos de gerencia en una grfica, en la cual el eje horizontal constituye el inters hacia la produccin y el eje vertical, el inters hacia las personas.

CONCEPTOS CLAVES.

DIRECCION

DIRECCIN Funcin de la administracin que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de los empleados resolviendo los conflictos.

En direccin encontramos temas como Liderazgo, Coordinacin, Motivacin, Comunicacin. COMUNICACION Medio a travs del cual se establece intercambio de informacin.

Proceso de comunicacin:

ver proceso en grfica anexa. a continuacion se relacionan cada uno de los conceptos que la contempla. FUENTE: lugar en donde se emana la informacin o los datos. EMISOR : es quien enva el mensaje. CODIFICADOR : Traduccin de la ideas en smbolo en un idioma que sea amigable por el receptor. MENSAJE : Es el contenido de la informacin. CANAL: medio de comunicacin entre el emisor y el receptor. DECODIFICACION: la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la informacin tenga

sentido. Cada uno es diferente. RECEPTOR: Quien recibe el mensaje. RUIDO: Todo lo que signifique distorsin para el mensaje. RETROALIMENTACIN: Es el retorno de la comunicacin( + o - ).

TIPOS DE COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES COMUNICACIN DESCENDENTE: Fluye desde los altos niveles para toda la organizacin.

COMUNICACIN ASCENDENTE: Genera participacin y compromiso.

COMUNICACIN HORIZONTAL: Necesaria para la adecuada interaccin entre los subsistemas de un sistema.

COMUNICACIN DIAGONAL: En trminos de tiempo es mas efectivo, pero puede generar inconformismos.

COMUNICACIN INFORMAL: Son las que no siguen la cadena de mando. Esta relacionado con la motivacin. ESTILOS GERENCIALES

Gerentes autocrticos : son los productores y emisores de la comunicacin. Gerentes Pasivos: la comunicacin es mnima y termina por lo general haciendo todo o lo peor obteniendo cero resultados. Gerentes Lder: son innovadores para comunicar , muy conocedores de su trabajo, manejan la comunicacin verbal y no verbal, generan compromiso y entusiasmo con sus mensajes. PROCESO TRANSMISIN DE MENSAJES ORALES Generar confianza Definir y transmitir el objetivo de la comunicacin

 Verificar el conocimiento Lograr un compromiso y hacer seguimiento Tipos de comunicacin Verbal: se da por medio del habla. No verbal : mensajes enviados por posturas del cuerpo, expresiones faciales o movimientos corporales. Barreras de comunicacin Marco de referencia y escucha selectiva: emisor y receptor difieren por sus valores o necesidades(gerentes vs. Operarios)

Credibilidad de la fuente: confianza en el emisor.

Problemas semnticos: las mismas palabras pueden tener diferente significado para quienes las escuchan.

Filtraje: manipular la informacin para que el receptor lo considere positivo.

Lenguaje interno: Jerga tcnica.

Diferencias de status : como es mi jefe no lo contradigo

Conducta proxmica: uso del espacio individual al comunicarse.

Presiones de tiempo: prisa o urgencia por comunicar

Sobrecarga comunicacional: la intranet de las oficinas o en el exceso de datos para tomar una decisin en cambio de ser informacin gerencial.

MOTIVACIN : lograr que las dems personas canalicen con todos sus energas, el cumplimiento de unos objetivos comunes(dando todos sus esfuerzos) TIPOLOGIA DIRIGENTE Generada por los objetivos de la compaa y sensibilidad de las personas.

Las teoras de direccin y sus fundamentos cientficos (pgina 2)

Enviado por ROBERT MARTINEZ

Partes: 1, 2

Al hablar de las primeras teoras que trataron acerca de la direccin y sus procesos en las organizaciones, es necesario recurrir a la administracin, ya que la direccin est constituida dentro de esos elementos, es por ello que Robbins y Coulten (1996), definen la administracin como el proceso de llevar a cabo las actividades de la empresa eficientemente, con la colaboracin de las personas pertenecientes a laorganizacin. Donde enfoca la eficacia, como el medio para lograr un determinado objetivo y la eficiencia se hace realidad, cuando se logran esos objetivos, con el menor esfuerzo y el mayor ahorro de tiempo y dinero. Tambin establecen las actividades del proceso de la administracin, las cuales la dividen en: planear, organizar, direccional y controlar. El proceso de direccin, est ligado de manera directa de cmo se alcanzan las metas de la empresa, para Loperena, Gant y Gmez (2005), la funcin administrativa de direccin, constituye el proceso de influenciar a las personas para que puedan cumplir con los objetivos de la empresa, sealan que la funcin de dirigir, es mantener las condiciones y el clima organizacional adecuado para que los individuos trabajen en conjunto a favor de las metas y misin de la empresa, de nada sirve contar con una excelente planeacin y organizacin, sin una verdadera orientacin y coordinacin del trabajo, por parte de la direccin; de all se desprende que la misma sea considerada unas de las funciones administrativas de mayor relevancia. La administracin y la direccin, se concibe hoy en da, como el resultado de numerosos aportes de filsofos, economistas, psiclogos, estadistas y empresarios, que fueron publicando sus obras y teoras a lo largo de la historia. La administracin y la direccin moderna, coinciden y utilizan preceptos de otras ciencias, como la psicologa, la sociologa, estadstica, el derecho y otras, ya que existi la participacin de un gran nmero de profesionales e investigadores de otras ramas, que aportaron sus conocimientos en pro de la configuracin de la administracin y la direccin como ciencia. Para Chiavenato (1987), la historia antigua ya daba signos de organizacin, planeacin y direccin, ya que los egipcios, los chinos y romanos, dieron verdaderas seales de estos planteamientos de la administracin, al organizar, planear y dirigir grandes cantidades de personas, para erigir extraordinarias obras de arquitectura, que perduraron hasta nuestros das. En esa poca, la tcnica jug un importante papel en eldesarrollo de grandes obras, ya que su nivel de avance era prominente, sin embargo el conocimiento cientfico no estaba presente, aunque ya para la poca era notorio, las nociones que se tenan en sistemas de direccin y organizacin para la construccin de grandes obras. En este mismo orden de ideas, Nez, seala que en las

antiguas civilizaciones como china, Egipto y los incas, existi un notable desarrollo de la tcnica y ausencia de conocimiento cientfico. La administracin y la direccin antigua, recibieron mucha influencia por parte de los filsofos de la poca, como Platn (429 a.C 347 a.C), el cual mantuvo la preocupacin por los problemas polticos y sociales del pueblo griego, as como tambin en su obra "La Repblica", saca a relucir su trabajo referente a las formas democrticas del gobierno y sus aportes referente a la administracin pblica. Aristteles (384 a.C 322 a.C), realiz significativos aportes al campo de la filosofa, como la cosmologa, la gnoseologa y la metafsica, permitiendo avanzar en el conocimiento humano de la poca, en su obra "La Poltica", estudia la organizacin del estado y hace nfasis en tres tipos de administracin pblica: el gobierno monrquico, aristocrtico y democrtico. Ren Descartes (1596-1650), padre la filosofa moderna, que despunta con elmtodo cartesiano, en la cual unos de los principios consista, en determinar la verdad de las cosas con evidencias contundentes, estableci la necesidad de fragmentar el objeto de investigacin en el mayor nmero de partes, con la finalidad de encontrar variadas alternativas de estudio, aporto el principio de descomponer un problema o dificultad en diferentes partes, para darle solucin separadamente. Todos estos aportes en el campo de la administracin formaron parte de mtodos empricos, que se basaban en interpretaciones de la realidad de cada pensador, es as como Guardon y Pentn agregan, que el conocimiento emprico intencional est basado en obtener nuevos resultados a partir de experiencias anteriores o en base a la intencin de obtener el conocimiento, a partir de interpretaciones. Cabe agregar, que la filosofa moderna dejo de tener influencia en la administracin y sus componentes, alejndose de los problemas organizacionales, dando paso a otros estudiosos de la ciencia, no en el campo de la filosofa. Tal como se observa, la ciencia en el rea de la administracin no influyo de manera directa para construir postulados y teoras, solo es a principios del siglo XX, donde la administracin empieza a dar sus primero pasos, para introducirse dentro del trabajo cientfico.

LA ADMINISTRACIN Y LA DIRECCIN COMO CIENCIA

La ciencia no puede desvincularse del conocimiento, el concepto de ciencia se traduce en la adquisicin continua del saber de la realidad del hombre, el cual se expresa en un conjunto de explicaciones lgicas y coherentes, la cuales se transforman en proposiciones tericas, a partir de las mismas, se validan y formulan alternativas en cuanto a una realidad determinada. En el rea de la administracin, su carcter cientfico puede determinarse por las diferentes teoras, que abarcaron la eficiencia de las organizaciones. Este proceso se inicia con dos ingenieros pioneros de los primeros trabajos en administracin, los cuales concibieron el enfoque utilizando un carcter cientfico. Segn Chiavenato (2004), se trataba de Frederick Taylor (1903), el cual desarrollo los postulados de la administracin cientfica y Henrry Fayol (1916), precursor de lateora clsica, ambas posturas constituyeron las bases del enfoque clsico de la administracin, cuyos postulados se extendieron a las primeras cuatro dcadas del siglo XX. Tailor, empez a utilizar la observacin y la medicin como elementos del trabajo cientfico, realiz un anlisis exhaustivo de los tiempos y movimientos de los operarios, para establecer mtodos en la realizacin del trabajo, es decir, que basado en la experiencia que Tailor transit a lo largo de su carrera en las fbricas, empez a verificar los procedimiento que realizaban los operarios de las maquinas y las herramientas que utilizaban, as que organiz la labor en menos pasos con las herramientas adecuadas, desechando los movimientos intiles y simplificando los tiles, que le permitieron al obrero producir ms en sus jornadas diarias, es decir dise manuales de procedimiento que posibilitaba realizar la actividad rutinaria del trabajador en menos tiempo y con una alta productividad. La consideracin anterior, demuestra que Tailor basado en la observacin y sus experiencias, pudo desarrollar mtodos que permitieron elevar la productividad; acciones que son compatibles con el conocimiento emprico intencional, ya que Guardon y Pentn, ilustran que este tipo de conocimiento, se puede adquirir en base a experiencias anteriores, como el quehacer laboral. Es decir, el autor utiliz las experiencias como punto de partida del conocimiento, la observacin como mecanismo o elemento cientfico para mejorar una realidad y la creacin de mtodos basados en la lgica para acortar pasos. Es por ello, que Mendez (1995), menciona que el conocimiento cientfico arma explicaciones a partir de procesos o mtodos que se basan en la lgica, la cual permiten establecer leyes y explicaciones a partir del fenmeno estudiado. Es por ello que Tailor, conceptualizaba la administracin como ciencia y no como simple empirismo, su principal aporte radico en develar que la teora cientfica no son herramientas para la eficiencia, sino una filosofa que permita buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo para transformar las organizaciones en ms eficaces.

Posteriormente a estos hechos, en Francia en la continuacin de la teora clsica, Henry Fayol, observaba la organizacin como un todo, con una estructura definida y con funciones especficas que generaban eficiencia, para l la previsin cientfica y utilizar los mtodos gerenciales adecuados garantizaba el xito de la organizacin. Para Fayol, era necesaria una administracin como ciencia, ya que aparte de someter los procesos de las fbricas a mtodos cientficos, se creaba la necesidad de que la administracin fuese enseada metdicamente en las escuelas y universidades, para obtener mejores administradores. Sin embargo, otros investigadores criticaron las dos teoras debido a la falta de comprobacin cientfica, ya que los estudios estaban basados en observaciones y en el sentido comn de las operaciones, es decir basado en las experiencias. Los ingenieros investigadores, se refirieron al cmo y no al porque de las actividades de los operarios, en cuanto a tiempo y movimiento. As pues, estos primero pasos que dieron inicio a la puesta en prctica de algunos elementos, para llegar al conocimiento cientfico, basado en las experiencias y la observacin como proceso fundamental en la construccin de teoras, constituyeron las bases que determinaron la administracin y sus elementos como ciencia. Ms tarde Elton Mayo (1932), con su teora de las relaciones humanas, se convertira en un movimiento contrario a la teora clsica de la administracin, la cual responda a humanizar y democratizar la administracin y sus componentes, como puede observarse, la teora humanista dejo de pensar en la maquina y sus mtodos de trabajo, as como tambin en la organizacin formal y en los principios administrativos, para tener como prioridad al hombre y su grupo social. Entonces es as, como se incluye por primera vez en esta teora, la inclusin de las ciencias humanas en especial la psicologa y la sociologa. Se realizan los primeros experimentos cientficos y la ciencia se perfilaba como un elemento fundamental, para determinar los aumentos de la productividad en las empresas. Mayo con las experiencias del experimento de Hawthorne, el cual consisti en darles tiempos de descanso y mejorar las condiciones de iluminacin de los trabajadores, permiti consolidar la administracin y sus componentes como ciencia, aplicando el conocimiento cientfico. Ya que Guardon y Pentn, explican que este tipo de conocimiento se obtiene a partir de la aplicacin del mtodo cientfico, el cual estudia las causas del problema y le da su explicacin lgica, su forma permite acercarse a la realidad metdicamente y relacionar los hechos. Con la aplicacin de todos estos mtodos y principios de la ciencia, la teora permiti la verificacin del conocimiento, asegurndole a otros investigadores contrastar las leyes que dieron base a la teora en realidades determinadas, verificar el fenmeno y hacer interpretaciones al respecto. Con todas estas consideraciones, se puede inferir que la teora humanista dio paso a las ciencias fcticas, ya que Mendez, afirma "que la investigacin de las ciencias econmicas, administrativas y contables acepta esta caracterstica de ciencia fctica, pues en forma permanente se pretende verificar la validez de las teoras en la realidad y de crear ajustes entre las mismas". (p.23) A partir de las experiencias de Hawthorne, afloraron un conjunto de teoras vlidas aceptadas en el marco de la administracin y sus elementos, a los efectos de esta, para el ao 1957, surge la teora del comportamiento, la cual estaba fundamentada en la conducta individual de las personas, especialmente en la motivacin de las mismas, tiene su mayor exponente en Herbert Simon, poseedor del premio nobel de economade 1978, la teora estudia al hombre como un ser de necesidades, en la medida que se satisfacen unas, surgen otras de mayor motivacin, apelando que el administrador debe conocer las relaciones humanas, para comprender el comportamiento del trabajador y utilizar su motivacin a favor de los objetivos de la organizacin. Es decir, que el carcter cientfico de la teora se determin a travs del uso de las ciencias del comportamiento, las cuales marcaron una profunda huella en la administracin, ya que los estudios estaban basados en el hombre y sus motivaciones. Los investigadores dieron cuenta de la ciencia, para conocer los verdaderos factores que movan a las personas en el campo laboral, basados en el conocimiento cientfico, lograron descifrar aspectos importantes de la conducta humana y ponerlos al servicio de la administracin y sus elementos, para incrementar los niveles de eficiencia en las organizaciones. Cabe agregar, que tambin surgieron las teoras de las necesidades de Abrahan Maslow, el cual estableci una pirmide en la cual las necesidades estaban organizadas en jerarquas: en la base de la pirmide estaban las necesidades ms bajas (fisiolgicas) y en la cima las ms elevadas (autorrealizacin). Para Koontz y Weihrich (2004), Maslow estableci que cuando una necesidad de la base est satisfecha, deja de ser motivante y da paso a las necesidades subsiguiente. A partir de estos estudios, surgieron otras teoras y enfoques acerca de la administracin del comportamiento y sus componentes, sin embargo, es Douglas M. McGregor en 1960, quien trabaja una propuesta dirigida estrictamente a los estilos de direccin, por la cual fue llamada teora X y Y. La cual se traduce en guiar a un

conglomerado de personas de una organizacin, para cumplir con los objetivos y metas de la empresa. Es por ello que teora X, est referida a la constante vigilancia de las personas para el logro de sus objetivos, al contrario de la teora Y, que confiaba en que las personas les gustaba el trabajo y asuman los retos de sus tareas.

LAS TEORAS DE LOS ESTILOS DE DIRECCIN Y EL COMPORTAMIENTO ANTE LA CIENCIA

La direccin como punto central de la administracin, en la cual se ordenan y subordinan todos los elementos para lograr lo planeado, a travs del ejercicio de la autoridad del administrador y en base a toma de decisiones, ya sean delegadas o dirigidas directamente, cuidando de ser verificadas y que se cumplan de acuerdo a lo previsto, rene unos estilos que han sido estudiados cientficamente. En este caso por Douglas McGregor; precursor de la escuelas administrativa de las relaciones humanas y del comportamiento, el cual abarca dos teoras que tienen que ver con los estilos de direccin, la teoras X y Y. McGregor seala dos estilos, uno autoritario y otro participativo. Segn Vallina, la teora X y Y, estn basadas en la forma de cmo McGregor, observaba el comportamiento humano, asumidas estas por los gerentes para obtener una alta productividad. La teora supone un cambio de comportamiento de los que ejercen la autoridad y de reconocer en los empleados su valor de ser humano. Invita a motivar a los empleados, no por medio de la coaccin o el temor, sino a travs del reconocimiento, la autoestima y los logros personales. En este mismo orden de ideas, McGregor propone un modelo de integracin y autocontrol, en el cual una vez fijadas las metas de la organizacin, el empleado asume hasta donde llegan sus responsabilidades, su proceso de crecimiento y autoevaluacin. Esta frmula permita un modelo efectivo para generar compromisos con la empresa, con este modelo cada empleado logra su desarrollo personal, dentro de un ambiente de cooperacin y equidad, con este aporte el autor buscaba dejarle a la sociedad moderna, a travs de sus estudios cientficos, que para generar calidad de vida en los empleados, era necesario recurrir a su calidad humana y confiar en sus potencialidades. Es decir, que esta teora estaba muy ligada a los sentimientos, motivaciones y capacidades de las personas, a travs del estudio cientfico, McGregor pudo determinar que a travs de un trato humanizado y motivante, podra generar en los miembros de una organizacin, un sentido de pertenencia tal, que le permitiera generar y asumir sus propios compromisos dentro de la empresa, razn por la cual la ciencia jug un papel determinante, para identificar esas motivaciones y canalizarla hacia el bien de la organizacin; como puede observarse Mndez, realiza un sealamiento en relacin a las ciencias econmicas y administrativas, en las cuales se han tomando elementos bsico en la construccin de sus teoras, a partir de estudios especficos se han creado propuestas concretas, en relacin a alternativas de solucin coherente a las problemticas presentadas. Otra forma de Direccin, propuesta por William Ouchi, la cual denomin Teora Z, fue impulsada por este autor, nacido en Hawai Honolul, el cual trataba de adaptar el enfoque japons a la administracin de empresas, en el mbito norteamericano. Ouchi al igual que MacGregor, estableci las organizaciones de tipo A que obedeca al de tipo americano y la Z que era una cultura muy poca vista en occidente, que contena caractersticas de las empresas de origen japons. Con todos estos postulados, Ouchi busca obtener una mayor productividad de las empresas, estimulando el rendimiento de los empleados, a travs de una filosofa empresarial humanstica, en la cual la organizacin se encuentre comprometida con los empleados, ya que considera que el empleo forma parte de la vida de cada una de las personas, a travs de l pueden cubrir sus necesidades, as como asegurar su vejez, entonces si este empleo es desarrollado a travs de la teora Z, las personas se sentirn identificadas con la empresa, con un sentido de pertenencia tal, que harn todo lo posible por alcanzar los objetivos empresariales, lo cual ser consecuencia de asegurar la productividad. Es por ello que Ouchi, refleja que la teora Z busca en las personas crear un ambiente adecuado dentro de la empresa, que le permita auto-superarse para su propio bienestar en beneficio directo de la organizacin. En afinidad con MacGregor, Ouchi sustentado en hechos cientficos, se bas en los elementos humanos que motivaban a las personas, identific como lograr el sentido de pertenencia hacia la organizacin y como hacer que los objetivos empresariales formaran parte de las metas de sus empleados.

LA DIRECCIN Y SUS ARGUMENTOS CIENTFICOS

La actividad de conocer que motiv a el hombre de manera permanente por concebir las primeras teoras, el inters por concebir nuevas ideas y desarrollar leyes, as como estudiar objetos o fenmenos desde

diferentes puntos de vista, lo llevaron a obtener el conocimiento de acuerdo a como enfrent la realidad de ese momento histrico, esto trajo como consecuencia, que estos descubrimientos afloraran, sin ningn orden o procedimiento, el cual se tradujo en conocimientos empricos, de esta manera, se fraguaron las primeras teoras de direccin y administracin. Sin embargo, con el correr del tiempo, profesionales e investigadores en el campo de la administracin y la direccin, comenzaron a poner de manifiestos las argumentaciones tericas que le dieron un carcter cientfico. Estos argumentos se sustentaron en adquirir el conocimiento de manera lgica, ordenada y sistemtica, aplicando o siguiendo el mtodo cientfico, para posteriormente conocer las causas y leyes que rigieron las teoras en cuestin. Significa entonces, que el conocimiento adquirido a partir de la teora de las relaciones humanas, impulsadas por Elton Mayo, a consecuencia del experimento de Hawthorne, permiti que se diera el ciclo del conocimiento cientfico, a travs del estudio de un fenmeno de la conducta humana, el cual fue producto de la observacin, se poda describir, explicar, predecir, demostrar y reorientar, elevando la capacidad de ejercer el control sobre las conductas humanas y encaminarlas a situaciones de beneficio para la organizacin. Es decir, que los conocimientos y avances que se produjeron despus de Mayo, se adquirieron, poniendo como punto de inicio el conocimiento cientfico. Hecha la consideracin anterior, se puede inferir que la construccin intelectual de la administracin y la direccin, partiendo de realidades observadas, se manifest en un conjunto de teoras, las cuales predijeron el comportamiento del hombre en diferentes manifestaciones, fueron producto de verificaciones, comprobaciones que permitieron la aplicacin del mtodo cientfico y se formularon alternativas en base a una realidad existente en las organizaciones y el comportamiento humano. En el caso de la administracin en conjunto con la direccin, la experimentacin se bas en el hombre, sus conductas y sus funciones de trabajo en la organizacin, para poder lograr el mayor grado de eficiencia y bienestar. Las ciencias de la administracin, manejan su propio lenguaje que se traducen en divisin del trabajo, liderazgo, organizacin, direccin y otras, las cuales constituyen las bases donde se soportan las teoras, el hombre a travs de sus experiencias manifiesta diversos comportamientos, los cuales son estudiadas por las teoras de la administracin y direccin, para saber sobre sus motivaciones, necesidades y aspiraciones, las cuales son aprovechadas por los responsables de dirigir, para poder estimular sus potencialidades a favor de las organizaciones y el crecimiento personal de sus miembros, siempre partiendo de la premisa de su condicin social y humana. En relacin a la condicin social del hombre y el mundo que lo rodea, es importante destacar que mientras los pases desarrollados, le dan un valor especial a la tecnologa, a travs del desarrollo de la ciencia, se han olvidado del valor del ser humano y su forma de tratarlo, mientras se invierten grandes cantidades de dinero en la fsica, ingeniera o la astronoma, no se destinan recursos al estudio de la persona, de cmo poder organizarla en el trabajo, para obtener un mayor rendimiento en sus organizaciones, todava la ciencia y la tecnologa no han actuado como elemento que contribuyan a beneficiar las mayoras, ya que hace a los ricos ms ricos y a los pobres ms pobres, acentuando las diferencias entre clases sociales y naciones, la produccin de armas de guerra de alta tecnologa, son ms rentables que nunca, las innovaciones tecnolgicas en telecomunicaciones, desarrollo de autos ms veloces, no son necesariamente valiosos dentro del contexto social, existen problemas ms puntuales por resolver, como el calentamiento global, el hambre, las enfermedades, la educacin para todos y otras. Por tanto se hace necesario abrir debates, en cuanto a las lneas de investigacin realmente necesarias que sern de utilidad a los pueblos, el cientfico de hoy en da debe contemplarse primero como ser humano y estar convencido que forma parte de una sociedad, que lo requiere para resolver problemas puntuales que son de prioridad emergente.

CONCLUSIONES
Las teoras de la administracin y la direccin se dieron dentro de un proceso evolutivo de cambios, donde sus primeras interpretaciones se basaron en el pensamiento de los filsofos antiguos, en este caso la ciencia no era utilizada como base para desarrollar leyes y principios en el campo de la administracin. Los pensamientos se limitaban a interpretaciones de la realidad, producto del empirismo. A principios del siglo XX, es donde se aplican los primeros pasos que conducen a la utilizacin del proceso cientfico, se incorporan los primeros elementos de observacin y medicin, que condujo a elaborar mtodos y procedimientos que guiaban las tareas de los obreros, en el uso de maquinarias y herramientas apropiadas, para incrementar los niveles de produccin de las empresas.

En 1932 la administracin y la direccin, dan un paso contundente al incluir el mtodo cientfico y los experimentos para elaborar postulados, leyes y teoras de la corriente humanista. Las bases cientficas que sustentaban las teoras, eran producto de la observacin, se obtuvo el conocimiento de manera lgica, ordenada, sistemtica y aplicando el mtodo cientfico. Los postulados predijeron el comportamiento del hombre en diferentes manifestaciones, razn por la cual fueron producto de verificaciones y comprobaciones por parte de otros cientficos, los cuales sentaron las bases para otros experimentos e interpretaciones, en base a la experiencia obtenida. Las teoras de comportamiento que estudiaron y aplicaron el mtodo cientfico, para determinar las motivaciones de las personas en las organizaciones, termino de consolidad a la administracin y sus procesos como ciencia, se bas en determinar y satisfacer las necesidades de las personas para poder canalizarlas de manera positiva hacia las organizaciones. Por primera vez, se establecieron teoras dirigidas al proceso de direccin, donde se establecan dos modelos conductuales para los gerentes. Se utilizaron las ciencias del comportamiento, para determinar las motivaciones, necesidades y aspiraciones de los miembros de las organizaciones, las cuales eran canalizadas, para poder estimular las potencialidades de los empleados a favor de las organizaciones y el crecimiento personal de sus miembros

Fundamentos De La Direccion
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Enviado por smileale, agosto 2010 | 38 Pginas (9477 Palabras) | 120 Visitas |

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ALEJANDRA LIZETTE LANCHO TORRES REPORTE DE LECTURA: LADIRECCION, ADMINISTRACION I Fundamentos de la direccin. Concepto e importancia de la direccin. Esta etapa implica la consecucin de una forma determinada de comportamiento por parte del recurso humano que integra laempresa, de tal manera que todo el personal realice una contribucin real a los propsitos de la institucin, y exige de quienes la dirigen un adecuado ejercicio del liderazgo, el establecimiento de un sistema de comunicacin oportuno que posibilite a todo personal el trabajo en equipo y la coordinacin de todos los esfuerzos. Conceptuamos a la direccin como el conjunto de relaciones interpersonales en evolucin continua, por las que el dirigente de ungrupo busca guiar los esfuerzos y auspiciar la motivacin de sus colaboradores, a fin de que sus actitudes y aptitudes se orienten al logro de los objetivos de la institucin. La direccin constituye un proceso para guiar las actividades de los miembros de una organizacin en las direcciones apropiadas. Significa emitir instrucciones, asignaciones u rdenes y guiar o vigilar a los subordinados para asegurarse de que se sigan las instrucciones; ms que eso, dirigir es construir una fuerza de trabajo efectiva, motivar a cada empleado y obtener de esta forma que trabajen con voluntad y entusiasmo para lograr los objetivos de la compaa. La direccin se aplica tanto en lo individual como en lo grupal. Es decir, es necesario dirigir a cada miembro de la organizacin considerando su personalidad, y existe la necesidad de dirigir a los miembros considerndolos como un grupo. Importancia de la direccin radica en: * Que pone en marcha los lineamientos establecidos en la planeacin y la organizacin. * A travs de ella se logran las conductas ms deseables por parte de los miembros de la organizacin. * Una direccin eficiente repercute directamente en la productividad de la empresa.