SEP

SNEST

DGEST

INSTITUTO TECNOLGICO DE TOLUCA

Sistemas de Manufactura

Herramientas de Lean Manufacturing

Ingeniera Industrial

P R E S E N T A: Alejandro Ortega Osornio

Metepec, Estado de Mxico a 08 de Abril de 2014.

ndice

Introduccinp.2 5S.p.3 Administracin visualp.4 Just in Timep.5 KanBanp.7 Andon..p.10 Heijunka..p.11 Jidoka..p.13 TPM.p.14 SPW.p.16 SMED..p.17 Poka Yoke..p.18 VSM.p.20 Conclusin..p.22 Bibliografa..p.22

Introduccin

Lean manufacturing es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los ocho tipos de desperdicios (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos, Potencial humano sub-utilizado) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de produccin y el costo, se reducen. Las herramientas lean (en ingls, sin grasa o gil) incluyen procesos continuos de anlisis (Kaizen), produccin pull (en el sentido de Kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos (poka yoke).

En esta imagen se muestran las herramientas que son pilares para el buen funcionamiento de la filosofa lean, a continuacin se explican de forma detallada.

5S
Creador y ao Definicin

Se inici en Toyota en Es una prctica de Calidad referida al Mantenimiento Integral de la los aos 1960 por empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Hiroyuki Hirano

Desarrollo Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicacin mejora los niveles de (Calidad, Eliminacin y Reduccin de Costos de Tiempos Muertos). Las cinco s son:
Seiri (seleccionar): Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas Seiton (orden): La organizacin es el estudio de la eficacia. Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Seiso (limpieza): La limpieza la debemos hacer todos, es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. Seiketsu (estandarizar): Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Decir lo que haces y hacer lo que dices aplicando los cdigos de colores. Shitsuke (disciplina): En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.

Ventajas

Desventajas

La implantacin de las 5S se basa en el Capacitar a los empleados para trabajar en un entorno de mejora continua requiere tiempo y trabajo en equipo. dinero, adems del tiempo que ya ha pasado la formacin de nuevos empleados para realizar Los trabajadores se comprometen. sus funciones principales de trabajo. Esto Se valoran sus aportaciones y conocimiento. puede hacer que el proceso de arranque por cualquier empleado nuevo sea largo y tedioso. Adems, las empresas que siempre La mejora continua se hace una tarea de estn buscando maneras de mejorar corren el todos. riesgo de cambiar partes de su negocio que realmente funcionan bien.

Objetivos
Lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Metas
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. (Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.) Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Mejorar la seguridad en el trabajo.

ADMINISTRACIN VISUAL
Creador y ao Definicin
Es una herramienta que permite transmitir informacin a travs de controles o dispositivos visuales (colores, formas, luces, etc.). Verifica los resultados de los procesos diariamente.

Desarrollo (Elementos)
Marcador. Indicadores bsicos que le permiten a la UGB saber si va bien o no. Cada indicador que sea graficado en la administracin visual debe contener al menos datos histricos de los ltimos perodos y una lnea de meta. Mtodo. Procedimientos operacionales que rigen las rutinas de la administracin visual. En el administrador visual pueden colocarse todos los estndares Recursos. Recursos materiales, o mobiliario, equipo y espacio de que dispone la organizacin Hoja de verificacin: auto verificacin que le permite a la organizacin controlarse por s misma

(Implementacin)
Hacer visibles los problemas Ayudar al personal en general a estar en contacto directo con lugar de trabajo Clarificar los objetivos para la mejora Uso de pizarrones y tableros para indicar el estado actual (diario, semanal y mensual) de problemas en cuanto a los fundamentos de la tcnica 5Sse refiere

Ventajas
Todo el mundo tiene a la mano la informacin bsica. Es lenguaje es comn a todos. Se eliminan barreras interdepartamentales. Se da la relacin de los gerentes con los colaboradores, se enriquece y ayuda a que el jefe se convierta en lder

Desventajas
Represin sobre los subordinados. Aprobacin por objetivos incompatibles. Exceso de papeleo. nfasis en resultados ms fcilmente cuantificables que sobre lo ms importante. Seguimiento rgido de objetivos que bien podran desecharse.

Se eliminan barreras interdepartamentales. Se da la relacin de los gerentes con los colaboradores, se enriquece y ayuda a que el jefe se convierta en lder.

Exceso de papeleo nfasis en resultados ms fcilmente cuantificables que sobre lo ms importante. Seguimiento rgido de objetivos que bien podra desecharse.

Objetivos
Establecer estndares que sean fciles de ver y entender. Identificar riesgos potenciales de seguridad Diferenciar entre la Despliegue Visual y Control Visual. Mejorar la comunicacin y el ambiente de trabajo. Dar seguimiento al programa diario de produccin y otros indicadores clave en el piso de trabajo. Reducir tiempos para desempear tareas Mejorar los resultados de entrega a tiempo, calidad y costos

Metas
Con esta herramienta aprender a aplicar los principios y las tcnicas necesarias para implementar las 5S y establecer Sistemas de Administracin Visual para mejorar la comunicacin de las reas de trabajo y el cumplimiento de los estndares.

JUST IN TIME
Creador y ao
Se cre en Toyota en la dcada de los 50s por Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno. Se dio a conocer en 1976.

Definicin
Es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Desarrollo
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando". Pasos para lograr el JIT. 1.- diseo del flujo del proceso 2.- control total de la calidad 3.- estabilizar el programa

4.- emplear el kanban 5.- trabajo con proveedores 6.- reducir inventarios 7.- mejorar el diseo del producto Los Elementos de Justo a Tiempo (JAT) Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el sistema. 1) las personas para llevar a cabo e implementar los objetivos de Justo a Tiempo (JAT). 2) un proceso fsico con la capacidad de fabricar partes con "ceros defectos". 3) un sistema de computadora con la inteligencia para planear, perfeccionar, y controlar el proceso y sus funcionamientos.

Ventajas

Desventajas
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos negativamente. Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar. Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje. Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos. Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores. Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios. El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.

Objetivos
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos: * Cero tiempo al mercado. * Cero defectos en los productos. *Cero prdidas de tiempo. *Cero papel de trabajo. *Cero stock. A los que suele agregarse un sexto Cero: * Cero accidentes. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad.

Metas

JUST IN TIME tiene como metas principales el logro de: Ceros Defectos.- Las empresas que tienen un mtodo tradicional de produccin es decir, un mtodo en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensan que lograr un proceso de produccin con cero defectos es casi imposible y algo que no es necesario. Ceros Inventarios.- Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser reducidos para poner a cero inventarios. Eliminar actividades que no produzcan un valor adicional a nuestro producto. (No

Disear sistemas para identificar problemas

necesarias).

Aumentar la habilidad de la organizacin para competir con otros y permanecer siempre en la carrera para ser competitivo La eficacia creciente dentro del proceso de la produccin. Se obtiene eficacia a travs del aumento de productividad y disminucin de los costos.

Reducir materiales gastados, tiempo y esfuerzo. Puede ayudar a reducir los costos.

KANBAN
Creador y ao Definicin

Fue creado en 1947 por Es una herramienta que permite transmitir informacin a travs de Taiichi Ohno. Pero se controles o dispositivos visuales (colores, formas, luces, etc.). implement hasta 1958. Verifica los resultados de los procesos diariamente.

Desarrollo

La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, sta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo trasportarlo. Implementacin de KANBAN en cuatro fases: Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN. Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin. Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante

informarles cuando se va estar trabajando en su rea. Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente. Son dos las funciones principales de KANBAN: * control de la produccin: Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales llegarn en el tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de la fabricacin, incluso de ser posible incluyendo a los proveedores.

* mejora de los procesos: se entiende facilitar la optimizacin en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas de ingeniera con la consecuente reduccin de los niveles de inventario.

El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuacin se enumeran: 1.- Eliminacin de desperdicios. 2.- Mejora continua 3.- Participacin plena del personal 4.- Flexibilidad de la mano de obra. 5.- Organizacin y visibilidad Regalas para la implementacin de kanban, son las siguientes: REGLA 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes REGLA 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario REGLA 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente REGLA 4: Balancear la produccin

REGLA 5: Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones REGLA 6: Estabilizar y racionalizar el proceso Tipos de Kanban * Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin * Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto * Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente * Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias inslitas * Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino importante a tener en cuenta

Ventajas
1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de produccin y transporte. 2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situacin de todos los tems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales de cada rea de trabajo. 3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Ventajas en las operaciones logsticas: 1.- Mejor control del stock de material. 2.- Posibilidad de priorizar la produccin: el tipo de producto con ms importancia o urgencia se pone primero que los dems. 3.-Se facilita el control de material. Se da la relacin de los gerentes con los colaboradores, se enriquece y ayuda a que el jefe se convierta en lder.

Desventajas
-El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. - Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores. - Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva). El mtodo KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el nmero de referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a reducidas variaciones. - Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia, prdidas importantes.

Objetivos
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento. Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material: Priorizar la produccin. EL KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems. Facilitar el control del material.

Metas
1. Optimizar el proceso existente 2. Entregar con Alta Calidad. 3. Mejorar la predictibilidad de nuestros tiempos de entrega. 4. Mejorar la satisfaccin del equipo 5. Generar tiempo-libre para posibilitar la innovacin 6. Simplificar la priorizacin de los trabajos 7. Proporcionar transparencia sobre el proceso y su funcionamiento 8. Creacin de una cultura de mejora continua

ANDON
Creador y ao Definicin
Es un sistema utilizado para alertar de problemas en un proceso de produccin. Da al operario o a la mquina automatizada la capacidad de detener la produccin al encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona. Motivos comunes para el uso de la seal Andn pueden ser falta de material, defecto creado o encontrado, mal funcionamiento del utillaje o la aparicin de un problema de seguridad.

Desarrollo
La complejidad de un sistema Andn puede ser variable. La forma ms simplificada es la de una columna de luces de varios colores. Una de ellas representa el estado OK en el que la produccin transcurre de forma normal, respetando la cadencia de produccin estndar y sin problemas de calidad, seguridad... Las otras representan cada una de las categoras de fallo que se quieran identificar y se encienden cuando se produzca un fallo de la categora correspondiente. Un ejemplo de distribucin de luces puede ser como sigue.

Blanco.- Produccin normal Rojo.- Problema de Calidad mbar.- Falta de material Azul.- Problema con el utillaje o la mquina

Sus 4 pasos: 1.- detectar la anormalidad. 2.- parar. 3.- fijar o corregir la condicin anormal. 4.- investigar la causa raz e instalar las contramedidas.

Ventajas

Desventajas
No funciona si no se usa de manera constante

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Fcil Instalacin en horas. Se pueden crear mensajes personalizados. Es posible conectar salidas a bocinas y balizas. El ANDON se combina perfectamente con Informacin de Productividad y Eficiencia. Tambin puede desplegar informacin de Recursos Humanos y de otros departamentos (Das sin accidentes, bienvenidas, felicitaciones, etc...) Ms baratos y ms eficientes que cualquiera que sus antecesores.

y sistemtica, de manera que todos los involucrados de la produccin se integren para una resolucin ms rpida de problemas. No es efectivo para planta en el cual los procesos de manufactura o produccin no es continuo o constante. Es un sistema que debe estar integrado en el puesto de trabajo, por lo que depende 100% de cada trabajador el utilizar este sistema y que sea afectivo para toda la planta, ya que solo funciona si se integra todo el personal encargado de la produccin.

Objetivos

Metas
problemas.
como

Hacer

visibles

los

Ayudar tanto a los trabajadores supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad del gemba.

Motivar al personal a resolver los problemas sobre la marcha.

El monitoreo de eventos de produccin El seguimiento de tiempos de paro El monitoreo, en tiempo real, de la velocidad de produccin La necesidad de propagacin de Alarmas, va correo u otros medios automticos El conteo de unidades producidas y de Scrap por orden de produccin El despliegue de indicadores de productividad en la lnea de produccin en forma automtica

HEIJUNKA
Creador y ao Definicin
Es una palabra japonesa que designa el alisamiento del programa de produccin por el volumen y el mix de productos fabricados durante un tiempo dado. Permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeos lotes, varios modelos diferentes en la misma lnea de produccin.

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Desarrollo
Con este sistema, los productos no se fabrican directamente segn las necesidades de los clientes. La cartera de pedidos de un periodo dado esta alisada para poder fabricar cada da la misma cantidad y el mismo mix de productos. Procedimiento para implementar heijunka: 1.- calcular el tiempo takt 2.- calcular el pitch para la caja heijunka 3.- crear la caja fsica heijunka 4.- establecer el ritmo de produccin

Ventajas

Desventajas
Implica la necesidad de realizar cambios rpidos de referencia (SMED), gran flexibilidad en los medios de produccin y polivalencia por parte del personal para poder fabricar distintas referencias.

1. se manejan lotes reducidos (espacios reducidos, mejora de la calidad) 2. uso de los recursos equilibrado 3. alta capacidad de reaccin (alta capacidad de adaptarse a variaciones repentinas de la demanda)

Objetivos

Metas
Tener la produccin debidamente nivelada, para lograr una mejor calidad y sobre todo la satisfaccin del cliente.

su objetivo principal consta en que en lugar de fabricar lotes grandes de un modelo despus de otro, se debe producir lotes pequeos de muchos modelos en periodos cortos de tiempo. Requiere de tiempo de cambio rpido, con pequeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia asegurando calidad en cada producto. Reducir niveles de inventario y a producir en orden la demanda del cliente.

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JIDOKA
Creador y ao
Taiichi Ohno a inicios de 1990.

Definicin
Es un trmino japons que en la metodologa lean manufacturing significa 'automatizacin con un toque humano'. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Si existe una anomala durante el proceso, este se detendr ya sea automtica o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.

Desarrollo
Jidoka no funcionara solo con el simple hecho de detectar una anomala y parar la lnea, Jidoka es algo ms, es corregir la condicin anormal e investigar la causa raz para eliminarla para siempre. Por lo que una buena ejecucin de Jidoka consta de cuatro pasos: 1. Detectar la anormalidad. 2. Parar. 3. Fijar o corregir la condicin anormal. 4. Investigar la causa raz e instale las contramedidas.

Ventajas
1.- Con Jidoka los temibles departamentos de control de calidad ya no son necesarios, porque la calidad no es responsabilidad de un nico departamento, sino de todos los trabajadores de la empresa. 2. permite que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad, no funciona solo corrigiendo una irregularidad sino que la corrige e investiga la, para as disminuir desperdicios. 3. Si localizas el problema se logran detectar tanto en los procesos intervenidos por maquinas o personas el foco de fallo. 4. Este sistema en gran medida evita el paro de la fbrica completa. 5. Reduce los costos, ya que evita que se contine procesando un producto defectuoso

Desventajas
Al momento de implementar Jidoka, se puede llegar a parar una lnea entera de produccin. 1. Al tener un control de calidad ms automatizado podra generar despido de personal. 2. Despus de haber hecho este cambio en la empresa existe la posibilidad de que los operarios se resistan a cambiar su mtodo de trabajo. 3. Se requiere invertir dinero en cualificar a los trabajadores, y a veces resulta ms econmico subcontratar. 4. El implementar este sistema puede generar altos costos para la empresa, entre los que se puede mencionar: costos de despidos de personal, capacitaciones, cambios en la

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infraestructura, entre otros.

Objetivos

Metas

Calidad asegurando 100% del tiempo Averas de equipo previniendo Mano de obra usando eficazmente

Autocorreccin en las metas

TPM
Creador y ao
Surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), Seiichi Nakajima (1970) Se usaba en Nippondenso, una fbrica de elementos elctricos automotrices

Definicin
Mantenimiento productivo total. Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa: "El buen funcionamiento de las mquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos".

Desarrollo
Fases de implementacin: 1. Preparacin: Decisin de implementar TPM, Campaa de informacin, Formacin de comits, Anlisis de las condiciones existentes, Planificacin. 2. Implantacin: Capacitacin, Monitoreo, Experiencia piloto, Aplicacin de mantenimiento autnomo, Implementacin 5s, Aplicacin de mantenimiento planificado. 3. Evaluacin: Anlisis de resultados obtenidos 4. Estandarizacin: Se estandarizan los resultados obtenidos y luego se da comienzo a un nuevo proceso continuo de mejora en materia de fiabilidad y durabilidad. La mejora de la efectividad se obtiene eliminando las Seis Grandes Prdidas que interfieren con la operacin, a saber: 1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas. 2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas que producen prdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o hacer un ajuste. 3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores durante la operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por la operacin de detectores, buzones llenos, obstrucciones en las vas, etc. 4. Velocidad de operacin reducida, que produce prdidas de tiempo al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso. 5. Defectos en el proceso, que producen prdidas de tiempo al tener que rehacer partes de l o reparar piezas defectuosas o completar actividades no terminadas. 6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha blanca, periodo de prueba, etc.

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Tipos de mantenimiento

* Mantenimiento Autnomo. Comprende la participacin activa por parte de los operarios en el proceso de prevencin a los efectos de evitar averas y deterioros en las mquinas y equipos. Tiene especial trascendencia la aplicacin prctica de las Cinco "S". Una caracterstica bsica del TPM es que son los propios operarios de produccin quieres llevan a trmino el mantenimiento autnomo, tambin denominado mantenimiento de primer nivel. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspeccin, lubricacin, aprietes y ajustes. * Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminacin de averas y fallos. Se realiza mediante medidas de prevencin va rediseo-mejora o establecimiento de pautas para que no ocurran. * Mantenimiento Planificado. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de mantenimiento. Constituye el conjunto sistemtico de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminacin. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal especializado en mantenimiento. * Prevencin de Mantenimiento. Mediante el desarrollo de ingeniera de los equipos, con el objetivo de reducir las probabilidades de averas, facilitar y reducir los costos de mantenimientos. Se trata pues de optimizar la gestin del mantenimiento de los equipos desde la concepcin y diseo de los mismos, tratando de detectar los errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fallos de concepcin, diseo, desarrollo y construccin del equipo, instalacin y pruebas del mismo hasta que se consiga el establecimiento de su operacin normal con produccin regular. El objetivo es lograr un equipo de fcil operacin y mantenimiento, as como la reduccin del perodo entre la fase de diseo y la operacin estable del equipo y la elevacin en los niveles de fiabilidad, economa y seguridad, reduciendo los niveles y riesgos de contaminacin. * Mantenimiento Predictivo. Consistente en la deteccin y diagnstico de averas antes de que se produzcan. De tal forma pueden programarse los paros para reparaciones en los momentos oportunos. La filosofa de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averas no aparecen de repente, sino que tienen una evolucin. As pues el Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelacin para corregirlos y evitar paros no programados, averas importantes y accidentes. Medidas del TPM

Productividad total de los equipos(PTE)

PTE= aprovechamiento del equipo x Efectividad global del equipo PTE= AE x EGE

Efectividad neta de los equipos (ENE)

ENE= relacin de funcionamiento x nivel de rendimiento x nivel de calidad

Ventajas

Desventajas 15

Al integrar a toda la organizacin un resultado final ms enriquecido y participativo. El concepto est unido con la idea de calidad total y mejora continua.

Cambio de cultura general. No puede ser introducido por imposicin. La inversin en formacin y cambios generales en la organizacin es costosa. El proceso de implementacin requiere de varios aos.

Objetivos

Metas

El objetivo del mantenimiento de mquinas y equipos lo podemos definir cmo conseguir un determinado nivel de disponibilidad de produccin en condiciones de calidad exigible, al mnimo coste y con el mximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.

Reduccin de averas en los equipos. Reduccin del tiempo de espera y de preparacin de los equipos. Utilizacin eficaz de los equipos existentes. Control de la precisin de las herramientas y equipos. Promocin y conservacin de los recursos naturales y economa de energticos. Formacin y entrenamiento del personal

STW
Creador y ao
Los principios de Trabajo Estandarizado siguen de cerca el proceso de TWI el cual fue introducido en Japn despus de la Segunda Guerra Mundial y el cual es la base del xito de Toyota en mejora continua.

Definicin
El Trabajo Estandarizado es una herramienta enfocada en personas con la idea de documentar funciones de trabajo efectuadas en secuencia repetida, que son acordadas, desarrolladas y mantenidas por cada miembro del equipo, ya sea en el piso de produccin o dentro de algn centro de servicio y ambiente de oficinas administrativas.

Desarrollo
Al estandarizar las operaciones que establece la lnea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar sus desempeos lo cual ser el fundamento de las mejoras. La documentacin del trabajo estndar sirve para lo siguiente Asegura que la secuencia de las acciones del operador sea repetible. Apoya el control visual, creando as un ambiente para detectar anormalidad fcilmente. Ofrece una ayuda para comparar la documentacin con los procesos actuales. Se utiliza desde que se obtiene informacin relevante de los procesos, como los tiempos de operaciones, cuando se requiere conocer la secuencia de las operaciones y su relacin con el tiempo takt y una vez que se ha mejorado el proceso para documentar los nuevos mtodos establecidos y para capacitar al personal en su nuevo puesto.

Ventajas

Desventajas 16

Ayuda a mantener un alto nivel de repetitividad. Asegura la operaciones ms seguras y efectivas

Falta de capacitacin a los empleados Falta de control y seguimiento de la implementacin.

Objetivos
El propsito del Trabajo Estandarizado es establecer una base repetitiva y previsible para una mejora continua y para involucrar al equipo laboral en los progresos iniciales y actuales para despus lograr los niveles ms altos de seguridad, calidad, proyeccin y productividad.

Metas
El Trabajo estandarizado permite a su organizacin realizar procesos en secuencias repetidas mientras se reduce la variacin y la eliminacin de desperdicios.

SMED
Creador y ao Definicin

Tcnica desarrollada por el Se conoce como SMED ((Single-Minute Exchange of Die), a la japons Shigeo Shingo, en tcnica para realizar cambios rpidos de herramientas (troqueles, 1969. punzones, moldes, etc.), eliminando las actividades que retrasan el cambio al ejecutarlas mientras la maquinaria o equipo estn en operacin.

Desarrollo
Dentro de la herramienta SMED, se distingue dos tipos de ajuste, uno de ellos es el ajuste diagonal de tiempos internos, que corresponde a operaciones que se realiza con la maquina parada. El otro tipo de ajustes es a tiempos externos, y corresponde a operaciones que se pueden realizar con la maquina en marcha. Tambin se tienen diferentes tipos de cambios y son: 1. Mismo material, diferente herramental. 2. Diferente material, diferente herramental. 3. Diferente material, mismo herramental. Las etapas en las que se basa el SMED son: Etapa preliminar: diferenciar los tipos de cambio de preparacin Etapa 1: separar la preparacin externa e interna. Etapa 2: convertir la preparacin interna en externa. Etapa3: perfeccionamiento de todos los aspectos de la operacin de su preparacin.

Ventajas

Desventajas

Reduccin de costos. Simplificacin de cambios Estandarizacin de las herramientas usadas.

No se ha estandarizado el procedimiento de preparacin. El procedimiento no se observa

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Estandarizar las piezas de sujecin.

debidamente. Los materiales, las herramientas y las plantillas no estn dispuestos antes del comienzo de las operaciones de preparacin. Es alto el nmero de operaciones de ajuste.

Objetivos
La tcnica de la aplicacin del SMED, tiene como principal objetivo realizar actividades mientras la maquinaria o equipo estn trabajando para eliminar aquellas actividades (buscar, traer, conseguir, ajustar, etc.), que alargaran el tiempo de cambio de herramientas.

Metas
Reducir los tiempos de cambio. Reducir el impacto sobre la utilizacin del equipo. Reducir los tamaos de lote. Mejorar la calidad, despus de cada cambio

POKA YOKE
Creador y ao Definicin

es una tcnica desarrollada por Un poka-yoke (en japons , literalmente a prueba Shingeo Shingo de errores) es una tcnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operacin de un sistema.

Desarrollo
Poka Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores. Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Los pasos para desarrollar dispositivos Poka Yoke son los siguientes: Paso 1: describe el defecto. Paso 2: identificar el lugar donde ocurre el defecto Paso 3: detalla los procedimientos Paso 4: identifica los errores o desviaciones de los estndares Paso 5: identifica la condicin de bandera roja, donde ocurren los defectos. Paso 6: identificar el dispositivo Poka Yoke, para prevenir el error. Paso 7: capacitar al personal que lo utilice. Paso 8: evaluar condiciones para asegurar que no se cometa otra vez el error. El sistema Poka Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos: Funcin de control: En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas. Funcin de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.

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El poka yoke tiene 3 reglas de oro, que son las siguientes: No acepto un defecto No hacer un defecto Proveedor fabricante

No pasar un defecto cliente

Clasificacin de los mtodos Poka-yoke 1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. 2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado de veces. 3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se est planeando la implementacin de un dispositivo Poka-Yoke.

Ventajas
Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (produccin en cadena.) El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores. Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad. Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

Desventajas
Mayor demora antes de descubrir el defecto. Cubrimiento es removido de la causa raz

Objetivos
Contribuye al trabajo libre de defectos.

Metas
Elimina muchas operaciones de inspeccin. No aceptar un defecto (proveedor) No hacer un defecto (fabricante) No paso el defecto (cliente)

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VSM
Creador y ao
Frank Gilberth

Definicin
Es una herramienta que por medio de simples iconos y grficos muestra la secuencia y el movimiento de la informacin, materiales y las diferentes operaciones que componen la cadena de valor.

Desarrollo
Las tres etapas bsicas de la aplicacin de VSM se reducen a: 1. Identificar el flujo de informacin mediante el cual interactan los procesos y las diversas reas de la organizacin, para determinar el estado actual 2. Determinar las reas de oportunidad para la reduccin de tiempos y desperdicios 3. Disear un estado futuro o deseado, diferenciando a los procesos clave del negocio de los habilitadores o de apoyo, y asignando prioridades en la estrategia de implementacin de la transformacin fsica en el piso de produccin. Se aconseja designar a un equipo, liderado por un VSM Team Manager, que se encargue de implementar la transformacin. Simbologa

Ventajas
El VSM ayuda a visualizar ms que el nivel del proceso productivo en el que se

Desventajas
Esta herramienta examina la parte fsica del sistema, procesos e interconexiones. Para

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encuentra, muestra el flujo de ste. Se puede identificar a travs de ste donde se generan los desperdicios. El VSM permite la identificacin de detalles escondidos, que lo nico que aportan a los procesos son desperdicio e ineficiencia. Proporciona un lenguaje en comn para hablar del proceso de manufactura, lo que facilita la comunicacin entre empleados de la misma organizacin o nuevas personas que se vinculen a ella. Muestra una integracin entre el flujo de material y el flujo de informacin.

el xito de la manufactura esbelta es necesario tener en cuenta la parte humana, ya que las fbricas requieren de un enfoque integral. El VSM es poco aplicable en empresas que fabrican bajos volmenes y gran variedad de productos, por lo que se hace necesario que stas deban complementarlo con otras herramientas. Muchos de los smbolos fueron creados para el caso especfico de Toyota y no seran aplicables a otras empresas. Para lograr mapas VSM efectivos se debe observar el trabajo en su totalidad, lo cual incluye estudiar tambin lo que sucede cuando el trabajo no est siendo realizado.

Objetivos

Metas
Visualizar el proceso. Crear un estado actual del proceso. Permitir entender el mapa general del proceso por cualquier persona en la compaa.

Identificar las oportunidades de mejoramiento, actividades que agregan y no agregan valor y por tanto puntos de reduccin de desperdicios. Resaltar la interrelacin entre los flujos de informacin y materiales.

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Conclusin
Lean en conjunto con sus herramientas son una filosofa o un sistema muy til para utilizar dentro de la empresa, herramientas tan fciles de aplicar como podran ser Andon, Poka Yoke nos ayudan a hacer las cosas ms fciles da con da y a que los empleados se sientan seguros de las cosas que hacen y herramientas que requieren incluso un cambo de hbitos y de mentalidad como lo hace TPM nos ayuda a cuidar de nuestra maquinaria en cada rutina. La empresa que tiene implementado Lean dentro de su sistema, sin duda podra decir que tiene asegurado el xito, pero no todo tiene que ver con la implementacin, se requiere de constancia y atencin a las nuevas necesidades de la empresa y del cliente para que nuestro sistema siga en pie y que junto con la empresa pueda crecer.

Bibliografa

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