A GESTO DE MUDANAS E A GESTO ESTRATGICA DAS ORGANIZAES

Por Milton Carrera Maretti e Daniel Druwe Araujo, da T People

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Muito tem se falado a respeito de gesto de mudanas e muito se tem feito a respeito mas, na verdade, a qualidade e eficcia dessa gesto tm deixado a desejar sendo, em muitos casos, a maior razo de falhas na implantao de grandes projetos. Vamos recordar um pouco: a gesto de mudanas comeou a ser reconhecida objetivamente h pouco mais de 30 anos. No por coincidncia, foi com o incio da implantao de grandes sistemas de informao, que comeavam a se estender das reas de contabilidade, folha de pagamento e planejamento de manufatura, para a logstica, distribuio, comrcio exterior, controle de operaes e outras reas. Mais importante ainda, os sistemas at ento isolados em cada funo comeavam a integrar-se atravs da organizao. Dados repetidos em diferentes verses departamentais tinham agora que ser unificados e compartilhados. Na rea de planejamento do mundo industrial, os sistemas de MRP (Materials Requirements Planning), restritos a ordenar e ajustar a obteno de insumos para os processos produtivos, evoluam para o MRPII (Manufacturing Resources Planning), encadeando os diversos processos de planejamento e controle da organizao. Na dcada de 90 esses sistemas evoluram para os todo-poderosos ERP (Enterprise Resources Planning), com a ambio de suportar integradamente todas as funes de uma organizao. O ERP passou a ser a soluo sonhada pelos dirigentes e altos executivos, uma forma de ter tudo controlado por telas de computador, relatrios e grficos, atrativos e relativamente fceis de usar. Com esse indito nvel de controle, seria tambm possvel uma melhor aplicao dos planos estratgicos da organizao, trazendo-os para os nveis ttico e operacional. Mas existiam alguns problemas: 1. Os sistemas eram muito caros, exigiam tcnicos e consultores sofisticados para implant-los e um suporte intenso e continuado para mant-los atualizados. 2. Esses novos sistemas requeriam mudanas substanciais, dramticas mesmo, da maneira de trabalhar, dos processos da organizao. O equvoco de implementar sistemas de computao sem antes revisar os processos de trabalho levou Michael Hammer em 1990 a escrever seu famoso artigo na Harvard Business Review, No Automatize, Elimine, o precursor da Reengenharia. O problema do alto investimento foi contornado com atrativos Business Cases prometendo altas taxas de retorno e satisfazendo os mais exigentes executivos financeiros e CEOs. Mesmo assim, muitas organizaes optaram por comprar as novas solues em mdulos, estendendo a implantao por muitos anos. Ao final, se a soluo no atingia os resultados esperados, montava-se um novo Business Case para uma nova verso ou um novo sistema de outro fornecedor. Para resolver o problema da mudana dos processos de trabalho, invocaram-se ferramentas de anlise de processos, incluindo muitas da j quase esquecida Qualidade Total. Foram montados inmeros times, funcionais e transfuncionais, institudos comits diretores para control-los e alocadas fartas somas de dinheiro para treinar, treinar, treinar... Afinal, como algum poderia deixar de adorar um novo sistema que traria tantas maravilhas para todos? Era apenas necessrio que os operadores e beneficirios renunciassem aos processos de trabalho de ento (que estavam todos errados) e adotassem os processos corretos, conforme a definio do ERP. Em seguida,
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bastaria aprender a entrar com as informaes nas telas (papel nunca mais) e a extrair os maravilhosos resumos gerenciais, listas do que fazer, comprar, vender, mudar, etc. Pessoalmente, nossa primeira implantao de grande sistema organizacional aconteceu no final dos anos 70. Desde ento, temos participado na implantao de sistemas cada vez mais integrados, abrangentes e poderosos. Com todos os aperfeioamentos que testemunhamos nesse tempo e a soma dos recursos investidos, as solues de sistemas de computao deveriam ter tornado a gesto das organizaes na maravilha dos deuses nos dias de hoje. J no final da dcada de 80, nossos projetos se diferenciavam por no se restringirem implantao de sistemas, dando a devida importncia s necessrias mudanas da cultura da organizao. Nossa abordagem diferenciada levou a nossa organizao a ser certificada como Classe A pelos padres exigentes da Oliver Wight, reconhecimento reservado a poucas organizaes em todo o mundo. Dois pontos fundamentais nessa implantao foram a integrao alm da manufatura (Marketing, Vendas e Finanas) e a considerao dada s efetivas mudanas culturais para assegurar a sustentao. Houve, efetivamente, um grande benefcio inicial, reduzindo inventrios, aumentando a satisfao dos clientes, a produtividade e a qualidade de vida no trabalho. Entretanto, aps algum tempo, os lderes e participantes chave do projeto foram promovidos, mudaram de posio ou mesmo de organizao. Como havamos nos tornamos to bons naqueles processos, as prioridades gradualmente mudaram, focando ateno e energia noutras reas. Passados alguns anos, no mais se falava em excelncia ou Classe A; o sistema MRP-II continuava operando, mas com desempenho decrescente. Nos bastidores, j se desenvolvia a proposta para um novo sistema, o grandioso ERP. Na mesma poca, mudanas nas condies do mercado impunham uma forte presso por resultados e uma menor preocupao com processos. A presso por resultados levou a uma intensa presso sobre custos, que levou a redues de pessoal, perda de competncias nos processos e mudanas culturais indesejadas. Explicar o que aconteceu com um nico elemento seria super simplificar a questo, mas um dos fatores mais decisivos foi a incapacidade de sustentar e continuamente aperfeioar a nova cultura e os processos implantados. O novo contexto (processos, estrutura, pessoas e cultura), no foi fortalecido o suficiente para conseguir manter-se no novo estado de equilbrio. Quando ns promovemos aquelas grandes mudanas, causamos um tremendo desequilbrio na organizao, sustentado com uma alta energia at atingir a meta estabelecida. Idealmente, a organizao entraria num novo estado de equilbrio, auto-sustentvel. Entretanto, naquela mudana, o novo nvel de aparente equilbrio somente se manteve artificialmente, enquanto havia ateno e energia sobre as mudanas. Quando a ateno e a energia comearam a ser desviadas para novas prioridades do negcio (e novos desequilbrios), mudanas importantes que havamos feito comearam a regredir. Isso aconteceu porque essas mudanas foram apenas aparentes, no se enraizaram na cultura e no contaram com mecanismos de reforo continuado. Atingimos um equilbrio apenas aparente, insuficiente como plataforma para os prximos desequilbrios, para os novos projetos de transformao. Nosso entendimento ainda rudimentar de como identificar e gerenciar mudanas impediu a sustentao dos ganhos iniciais de mudanas importantes e nos obrigou a novos investimentos. Desde ento, temos observado o mesmo fato em muitas outras organizaes, reduzindo o benefcio de grandes projetos e causando grandes prejuzos.

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Se a Gesto de Mudanas j uma ferramenta vital para o sucesso de projetos especficos, muito mais importante ainda se torna quando integrada com a gesto estratgica das organizaes. o que vamos abordar em seguida. Esse tema, embora profundo e complexo, empolgante, com um enorme potencial de benefcios para as organizaes.

Estratgia - Gerenciar Mais do que Planejar

A gesto estratgica tem a funo de analisar tendncias e potenciais, estabelecer objetivos e formular estratgias para posicionar uma organizao em novos patamares de resultados operacionais. Podem ser lucros, vendas e participao no mercado para uma organizao comercial, ou o benefcio social realizado para uma instituio sem fins de lucro. Mas a sobrevivncia de toda e qualquer organizao depende da realizao dos resultados desejados. Alguns resultados, como a sade financeira so comuns a praticamente todas as organizaes. Em outras palavras, independentemente do tipo de organizao, a gesto estratgica tem por objetivo alcanar nveis de excelncia no atendimento das expectativas dos seus constituintes: acionistas ou mantenedores, clientes ou beneficirios, funcionrios ou voluntrios e a sociedade, seja a comunidade local, o pas ou o planeta e o governo que a representa. Para que seja mais do que planejamento, a gesto estratgica precisa assegurar que o que foi planejado acontea. Tradicionalmente, a definio de projetos tem sido a forma preferencial de buscar os objetivos estratgicos, e o Gerenciamento de Projetos a ferramenta principal. Conhecimentos e experincias como os sistematizados pelo PMI - Project Management Institute tm dado uma contribuio importante para a efetividade dos Planos Estratgicos. Entretanto, os desafios modernos tm cada vez mais requerido mudanas mais profundas do que a construo de novas instalaes, o domnio de novas metodologias, a implantao de novos processos e sistemas, ou mudanas organizacionais. Cada vez mais existe a necessidade de mudanas de mentalidade e cultura, desde o nvel individual at o nvel da organizao e atravs de organizaes parceiras. Aumentando o desafio, essas mudanas precisam ser feitas muito rapidamente, no podendo estender-se por dcadas como anteriormente. O Planejamento Estratgico tradicional e as ferramentas de Gerenciamento de Projetos no se dedicaram suficientemente gesto das mudanas fora do mbito de estrutura e processos. Essa a razo pela qual tantos planos estratgicos fantsticos somente existiram na gaveta dos executivos das organizaes, levando ao descrdito do processo em muitas organizaes. A evoluo de planejamento estratgico para gesto estratgica exige a capacidade de fazer com que os bons planos se tornem realidade e sejam sustentveis. Neste ponto, a gesto de mudanas traz uma contribuio essencial.

A Gesto Estruturada de Mudanas

Conforme expusemos, as organizaes tm perdido tempo, dinheiro e desempenho por no praticarem uma gesto apropriada das mudanas. Vamos a seguir examinar aquela que consideramos a metodologia mais completa e prtica para gerir de forma estruturada as mudanas. Ao final, explicaremos como a Gesto de Mudanas deve se integrar com a Gesto Estratgica para que a organizao alcance os melhores resultados.

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Mltiplas contribuies
A Gesto de Mudanas teve grandes contribuies nas ltimas dcadas. Elisabeth Kbler-Ross estudou como pacientes acometidos de doena grave lidaram com essa mudana extremamente i negativa em suas vidas ( ). Com maior ou menor intensidade, pessoas expostas a mudanas desconfortveis tendem a manifestar reaes similares que, frequentemente, obedecem mesma evoluo: choque, negao, raiva, negociao, depresso, experimentao, aceitao, nova zona de conforto. Outra contribuio importante veio de Kotter, que preconiza uma abordagem de 8 passos para gerir as mudanas: criar a urgncia, formar uma forte coalizo, criar a viso da mudana, comunicar a viso, remover obstculos, promover benefcios rpidos, consolidar a mudana e ancorar a mudana na cultura da corporao ( ii ). Burke e Litwin ( iii ) com as 12 dimenses relacionadas a mudanas, Daryl Conner e muitos outros fizeram importantes contribuies. Jeanenne LaMarsh uma das grandes pioneiras nesse campo, estudando, desenvolvendo e praticando a Gesto de Mudanas h mais de 30 anos. Com uma mente aberta, buscou continuamente a integrao do melhor das muitas contribuies e formulou uma metodologia conceitualmente profunda mas, ao mesmo tempo, muito prtica.

Gesto de Mudanas por LaMarsh

( iv )

Um dos pontos fortes da metodologia LaMarsh o entendimento de que o alvo das mudanas, em ltima anlise, precisa ser o indivduo. Por mais estratgicas que sejam as mudanas e por mais poderosos que sejam os instrumentos de mudana organizacional, nenhuma mudana pode ser efetiva e sustentvel se no acontecer dentro de cada indivduo envolvido. A metodologia incorpora os conceitos, tcnicas e ferramentas no nvel organizacional mas centrada nas pessoas que precisam mudar. O modelo LaMarsh de Mudana Gerenciada promove a mudana em 5 fases: Identificao, Preparao, Planejamento, Implementao e Sustentao.

Identifique as Mudanas
A fase de Identificao das mudanas parece bvia porm uma das causas frequentes de dificuldades em projetos de mudanas porque elas no so corretamente identificadas. A metodologia LaMarsh fora a anlise do estado atual e do desejado em suas 4 dimenses: Cultura, Estrutura, Processos e Pessoas.

A partir da anlise do atual e do desejado, possvel definir com objetividade as mudanas requeridas nessas quatro dimenses.

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Pessoas e Papis
O passo seguinte, importantssimo, identificar as pessoas chave para o processo de mudana, que podem desempenhar um ou mais papis no processo. A pessoas podem ser o alvo das mudanas, podem ser agentes e/ou podem ser patrocinadoras das mudanas. Cada um desses papis impe responsabilidades bem definidas e a preparao dos indivduos para os seus papis precisa ser avaliada cuidadosamente. Nenhuma mudana pode ser efetiva e sustentvel se no acontecer dentro de cada indivduo. Cada indivduo precisa escolher mudar. So analisadas tambm as influncias que a cultura e o histrico de mudanas j sofridas pela organizao podem ter sobre as novas mudanas requeridas. Uma especial ateno dada s resistncias previsveis contra as mudanas e formulado um plano de ao para endere-las. Algumas pessoas podem resistir porque sentem-se confortveis no estado atual e no querem ser incomodadas. Outras podem at sentir-se insatisfeitas com o estado atual mas no vm suficientes atrativos no estado desejado. E outras ainda, apesar de sentir-se insatisfeitas com o estado atual e entusiasmadas com o estado futuro, tm medo dos riscos do Delta. Com efeito, a transio para o estado desejado costuma assustar muitas pessoas e, muitas vezes, apresenta riscos reais. Mesmo sentindo o prdio em chamas, a resistncia transio - ou Delta pode ser muito grande. A metodologia LaMarsh focaliza em trs instrumentos principais para ajudar as pessoas a decidir pela mudana e a tomar coragem de evoluir pelo Delta. Esses trs instrumentos so comparados a uma rede de segurana para proteger as pessoas no processo da mudana. O primeiro instrumento a Comunicao, importantssima para explicar porque a permanncia no estado atual no uma opo, quais os benefcios do estado futuro e como a evoluo pelo Delta ser amparada. O segundo instrumento o sistema de Aprendizado, com a misso de preparar as pessoas para desempenhar com sucesso tanto na transio (ou Delta) quanto no estado futuro. E o terceiro instrumento o sistema de Reconhecimento e Recompensa. Esse sistema abrangente, envolvendo no apenas recompensas tangveis mas todas as formas pelas quais as pessoas so reconhecidas ou recompensadas, positiva ou negativamente. So, enfim, as consequncias que as pessoas sentiro por comportar-se de uma ou outra forma. importantssimo no apenas assegurar que haja consequncias interessantes para os que se empenharem no processo de mudana e os que alcanarem o estado futuro, mas tambm demonstrar que a permanncia no estado atual ter consequncias indesejadas. Feitas todas as anlises e definidos os sistemas de Comunicao, Aprendizado e Recompensa, a metodologia ento prov diversas ferramentas para promover e monitorar a implementao efetiva e a sua sustentao.

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O Delta Dip
Um dos grandes objetivos da metodologia LaMarsh facilitar o processo de mudana para as pessoas, tornando-o menos ameaador e desconfortvel, mais seguro e efetivo. Outro objetivo importante minimizar o que chamado de perdas do Delta. Muitas organizaes recusam-se a reconhecer que, durante mudanas significativas, pode ser inevitvel alguma perda de capacidade e produtividade. Sem reconhecer, no h preparao, agravando ao invs de evitar as perdas. Seguindo a metodologia, as anlises e preparao podem adiar um pouco o incio das mudanas mas reduzem substancialmente as resistncias, a confuso e os problemas do Delta. As perdas de capacidade e produtividade so reduzidas e a recuperao ocorre mais rapidamente. Uma boa gesto de mudanas no faz milagres - mudanas tendem a gerar desconfortos e afetar o desempenho. Mas a alternativa ao gerenciamento das mudanas contar com a sorte. A gesto das mudanas reduz as dificuldades, acelera o processo e aumenta a efetividade. Igualmente importante, assegura a sustentao, eliminando o risco de ter de reimplementar as mudanas. Por tudo isso, a Gesto de Mudanas instrumento importantssimo para a Gesto Estratgica, ajudando a organizao a evoluir para nveis mais altos de competitividade.

Integrando a Gesto de Mudanas e a Gesto Estratgica

Mostramos como as organizaes tm perdido tempo, dinheiro e desempenho por no praticarem uma gesto apropriada das mudanas. Em seguida, fizemos uma breve introduo Gesto de Mudanas e metodologia que consideramos mais completa e prtica nessa rea. Agora explicaremos como a Gesto de Mudanas deve se integrar com a Gesto Estratgica para que a organizao alcance os melhores resultados.

Gesto Estratgica Gesto de Mudanas

Modernamente, no h como falar em gesto estratgica sem considerar a promoo de mudanas significativas. As mudanas nas condies internas e externas so cada vez mais frequentes e impactantes, fazendo com que, mesmo para manter resultados, a organizao precise mudar. A forma como a maioria das organizaes promove as mudanas atravs de projetos. Um projeto pode ser a implementao de um novo sistema integrado para aumentar a velocidade e acuracidade das informaes, a implementao de uma filosofia operacional como o Lean ou uma nova estrutura organizacional. Frequentemente um membro da Direo da organizao designado como o patrocinador para cada um desses projetos, ao qual se reportar um lder e um time de implantao. Projetos importantes podem ainda ter um comit diretor e o seu status ser revisto mensalmente nas reunies da diretoria.

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Cientes das dificuldades e riscos inerentes s mudanas significativas pretendidas, cada projeto poder ter, ainda, um especialista ou um subgrupo com a atribuio de entender as mudanas e aplicar boas prticas para a sua gesto. Como tudo derivado das definies estratgicas, pode-se assumir que todos os projetos so naturalmente alinhados e no haver conflitos. Algumas organizaes mantm ainda um Plano Mestre de Projetos, que evita a proliferao de projetos de estimao e assegura a melhor alocao dos recursos, especialmente humanos, entre os projetos aprovados. Nessa forma de gesto, tanto os projetos quanto os recursos alocveis so considerados como corporativos e no departamentais. Como podemos ver ao lado, essa uma bela estrutura e as organizaes que a tornaram efetiva esto muitos passos frente. Entretanto, mesmo alinhados pelos objetivos estratgicos e por um Plano Mestre, as mudanas impostas pelos diversos projetos acabam sobrecarregando e confundindo as organizaes que so o alvo desses projetos. E, no raramente, as mudanas requeridas das organizaes acabam sendo conflitantes. Por exemplo, uma organizao de capital aberto pode ter decidido enquadrar-se numa regulamentao estrita como a determinada pela lei americana Sarbanes-Oxley, mas no ter percebido o potencial de conflito com um outro projeto que busca reduzir o desperdcio atravs do trabalho em clulas, da polivalncia, da autonomia e da eliminao de atividades que no adicionam valor. Sem um cuidado especial, as mensagens e aes dos dois projetos podem ser percebidas como incompatveis pela organizao. Tambm pode haver duplicaes, como a solicitao de conjuntos parecidos de informaes, com apenas algumas diferenas de formato e contedo. Esses conflitos e desperdcios podem impedir que as pessoas entendam onde a organizao realmente quer chegar e causar insegurana, desmotivao e perda de comprometimento. Em muitos casos, as organizaes se encantam com uma metodologia e a definem como um objetivo estratgico em si mesmo, sem entender objetivamente todas as mudanas implcitas, especialmente as que afetam a maneira da organizao ser dirigida. Na hora da implementao, a prpria direo comea a customizar a viso do projeto, contradizendo as mensagens iniciais. Como um exemplo do mundo industrial, quantas organizaes afirmam ter adotado o modelo Toyota mas permitem que seus dirigentes nos vrios nveis passem meses sem visitar os processos onde o valor gerado na organizao? Comprou-se o pacote pelo sucesso de uma outra organizao, por ser uma moda no mercado, ou pelas maravilhas prometidas por uma consultoria. Na maioria dos caos, as mudanas requeridas foram mal identificadas e mal compreendidas. Nem mesmo h a conscincia da distncia entre o discurso e a realidade.

Foco nas Mudanas Estratgicas, no nos Projetos

A disciplina estratgica e a formulao de um Plano Mestre de Projetos so progressos importantes realizados por algumas organizaes, porm esses elementos so ainda incapazes de impedir conflitos e redundncias na implementao das mudanas estratgicas.

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A abordagem mais avanada leva a Gesto Estratgica a focar no nos projetos mas diretamente nas grandes mudanas necessrias para a organizao. Uma mudana importante pode ser, por exemplo, o aprimoramento dos controles para dar aos acionistas ou mantenedores e aos agentes de fiscalizao do mercado de capitais a confiana nos nmeros e nas prticas. Mas outra mudana igualmente importante pode ser o incentivo criatividade e iniciativa dos colaboradores e dos times operando nos processos. Uma terceira mudana pode ser a reorganizao da fora de vendas, com os vendedores assumindo papel mais amplo na gesto dos clientes e ganhando mais autonomia (e responsabilidade). Evidentemente, os objetivos estratgicos tradicionais continuam sendo fundamentais. Alguns podem requerer mudanas significativas atravs de um projeto, enquanto outros podem ser realizados pelos processos regulares da organizao. Por exemplo, pode ser crtico para a competitividade que a organizao aumente a produtividade em 15% nos processos de fabricao ou atenda no mnimo 95% dos pedidos dos clientes em 3 dias teis. Porque os gestores dos processos regulares no podem se responsabilizar por atingir esses objetivos? Seria realmente necessrio um projeto para isso? Por outro lado, a implantao de uma nova fbrica ou de um novo sistema integrado podem ser inviveis sem a constituio de um projeto para a sua execuo. Da mesma forma que no modelo anterior, algumas mudanas decididas na Gesto Estratgica podero, sim, ser implementadas atravs de projetos e podero aproveitar-se de metodologias como a Sarbanes-Oxley ou o Lean. Entretanto, mesmo nos casos em que projetos e metodologias sejam a melhor soluo, tais projetos e metodologias no podero tornar-se objetivos em si mesmos; permanecero estritamente como instrumentos a servio das mudanas estratgicas. Seu sucesso ou fracasso ser determinado pela efetividade das mudanas, pela sua sustentabilidade e pelo custo da transformao. A figura ao lado mostra a viso da Gesto Estratgica focando sobre as grandes mudanas e usando projetos e processos como instrumentos para promov-las. A Gesto de Mudanas passa a ser feita de maneira integrada, orientando os projetos e otimizando as aes de comunicao, aprendizado, reconhecimento e recompensa.

A Gesto de Mudanas como Competncia de Liderana

Vimos que a Gesto de Mudanas deve ser praticada em cada projeto. Vimos tambm que melhores resultados viro se a praticarmos no nvel estratgico, orientando os projetos e outras aes de mudana de maneira integrada. Abordamos agora um terceiro nvel em que deve ser desenvolvida a competncia para a Gesto de Mudanas, o nvel da liderana. A Gesto Integrada de Mudanas no nvel estratgico e as aes de Gesto de Mudana nos projetos tm como escopo a organizao como um todo ou grupos especficos dentro da organizao. Em alguns casos podem chegar a tratar de alguns indivduos selecionados. Mas no tm como cuidar de todos os indivduos que precisam mudar.
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Ora, toda mudana, por mais generalizada que seja, necessariamente precisa acontecer no nvel de cada indivduo. Algumas anlises e aes no nvel de grupo contribuiro muito para as mudanas individuais mas a efetividade necessria somente acontecer se estivermos atentos s necessidades e dificuldades de cada pessoa. Isso representa uma nova dificuldade pois nem os responsveis pela Gesto Integrada de Mudanas, nem os times de projetos, nem o RH, tm capacidade para atuar nesse nvel. Nem deveriam - no essa a sua responsabilidade. Ao contrrio, essa a principal misso do chefe imediato ou lder - conhecer, orientar e ajudar os seus subordinados ou liderados a se desenvolver, produzir e contribuir ativamente para o crescimento da organizao. Ajudar o liderado ou subordinado a evoluir em sua carreira e ajustar-se s novas necessidades da organizao , essencialmente, praticar a Gesto de Mudanas. Isso se torna ainda mais importante quando as mudanas dos seus liderados ou subordinados esto diretamente ligadas s mudanas estratgicas da organizao. Portanto, a competncia em Gesto de Mudanas essencial ao gestor - em todos os nveis - no mundo moderno. Essa competncia o que permite ao gestor tornar-se um lder e um instrumento efetivo da Gesto Estratgica da organizao. Sem ela, cada gestor tende a ser um fator de atraso e resistncia s mudanas do seu pessoal.

A Competncia em Gesto de Mudanas como Fator de Competitividade

Nos ltimos anos as organizaes foram impactadas sem trgua por mudanas tecnolgicas, pela globalizao, pelas crises e outros fatores. Os prximos anos prometem ainda mais mudanas, significativas e entrelaadas. Os polos de capital, tecnologia, recursos e consumo tendem a continuar mudando significativamente. Nem mesmo as organizaes mais slidas podem acomodar-se, sob o risco de ser surpreendidas. As pessoas tambm esto mudando. Seus valores, expectativas, disposies. A cada poucos anos, o perfil do profissional que entra no mercado muda sensivelmente. Para os profissionais em posio de liderana e para a organizao como um todo, desenvolver uma forte competncia em Gesto de Mudanas e aplic-la de forma contnua tende a ser o maior fator de competitividade nesses novos tempos, pois atua diretamente sobre o potencial das pessoas.

Mais do que o capital ou a tecnologia, so as pessoas que transformam o mundo.

Muitas organizaes reconhecem hoje que decises da liderana sem uma gesto apropriada das mudanas contribuiram, no passado, para que os funcionrios se sentissem como vtimas. (...) Quando as pessoas se sentem como vtimas, a sua tendncia natural resistir mudana. Isso, evidentemente, resulta no atraso das mudanas, na sua implementao parcial ou na falha completa. E, cada vez que isso acontece, os funcionrios aprendem uma lio importante: Cuidado, l vm eles de novo, hora de resistir. Jeanenne LaMarsh, in Change Better - pg. 7

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Sobre os autores

DANIEL DRUWE ARAUJO

CPIM

Daniel Druwe Araujo, graduado em Economia, Mestre e Facilitador de Gesto de Mudanas, profissional certificado e instrutor reconhecido pela Association of Operations Management (APICS), diretor da Associao Brasileira para Educao em Administrao Empresarial (ABAI) e membro fundador da Association for Change Management Professionals (ACMP). Trabalhou por 23 anos em Planejamento, Logstica, Marketing e Tecnologia de Informao, tendo liderado projetos para a implementao de processos de negcios, sistemas ERP e programas de excelncia em negcios. Como consultor desde 1992, Daniel ajuda organizaes no Brasil, A.L. e Europa, na gesto estratgica e de pessoas, aperfeioamento contnuo, planejamento operacional e em Gesto de Mudanas. Como associado Oliver Wight, suportou 13 organizaes em 8 pases a alcanar a certificao como organizaes Classe A ou de Excelncia Operacional. Apresentador frequente em conferncias internacionais e eventos profissionais, atualmente o Scio Diretor da T 2People, empresa dedicada a Gesto de Mudanas e Excelncia em Negcios, representando a LaMarsh Global nas Amricas do Sul e Central.

MILTON CARRERA MARETTI

Engenheiro Qumico e Ambiental, especializado em Gesto Industrial, com desenvolvimento executivo nas universidades de Stanford (Stanford Executive Program) e Michigan (HR Management), na Kodak (KMP), no Center for Creative Leadership (Leadership Growth), e na LaMarsh (Master of Managed Change). Em sua extensa experincia, desempenhou as funes de Engenheiro de processos, Gerente de Produo, Gerente de Projetos (sistemas e mudana de cultura), Diretor de Qualidade (L.A.), VP RH (L.A. e Mundial), Presidente da Regio Latino Americana. Trabalhou e viveu por 9 anos nos EUA, desenvolvendo significativa experincia multi-paises e multi-culturas. Ganhador do prmio mximo de liderana na Kodak (CEO Leadership Award), coautor do livro: O Desequilibrista. Foi executivo chefe da FFE (industrializao de frutas). Atualmente Scio Diretor da T2People e scio fundador da ACMP - Association for Change Management Professionals

Referncias:
i

Kbler-Ross, E. (1973) On Death and Dying, Routledge, ISBN 0415040159 / http://en.wikipedia.org/wiki/K%C3%BCbler-Ross_model#cite_note-0

ii

KOTTER, J. P. (1997) - Liderando mudana. 6 Edio. Campus. Rio de Janeiro/ http://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter

iii

Burke, W.W. e Litwin, G.H, A Causal Model of Organizational Performance and Change, em Journal of Management, vol 18, 3, 1992.
iv

Changing the Way We Change (1995); Master Change, Maximize Success (2004); Change Better (2010); www.lamarsh.com

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