AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMTICO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA (Creada por Ley N 25265)

TEMA:

AUDITORIA HOLISTICA Y LA GESTIN INSTITUCIONAL

CATEDRTICO CTEDRA CICLO ALUMNOS : AUD. CPCC. RAMREZ LAURENTE, Andrs Jess : AUDITORIA FINANCIERA : VIII B : TUNQUE QUISPE, Luis Julin VENTURA HUAMAN, Romel ZEVALLOS AYUQUE, Brian Erick

HUANCAVELICA - 2014

CAPITULO I AUDITORIA HOLISTICA (INTEGRAL) 1. CONCEPTO Es el proceso de obtener y evaluar objetivamente, en un perodo determinado, evidencia relativa a la informacin financiera, al comportamiento econmico y al manejo de una entidad con la finalidad de informar sobre el grado de correspondencia entre aquellos y los criterios o indicadores establecidos o los comportamientos generalizados.1 Es el proceso de obtener y evaluar objetivamente, en un perodo determinado, evidencia relativa a la siguiente temtica: la informacin financiera, la estructura de control interno, el cumplimiento de las leyes pertinentes y la conduccin ordenada en el logro de las metas y objetivos propuestos; con el propsito de informar sobre el grado de correspondencia entre la temtica y los criterios o indicadores establecidos para su evaluacin.2 Examen y evaluacin de la planeacin, organizacin, control interno operativo, control interno contable y mejoramiento administrativo, as como el cumplimiento de las disposiciones legales y administrativas aplicables a un rea o programa.3 Auditora integral es el examen crtico, sistemtico y detallado de los sistemas de informacin financiero, de gestin y legal de una organizacin, realizado con independencia y utilizando tcnicas especficas, con el propsito de emitir un informe profesional sobre la razonabilidad de la informacin financiera, la eficacia, eficiencia y economicidad en el manejo de los recursos y el apego de las operaciones econmicas a las normas contables, administrativas y legales que le son aplicables, para la toma de decisiones que permitan la mejora de la productividad de la misma Enfoque integral: se seala en forma explcita la necesidad de evaluar los siguientes aspectos: Informacin financiera Cumplimientos de leyes y normas aplicables a la empresa Sistema de control interno Resultado de la gestin con respecto al uso de recursos y logro de objetivos.

2. JUSTIFICACION La globalizacin de las economas exige que las empresas y negocios adopten un desarrollo sustentable frente a la competencia. Los resultados de gestin constituyen un dato de suma importancia para la toma de decisiones y por lo tanto para el mejoramiento continuo empresarial. Ante este escenario, disponer de un informe de aseguramiento que garantice una evaluacin integral de los resultados es casi obligatorio.

2 Blanco 3

Guillermo Cuellar, Concepto de Auditoria Integral, 2011 Luna, Yanel, (2012): Auditora Integral Normas y Procedimientos , Colombia, ECOE EDICIONES, pgina 1 Franklin E, (2007), Auditora Administrativa, Glosario, pg. 828.

El auditor en la actualidad debe cubrir una amplia gama de conocimientos asociados con la evaluacin integral de la gestin empresarial. Abordar temas jurdicos, de control interno, de cumplimiento de leyes y normas, de planificacin organizacional y su correspondiente evaluacin, como complemento al enfoque financiero, es fundamental para atender los requisitos que la actualidad requiere. 3. OBJETIVOS Adems de los objetivos previstos en forma individual para las auditoras: Financiera: dictaminar la razonabilidad de los estados financieros De gestin: evaluar la eficiencia, eficacia y calidad de la gestin empresarial De cumplimiento: verificar el cumplimiento a las disposiciones legales y normativas en el desarrollo de las operaciones, incluidas las relacionadas con el impacto medioambiental. De control interno: evaluar el funcionamiento del sistema de control interno y dictaminar sobre este aspecto.4 La auditora integral, constituye un enfoque enriquecido por la complementariedad existente entre los objetivos descritos, por lo que pueden considerarse adems: Analizar en forma representativa y significativa el universo de operaciones de una empresa u organizacin Lograr una evaluacin integral de operaciones especficas mediante el sometimiento a diversos enfoques de anlisis Brindar una mayor seguridad a la administracin en la toma de decisiones y aplicacin de correctivos Tomar acciones con respecto a los riesgos que afronta la administracin en el logro de sus principales objetivos Proporcionar un reporte integral que sustenta los hallazgos en diversos campos de la empresa.

4. CRITERIOS APLICABLES EN LA AUDITORIA INTEGRAL Lo que no se puede medir no se puede evaluar. Siempre se requiere una orientacin definida para cada actividad. Se debe medir, en eso estamos todos de acuerdo, pero debe existir un parmetro de comparacin, una norma de desempeo, una situacin deseada u ptima . Es necesario definir criterios de evaluacin. As como en una auditora de sistemas de gestin de calidad, se evalan los documentos, procesos, manuales, formatos, registros y el sistema de gestin en general, con respecto a su conformidad con los requisitos de una norma de calidad, de la misma forma la gestin financiera, operativa, de control y legal debe cumplir con parmetros de comparacin definidos. Identificar los criterios o estndares para evaluar los diferentes alcances de la auditora integral:
Investigacin formativa holstica en procesos de enseanza - aprendizaje de la auditora de gestin desde programas de contadura pblica, dirigida a empresas pblicas y privadas, Jos Enrique Rojas Chadid, 2010 Pag 6-23
4

4.1.

Criterios aplicables para auditora financiera Los criterios aplicables para la auditora financiera son las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) y las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIFs). Los inversionistas, empleados, prestamistas, proveedores, clientes, gobierno y organizaciones de control, demandan ciertos requisitos de la informacin financiera y la administracin asume la responsabilidad de prepararla de forma, veraz, ntegra, correctamente valuada y adecuadamente presentada. Las normas referidas, aportan con elementos clave en la preparacin de estados financieros, adecundolos a las caractersticas y requisitos particulares de la Repblica del Ecuador. Si bien, la intencin es estandarizar en lo posible la estructura y contenido de los reportes financieros, deben cumplirse las condiciones requeridas en el pas. En esencia la estructura general de los rubros que conforman los diferentes estados financieros, a nivel universal son iguales; sin embargo, es necesario que se produzca uniformidad en la normativa contable que sea ampliamente aceptada y que permita utilizar un solo lenguaje en las operaciones internacionales y en la toma de decisiones. El estudio y aplicacin de las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIFFs) cada vez se torna ms necesario, no slo en el registro y procesamiento de las operaciones financieras de una empresa, sino tambin en el ejercicio del control. Como lo manifiesta el Presidente de la ERNST & YOUNG:
la globalizacin de las actividades econmicas se refleja tambin en la necesidad de elaborar normas y principios contables que sean utilizados en los distintos mercados internacionales, que puedan ser comprendidos por los diferentes usuarios de la informacin econmica financiera de las entidades y que faciliten la comparacin de la informacin, incrementando la transparencia de los mercados..

4.2.

Criterios aplicables para auditora del control interno La auditora del control interno tiene como objetivo fundamental evaluar el sistema de control interno para determinar su funcionamiento y adecuacin para el cumplimiento de objetivos empresariales.5 Como se seal en prrafos precedentes, el informe COSO, constituye un referente obligatorio en el diseo de sistemas de control interno aplicables para empresas privadas y pblicas. Control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administracin y otro personal de una entidad, diseado para proporcionar seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos en las siguientes categoras:

Mantilla, S. (2005): ob. Cit. Pg 14.

Efectividad y eficiencia en las operaciones Confiabilidad en la informacin financiera Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables

Esta definicin refleja ciertos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso. Constituye un medio para un fin, no un fin en s mismo El control interno es ejecutado por personas. No son solamente manuales de polticas y formas, sino personas en cada nivel de una organizacin Del control interno puede esperarse que proporcione solamente seguridad razonable, no seguridad absoluta, a la administracin y al consejo de una entidad El control interno est engranado a la consecucin de objetivos en una o ms categoras separadas pero interrelacionadas.

Los planes estratgicos y su desagregacin en planes operativos determinan la existencia de objetivos a diferentes niveles de la organizacin. Los objetivos pueden ser operativos, enfocados al logro de metas y uso eficiente de recursos. Financieros para una presentacin adecuada de informacin y de cumplimiento, es decir relacionados con la observancia de las leyes, normas y disposiciones aplicables al giro del negocio. Precisamente para el logro de estos objetivos, el informe COSO sustenta el sistema de control interno en cinco componentes. El Control Interno es un proceso ejecutado por personal de la entidad y diseado para cumplir objetivos especficos y consta de cinco componentes interrelacionados, los cuales son inherentes a la forma como la administracin maneja la empresa. Estos componentes son: El Ambiente de Control, establece el tono de la organizacin, para influenciar la conciencia de control de su gente. Es el fundamento de todos los dems componentes del control interno, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente de control incluyen la integridad, los valores ticos y la competencia de la gente en la entidad; la filosofa de los administradores y el estilo de operacin; la manera como la administracin asigna autoridad y responsabilidad, y cmo organiza y desarrolla a su gente y la atencin y direccin que le presta el consejo de directores. Son factores del ambiente de control, entre otros: Integridad y valores ticos Comunicacin y orientacin moral Especificacin de los niveles de competencia (conocimiento y habilidades necesarios para realizar las tareas)

Consejo de directores o comit de auditora Filosofa y estilo de operacin de la administracin Estructura organizacional.

Valoracin de Riesgos: cada entidad enfrenta una variedad de riesgos derivados de fuentes externas e internas, los cuales deben valorarse. Es la identificacin y anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, formando una base para la determinacin de cmo deben administrarse los riesgos. Dado que las condiciones econmicas, industriales, reguladoras y de operacin continuarn cambiando, se necesitan mecanismos para identificar y tratar los riesgos especiales asociados con el cambio. Los riesgos pueden provenir de factores externos o internos: Factores externos Los desarrollos tecnolgicos pueden afectar la naturaleza y oportunidad de la investigacin y desarrollo. Las necesidades o expectativas cambiantes de los clientes pueden afectar el desarrollo del producto, el proceso de produccin, el servicio al cliente, los precios o las garantas. La competencia puede alterar las actividades de mercadeo o servicio

Factores internos Una ruptura en el procesamiento de los sistemas de informacin puede afectar adversamente las operaciones. La calidad del personal vinculado y los mtodos de entrenamiento y motivacin pueden influenciar el nivel de conciencia de control en la entidad Un consejo o comit de auditora que no acta o que no es efectivo puede proporcionar oportunidades para indiscreciones.

Actividades de Control: Son las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se estn llevando a cabo las directivas administrativas. Tales actividades ayudan a asegurar que se estn tomando las acciones necesarias para manejar los riesgos hacia la consecucin de los objetivos de la entidad. Las actividades de control se dan a lo largo y ancho de la organizacin, en todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen un rango de actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, revisin del desempeo d operaciones, seguridad de activos y segregacin de responsabilidades. Son tipos de actividades de control: Revisiones de alto nivel Funciones directas Procesamiento de informacin Controles fsicos Indicadores de desempeo

Informacin y Comunicacin: Debe identificarse, capturarse y comunicarse informacin pertinente en una forma y oportunidad que facilite a la gente cumplir con sus responsabilidades. El Sistema de Informacin produce documentos que contienen informacin operacional, financiera y relacionada con el cumplimiento, la cual hace posible operar y controlar el negocio. Tambin debe darse una comunicacin efectiva en un sentido amplio, que fluya hacia abajo, a lo largo y hacia arriba de la organizacin. Monitoreo: Los sistemas de Control Interno, requieren que sean monitoreados, un proceso que valora la calidad del desempeo del sistema en el tiempo. Ello se realiza mediante acciones de mejoramiento ongoing, que ocurren en el curso de las operaciones. Incluye las actividades regulares de administracin y supervisin, as como otras acciones personales tomadas en el desempeo de sus obligaciones. Son ejemplos de actividades de monitoreo ongoing: En el desarrollo de las actividades regulares de administracin, la gestin operativa obtiene evidencia de que el sistema de control interno contina funcionando. Las comunicaciones recibidas de partes externas corroboran la informacin generada internamente o sealan problemas. La estructura organizacional apropiada y las actividades de supervisin proporcionan una visin amplia de las funciones de control y de la identificacin de deficiencias. Los auditores internos y externos regularmente proporcionan informacin sobre la manera como los controles internos pueden fortalecerse. Los seminarios de entrenamiento, las sesiones de planeacin.6

El informe COSO, adems de la descripcin de sus componentes y mltiples ejemplos constitutivos, incluye herramientas de evaluacin del sistema de control interno:
Una serie de herramientas modelo, organizadas por componentes junto con una para ayudar en el ensamble de los resultados al hacer una evaluacin. Un manual de referencia diseado para ayudar al evaluador a completar la hoja de trabajo de riesgos y actividades. Tambin presentado como un modelo genrico de negocios, el cual sirve como una base 7 organizacional para el Manual de Referencia.

Para cada uno de los cinco componentes del sistema de control interno, se definen puntos relevantes y se plantean preguntas y tcnicas de investigacin para determinar su cumplimiento y las observaciones que al respecto se determinen.

6 7

Mantilla, S. (2005): ob. cit. pgs. varias. Mantilla, S. (2005): ob. cit. Pg 183

Como ejemplo: Ambiente de control o Integridad y valores ticos o Compromiso para la competencia o Filosofa de la administracin y estilo de operacin o Estructura organizacional
Valoracin de riesgos o Objetivos globales de la empresa o Objetivos operativos o Riesgos o Manejo del cambio

A estos elementos, se definen una serie de interrogantes, tcnicas de investigacin y procedimientos tendientes a verificar su eficacia.
4.3.

Criterios Aplicables para Auditoria de Cumplimiento Esta auditora, determina el nivel de adecuacin de las polticas, directrices, procesos, procedimientos y tareas, a la normativa legal aplicable al negocio. Los criterios, en este caso, no pueden ser estandarizados, dependen de las actividades y el objeto social de la empresa. Son requisitos fundamentales en una organizacin, la mantencin y actualizacin de un archivo o compendio de leyes relacionadas con su industria en particular. Es importante que todas las operaciones empresariales; operativas, financieras, tcnicas o administrativas, cumplan con las disposiciones pertinentes, en estos casos, el auditor deber planificar su trabajo considerando aquellas leyes o regulaciones que son fundamentales o tienen efecto significativo en las operaciones empresariales. Normativa tributaria, laboral, cambiaria, constituye entre otras, elementos clave de evaluacin.

4.4.

Criterios aplicables para auditora de gestin La auditora de gestin se orienta a la evaluacin de la eficiencia, eficacia y calidad de los productos y servicios proporcionados por una organizacin. Bajo este enfoque es necesario sealar en forma clara, la conceptualizacin de los tres trminos. La eficiencia se relaciona con la optimizacin en el uso de los recursos, la eficacia mide el logro de las metas y objetivos empresariales y la calidad evala el nivel de satisfaccin del cliente o usuario. Debe considerarse adems, que en el caso de auditoras enfocadas a organizaciones que prestan servicio pblico, se incluyen los siguientes criterios:

 Economicidad: Es la minimizacin de los costos de los recursos utilizados en la consecucin de una actividad, sin el compromiso de los patrones de calidad (ISSAI 3000/1.5, 2004). Se refiere a la capacidad de una institucin para administrar adecuadamente los recursos financieros colocados a su disposicin. El examen de la economicidad podr abarcar: la verificacin de prcticas gerenciales, la verificacin de sistemas de gerencia, el benchmarking de procesos de compra.

El examen estricto de la legalidad de procedimientos de licitacin, confiabilidad de documentos, eficiencia de los controles internos y otros debern ser objeto de auditora de conformidad.
Ejemplo: Dotaciones hospitalarias adquiridas a menor precio, en la calidad especificada.

Efectividad: Es la relacin entre los resultados de una intervencin o programa, en trminos de efectos sobre la poblacin objetivo (impactos observados), y los objetivos pretendidos (impactos esperados), traducidos por los objetivos finales de la intervencin. Se refiere al alcance de los resultados pretendidos, a medio y largo plazo. Se trata de verificar la ocurrencia de cambios en la poblacin objetivo que se podra razonablemente atribuir a las acciones del programa evaluado (COHEN; FRANCO, 1993). Ejemplo: El programa de saneamiento bsico redujo el nmero de bitos por enfermedades transmitidas por el agua.

Equidad: Principio que reconoce la diferencia entre los individuos y la necesidad de tratamiento diferenciado, segn sus necesidades, para que se eliminen las desigualdades existentes. Se trata de garantizar ms derechos a quien tenga ms necesidades (justicia distributiva). Es tratar desigualmente a los desiguales.8 Estos criterios adicionales, insisten en el objeto social de las instituciones y empresas de servicio pblico. Similar reflexin se realiza en la preparacin del cuadro de mando integral, en el cual se prioriza la perspectiva del usuario o consumidor antes que la perspectiva financiera y en sentido opuesto se presenta al tratarse de empresas privadas. En trminos generales podemos afirmar, que la evaluacin de stas caractersticas tiene relacin directa con la planificacin empresarial y el presupuesto. La planificacin estratgica que aporta con los grandes lineamientos organizacionales que se viabilizan a travs de la planificacin operativa que incluye objetivos debidamente cuantificados y presupuestados.
8

Curso de auditora de rendimiento, 2011

Podemos concluir que la planificacin empresarial constituye el criterio fundamental para la auditora de gestin. En sta, se definen los estndares o umbrales fijados como metas y que servirn como parmetros de comparacin de los indicadores de gestin, herramienta bsica para la auditora. Para el efecto es necesario que los objetivos operativos cumplan al menos con las siguientes caractersticas: Sus niveles de desempeo o logro deseado deben constituir un reto. Deben proyectarse de acuerdo a estimaciones realistas. Estar debidamente cuantificados en cuanto a las metas a lograr y el presupuesto a utilizar Definir claramente los plazos de ejecucin y su respectiva calendarizacin.

Esta informacin, constituye el elemento de partida para una posterior evaluacin, la misma que se realiza por medio de los indicadores. Agruparlos con relacin a las reas relevantes de la empresa, constituye un tablero de indicadores o cuadro de mando. Es necesario, disponer de informacin del desempeo real o logro de objetivos y metas, que constituye el indicador, los niveles deseados de gestin, el estndar. La comparacin de estos elementos, generalmente en forma de razn o divisin, constituye el ndice. El concepto de cuadro de mando integral ha evolucionado desde que lo desarrollamos por primera vez e introdujimos el concepto como un nuevo marco para medir la actividad y los resultados de una organizacin. La propuesta original iba destinada a superar las limitaciones de gestionar slo con indicadores financieros. Dichos indicadores informaban sobre los resultados (indicadores tardos) pero no comunicaban cules seran los inductores de los resultados futuros, los inductores que indican cmo crear valor a travs de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnologa e innovacin. El cuadro de mando integral proporcionaba un marco para considerar la estrategia utilizada en la creacin de valor desde cuatro perspectivas diferentes: Financiera: La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista. Cliente: La estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente. Proceso interno: Las prioridades estratgicas de distintos procesos que crean satisfaccin en los clientes y accionistas. Aprendizaje y crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin.9 La cita textual, ratifica la importancia de los indicadores de gestin como herramienta de evaluacin de las reas estratgicas de una organizacin.

Kaplan y Norton (2001): Cmo utilizar el cuadro de mando integral. Espaa, Gestin 2000. Pg. 31

Debemos recordar la diferente priorizacin de las perspectivas, que se refiri en prrafos anteriores, siendo la ms relevante para empresas privadas la financiera y para organizaciones pblicas el usuario o cliente. De ah que su diseo y utilizacin se exige cada vez ms en ambos tipos de organizaciones. Su utilidad se evidencia al compararlo con una estndar definido. La definicin de este parmetro o estndar debe responder, entre otros, a los siguientes criterios: Criterios tcnicos aprobados dentro de la empresa Estndares definidos internacionalmente Proyecciones de aos anteriores Informacin especializada debidamente avalada por la empresa

En conclusin, la base de una auditora de gestin constituye la comparacin de los resultados reales con los niveles deseados de gestin o estndares. Las desviaciones que aqu se generan, determinarn la necesidad de profundizar la investigacin hacia la precisin de las causas que la originaron. Este anlisis puede orientarse hacia el logro de objetivos, uso de recursos, cumplimiento de procesos o la satisfaccin del cliente o usuario. Los indicadores son aplicables a todas las reas de la organizacin. Pero siempre debemos disponer de estndares o referenciales de desempeo, para poder realizar un anlisis comparativo con estos criterios. 5. COMPRENDE La Auditora Integral implica la ejecucin de un trabajo con el trabajo o enfoque, por analoga de las revisiones financieras, de cumplimiento, control interno y de gestin, sistema y medio ambiente con los siguientes objetivos: Determinar, si los Estados Financieros se presentan de acuerdo con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. Determinar, si el ente ha cumplido, en el desarrollo de sus operaciones con las disposiciones legales que le sean aplicables, sus reglamentos, los estatutos y las decisiones de los rganos de direccin y administracin. Evaluar la estructura del control interno del ente con el alcance necesario para dictaminar sobre el mismo. Evaluar el grado de eficiencia en el logro de los objetivos previstos por el ente y el grado de eficiencia y eficacia con que se han manejado los recursos disponibles. Evaluar los mecanismos, operaciones, procedimientos, derechos a usuarios, responsabilidad, facultades y aplicaciones especficas de control relacionadas con operaciones en computadora. Evaluar el impacto medioambiental producido de manera directa o indirecta por empresas que presentan un perfil ambiental diferente, condicionado por los riesgos aparentes

asociados con sus procesos y productos; la edad, historia y estado de una planta, el marco jurdico en el cual opera. La Auditora Integral es utilizada como una herramienta que enfrenta las innovaciones gerenciales y administrativas garantizando la deteccin de desviaciones o deficiencias de la gestin administrativa referentes a la eficiencia en el uso de los recursos y logros de objetivos, as como la eficacia en los resultados, la economa en trminos de proporcionalidad y su relacin costobeneficio.

6. PROCESO DE AUDITORIA INTEGRAL

Datos Generales Empresa Auditada Equipo Auditor AudiLacteos S.A.S EQUIPO 3

Blanca R Duque. Yeimy Lorena Escobar R. Pablo Alejandro Molina R

Equipo Auditado Procesos auditados EQUIPO 4 PO8 Administrar la calidad. DS2 Administrar los servicios de terceros. DS4 Garantizar la continuidad del servicio. DS9 Administrar la configuracin. CHAuditoria Consultores S.A 10 de Noviembre de 2010

Firma Auditora Inicio de proceso

Derrotero de auditora. Con el fin de desarrollar un adecuado proceso de auditora se planean puntos a definir, y los cuales se toman del ejemplo de Derrotero para el proceso de auditora visto en clase y, omitiendo las que no apliquen en este caso. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Origen de la auditora. Establecer objetivos. Determinar puntos a evaluar. Elaborar planes. Identificacin de instrumentos. Aplicar Auditora. Identificacin de desviaciones. Informe final.

Origen de la auditora En el proceso de aprendizaje dentro de la materia de Auditora, el profesor nos ha encomendado la tarea de realizar un proceso de auditora a la empresa AudiLacteos. Este proceso permitir aproximarnos de manera prctica a un proceso de evaluacin de los procesos internos de una empresa. Esta tiene la finalidad de evaluar los procesos COBIT que, al interior de la empresa se deben seguir. Establecer objetivos. Los principales objetivos de este proceso son:
Comprender de manera ms detallada los aspectos relacionados a COBIT dentro del marco

del gobierno corporativo de tecnologas de informacin. Familiarizar al estudiante con los procesos propios de auditora, haciendo nfasis en las tecnologas de informacin. Promover el trabajo en equipo de actividades empresariales.

Determinar puntos a evaluar. Siguiendo los lineamientos establecidos se evaluarn los siguientes procesos de COBIT: PO8 Administrar la calidad DS2 Administrar los servicios de terceros DS4 Garantizar la continuidad del servicio. DS9 Administrar la configuracin

PLANIFICACIN DE LA AUDITORA. El desarrollo de la auditora cruzada seguir los lineamientos establecidos por el profesor. Resumidas a continuacin: Primera fase: Se realizan las guas de auditora las cuales sern respondidas por el grupo auditado. Son enviadas al equipo auditado y al profesor. Segunda fase: Resolucin de las guas realizadas por parte del equipo auditado. Tercera fase: El equipo auditor deber enviar resultados de la primera fase. Cuarta fase: El equipo auditado responder al equipo auditor y enviar copia de su respuesta a la wiki de la empresa y al correo del profesor. Quinta fase: Ser realizado un informe previo de auditora por parte del equipo auditor y ser analizado por el equipo auditado. Sexta fase: Se enva el informe corregido. IDENTIFICACIN DE INSTRUMENTOS.

Con el fin de realizar el proceso de auditora cruzada se va a utilizar los siguientes instrumentos: Lista de Chequeo Encuesta/Cuestionario: Con base a la caracterizacin de los procesos de Cobit se definirn preguntas encaminadas a determinar si se la empresa est cumpliendo con los lineamientos Revisin documental: Usando la documentacin realizada durante el semestre, se buscar determinar el nivel de madurez en los procesos que se van a evaluar.

APLICAR AUDITORA.
Una vez diseado las listas de chequeo, estas sern distribuidas a los grupos respectivos de manera que se pueda determinar si se cumplen con los requerimientos del proceso evaluado. Adicionalmente a la resolucin de las listas de chequeo, se realizar una revisin documental realizada durante el semestre. Se buscar determinar si dichos procesos se planificaron y se documentaron.

IDENTIFICACIN DE DESVIACIONES.
Una vez aplicados los instrumentos sealados, se proceder a realizar el anlisis de desviaciones determinando que actividades no se estn desarrollando dentro de la empresa y/o correctivos que deben hacerse para lo garantizar un nivel de madurez adecuados.

GUIAS DE AUDITORIA POR PROCESOS

CHAuditoria Consultores S.A Empresa: AudiLcteos Fecha: 2010/11/10 Ref. Actividad a ser evaluada Procedimiento de Auditora PO8. Administrar Verificar la existencia y el la Calidad mantenimiento de un sistema de administracin de calidad (QMS) el cual incluya procesos y estndares reconocidos de desarrollo y adquisicin. DS2 Administrar Verificar la existencia de los servicios de acuerdos contractuales terceros con terceros y su monitoreo y la efectividad de su cumplimiento. Solicitar los diferentes planes de calidad de cada rea clave y evaluar la estructura que define, la asignacin de funciones, tareas y responsabilidades dentro de la organizacin.

Hoja : 1/1 Herramienta a Observacin Utilizar Listas de Verificacin. Cuestionario Revisin documental.

Solicitar la estructura de Cuestionario. los distintos contratos realizados con terceros y Lista de evaluar que las clausulas verificacin. que se encuentren en las polticas de seguridad se cumplan a cabalidad. Analizar, luego de una inspeccin los posibles riesgos que pueda tener la organizacin en cuanto a prdida de datos y/o falta de herramientas de recuperacin de estos, debido a no contar con un adecuado plan de continuidad de TI. Evaluar si la organizacin est siguiendo minuciosamente los procesos, beneficios, restricciones etc., del software instalado y a su vez la posible restauracin en caso de un evento inesperado. Listas de Verificacin. Revisin documental Cuestionario

DS4 Garantizar Verificar si la organizacin la continuidad cuenta con un plan de del servicio continuidad, el cual de soporte al negocio en caso de un evento inesperado.

DS9 Administrar Verificar si la la configuracin organizacin cuenta con metodologas o herramientas para administrar la configuracin estipulada por los encargados de las TI

Listas de Verificacin. Revisin documental

INSTRUMENTO P08

Planear y Organizar Proceso: Objetivo: P08 Administrar la Calidad Elaborar y mantener un sistema de administracin de calidad, el cual incluya procesos y estndares para garantizar que TI est dando un valor al negocio, mejora continua y transparencia para los interesados. Lista de Verificacin HOJA 1/2

Instrumento1:

CHAUDITORES CONSULTORES S.A EMPRESA AUDITADA: AUDILACTEOS S.A.S Auditado por Equipo3 Blanca Rubiela Duque Yeimy Lorena Escobar R Pablo Alejandro Molina R Fecha Noviembre PROCESO P08 Aspecto a considerar 1. Audilcteos S.A.S cuenta con un sistema de administracin de calidad? 2. La empresa comunica estos procesos dentro de la organizacin? 3. Se incluye requerimientos de calidad en los procesos de cumplimiento de requerimientos alineados con los objetivos de esta? 4. Existen funciones definidas para la administracin de la calidad desde cada rol definido en la estructura organizacional? 5. Existen polticas que establezcan como referencia las buenas prcticas de uno o varios estndares reconocidos de calidad para los diferentes procesos de la organizacin? 6. Existen polticas que establezcan como referencia las buenas prcticas de uno o varios estndares reconocidos de calidad paras los procesos clave de TI en la organizacin? Revisada y aprobad a por Diligenciada por

10

2010

Fecha

Fecha

Administrar la Calidad. Cumple Pruebas

7. Est establecida la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad? 8. Se llevan a cabo revisiones del sistema de calidad por parte de la direccin? 9. Mejoran y adaptan las prcticas de calidad de la organizacin? 10. Se asegura la conformidad del producto durante el proceso interno hasta la entrega final del cliente? 11. Adoptan y mantienen estndares para todo tipo de desarrollo y de adquisicin en la empresa? 12. Comunican regularmente un plan global de calidad para promover la mejora continua? 13. Se tienen en cuenta los requerimientos y las necesidades tanto de los clientes como regulatorias y estn estos alineados en las polticas de calidad de la organizacin? 14. Existe algn plan para la distribucin de recursos para mejorar la calidad de los productos y/o servicios de la compaa? 15. Se dispone de algn sistema para concienciar a los empleados de la relevancia e importancia de sus actividades y como contribuyen a la consecucin de los objetivos de la calidad?

Instrumento2:

Cuestionario HOJA 2/2

CHAUDITORES CONSULTORES S.A EMPRESA AUDITADA: AUDILACTEOS S.A.S

Auditado por Equipo3 Revisada y aprobada por Blanca Rubiela Duque Yeimy Lorena Escobar R Pablo Alejandro Molina R Fecha Noviembre 10 2010 Fecha PROCESO P08 Administrar la Calidad. Aspecto a considerar Respuesta 1. Qu sistema maneja la empresa para el Control de Calidad? 2. Cul es el medio de comunicacin de los procesos de Control de Calidad? 3. Dnde se establecen las polticas y los objetivos de Calidad de la empresa? 4. Cul es el mtodo para mejorar y adaptar las prcticas de calidad de la organizacin? 5. La empresa mantienen estndares para todo tipo de desarrollo y de adquisicin en la empresa? Si la respuesta es afirmativa, cul es el documento de soporte?

Diligenciada por Equipo4

Fecha Observaciones

INSTRUMENTO DS2 Entrega y Soporte Proceso: DS2 Administrar los Servicios de Terceros

Objetivo:

Verificar la existencia de acuerdos contractuales con terceros y su monitoreo y la efectividad de su cumplimiento. Lista de Verificacin HOJA 1/2

Instrumento1: CHAUDITORES S.A

EMPRESA AUDITADA: AUDILACTEOS S.A.S Auditado por EQUIPO3 Blanca Rubiela Duque Yeimy Lorena Escobar R Pablo Alejandro Molina R Fecha Noviembre PROCESO DS2 Revisada y aprobada por Diligenciada por EQUIPO4

10

2010

Fecha

Fecha

Administrar los Servicios de Terceros. Pruebas

Aspecto a considerar Cumple 1. Existe algn control para la evaluacin de los servicios prestados por terceros? 2. Existen un plan de contingencia en caso de que un proveedor falle en el cumplimiento de sus obligaciones? 3. Si algn proveedor pide acceso a la informacin o la infraestructura se hace el debido estudio de riesgos? 4. Se aseguran que los contratos estn de acuerdo con los requerimientos legales y regulatorios de los estndares del negocio? 5. En el contrato con los proveedores y clientes se especifica claramente las responsabilidades de ambos? 6. Los contratos que se celebran con los proveedores estn alineados con los requerimientos del negocio y apoyan los objetivos de este? 7. Se tienen mecanismos para que la alta gerencia este informada sobre las relaciones y la calidad del servicios que se tienen con los proveedores? 8. Cuenta la empresa con un sistema para aplicar acciones correctivas y preventivas?

9. Disponen los proveedores de Certificacin para su Sistema de Gestin de Calidad y Riesgos Laborales? 10. Todos los resultados, incluido el operativo y los requisitos de rendimiento son lo suficiente definidos y entendidos por todas las partes? 11. Aseguran la satisfaccin de los usuarios finales con las ofertas de servicio y los niveles de servicio? 12. Cuenta la empresa con procedimientos bien documentados para controlar los servicios de terceros con procesos claros para tratar y negociar con los proveedores? 13. Se especifican requerimientos legales, operativos y de control en los contratos? 14. Aseguran que el proveedor cumple con los estndares internos y externos? 15. Monitorean y miden el desempeo del proveedor en la prestacin del servicio?

Instrumento 2: Cuestionario CHAUDITORES S.A EMPRESA AUDITADA: AUDILACTEOS S.A.S Auditado por EQUIPO3 Revisada y aprobada por Diligenciada por

HOJA 2/2

Blanca Rubiela Duque Yeimy Lorena Escobar R Pablo Alejandro Molina R Fecha Noviembre PROCESO DS2 Aspecto a considerar

10 2010 Fecha Administrar los Servicios de Terceros. Respuesta

Fecha Observaciones

1. Cules son las medidas de control que se le aplica al ingreso a terceros a la empresa y en qu documento se encuentra consignado? 2. Se realizan monitoreos sobre el desempeo de los proveedores? Si existen Qu tan frecuentes son? 3. Hay mtricas para la medicin de los servicios prestados por terceros? Si existen Cules son? 4. Se formaliza la gestin de relaciones con los proveedores? 5. El nivel de subcontratacin en la empresa es: Alto, Medio o Bajo? 6. Qu clase de planes de contingencia maneja la empresa? 7. Mencione los sistemas que la empresa tiene para el manejo de acciones preventivas y correctivas. 8. Cmo se maneja el monitoreo de los proveedores en cuanto a la prestacin del servicio?

INSTRUMENTO DS4 Entregar y dar Soporte Proceso: DS4 Garantizar la continuidad del servicio

Objetivo:

Probar que los planes de continuidad de los servicios de TI sean un proceso efectivo que minimice el impacto de interrupciones de estos servicios en las funciones claves del negocio. Lista de Verificacin HOJA 1/1

Instrumento1: CHAUDITORES S.A

EMPRESA AUDITADA: AUDILACTEOS S.A.S Auditado por EQUIPO3 Revisada y aprobada por Diligenciada por EQUIPO4 EQUIPO 4

Blanca Rubiela Duque Yeimy Lorena Escobar R Pablo Alejandro Molina R Fecha Fecha PROCESO DS4 Garantizar la continuidad del servicio. Aspecto a considerer 1. Cuenta con un marco de trabajo de TI para soportar el proceso de continuidad de toda la organizacin? 2. Existen procedimientos para hacer monitoreo y reportes de disponibilidad? 3. Se han definido planes de contingencia para el aseguramiento de bases de datos de la organizacin? 4. Si se han realizado actividades de capacitacin para socializacin de actividades de continuidad, existe actas, informes o un documento que soporte dichos eventos? 5. Cuenta la organizacin con planes de contingencia de finidos por reas? 5.1. Si existen, se han realizado actividades con el fin de probar los planes de contingencia? 6. Los riesgos de la organizacin contemplan aquellos elementos que afectaran la continuidad del negocio? 7. La organizacin cuenta con un plan, procedimiento o mecanismo de identificacin, monitoreo y reporte de disponibilidad de Cumple SI/NO

Fecha Pruebas

recursos crticos?

8. Existen controles y salvaguardias adecuados contra los efectos del potencial de prdidas. 8.1. Seguridad Fsica, 8.2. Control de Presencia*, 8.3. Manejo de Datos, 8.4. Seguridad de Aplicaciones * Control de Presencia: Utilizacin de equipos de supervisin y vigilancia para controlar los puntos de acceso y reas restringidas.

Instrumento1: CHAUDITORES S.A

Cuestionario HOJA 2/2

EMPRESA AUDITADA: AUDILACTEOS S.A.S Auditado por EQUIPO 3 Revisada y apr obada por Diligenciada por EQUIPO 4 Fecha Observaciones

Fecha Fecha PROCESO DS4 Garantizar la continuidad del servicio. Aspecto a considerar Respuestas

1. Se tiene una estructura organizacional que administre la continuidad a travs de los roles, tareas y proveedores? 2. Se hace monitoreo y reporte de disponibilidad de recursos? 3. Almacena respaldos de la informacin y procesos, fuera de las instalaciones de la organizacin? 3.1. Si la pregunta anterior tuvo xito Tano el personal de la organizacin, como los altos directivos estn puestos al tanto del contenido de estas bases de respaldo? 3.2. Realiza observaciones peridicas en el funcionamiento del respaldo externo con el fin de reafirmar la continuidad, integridad y seguridad de los datos almacenados en este? 3.3. Maneja similitud de Hardware y Software tanto en la base Tecnolgica central, como en la de apoyo, con el fin de hacer compatibles los datos compartidos por estos? 4. Realiza peridicamente actividades de entrenamiento para socializar planes de continuidad o actividades de continuidad? 5. Considera que la organizacin puede recuperarse y seguir funcionando con las polticas, planes y procedimientos que actualmente estn definidos?

6. La gerencia est al tanto de la labor ardua del proceso de reanudacin y pone a disposicin de los encargados de este proceso recursos suficientes (tiempo, recurso humano, recurso monetario, etc.) para la reanudacin del negocio?

INSTRUMENTO DS9 Dominio: Proceso: Objetivo: Entregar y dar Soporte DS9 Administrar la configuracin Determinar el nivel de madurez con el cual se est llevando la administracin de la configuracin de la empresa auditada, revisando que se este cumpliendo con el mantenimiento del repositorio, lneas base y la correcta revisin de la integridad. Lista de Verificacin HOJA 1/1

Instrumento1: CHAUDITORES S.A

EMPRESA AUDITADA: AUDILACTEOS S.A.S Auditado por EQUIPO3 Revisada y aprobada por Diligenciada por EQUIPO4

Blanca Rubiela Duque EQUIPO 4 Yeimy Lorena Escobar R Pablo Alejandro Molina R Fecha Fecha Fecha PROCESO DS4 Garantizar la continuidad del servicio. Aspecto a considerar Cumple Pruebas SI/NO 1. La empresa cuenta con polticas de administracin de la configuracin tanto de hardware y software? 2. Posee un repositorio de tems de configuracin de los principales dispositivos y programas que cuenta la empresa? 3. Es consciente de la importancia de realizar una correcta gestin de la configuracin? 4. Tiene un registro de las licencias y su respectiva versin? 5. Posee polticas de revisin de la integridad de los tems de configuracin? 6. Establece lneas base de los repositorios peridicamente? 7. Ha identificado los tems de configuracin con mayor criticidad para su organizacin? 8. Tiene documentado las estrategias y planes de contingencia ante el dao de un dispositivo o programa?

9. Existe personal asignado a el monitoreo y administracin de la configuracin? 10. Cuenta con manuales de instalacin/desinstalacin o configuracin de equipos?

CAPITULO II 1. GESTION: 1.1. GESTIN ADMINISTRATIVA. La Administracin es la gestin que desarrolla el talento humano para facilitar las tareas de un grupo de trabajadores dentro de una organizacin. Con el objetivo de cumplir las metas generales, tanto institucionales como personales, regularmente va de la mano con la aplicacin de tcnicas y principios del proceso administrativo, donde este toma un papel preponderante en su desarrollo ptimo y eficaz dentro de las organizaciones, lo que genera certidumbre en el accionar de las personas y en la aplicacin de los diferentes recursos. La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.10 La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado .11 La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.12 1.2. GESTIN FINANCIERA. La gestin financiera tiene por objeto la ejecucin propiamente dicha del presupuesto de gastos aprobado. Esta ejecucin se realiza a travs de distintas fases, inicindose con la autorizacin del gasto y terminando con su pago material. Los procedimientos de gestin para llevarlo a cabo, son los pagos por caja fija, los pagos a justificar, la contratacin administrativa y excepcionalmente la contratacin privada. No obstante tambin veremos en este apartado cmo los Convenios de Colaboracin cuando tienen contenido econmico pueden dar lugar a gastos de diferentes tipos. A la contratacin administrativa, por su importancia se le dedica un apartado propio. Durante su ejecucin, el presupuesto se encuentra sometido a un control interno en todas sus fases. La Intervencin General de la Administracin del Estado (IGAE), a travs de la funcin interventora, controla antes de su aprobacin,

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George R. Terry Jos A. Fernndez Arenas 12 Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez

Todos los actos que dan lugar al reconocimiento de derechos y obligaciones de contenido econmico, con el fin de asegurar que su gestin se ajusta a las disposiciones aplicables en cada caso, y a travs de la funcin de control Financiero, el sometimiento de la actividad econmico-financiera del sector pblico a los principios de legalidad, eficacia y economa. Adems, y una vez ejecutada, la actividad econmico financiera se someter al control externo realizado por el Tribunal de Cuentas que examina y comprueba la Cuenta General del Estado de cada ao. 1.3. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el rea o profesionales de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional.

1.4. GESTIN OPERATIVA. Se entiende por gestin operativa o gestin hacia abajo la que realiza el directivo pblico hacia el interior de su organizacin para aumentar su capacidad de conseguir los propsitos de sus polticas. Abarca los cambios en la estructura de la organizacin y en el sistema de

roles y funciones, la eleccin de personal directivo y asesor de mediano nivel, los procesos de capacitacin del personal de planta permanente, la mejora continua del funcionamiento de la organizacin con su actual tecnologa y la introduccin de innovaciones tcnicas y estratgicas acordes con los proyectos en curso. Sus principales tareas son: Anlisis de los servicios: Fundamentalmente se refiere al anlisis de la concordancia entre los servicios ofrecidos o que se piensa ofrecer y los requerimientos de los ciudadanos. Tambin se refiere al cumplimiento de las especificaciones tcnicas propias de cada producto o servicio, y a las pruebas de su correcto funcionamiento. Anlisis de los procesos: Se refiere a los procesos tcnicos y administrativos, y a su encuadre legal, que se utilizan o van a utilizarse para la realizacin de proyectos, prestacin de servicios, etc., tanto en lo referente a la relacin con el pblico destinatario como a la relacin con otras organizaciones de la administracin pblica. Revisin de los modos de disear y dirigir: El enfoque estratgico de la administracin pblica entraa, a diferencia del enfoque burocrtico, un permanente proceso de bsqueda de procedimientos ms eficientes para la realizacin de proyectos y la prestacin de servicios, tratando de lograr resultados acordes con los requerimientos de la gente sin malgastar los recursos pblicos disponibles. La tarea esencial de la gestin operativa es el despliegue de recursos y capacidades para obtener resultados concretos. Requiere objetivos acertados (acordes con los requerimientos sociales), capacidad de conseguir recursos y lograr implantar sistemas, procedimientos y personal en forma acorde con lo que se quiere conseguir. Segn una visin estratgica de la gestin operativa, los directores son responsables del uso que hacen del poder y del dinero pblico, en una actuacin que debe ser imparcial, creando organizaciones adaptables, flexibles, controlables y eficientes. La visin convencional del funcionamiento del sector pblico lo considera un caso especial de creacin de valor en condiciones de pocos cambios y conflictos, con innovaciones mnimas, manteniendo a la capacidad operativa contenida dentro del sistema de la organizacin misma. La nueva visin estratgica aparece como realmente necesaria cuando hay muchos cambios y conflictos y, por ende, necesidad de innovar para asumir los nuevos desafos con posibilidades de xito.

1.5. GESTIN PBLICA. Con las limitaciones derivadas del carcter pblico del cometido. Gestin refiere, segn el contexto, tanto una prctica como un conjunto de disciplinas. Se considera la gestin como prctica y como disciplina, con particular atencin al papel de la Economa. Las limitaciones derivadas del carcter pblico del cometido pueden clasificarse en no abordables por esenciales (satisfacen objetivos sociales superiores al de la eficiencia) y

abordables bien por la investigacin bien por la accin. As se llega a otra forma de contemplar la gestin pblica: la accin sobre dos familias de limitaciones mitigables - falta de incentivos organizativos y falta de incentivos individuales- mediante dos grupos de actuaciones: introduccin de mecanismos de competencia y aplicacin de tcnicas de gestin, respectivamente.

1.6. GESTIN GERENCIAL. A medida que la dimensin de una empresa es mayor, el logro de los objetivos globales exige su descomposicin en diferentes objetivos para las correspondientes unidades organizativas y centro de responsabilidad, en funcin de los cuales cada uno de los componentes toma decisiones coherentes con los objetivos de la empresa. Para que sean efectivas, las estrategias y polticas diseadas en el ms alto nivel de la empresa deben ponerse en prctica por medio de planes de accin que permitan cumplir adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas. La gestin gerencial es, precisamente, el proceso que consiste en guiar a las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades (planeamiento tctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseados para alcanzarlos. Las gerencias adoptan decisiones sobre distribucin y asignacin de recursos, control de las operaciones y diseo de acciones correctivas. Les compete tambin comunicar e informar a los niveles estratgico y operativo. Las actividades elementales de cualquier gerencia son, por lo tanto, en funcin de la planificacin estratgica, establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificacin. 1.7. GESTIN DE CALIDAD: El trmino gestin de calidad tiene significados especficos dentro de cada sector del negocio. Esta definicin, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definicin ms general sino a garantizar que la organizacin o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes Planeamiento de la calidad Control de la calidad Aseguramiento de la calidad Mejoras en la calidad.

La gestin de calidad se centra no solo a la calidad de un producto o servicio, sino que a los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestin de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener una calidad ms consistente.13 Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante en los productos y servicios. Los proveedores estn de acuerdo que la calidad es un diferenciador importante entre sus ofertas y las de sus competidores (la diferencia de calidad se llama brecha de calidad). En las dos dcadas pasadas esta brecha se redujo entre productos y servicios que competan. Esto se debi en parte a la tercerizacin de manufactura en pases como India y China, y a la internacionalizacin del comercio y la competencia. Estos pases, entre muchos otros, elevaron sus estndares de calidad con el objetivo de poder satisfacer los estndares internacionales y las demandas de los clientes. Las normas ISO 9000 son una serie de estndares que son ms conocidas por establecer estndares internacionales en la gestin de la calidad. Existe mucha bibliografa referida a la gestin de calidad. En los ltimos tiempos, algunos temas han adquirido ms protagonismo, sobre todo los referidos a cultura de calidad, la importancia del manejo del conocimiento, el rol del liderazgo para obtener altos niveles de calidad. Algunas disciplinas como los sistemas de pensamiento estn logrando corrientes holsticas dentro de la calidad para que la gente, los procesos y productos se tengan en cuenta en forma conjunta en lugar de tratarse como factores independientes que hacen al sistema.

1.8. GESTIN SOCIAL: La gestin social ha sido definida como la construccin de diversos espacios para la interaccin social. Se trata de un proceso que se lleva a cabo en una comunidad determinada y que se basa en el aprendizaje colectivo, continuo y abierto para el diseo y la ejecucin de proyectos que atiendan necesidades y problemas sociales.14 La gestin social implica el dilogo entre diversos actores, como los gobernantes, las empresas, las organizaciones civiles y los ciudadanos. En este sentido, hay que resaltar el hecho de que este tipo de gestin, por las acciones que ella implica y lleva a cabo, trae consigo que est en relacin con otros mbitos tales como el Derecho, la Educacin, el Trabajo Social, la Sociologa, la Antropologa e incluso la Psicologa Social. Todo ello da lugar a que se haga necesario que hagamos referencia a una serie de cuestiones que tambin funcionan como sinnimo de gestin social o que realmente se convierten en
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Project Quality Management: Why, What and How. Fort Lauderdale, Florida: J. Ross Publishing. July, 2005. p. 41

Teodoro Prez, Ma. Eugenia Martnez y Ana Luz Rodrguez gerencia de desarrollo social

elementos indispensables de la misma para que ella pueda llevarse a buen puerto. Este sera el caso de lo que se conoce como autogestin, desarrollo comunitario o gestin comunitaria.