Recebido em: 23/01/09 Aprovado em: 24/03/10

Proposta para estruturao da gesto da melhoria contnua em uma fabricante de bebidas

Carla Simo Zampini (UFSCar, SP, Brasil) csimao@bebidasipiranga.com.br Jos Carlos de Toledo (UFSCar, SP, Brasil) toledo@dep.ufscar.br Departamento de Engenharia de Produo, UFSCar, Caixa postal 676, CEP 13565-905, So Carlos-SP

Resumo: O objetivo deste trabalho desenvolver uma proposta para estruturao da gesto da melhoria contnua em uma empresa brasileira fabricante de bebidas. As prticas de melhoria contnuam na empresa, tradicionalmente, no so articuladas aos objetivos estratgicos do negcio e so relativamente informais, apesar das certificaes ISO 9000 e ISO 22000 j obtidas pela empresa. Esse modo de conduo das atividades de melhoria contnua inviabilizam a sustentao desse processo a longo prazo. Segundo a bibliografia da rea, no existem modelos de gesto da melhoria contnua prontos para implementao nas empresas; eles devem ser criados e adequados a cada caso, partindo dos conceitos e ferramentas prescritos na biliografia. A pesquisa foi conduzida, utilizando-se o mtodo da pesquisa-ao, pois busca uma proposta baseada em problemas reais, com ampla participao na busca da soluo, por meio de interao entre pesquisadores e membros da empresa. A reviso bibliogrfica e o diagnstico realizado, por meio da pesquisa-ao, permitiram o desenvolvimento de uma proposta para estruturao da gesto da melhoria contnua, alinhada aos objetivos estratgicos e s especificidades da empresa. Esta proposta compreende, de maneira sintetizada, quatro elementos-chave: - Formalizao do Processo de Gesto da Melhoria Contnua (MC); - Alinhamento s Estratgias da Empresa; - Criao de Ambiente e Motivao para MC e - Desenvolvimento e Avaliao da Capacidade e da Maturidade da MC. Palavras-chave: Melhoria contnua; Gesto da melhoria contnua; Maturidade da Melhoria Contnua. Abstract: The aim of this study is to propose the development of a continuous improvement structure for a Brazilian beverage manufacturer. Continuous improvement practices in this company are traditionally implemented in a disjointed manner according to its business goals, and it is done on an informal basis, apart from obtaining ISO 9000 and 2200 accreditation earlier. Consequently, these procedures are not sustainable in the long term. According to a review of relevant literature, there are no existing models available for continuous improvement management. This is because each model has to be tailored according to the characteristics of the company.. This study was carried out based on the action-research method because it sought to bring about a proposal based on real problems after making a wide search for various solutions. This was achieved through the interaction of researchers and the company staff. A review of relevant literature and diagnosis done by the company, through the action-research method, paved the way for the formulation of the various organizational problems as well as the development of a continuous improvement management structure according to the companys strategic goals and needs. This proposal briefly includes four key elements: The formalization of a Continuous Improvement (CI) process; Aligning this process to the company strategies; to create a good environment and motivation for CI and Development and Analysis of Capacity and Maturity of CI. Keywords: Continuous Improvement; Continuous Improvement Management; Continuous Maturity Improvement.

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1. INTRODUO
As aceleradas mudanas no ambiente competitivo demandam das empresas novas formas de gesto, para sobrevivncia do negcio. Conscientes de que a gesto da qualidade no est associada, apenas produtividade, mas a diversos fatores de competitividade (qualidade intrnseca, custos, flexibilidade, prazos, etc), as empresas tm se conscientizado da importncia da prtica da melhoria contnua sustentada, implementando atividades que proporcionam o aprimoramento dos produtos, processos e sistemas de gesto, em busca da excelncia na gesto empresarial e no desempenho dos negcios. Somente a manuteno dos padres de desempenho no suficiente para aumentar a capacidade competitiva. necessrio que as empresas desenvolvam melhorias nos seus atuais padres de desempenho. Nesse sentido, as empresas vm implementando atividades que, formal ou informalmente, de modo estruturado ou no, permitam o aprimoramento, a busca pela melhoria do desempenho global e, consequentemente, de vantagem competitiva. Para Slack et al. (2002), a habilidade de melhorar continuamente no algo que ocorre sempre e naturalmente nas empresas. Existem habilidades especficas, comportamentos e aes que precisam ser desenvolvidos conscientemente e gerenciados, para conquistar o melhoramento contnuo sustentvel no longo prazo. Merli (1993) destaca que a melhoria contnua ser realmente efetiva nas empresas, quando for tratada como prioridade de negcio, difundida em todos os processos da empresa, contando com o envolvimento de todos os funcionrios. Segundo Caffyn (1999), para que os planos de melhoria sejam conduzidos com sucesso, necessrio estarem alinhados aos objetivos estratgicos que fundamentam a vantagem competitiva da empresa. Para Mesquita e Alliprandini (2003), em vrias empresas, podem ser identificadas atividades de melhoria que, muitas vezes, so intituladas de melhoria contnua, mas que efetivamente no poderiam ser rotuladas de melhoria contnua. Muitas vezes, estas atividades consistem meramente em aplicaes de mtodos e ferramentas da qualidade, porm sem entendimento bsico do que Melhoria Contnua, principalmente dos comportamentos e habilidades que necessrios, assim como no esto alinhadas viso sistmica dos processos da empresa. Segundo os autores, existem deficincias nas empresas, quanto coordenao das atividades de melhoria alinhadas ao sistema de gesto da qualidade e aos objetivos estratgicos. Apesar de sua relativa simplicidade, os programas de melhoria contnua nem sempre so bem sucedidos e, muitas vezes, so difceis de ser sustentados a longo prazo. Este trabalho apresenta uma proposta para estruturao da gesto da melhoria contnua em uma empresa fabricante de bebidas, desenvolvida por meio do mtodo da pesquisa-ao. A empresa localiza-se no interior do Estado de So Paulo.

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2. GESTO DA MELHORIA CONTNUA 2.1. Conceitos bsicos

Segundo Bessant et al. (1994), a melhoria contnua pode ser definida como um processo de inovao incremental, focada e contnua, envolvendo toda a empresa. Seus pequenos passos, alta frequncia e pequenos ciclos de mudanas, vistos separadamente, tm pouco impacto, mas somados no tempo, podem ser significativos para o desempenho da empresa. Segundo Imai (1997), a melhoria contnua constitui-se em uma abordagem de senso comum e de baixo custo e risco envolvido, enquanto a inovao onerosa e, muitas vezes drstica. De acordo com o autor, kaizen significa melhoria contnua. Esta filosofia iniciou-se no Japo, com o TQM - Total quality managment (GQT Gesto da Qualidade Total). Slack et al. (2002) destacam que a melhoria contnua, diferente da melhoria revolucionria (melhoramento baseado em inovao radical), consiste em um processo de mais e menores passos de melhorias incrementais. Enquanto a melhoria revolucionria constitui-se em uma grande mudana, requerendo altos investimentos, a melhoria contnua realizada de forma gradual e constante, geralmente com pequenos investimentos. Segundo Marshall et al. (2003), a base da filosofia da melhoria contnua representada pelo ciclo PDCA. Este um mtodo utilizado para a promoo da melhoria contnua, segundo suas quatro fases. O PDCA, praticado de forma cclica e ininterrupta, promove a melhoria contnua e sistemtica na empresa, consolidando a padronizao de prticas, por meio do ciclo: Plan, Do, Check, Act. Segundo Hyland e Boer (2006), mais recentemente, o conceito de melhoria contnua tem evoludo para a ideia de inovao contnua. Para Boer et al. (2006), inovao contnua a capacidade, em termos de desempenho, de combinar efetivamente a eficincia operacional com a flexibilidade estratgica. Em termos de processos, inovao contnua a capacidade de combinar satisfatoriamente as inovaes radical e incremental, envolvendo as operaes, melhorias incrementais, aprendizado e inovaes radicais.

2.2. Habilidades e comportamentos para melhoria contnua

Segundo Irani et al. (2004), para a implementao da melhoria contnua, necessrio uma combinao de criatividade, pensamento claro e habilidade para executar as atividades. Jager et al. (2004) destacam a importncia das organizaes focarem na implementao da melhoria contnua, desenvolvendo culturas e estruturas internas que fomentem sua prtica, ao invs de apenas dar nfase aos mtodos e tcnicas de soluo de problemas.

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Bessant et al. (2001) sugerem que o desapontamento e o insucesso de alguns programas de melhoria contnua, nas organizaes, esto relacionados falta de entendimento e de valorizao da dimenso comportamental, visto que grande parte da bibliografia e dos manuais, sobre melhoria contnua, no abordam os aspectos comportamentais para a conduo deste processo. Visando contribuir para o tema, esses autores desenvolveram um modelo genrico de comportamento, adaptvel s organizaes, devido enorme variedade de comportamentos envolvidos. Este modelo est baseado no conceito de desenvolvimento de rotinas e de evoluo da capacidade estratgica, por meio de rotinas comportamentais. Segundo os autores, a introduo de um novo modelo de comportamento nas organizaes, mudando ou adicionando rotinas, deve ser um processo de articulao e reforo do comportamento e um ciclo que precisa ser repetido, frequentemente, por um tempo suficiente at que este novo modelo crie razes. Enfim, um longo processo de aprendizado. O quadro 1 relaciona as habilidades, segundo rotinas-padro, para a melhoria contnua, com as demonstraes de comportamentos associados. A primeira coluna apresenta as habilidades bsicas que permitem as boas prticas de melhoria contnua. Relacionadas a cada uma das habilidades bsicas, a segundo coluna apresenta os comportamentos-padro.
HABILIDADES E COMPORTAMENTOS PARA MELHORIA CONTNUA Habilidades Entendendo a Melhoria Contnua Habilidade de articular os valores bsicos da melhoria contnua. Habituando-se Melhoria Contnua - Habilidade de se envolver com a melhoria contnua. Focando na Melhoria Contnua Habilidade de relacionar as atividades de melhoria contnua aos objetivos estratgicos da empresa. Comportamentos - pessoas de todos os nveis acreditam no valor de seus pequenos atos, contribuindo e reconhecendo as melhorias; - preocupam-se em encontrar as razes, quando o resultado no o esperado, utilizando o ciclo formal de identificao e resoluo de problemas. - pessoas utilizam ferramentas e tcnicas adequadas para apoiar a melhoria contnua; - participam dos processos (individualmente ou em grupos), desenvolvendo atividades de melhoria contnua. - a partir dos objetivos estratgicos da empresa, so apresentados os objetivos dos processos de melhoria; nas diversas reas da empresa; - as pessoas (individualmente ou em grupo) medem e monitoram os resultados de suas atividades de melhoria e o impacto das mesmas nos objetivos estratgicos das reas; - as atividades de melhoria so parte integral do trabalho individual ou em equipe e no uma atividade paralela.

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Liderando o Caminho para Melhoria Contnua Habilidade de liderar, dirigir e apoiar a criao e sustentao dos comportamentos da melhoria contnua. Alinhando a Melhoria Contnua Habilidade de criar consistncia entre os valores e comportamentos da melhoria contnua e o contexto organizacional (estruturas, procedimentos, etc.). Compartilhando Solues de Problemas Habilidade de ultrapassar as fronteiras da empresa, a partir de atividades de melhoria contnua.

- a gerncia apia e prov recursos necessrios para as atividades de melhoria contnua; - reconhecimento formal, (porm no necessariamente financeira) da contribuio dos funcionrios, a partir das atividades de melhoria contnua; - a gerncia encoraja o aprendizado, uma vez que no pune os possveis erros. - avaliao permanente para permitir a coerncia entre a estrutura e a infra-estrutura da empresa com as atividades de melhoria contnua; - no caso de grandes mudanas na empresa, avaliam-se os impactos potenciais nas atividades de melhoria contnua, implementando os ajustes necessrios. - as atividades de melhoria contnua so compartilhadas por departamentos distintos e envolvem representantes de nveis diferentes na empresa; - as atividades de melhoria contnua esto orientadas para atender as necessidades dos clientes internos e externos da empresa, considerando toda a cadeia produtiva. - as pessoas (individualmente ou em grupo) monitoram o sistema de melhoria contnua e medem sua incidncia e resultados para reviso e ajuste, em um processo de planejamento cclico (aprendizado em um nico ciclo); - reviso peridica do sistema, avaliando a empresa como um todo (aprendizado em ciclo duplo); - a alta administrao apia e prov recursos necessrios para o desenvolvimento permanente do sistema de melhoria contnua. - as pessoas aprendem, a partir de suas experincias (negativas e positivas) e as compartilham; - as pessoas procuram por oportunidades de aprendizado e desenvolvimento pessoal; - o aprendizado absorvido e compartilhado na empresa, a partir dos mecanismos que ela dispe.

Melhorando continuamente as atividades de Melhoria de Contnua Habilidade de administrar estrategicamente o desenvolvimento da melhoria contnua.

Estruturando o Aprendizado Habilidade em permitir que o aprendizado ocorra e seja absorvido por todos os nveis da empresa.

Quadro 1 Rotinas-padro e comportasmentos associadas melhoria contnua

Fonte: (BESSANT et al., 2001, p 72.)

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De acordo com Bessant et al. (2001), o progresso com a introduo de um novo modelo de comportamento vai, do comportamento individual, para rotinas que constituem habilidades particulares dentro da organizao, como, por exemplo, a habilidade de identificar e solucionar problemas sistematicamente ou a habilidade de compartilhar conhecimento entre as fronteiras (departamentais, processos e da organizao). Por sua vez, estas habilidades convergem ao ponto em que a organizao est apta para estabelecer a capacidade estratgica de melhoria contnua.

2.3. Nveis de maturidade da melhoria contnua

Segundo Bessant e Caffyn (1997), as empresas com bom desempenho relacionam seu sucesso s rotinas de gesto e de melhoria, com alto envolvimento de todos, mas o estabelecimento das mesmas varia de empresa para empresa, de acordo com sua capacidade de aprender. Segundo os autores, os programas de melhoria contnua nas empresas um processo de longo prazo, pois, no incio, tem-se o entusiasmo, poucas habilidades, o aprendizado bsico da sistemtica de soluo de problemas e a utilizao de mtodos e tcnicas relativamente simples e compreensveis por todos. Para a implementao de programas de melhoria contnua necessrio a integrao da gerao de ideias com sua implementao, junto s prticas de reconhecimento e premiao, relacionados medio e registro destas melhorias, permitindo identificar os prximos objetivos e capturar a aprendizagem. Isto requer um longo perodo para adequao e introduo das rotinas necessrias e aprendizado na empresa. Os autores sugerem que a cultura para melhoria contnua desenvolvida ao longo do tempo, por meio do estabelecimento das rotinas culturais e de mudanas de comportamento, que podem ser estabelecidas, segundo cinco diferentes nveis de melhoria contnua, conforme ilustrado na figura 1. Segundo Bessant e Caffyn (1997), cada nvel descrito na Figura 1, est associado evoluo das rotinas e comportamentos, pois a cada nvel alcanado, a capacidade ou o comportamento deve melhorar. A maioria das capacidades utilizadas, para categorizar estes nveis, est associada a comportamentos especficos de aprendizagem, podendo ser classificados como nveis de aprendizagem. Os autores afirmam que adequado pensar nos nveis como ciclos, j que um ciclo de aprendizagem depende do outro e, assim, sucessivamente; e que as evidncias de aprendizagem podem ser encontradas em cada estgio do ciclo.

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5. Capacidade Total de MC Aprendizado Organizacional. MC integrada s rotinas da organizao Melhoria contnua

1. MC Natural (ex: soluo de problemas aleatoriamente)

4. MC Pr-ativa Itens 1 a 3 acrescentando um elevado nvel de experimentao

2. Melhoria Contnua Estruturada Tentativas formais para criar e sustentar a MC

3. Itens 1 e 2 adicionando o Desdobramento formal dos objetivos estratgicos

Figura 1 Ciclo de evoluo da Melhoria Contnua.

Fonte: Adaptado de Bessant e Caffyn (1997).

Bessant et al. (2001) complementam este modelo, destacando que cada ciclo do processo de aprendizagem compreende diferentes nveis de desenvolvimento das habilidades para melhoria contnua e que a absoro destes nas empresas, ao longo dos ciclos, que possibilita a capacidade de melhoria continua. A classificao destas habilidades pode ajudar as organizaes a compreenderem em que estgio se encontram, comparar com outras organizaes e com suas necessidades e desenvolver um plano para aumentar suas habilidades de melhoria contnua. Segundo pesquisa de campo dos autores, identificou-se um nmero de estgios associados aos nveis de desenvolvimento das rotinas e habilidades de melhoria contnua, conforme quadro 2.

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Nveis de Melhoria Contnua (Estgios) Nvel 1 Pr-Melhoria Contnua (natural na empresa, segundo experincias anteriores e em curto prazo). Nvel 2 Melhoria Contnua Estruturada (existe o comprometimento formal para construir o sistema de desenvolvimento da melhoria contnua na empresa). Nvel 3 Melhoria Contnua Orientada para os Objetivos (existe o comprometimento em ligar o comportamento da melhoria contnua s estratgias da empresa). Nvel 4 - Melhoria Contnua Pr-ativa (existe a tentativa de conceder autonomia e poderes aos indivduos e grupos para gerenciar e direcionar seus processos). Nvel 5 Capacidade Total de Melhoria Contnua ( as prticas se aproximam do modelo de aprendizado organizacional).

Padres de Caractersticas Comportamentais Os problemas so solucionados fortuitamente; No existem estrutura e esforo formalizado;Ocorrem algumas melhorias pontuais, porm so ineficazes e sem participao; Solues que visam a benefcios em curto prazo; Sem impacto estratgico em recursos humanos, financeiro ou outros alvos mensurveis; As gerncias no esto sensibilizadas para a melhoria contnua como um processo. Introduo da melhoria contnua na empresa; Utilizao de processos estruturados para soluo de problemas; Grande percentual de participao dos funcionrios nas atividades de melhoria contnua; Funcionrios treinados nas ferramentas bsicas de melhoria contnua; Sistema estruturado de gerenciamento de idias; Sistema de reconhecimento; Atividades de melhoria contnua no esto integradas s operaes do dia- a -dia. Tudo o que est descrito nos nveis anteriores, adicionando: estabelecimento formal dos objetivos estratgicos; Monitoramento e medio das atividades de melhoria contnua, segundo os objetivos; Melhoria contnua parte das atividades crticas do negcio; Foco em ultrapassar os limites internos e externos nas anlises para soluo de problemas. Considera o descrito nos nveis anteriores, adicionando: as responsabilidades de melhoria contnua so transferidas aos funcionrios para soluo de problemas; Alto nvel de experimentao. Adiciona-se ao descrito nos nveis anteriores: aprendizado comportamental amplamente disseminado; sistemtica de identificao e soluo de problemas e captao e compartilhamento do aprendizado; Experimentaes difundidas, autnomas, porm ,controladas.

Quadro 2 Estgios da evoluo da melhoria contnua.

Fonte: BESSANT et al. (2002, p 73)

Segundo Bessant et al. (2001), estes estgios representam um desenho genrico, pois cada organizao passa por experincias especficas, mas o desenvolvimento da capacidade de melhoria contnua passa por estgios comuns. A progresso de um estgio para o prximo, envolve maturidade das rotinas particulares, assim como a adio de novas rotinas. Ainda segundo os autores, o desenvolvimento e o reforo dos comportamentos e das rotinas podem ser obtidos, a partir de vrias atividades, tais como: treinamentos, estruturas, ferramentas e procedimentos. Tambm, foi possvel identificar que as organizaes utilizam diferentes aes ou uma variedade de aes, para alcanar o mesmo objetivo: desenvolvimento comportamental.

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2.4. Modelos para gesto da melhoria contnua

O processo de melhoria contnua cclico e abrangente e tem como objetivo responder aos fatores externos e internos e anular as foras contrrias ao desenvolvimento do negcio. Para tanto, as empresas necessitam criar uma estrutura interna, capaz de responder a essas expectativas. Para Poirier e Houser (1993), necessrio a implementao de um modelo para guiar o processo de melhoria contnua e obter o sucesso esperado, sendo que este modelo deve ser adaptado s circunstncias da organizao. O modelo para gesto da melhoria contnua, proposto por Poirier e Houser (1993), est estruturado em trs fases representadas por anis, conforme a figura 2.
Fase 1 Anlise Cultural Articulao dos Objetivos e Estratgias Organizacionais Fase 2 Desenvolvimento do Plano de Ao Anlise Macro - Auditorias operacionais - Comparaes externas - Revises gerenciais Execuo - Alvos - Medio - Recompensa - Mudana - Modificao - Repetio Fase 3 Anlise Crtica e Continuidade Estimular os Processos de Negcios Anlise Micro - Anlise Estatstica - Revises de engenharia - Controle de processo - Lista de prioridades

Preparao - Time de soluo de problemas - Ao corretiva - Envolvimento total - Treinamento

Qualidade de vida no trabalho

Figura 2 Modelo para gesto da Melhoria Contnua.

Fonte: POIRIER e HOUSER, 1993.

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A fase 1, Anlise da Cultura da organizao, consiste em analisar as condies atuais e combinar os propsitos e valores da organizao com as intenes do processo de melhoria. Representa, portanto, os objetivos e estratgias da empresa, determinados pelos gerentes seniores, em relao aos trs pilares para melhoria (qualidade, produtividade e lucratividade). Esta fase est dividida em duas sees, sendo que a primeira considera a articulao dos objetivos que devem incluir toda a organizao, enquanto a segunda, destaca a importncia do papel desempenhado pelas pessoas, considerando objetivos, em termos de qualidade de vida no trabalho. A fase 2, Desenvolvimento do Plano de Ao, est dividida em quatro etapas de anlise, desdobradas dos objetivos e estratgias; so elas: Anlise Macro: identificao da situao atual da empresa, comparando o desempenho desejado com o desempenho atual, em relao aos trs pilares (qualidade, produtividade e lucratividade); Anlise Micro: anlise dos fatores que permitem direcionar, controlar e/ou restringir a organizao, em todos os aspectos organizacionais e de desempenho do trabalho; Preparao: compreende a preparao da empresa para implementar as melhorias planejadas, compreendendo o comprometimento da gerncia, treinamento em mtodos de soluo de problemas, formao de equipes e estabelecimento de uma sistemtica, que assegure o monitoramento e reconhecimento do processo de melhoria; Execuo: consiste na maximizao do esforo sinrgico, para obteno de resultados positivos por toda a organizao, pois consiste na aplicao dos mtodos aprendidos na etapa anterior (tcnicas para soluo de problemas, trabalho em equipe, listas de prioridades) que, junto aos recursos necessrios disponveis e com sistemtica de reconhecimento e recompensa, permitem o alcance das metas desafiadoras. Esta etapa contnua, seguindo com a repetio dos procedimentos e identificao de novas oportunidades ou problemas. A ltima fase do modelo, apresentado por Poirier e Houser (1993), denominada Anlise Crtica e Continuidade. Esta fase consiste na anlise crtica do processo de MC, a fim de assegurar sua continuidade. Assim, envolve a anlise da evoluo do processo e a definio de aes que garantam sua viabilidade futura.

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Outro modelo, para gesto da melhoria contnua, o modelo proposto por Kaye e Anderson (1999), ilustrado na figura 3. Segundo os autores, este um modelo representado por fatores impulsionadores, habilitadores e resultados, que permitem um modelo de anlise integrada do status da melhoria contnua na empresa.
IMPULSIONADORES HABILITADORES RESULTADOS

GERNCIA Papel da Gerncia Snior Liderana exercida por todos os gerentes

Cultura para Melhoria Contnua e Inovao

Resultados:

Foco no Empregado

Organizacional

Foco no Acionista Foco nos Processos Crticos Medio e Retorno Padronizao das Melhores Prticas / Sistema de Gesto da Qualidade Integrao das Atividades de Melhoria Contnua Individual Equipe

Aprendendo com os Resultados da Melhoria Contnua

Figura 3 Modelo para melhoria contnua.

Fonte: KAYE e ANDERSON (1999).

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Segundo os autores, este um modelo representado por fatores impulsionadores, habilitadores e resultados, que permitem um modelo de anlise integrada do status da melhoria contnua na empresa. Os Impulsionadores so representados pela gerncia, pois a gerncia snior e a liderana exercida pelos demais gerentes, com foco nas partes interessadas, permitem a sistemtica de medio e retorno (feedback) e a aprendizagem com os resultados da melhoria contnua. Os autores destacam que a ausncia do apoio dos impulsionadores est diretamente relacionada ao insucesso da melhoria contnua no longo prazo. Estes impulsionadores asseguram que a melhoria contnua no apenas alcanada, mas sustentada ao longo do tempo. Os recursos Habilitadores so considerados a base neste modelo e consistem em: cultura para melhoria contnua e inovao, foco nos empregados e nos processos crticos, padronizao das melhores prticas e integrao das atividades de melhoria contnua. Segundo Kaye e Anderson (1999), grande parte das empresas possui apenas a viso de resultados financeiros. Entretanto, o modelo proposto considera que os resultados podem ser vistos em termos de desempenho organizacional, de equipes e individual. Para os autores, este modelo permite uma anlise integrada do status da melhoria contnua na empresa e que o mesmo pode ser classificado como um modelo preparatrio ou complementar aos modelos mais complexos como, por exemplo, o modelo de excelncia de gesto Malcolm Baldrige National Quality Award - Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige dos Estados Unidos. No Brasil, o modelo do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento excelncia na gesto das empresas brasileiras, com o objetivo de estimular a melhoria contnua da organizao, por meio de fundamentos e critrios de excelncia que orientam as empresas num modelo sistmico de gesto, para obteno da excelncia no desempenho. O PNQ apresenta um modelo para gesto da melhoria contnua, conforme ilustrado na figura 4. Este modelo de gesto da melhoria compreende a definio das prticas e padres, aplicao do mtodo PDCA (planejamento, execuo, verificao e ao) e, na sequncia, avaliao para implementao das melhorias, fechando o ciclo de reviso e melhoria. Seguindo este modelo, as empresas devem demonstrar a aplicao integrada das prticas e padres de gesto da organizao e comprovar que o mesmo implementado, segundo a dinmica do diagrama (figura 4), visando o aprendizado organizacional.

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Definio das prticas e padres

Planejamento da execuo

Execuo

Ao

Melhoria

Avaliao

Figura 4 Diagrama da Gesto Critrios de Excelncia 2007.

Fonte: FNQ (2007).

3. MTODO DE PESQUISA
Com base nas caractersticas da pesquisa, o mtodo selecionado foi a pesquisa-ao, pois uma proposta de pesquisa centrada na anlise e soluo de problemas reais, com participao do pesquisador, em busca de solues efetivas. Esta pesquisa foi conduzida com participao no diagnstico e na definio da proposta para estruturao da gesto da melhoria contnua na empresa. Segundo Thiollent (1997), a pesquisa-ao uma proposta de pesquisa mais aberta que tem por objetivo, analisar situaes complexas e encaminhar possveis aes. Este mtodo de pesquisa uma proposta focada em problemas reais, com participao dos atores, em busca de solues efetivas; por isso, apresenta carter participativo, ou seja, requer uma ampla interao entre o pesquisador e membros representativos da situao investigada.

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Verificao (comparao com padro)

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Thiollent (2005) afirma que o planejamento de uma pesquisa-ao muito flexvel, contrariamente a outros tipos de pesquisa e no segue uma srie de fases rigidamente ordenadas, pois considera que h sempre um vaivm entre vrias preocupaes a serem adaptadas em funo das circunstncias e da dinmica dos pesquisadores, no seu relacionamento com a situao investigada. O autor apresenta uma sequncia de 12 passos para a concepo e organizao da pesquisa, conforme ilustrado no quadro 3.
OS 12 PASSOS DA PESQUISA-AO A Fase Exploratria O Tema da Pesquisa A Colocao dos Problemas O Lugar da Teoria Hipteses Seminrio Campo de Observao, Amostragem e Representatividade Qualitativa Coleta de Dados Aprendizagem Saber Formal / Saber Informal Plano de Ao Divulgao Externa

Quadro 3 Planejamento da Pesquisa-ao (THIOLLENT, 2005).

4. PROPOSTA PARA ESTRUTURAO DA GESTO DA MELHORIA CONTNUA

A empresa pesquisada uma engarrafadora e distribuidora de bebidas, de grande porte, localizada no Estado de So Paulo. A empresa certificada nas normas internacionais de Gesto da Qualidade ISO 9001; Gesto da Segurana de Alimentos ISO 22000; Gesto Ambiental ISO 14001 e Gesto da Segurana e Sade Ocupacional - OHSAS 18001. Estes sistemas esto integrados e compem o Sistema de Gesto Integrado da empresa.

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4.1. A pesquisa-ao
Seguindo os 12 passos ilustrados no quadro 3, para a concepo e organizao da pesquisa-ao, Seguindo os passos sugeridos por Thiollent (2005), ilustrados no Quadro 3, foram realizadas as seguintes fases: A Fase Exploratria - o campo de pesquisa foi identificado, por meio da participao nas atividades que conduzem melhoria contnua dos processos na empresa, o que permitiu avaliar e identificar oportunidades de aperfeioar a gesto destas atividades. Aps este primeiro levantamento da situao existente, foi confirmado o apoio da Direo da empresa, ou seja, do Diretor-Superintendente e dos demais Diretores, para conduo da pesquisa e foi estabelecida a plena liberdade para planejar a pesquisa e coletar os dados. A pesquisa terica foi realizada com a reviso bibliogrfica, sobre: conceitos bsicos de melhoria contnua, melhoria contnua, sob o ponto de vista do Gerenciamento da Qualidade Total e do Programa Seis Sigma, aspectos estruturais necessrios implantao da melhoria contnua, com destaque s questes comportamentais e habilidades requeridas e, por fim, alguns modelos de gesto da melhoria contnua.

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O SGI - Sistema de Gesto Integrado da empresa, objetiva coordenar e alinhar as aes, racionalizar os processos produtivos e otimizar prticas em todas as reas da empresa, a fim de melhorar seu desempenho global. O departamento de Planejamento Estratgico da empresa apia todas as demais reas (departamentos) e processos, no desenvolvimento do planejamento estratgico, para cada ano, com premissas de longo prazo e seus desdobramentos. O Planejamento Estratgico na empresa consiste no estabelecimento de objetivos, metas e diretrizes estratgicas, determinando as responsabilidades de cada grupo dentro da empresa e os recursos necessrios para que as metas sejam alcanadas, sendo declarados nos Planos de Negcios, elaborados pelas reas. Entretanto, pode-se observar, por meio da anlise participativa e dos diagnsticos apresentados neste item do artigo, que no existe um Plano de Negcios especfico para Melhoria Contnua que, neste caso, reuniria os objetivos, metas, e diretrizes estratgicas, diretamente relacionadas melhoria contnua nos processos. Desta forma, com o objetivo de adequar, organizar e melhorar as prticas de melhoria contnua na empresa, idealizou-se uma proposta para estruturao da gesto das atividades que conduzem melhoria contnua, de forma integrada e melhor gerenciada, alinhando-as aos objetivos estratgicos da empresa.

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A pesquisa de campo foi realizada, por meio da participao ativa nas atividades rotineiras e da aplicao de questionrios semi-estruturados, junto s partes da empresa envolvidas no tema: gestores e colaboradores diretamente relacionados ao Sistema de Gesto Integrado. Para finalizar a fase exploratria, aps levantamento de todas as informaes iniciais, ficou definido e acordado, com a alta administrao da empresa, a inteno de conceber uma proposta que permita estruturar as prticas de gesto das atividades de melhoria contnua na empresa. O Tema da Pesquisa nesta segunda fase da pesquisa-ao, aps a anlise da bibliografia e a realizao do diagnstico preliminar da situao na empresa, ficou definido como tema da pesquisa, propor uma estruturao da gesto da melhoria contnua na empresa. A Colocao dos Problemas nesta etapa, foi realizada uma anlise da situao inicial, permitindo delinear a situao final pretendida, pois a identificao da problemtica quanto inexistncia de um modelo estruturado e padronizado para a gesto da melhoria contnua dos processos na empresa, incorrendo em casos de insucesso e descontinuidade de algumas prticas, que deveriam conduzir melhoria contnua, permitiu delinear o perfil do que era desejado: uma estruturao da gesto da melhoria contnua na empresa. O Lugar da Teoria esta etapa ocorreu paralelamente fase de colocao dos problemas, pois o referencial terico fornece dados para a tomada de decises e planejamento de aes da pesquisa. Este referencial foi obtido por meio da reviso bibliogrfica. Hipteses esta quinta fase da pesquisa-ao serve como referencial, pois consiste na suposio formulada, a respeito de possveis solues a um problema colocado na pesquisa, sendo definida neste trabalho, como: possvel avaliar e adequar as prticas e habilidades requeridas para melhoria contnua na empresa, segundo uma proposta para estruturao da gesto da MC, considerando o diagnstico do estgio atual das prticas e os comportamentos quanto MC na empresa. Seminrio esta fase compreendeu diversas tarefas, conforme sugerido por Thiollent (2005), que permitiu anlises e interpretaes na busca de solues, por meio da interao com os diretores, gestores e representantes do Sistema de Gesto Integrado (SGI) da empresa. Segundo Thiollent (2005), o papel do pesquisador no seminrio, consiste em dispor as informaes tericas, facilitar as discusses, elaborar atas ou registros e participar efetivamente da reflexo sobre os problemas e suas implicaes. Nesta etapa, foram conduzidas reunies, sensibilizaes e entrevistas semi-estruturadas, que foram organizadas e registradas.

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Campo de Observao, Amostragem e Representatividade Qualitativa - neste trabalho, focou-se a gesto da melhoria contnua em uma nica empresa, com a participao da direo, gestores e colaboradores representantes do Sistema de Gesto Integrado da empresa. Coleta de Dados foi realizada por meio de um Diagnstico, mediante observao-participante, reunies, entrevistas semi-estruturadas e anlise de documentos. Aprendizagem a aprendizagem, adquirida ao longo da pesquisa, por meio de seminrios e durante a execuo do diagnstico e reflexo sobre o tema, ficou registrada num relatrio. Saber Formal/Saber Informal a pesquisa apresenta a adequao entre os dois universos culturais, saber formal e saber informal, como denominados por Thiollent (2005). Apesar da existncia do Sistema de Gesto Integrado, na empresa, com prticas sistematizadas, foi possvel observar, no diagnstico, algumas prticas, principalmente de gesto da melhoria contnua, no sistematizadas e/ou inexistentes. Plano de Ao o Plano de Ao foi elaborado e adequado s situaes e condies que se manifestaram ao longo da pesquisa. O Plano de Ao permite controlar e avaliar a realizao das atividades pretendidas pela pesquisa-ao, pois neste, constam as aes, os responsveis, as datas e o status. Divulgao Externa o trabalho est sendo divulgado externamente empresa, por exemplo, por meio deste artigo.

4.2. Diagnstico
O diagnstico foi realizado para avaliar em que estgio de evoluo da melhoria contnua a empresa se encontra, assim como para identificar a situao atual, quanto s habilidades e comportamentos requeridos, segundo a reviso bibliogrfica, para esta evoluo. Para tanto, foram realizadas entrevistas com aplicao de questionrios semi-estruturados, apresentados nos Quadros 4 e 5: Quadro 4 - Questionrio I - Classificao das Habilidades Segundo Comportamentos para Melhoria Contnua (MC) e Quadro 5 -: Questionrio II - Classificao do Nvel de Maturidade Segundo Estgios da Evoluo da MC). Estes questionrios foram desenvolvidos, com base no quadro 1 (Rotinas-padro associadas melhoria contnua e s demonstraes de comportamentos) e no quadro 2 (Estgios da Evoluo da Melhoria Contnua), ambos desenvolvidos por Bessant et al. (2001).

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Este Questionrio tem como objetivo avaliar a situao atual na empresa, quanto s habilidades, segundo comportamentos requeridos para melhoria contnua. Por favor, analise, segundo o descrito na primeira coluna e classifique a situao: Estes comportamentos ocorrem: 1 Nunca 2 Raramente 3 Quase sempre 4 Sempre N

Habilidades (Exemplos de comportamentos)

I - Habilidade de se envolver com a melhoria contnua: a) pessoas utilizam ferramentas e tcnicas adequadas para apoiar a melhoria contnua; b) participam dos processos (individualmente ou em grupos), desenvolvendo atividades de melhoria contnua. II - Habilidade de relacionar as atividades de melhoria contnua aos objetivos estratgicos da empresa: a) a partir dos objetivos estratgicos da empresa, so apresentados os objetivos dos processos de melhoria; b) as atividades de melhoria so parte integral do trabalho individual ou em equipe e no uma atividade paralela. III - Habilidade de liderar, dirigir e apoiar a criao e sustentao dos comportamentos da melhoria contnua: a) a gerncia apia e prov recursos necessrios para as atividades de melhoria contnua; b) h um reconhecimento formal (porm no necessariamente financeiro) da contribuio dos funcionrios, a partir das atividades de melhoria contnua; c) as lideranas incentivam os grupos e indivduos quanto a criao e sustentao dos comportamentos requeridos para melhoria contnua. IV Habilidade de ultrapassar as fronteiras da empresa, a partir de atividades de melhoria contnua: a) as atividades de melhoria contnua so compartilhadas por departamentos distintos e envolvem representantes de nveis diferentes na empresa; b) as atividades de melhoria contnua esto orientadas para atender as necessidades dos clientes internos e externos da empresa, considerando toda a cadeia produtiva (fornecedores, parceiros,...). V Habilidade de administrar estrategicamente o desenvolvimento da melhoria contnua e em permitir que o aprendizado ocorra e seja absorvido por todos os nveis da empresa: a) as pessoas (individualmente ou em grupo) monitoram o sistema de melhoria contnua e medem os resultados para reviso e ajuste, em um processo de planejamento; b) reviso peridica do sistema de melhoria contnua, avaliando a empresa como um todo; c) as pessoas procuram por oportunidades de aprendizado e desenvolvimento pessoal; d) o aprendizado absorvido e compartilhado na empresa, a partir dos mecanismos que ela dispe.

Quadro 4 Classificao das Habilidades Segundo Comportamentos para Melhoria Contnua

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Analise e circule em qual nvel a empresa se encontra segundo seu entendimento. Nveis de Melhoria Contnua (Estgios) e Padres de Caractersticas Comportamentais Nvel 1 Pr- Melhoria Contnua (natural na empresa, ocorre sem planejamento e estimulo, segundo experincias anteriores e em curto prazo). Padres de Caractersticas Comportamentais: Os problemas so solucionados fortuitamente. No existem estrutura e esforo formalizado. Existem algumas melhorias pontuais porm so ineficazes e sem participao. Solues que visam a benefcios em curto prazo; Sem impacto estratgico em recursos humanos, financeiro ou outros alvos mensurveis; Gerncia no est sensibilizada quanto melhoria contnua como um processo. Nvel 2 Melhoria Contnua Estruturada (existe o comprometimento formal para construir o sistema de desenvolvimento da melhoria contnua na empresa). Padres de Caractersticas Comportamentais: Utilizao de processos estruturados para soluo de problemas; Grande percentual de participao dos funcionrios nas atividades de melhoria contnua; Funcionrios treinados nas ferramentas bsicas de melhoria contnua; Sistema estruturado de gerenciamento de idias; Sistema de reconhecimento/ recompensa; Atividades de melhoria contnua no esto integradas s operaes do dia- a- dia. Nvel 3 Melhoria Contnua Orientada para os Objetivos (existe o comprometimento em relacionar/ligar o comportamento da melhoria contnua s estratgias da empresa). Padres de Caractersticas Comportamentais: Tudo o que est descrito nos nveis anteriores adicionandose: Estabelecimento formal dos objetivos estratgicos; Monitoramento e medio das atividades de melhoria contnua segundo os objetivos; Melhoria contnua parte das principais atividades do negcio; Foco em ultrapassar os limites internos e externos nas anlises para soluo de problemas. Nvel 4 - Melhoria Contnua Pr-ativa (existe a tentativa de transmitir autonomia e poderes aos indivduos e grupos, para gerenciar e direcionar seus processos, antecipando-se s possveis ocorrncias de problemas). Padres de Caractersticas Comportamentais: Considera o descrito nos nveis anteriores, adicionando-se: as responsabilidades de melhoria contnua so transferidas aos funcionrios para soluo de problemas; Alto nvel de experimentao. Nvel 5 Capacidade Total de Melhoria Contnua (aproxima-se do modelo de aprendizado organizacional). Padres de Caractersticas Comportamentais: Adiciona-se ao descrito nos nveis anteriores: aprendizado comportamental amplamente disseminado; Sistemtica de identificao e soluo de problemas e captao e compartilhamento do aprendizado; Experimentaes so difundidas, autnomas, porm controladas.

Quadro 5 Classificao do nvel de maturidade, segundo estgios da evoluo da melhoria contnua

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Os questionrios foram aplicados nos gestores e colaboradores que atuam como facilitadores do Sistema de Gesto Integrado (SGI). Para o preenchimento e anlise do Questionrio I, o mesmo foi estruturado de maneira que o entrevistado classificasse a ocorrncia dos comportamentos descritos para cada uma das cinco Habilidades, utilizando-se a seguinte escala: 1 - nunca; 2 - raramente; 3 - quase sempre e 4 - sempre ocorre. Para o Questionrio II, os entrevistados foram instrudos a circular, marcar ou destacar a sua percepo, quanto ao nvel de evoluo da melhoria contnua em que a empresa se encontra. Para o esclarecimento do contedo e objetivando a clareza e veracidade das informaes, foram realizadas reunies individuais, com os gestores e em grupo, com os facilitadores do SGI e apresentouse uma introduo sobre o assunto, segundo proposies de Bessant et al. (2001), conforme recomendado na reviso bibliogrfica. A aplicao dos questionrios foi dividida em dois grupos de entrevistados: Grupo A colaboradores da empresa, responsveis pelas atividades de implementao e manuteno do SGI, nas reas, denominados Facilitadores do SGI (40 entrevistados); Grupo B - gestores da empresa (9 entrevistados). Desta forma, foi possvel diagnosticar a situao atual da empresa, sob perspectivas e vises em nveis hierrquicos distintos, mas que permitiu concluir sobre a proximidade dos resultados, conforme os dados ilustrados nas tabelas 1 e 2.

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Tabela 1 Resultados da Aplicao do Questionrio I .

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A) Grupo de Facilitadores do SGI Classificao das Habilidades (escala de 1 a 4) Colaboradores Habilidade I Habilidade II Habilidade III Habilidade IV 1 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 2 3 5 3 4 2 3 6 3 4 3 4 7 3 3 3 3 8 3 3 2 2 9 2 3 3 3 10 3 3 3 3 11 3 4 4 4 12 4 4 4 4 13 3 3 3 3 14 4 4 4 3 15 4 3 4 4 16 3 2 3 2 17 3 3 3 3 18 2 4 3 3 19 4 3 3 4 20 3 3 3 4 21 3 2 2 3 22 3 3 3 3 23 3 3 3 3 24 3 4 4 4 25 3 3 2 3 26 4 4 3 3 27 3 3 3 3 28 2 2 3 3 29 3 3 3 3 30 3 2 3 3 31 4 4 4 4 32 3 3 4 4 33 4 3 4 4 34 3 3 3 3

Habilidade V 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 4 2 3 4 2 4 3 4 2 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3

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Tabela 1 Resultados da Aplicao do Questionrio I (continuao)

RESULTADOS DA APLICAO DO QUESTIONRIO I (continuao) A) Grupo de Facilitadores SGI Habilidades Colaboradores Habilidade I Habilidade II Habilidade III Habilidade IV 35 2 2 3 4 36 3 3 3 2 37 3 2 2 3 38 4 4 3 4 39 3 3 3 3 40 3 3 3 3 Estatsticas por Habilidade: Moda 3 Mdia Desvio- Padro Coeficiente de Variao 3 0,563 0,180

Habilidade V 4 4 2 3 3 3

3 3 0,648 0,207

3 3 0,620 0,205

3 3 0,577 0,179

3 3 0,660 0,218

B) Grupo de Gestores Gestores Habilidade I A 3 B 3 C 4 D 3 E 3 F 3 G 3 H 4 I 3 Estatsticas por Habilidades: Moda 3 Mdia Desvio- Padro Coeficiente de Variao 3 0,441 0,137 Habilidade II 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 0,500 0,150 Habilidades Habilidade III 3 3 4 2 3 3 2 4 3 3 3 0,707 0,236 Habilidade IV 3 2 3 4 4 3 2 4 3 3 3 0,782 0,251 Habilidade V 3 2 3 3 3 2 2 3 2 3 3 0,527 0,206

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Tabela 2 Resultados da Aplicao do Questionrio II.

A) Grupo de Facilitadores do SGI Nvel 1 Qtde de respostas % 1 3% Nvel 2 10 25% Nveis Nvel 3 17 43% Nveis Nvel 3 8 89% Nvel 4 12 30% Nvel 5 0 0%

B) Grupo de Gestores Nvel 1 Qtde de respostas % 0 0% Nvel 2 1 11% Nvel 4 0 0% Nvel 5 0 0%

A partir dos dados da tabela 1, possvel identificar, por meio da anlise estatstica das medidas de posio moda (valor mais repetido ou que ocorre com maior frequncia em um intervalo de dados) e mdia, calculadas para os dois grupos (Facilitadores do SGI e Gestores), que: quanto s habilidades e comportamentos requeridos para melhoria contnua (Questionrio I, quadro 4), segundo a maioria dos entrevistados, as cinco habilidades descritas no questionrio, com exemplos de comportamentos, ocorrem quase sempre na empresa. Conclui-se, a partir destes resultados, a percepo de que os colaboradores da empresa possuem habilidades e comportamentos requeridos para evoluo da melhoria contnua, mas que as prticas destes comportamentos precisam ser reforadas, estruturadas de maneira que se tornem rotinas, fazendo parte da cultura da empresa, subsidiando de maneira efetiva, os programas de melhoria contnua. Segundo Bessant e Caffyn (1997), a cultura para a melhoria contnua desenvolvida ao longo do tempo, por meio do estabelecimento de rotinas culturais e mudanas de comportamento. A anlise das medidas de disperso (desvio-padro e coeficiente de variao) evidencia que h pouca disperso, ou seja, no h diferena significativa quanto percepo dos entrevistados. Os resultados do coeficiente de variao, calculados no item B - Grupo de Gestores, demonstram um aumento nas trs ltimas habilidades avaliadas. A anlise dos dados da tabela 2, para os dois grupos (Facilitadores do SGI e Gestores), evidencia que: quanto ao estgio de evoluo da melhoria contnua, segundo os cinco nveis estabelecidos por Bessant et al. (2001), nos dois grupos entrevistados (facilitadores e gestores), a maioria dos colaboradores identificou o Nvel 3 Melhoria Contnua Orientada para os Objetivos, como o estgio em que a empresa se encontra. Esta foi a considerao de 89% dos entrevistados, no grupo de Gestores e 43% no grupo de Facilitadores do SGI. Ao analisar os percentuais, no grupo dos facilitadores, percebe-se uma proximidade entre os percentuais no Nvel 4 (30%) e Nvel 2 (25%), o que permite diagnosticar que esta variao pode estar associada falta de alinhamento entre as aes e conceitos da melhoria contnua, nas diversas reas da empresa, reforando a necessidade de sistematizao deste alinhamento e de sua compreenso pelos colaboradores da empresa.

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A aplicao do Questionrio II (Quadro 5) tambm, permitiu identificar que para alcanar seus objetivos estratgicos, em busca da melhoria contnua, a empresa precisa implementar ou reforar prticas de Melhoria Contnua Pr-ativa como, por exemplo, transmitir autonomia e poderes aos indivduos e grupos, para gerenciar e direcionar seus processos e antecipar-se s possveis ocorrncias de problemas, alm de, aps bem estruturada e consolidada no Nvel 4, buscar a evoluo para o Nvel 5 - Capacidade Total de Melhoria Contnua, principalmente por meio da sistematizao da Gesto da MC, considerando a captao e compartilhamento do aprendizado.

4.3. Proposta para Estruturao da Gesto da Melhoria Contnua

Alicerada na pesquisa terica e no diagnstico realizado na empresa, foi desenvolvida a proposta referencial para estruturao da gesto da melhoria contnua na empresa. Esta proposta, apresentada na Figura 5, ilustra quatro elementos-chave para estruturao das atividades de melhoria contnua (MC), tendo como propsito, permitir a gesto da MC, de forma sistematizada e integrada ao negcio.

4. Desenvolver e Avaliar a Capacidade e Maturidade da MC

1. Formalizar o Processo

Gesto da MC na empresa

3. Criar Ambiente e Motivao para MC

2. Alinhar s Estratgias

Figura 5 Elementos-chave para Estruturao da Gesto da MC.

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A proposta parte do princpio de que j existem, na empresa, a padronizao dos processos, em atendimento a normas internacionais como, por exemplo, a NBR ISO 9001, assim como um planejamento estratgico, estruturado com estratgias, objetivos e indicadores de desempenho, desdobrados para todos os nveis da empresa. Desta forma, foram identificados quatro elementos-chave a serem implementados, para estruturar e integrar a gesto da MC s estratgias de negcios na empresa. Estes elementos-chave compreendem:

Recomendao: designar a um departamento especfico, a responsabilidade de coordenar este processo de gesto da MC. Sugere-se que essa responsabilidade seja designada ao SGI, departamento responsvel pela Coordenao do Sistema de Gesto Integrado e que se reporta diretamente ao Diretor Superintendente, uma vez que este departamento responsvel pelos Programas de Aes Corretivas e Aes Preventivas, requeridos na norma ISO 9001 e no SGI, no tem Melhoria Contnua e por outros Programas, como a Auditoria Interna do SGI e a coordenao das participaes em Prmios de Qualidade da Gesto, que objetivam melhoria do sistema de gesto integrado, em busca da excelncia em gesto. Entende-se que a centralizao destas atividades, em um departamento especfico, viabilizar a implementao dos demais elementos-chave propostos, conforme Figura 5, alm de assegurar a manuteno desta estruturao, como j ocorre para outros processos na empresa, conforme relatado ao longo do diagnstico. 2. Alinhar s estratgias: compreende a anlise da situao, identificao de problemas e/ou oportunidades, alinhados s estratgias da empresa, para ento, definir os principais objetivos e consequentes indicadores de desempenho. Na sequncia, assim como realizado para outros processos e reas na empresa, elabora-se o Plano de Ao, considerando os conceitos de 5W e 2H (What - O que, Why - Por qu, Who - Quem, Where - Onde, When - Quando, How - Como e How much - Quanto Custa), que monitorado ao longo do ano. Desta forma, o processo de gesto da MC alinha-se arquitetura do Planejamento Estratgico, integrando-se de forma estruturada aos negcios da empresa. O acompanhamento das aes propostas no Plano de Ao, assim como a anlise dos resultados dos indicadores de desempenho, resultam na proposio de aes preventivas ou corretivas quanto ao atendimento s metas definidas para o alcance dos objetivos alinhados s estratgias da empresa.

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1. Formalizar o processo: primeiramente, a gesto da melhoria contnua deve ser caracterizada como um processo, identificando objetivos, responsveis, estrutura, padronizao e formalizao, de acordo com os requisitos do SGI da empresa. Esta formalizao pr-requisito para que as atividades de gesto possam ser desenvolvidas de maneira estruturada e organizada.

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Recomendao: depois de formalizado como um processo sob a coordenao do Sistema de Gesto Interado da empresa, a gesto da melhoria contnua deve integrar-se ao Plano de Negcios do SGI, que compreende: realizao da anlise SWOT (Strongness - Foras, Weakness - Fraquezas, Opportunities - Oportunidades, Threats - Ameaas) deste processo, identificando ,desta forma, as oportunidades a serem implementadas, foras a serem maximizadas e fraquezas eliminadas, assim como definir os objetivos estratgicos e/ou operacionais e consequentes indicadores de desempenho para monitoramento e alcance do desejado. Alguns indicadores de desempenho recomendados so: o % de novas idias implementadas; o % de planos estratgicos e metas alcanadas; o ndice de rotatividade de colaboradores-chave, dentre outros indicadores j praticados, tais como, o ndice da qualidade dos produtos, servios e ndices de retrabalho; porm, avaliando-se a classificao destes indicadores (em operacional ou gerencial) de maneira a destac-los. Alm disso, recomenda-se identificar, nos demais Planos de Negcios dos outros processos, os indicadores de desempenho, que formalizam a melhoria contnua do processo em questo e destac-los nas reunies mensais de anlise crtica pela Direo (reunies gerenciais). 3. Criar ambiente e motivao para MC: motivar os colaboradores para a melhoria contnua, de forma que as atividades que buscam a MC dos processos, tornem-se rotinas, constituindo mudanas de comportamento, criando ambiente favorvel e propiciando a cultura da MC. De acordo com diversos autores citados na reviso bibliogrfica, como Bessant et al. (2001); Caffyn (1999), a cultura para melhoria contnua desenvolvida ao longo do tempo, por meio do estabelecimento de rotinas e da obteno de mudanas de comportamento. Segundo Bessant e Francis (1999), uma importante caracterstica de qualquer sistema de melhoria contnua o feedback, por meio de alguma forma de reconhecimento, para motivar o funcionrio e reforar o comportamento organizacional. Este elemento-chave requer, portanto, a implementao de programas de reconhecimento e de recompensa. Deve ser estabelecido e disseminado, para toda a empresa, um padro que defina os critrios para reconhecimento e recompensa dos colaboradores e/ou das equipes responsveis pela melhoria implementada e/ou pelo alcance dos resultados estabelecidos. Recomendao: para efetividade deste processo, tem-se como requisitos mnimos o comprometimento da Alta Direo, Gerncias e Coordenaes, quanto disponibilizao de recursos humanos e financeiros. Portanto, recomenda-se sensibilizar e validar, junto a estas lideranas, a disponibilidade dos colaboradores para o trabalho em equipe e os recursos necessrios para conduo das aes, como, por exemplo, para treinamentos, testes, experimentaes, discusses de benchmarking; salas, equipamentos, materiais, assim como contratao de auxlio externo, como consultorias, quando necessrio, alm da poltica de reconhecimento e recompensa.

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4. Desenvolver e avaliar a capacidade e maturidade da MC: este quarto elemento-chave, identificado na proposta, o elemento de destaque, conforme ilustrao na Figura 5, pois, conforme explorado na reviso bibliogrfica e analisado na empresa, por meio da aplicao dos questionrios semiestruturados, necessrio identificar as habilidades e comportamentos requeridos para gesto e evoluo da melhoria contnua na empresa, de acordo com os comportamentos evidenciados na prtica, pois tal anlise indicar as diretrizes necessrias quanto a capacitao dos colaboradores, em busca da capacidade total de MC. Alguns autores estudados na reviso bibliogrfica, como Bessant et al. (2001); Caffyn (1999); Irani et al. (2004), destacam que as empresas devem definir a estratgia para o desenvolvimento da melhoria contnua, considerando os comportamentos que necessitam ser reforados, assim como os novos comportamentos a serem introduzidos e integrados. Este processo fortalecido pela identificao das habilidades particulares, que possam facilitar o desenvolvimento dos mais avanados comportamentos para a melhoria contnua.

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Aps o diagnstico conduzido, segundo o mtodo da pesquisa-ao, identificou-se a necessidade de padronizao do Programa Banco de Ideias, segundo requisitos de documentao do SGI. Este o Programa da empresa que estabelece os critrios para reconhecimento e recompensa dos colaboradores, que sugerem melhorias nos processos e est sob a responsabilidade do departamento de Recursos Humanos. Sugere-se transferir a coordenao deste Programa para o departamento SGI, alm de realizar uma anlise crtica dos critrios estabelecidos no Programa Banco de Idias, inserindo critrios para reconhecimento e recompensa dos colaboradores que integram os grupos de melhoria. Esta anlise deve ser realizada pelo SGI, junto aos colaboradores dedicados ao Programa PPQG (Prmio Paulista de Qualidade da Gesto), Diretores e Gestores, para adequao dos critrios de reconhecimento e recompensa dos colaboradores e/ou equipes responsveis pelas melhorias implementadas nos processos, alinhados aos critrios de excelncia da gesto. Outra ao recomendada a identificao de indicadores de desempenho relacionados s atividades de melhoria contnua nas diversas reas e processos da empresa, e a insero destes indicadores no Programa de Participao nos Resultados, com o objetivo de sensibilizar e motivar o comprometimento dos colaboradores com as atividades de melhoria contnua, tais como: reduo de perdas de insumos; reduo do ndice de retrabalho; reduo de produtos no-conformes, dentre outros indicadores que estejam diretamente relacionados s atividades declaradas nos planos de aes, formalizados no Plano de Negcio, conforme comentado no elemento-chave anterior (alinhamento s estratgias).

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Portanto, este elemento da proposta para estruturao da gesto da MC na empresa requer a anlise frequente dos comportamentos praticados na empresa, em relao aos comportamentos desejados, baseado em Bessant et al. (2001), que relaciona os estgios da evoluo da MC com as caractersticas comportamentais. Desta forma, possvel definir as aes necessrias, em busca do Nvel 5 Capacidade Total de Melhoria Contnua, ou seja, aproximar-se do modelo de aprendizado organizacional. Recomendao: avaliar os Questionrios I e II desenvolvidos para coleta de dados na pesquisa-ao e, se necessrio, adequ-los, pois se recomenda a formalizao destes como padres a serem utilizados, para diagnosticar as habilidades, segundo comportamentos caractersticos e o nvel na evoluo da melhoria contnua em que a empresa se encontra. A sugesto que esta anlise seja conduzida, anualmente, pelo departamento de Recursos Humanos junto Avaliao de Competncias, que se desdobra no Levantamento de Necessidade de Treinamento, abordando, desta forma, os treinamentos necessrios para capacitao dos colaboradores nas habilidades e comportamentos requeridos para evoluo da melhoria contnua na empresa. A pesquisa-ao permitiu evidenciar um primeiro diagnstico dos comportamentos e a consequente classificao das habilidades e do estgio na evoluo da MC. Entretanto, conforme sugerido acima, necessrio realizar tal anlise periodicamente, para que os recursos humanos e financeiros planejados nos oramentos estejam alinhados s capacitaes, treinamentos e contrataes requeridas para adequao das prticas, habilidades e comportamentos requeridos para evoluo da gesto da MC na empresa. Esta estruturao proposta permite, portanto, a sistematizao da gesto da MC na empresa, de maneira que, a longo prazo, sejam criadas as mudanas de comportamento para a cultura da melhoria contnua e do aprendizado organizacional. Segundo Bessant et al. (2001), melhorar continuamente as atividades de melhoria contnua requer habilidades para administrar estrategicamente o desenvolvimento da melhoria contnua, destacando o monitoramento e a reviso peridica do sistema de melhoria contnua e a consequente estruturao para o aprendizado organizacional.

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4.4 Gesto da Estrutura Proposta

Com a implementao dos quatro elementos-chave propostos (figura 5), e as recomendaes sugeridas ao longo do item 4.3, a gesto destas atividades dever estar inserida na rotina do Sistema de Gesto Integrado da empresa, pois:

o monitoramento e controle deste processo de gesto da MC sero realizados por meio de indicadores de desempenho definidos e formalizados no Plano de Negcios do SGI e acompanhados mensalmente nas reunies de anlise crtica pela Direo; os programas de reconhecimento e recompensas sero monitorados pelo departamento de responsabilidade, sugerindo-se o SGI; portanto, sero avaliados pelas auditorias internas, externas e pelos resultados dos indicadores de desempenho estabelecidos. Os resultados sero divulgados com os devidos destaques, principalmente para os grupos de estudos que buscam a melhoria contnua dos processos; o controle e disseminao dos indicadores de desempenho relacionados conquista de melhoria contnua, inseridos no PPR Programa de Participao nos Resultados, sero conduzidos, segundo rotina-padro do departamento de Recursos Humanos, junto s demais reas da empresa; por fim, o diagnstico anual das habilidades, segundo comportamentos e nveis de maturidade na evoluo da melhoria contnua, sugerida no elemento-chave de destaque da proposta (figura 5) Desenvolver a Capacidade de Melhoria Contnua, permitir a definio das diretrizes futuras para alcanar o objetivo de maturidade: Capacidade Total da Melhoria Contnua. Conforme recomendaes descritas, no item 4.3, a gesto deste quarto elemento-chave, estar inserida na rotina da Avaliao de Competncias, conduzida pelo departamento de Recursos Humanos, de maneira a assegurar que as oportunidades para o desenvolvimento das habilidades e comportamentos padres, requeridos para evoluo da melhoria contnua, estejam contemplados no Levantamento de Necessidade de Treinamento.

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o processo de gesto da melhoria contnua padronizado poder ser avaliado, segundo auditorias internas e externas do SGI;

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5. CONSIDERAES FINAIS
A partir da reviso bibliogrfica, conclui-se que essencial a estruturao da melhoria contnua, como parte da estratgia do negcio, ou seja, a gesto das atividades de melhoria contnua deve estar alinhada aos objetivos estratgicos das empresas e no mais ser visto como uma atividade isolada. A reviso bibliogrfica permitiu evidenciar que existem vrios mtodos para implantao das atividades de melhoria contnua e que cabe s prprias empresas identificarem qual ou quais mtodos sero utilizados. Entretanto, enfatizar apenas mtodos, ferramentas e tcnicas de soluo de problemas, no permite a sistematizao e evoluo das atividades de melhoria contnua, pois necessrio desenvolver uma cultura e uma estrutura interna, que fomente sua prtica, identificando e se adequando s caractersticas individuais e organizacionais. Para o gerenciamento da melhoria contnua nas empresas, necessrio identificar em qual estgio da evoluo da melhoria contnua a empresa se encontra, pois, segundo os nveis de evoluo apresentados por autores da rea (BESSANT E CAFFYN (1997); BESSANT et al. (2001)), possvel identificar o patamar atual em que a empresa se encontra e aonde se quer chegar, identificando, tambm, os comportamentos que necessitam ser reforados, assim como os novos a serem introduzidos e integrados, a partir da identificao das habilidades particulares que desenvolvem os comportamentos de melhoria contnua. A declarao das Polticas da Qualidade, Ambiental e de Sade e Segurana, assim como a manuteno das certificaes nas normas internacionais, segundo o Sistema de Gesto Interado, demonstram o compromisso da empresa com a melhoria contnua. A aplicao, na pesquisa-ao, de questionrios semi-estruturados, para identificar o estgio da evoluo da melhoria contnua, em que a empresa se encontra, assim como a situao atual quanto s habilidades e comportamentos requeridos para esta evoluo, permitiu concluir que: a empresa apresenta colaboradores com habilidades e comportamentos requeridos para evoluo da melhoria contnua, mas que precisam ser aprimorados, principalmente quanto habilidade de administrar estrategicamente o desenvolvimento da melhoria contnua e em permitir que o aprendizado ocorra e seja absorvido e compartilhado por todos os nveis hierrquicos e setores da empresa; a empresa, tendo como referncia, a bibliografia da rea, encontra-se em um nvel intermedirio, quanto aos estgios de evoluo da melhoria contnua, sendo necessrio, para o alcance dos demais estgios, reforar os comportamentos e prticas da melhoria contnua pr-ativa, tais como: - transmitir autonomia e poderes aos indivduos e grupos, para gerenciar e direcionar seus processos e antecipar-se s possveis ocorrncias de problemas, - alm de sistematizar a gesto da melhoria contnua, considerando a captao e compartilhamento do aprendizado.

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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BESSANT, J.; CAFFYN, S. High involvement innovation through continuous improvement. International Journal of Technology Management, v.14, n. 1, p. 7-28 1997. BESSANT, J.; CAFFYN, S; GALLAGHER, M. An evolutionary model of continuous improvement bahavior. Technovation, v.21, p. 67-77, 2001. BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GILBERT, J.; HARDING, R.; WEBB, S. Rediscovering continuous improvement. Technovation, v.14, p.17-29, 1994. BESSANT, J.; FRANCIS, D. Developing strategic continuous improvement capability. International Journal of Operations & Production Management, v. 19, n.11, p. 1106 1119, 1999. BOER, H.; KUHN, J.; GERTSEN, F. Continuous innovation managing dualities through co-ordination. CINet Working Paper Series, p.1-15, 2006.

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Desta forma, possvel afirmar que a empresa apresenta diversas atividades e um ambiente que conduzem melhoria contnua, com colaboradores capacitados, utilizao de ferramentas e anlise crtica de resultados; porm, existem oportunidades de melhoria para a gesto destas atividades, tais como: a integrao e o alinhamento aos objetivos estratgicos da empresa, de maneira formal e sistematizada, o que justifica a proposta desenvolvida neste trabalho. A proposta para estruturao da gesto da melhoria contnua na empresa, apresenta os elementoschave requeridos para integrao das aes de melhoria contnua e o alinhamento destas aos objetivos estratgicos da empresa. Para cada elemento-chave, foram identificadas aes requeridas e recomendadas para implementao da proposta que, resumidamente, compreendem: a formalizao do processo de gesto da melhoria contnua na empresa, com definio de responsabilidades; a insero deste processo nas rotinas j praticadas, tais como, o desdobramento de objetivos e indicadores de desempenho; adequaes de programas para motivao dos colaboradores quanto s aes de melhoria, segundo critrios de reconhecimento e recompensas revisados e disseminados; alm do diagnstico das habilidades e comportamentos relacionados s atividades de melhoria contnua, para desdobramento das aes necessrias, a fim de alcanar a Capacidade Total da Melhoria Contnua. Alm das recomendaes sugeridas para implantao da proposta tambm foram apresentadas sugestes para gesto da estrutura, o que refora que, uma vez implementado os quatro elementoschave previstos, a gesto da melhoria contnua estar inserida nas rotinas j estabelecidas do Sistema de Gesto Integrado da empresa. Ainda que esta proposta tenha sido desenvolvida por pesquisa-ao em uma empresa, acredita-se que esta estrutura, devidamente adaptada, possa servir de referncia para outras empresas melhorarem a sua capacitao e maturidade em melhoria contnua.

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