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LIVRE BLANC

Le SERVICE DESK et son INFOGERANCE


ides reues et points de vigilance

Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur le Service Desk sans jamais oser le demander

SOMMAIRE

Pourquoi et pour qui raliser un livre blanc ?

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4 7 p.10
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Un peu dhistoire et quelques chiffres significatifs propos du Service Desk. Le Service Desk : entre ralit et perception, le jeu des 7 erreurs illustres. 1. Oublier de placer le client / lutilisateur au cur du service. p.12 2. Ignorer laspect transversal du Service Desk. p.15 3. Inverser les priorits : le cot en premier et non le service. p.17 4.  Ngliger les spcificits du mtier en particulier la gestion des ressources humaines. p.21 5. Croire lexistence dune bote outils miracle. p.23 6.  Ne pas avoir la mme exigence de pilotage en interne quen externe. p.24 7. Sous-estimer la valeur du Service Desk. p.27

Guide de rfrence des points de vigilance .

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Pourquoi et pour qui


raliser un livre blanc ?

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Pourquoi et pour qui raliser ce livre blanc ?

prs seize ans dexpriences concrtes vcues auprs de 170 clients, HelpLine a conu ce livre blanc pour partager lessentiel de ses retours dexpriences. Rsum des spcificits et des convictions propres ce mtier, ce fascicule se prsente galement sous la forme dun guide pratique de points de vigilance . Son but : viter les embches que bon nombre dides reues font peser sur lefficacit de ce type de fonction.

Le Service Desk accompagne lensemble des clients internes et externes du Systme dInformation dans lutilisation des moyens informatiques en termes de fonctionnalits et de disponibilit. Il est donc un lment cl de contribution une bonne gouvernance du Systme dInformation en vue doptimiser son accessibilit et sa lisibilit.

Le Service Desk est linterface privilgie entre les mtiers avec la multiplicit de leurs attentes et le Systme dInformation. Souvent sous-estim et pourtant largement expos, il est sans conteste difficile, car la croise des mtiers de la relation et du support technique. Il ne bnficie pas toujours de la reconnaissance lie son importance. Le Service Desk est, en effet, la vitrine mme de lefficacit de la Direction des Systmes dInformation dans sa prise en considration des utilisateurs, clients de ses services. De fait, il est garant de limage de marque de la DSI et le meilleur vecteur marketing et communication de cette dernire. Il nen demeure pas moins souvent pilot travers une logique de rduction des cots, minimisant parfois tort la rflexion autour de sa valeur induite. Lenjeu de ce livre blanc est de donner les bons lments dclairage qui permettront la rflexion davoir lieu, en toute connaissance de cause.

Ce livre blanc est particulirement destin aux :

Directeurs des systmes dinformation, Directeurs des achats, Directeurs de centre de services, Responsables de production et dexploitation, Responsables de lorganisation, Matre douvrage, Responsables de la qualit, Responsables de Help Desk.

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Ce livre blanc a t conu en deux parties afin den faciliter la lecture :

 dabord, une synthse qui rappelle les fondamentaux du Service Desk. Ignors et mal pris en compte, ils peuvent devenir les causes principales dchec du projet de mise en uvre (quil soit gr en interne ou infogr) ou causes dincapacit corriger les dysfonctionnements de lexistant. ensuite ( partir de la page 29), un guide de rfrence pour rpertorier des points de vigilance , auxquels il est ncessaire de prter attention. Il permet de signaler rapidement, laide dun index de mots cls, les ides reues qui conduisent des erreurs communes et de proposer des suggestions pour les viter.

Cest un guide de rfrence des questions de bon sens se poser dans le cadre dune mise en place dinfogrance de Service Desk ou doptimisation dun dispositif de support existant.

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dhistoire et
quelques chiffres
significatifs propos du Service Desk

Un peu

es centres et les services dassistance ont volu avec lhistoire des Systmes dInformation.

Le concept de CENTRE DAPPELS ou de CALL CENTER apparat ds le dbut des annes 1960, au moment o des fournisseurs de technologies mettent en place des structures pour rsoudre les incidents distance et viter denvoyer un technicien sur site. Cette terminologie est aujourdhui principalement utilise dans le domaine de la gestion de la relation client. Elle dsigne des centres dappels ddis aux clients externes des entreprises, dans le but de grer le contact distance, quil sagisse dvaluer la satisfaction des clients, de prospecter, de prendre des commandes ou de fournir une assistance sur un produit ou un service spcifique.

Le concept de HOT LINE est, quant lui, apparu au dbut des annes 1970, initialement sous limpulsion dditeurs de logiciels et de constructeurs informatiques qui mettaient en place des lignes tlphoniques spcialises afin daider linstallation et au dpannage dun produit informatique ou dun logiciel spcifique. Cest vers 1988 que nat le concept de HELP DESK, matrialisant un point de contact unique avec lobjectif dassister les utilisateurs dun Systme dInformation et de grer les incidents lis aux moyens et aux ressources informatiques mis leur disposition. Ce concept a volu, intgrant la notion de relation client , pour donner naissance son tour, en 1996, au SERVICE DESK : la fois une fonction privilgie dans la gestion du service et un acteur des processus transverses (gestion des incidents, des demandes et des changements) sur lensemble des moyens informatiques mis disposition de lutilisateur final. On aborde aujourdhui les concepts de KNOWLEDGE DESK et de BUSINESS DESK qui intgrent en plus des notions de : - connaissance des processus lis aux mtiers des utilisateurs par une remonte pro-active de leurs besoins et de leurs attentes ; - centralisation de l'information au sens large et donc de valorisation des actifs immatriels de lentreprise. Quels enseignements tirer de cet historique des organisations de Support ? Non seulement lactivit dassistance aux utilisateurs est de plus en plus mature, mais son processus de maturation accompagne l'importance que revt le Systme d'Information dans la performance de l'entreprise. Une telle activit va continuer bien sr voluer dans les prochaines annes en lien avec l'volution du Systme Informatique (nomadisme, Web 2.0, dcisionnel, cloud computing, virtualisation, client lger ).

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Un peu dhistoire et quelques chiffres significatifs sur le Service Desk

volution et adoption des concepts d'assistance par le march

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Source : Help-Line

BON A SAVOIR
C  ot dun Help Desk : 1 3% du cot total de possession (TCO) du poste de travail. C  ot de rsolution dincident par lutilisateur : de 3 5 fois le cot de traitement au Help Desk. T  emps derrance (temps improductif) dans lusage des moyens informatiques en entreprise : jusqu 9% de la masse salariale totale soit 20 30 fois le cot du Help Desk. C  ot de traitement dun incident au niveau 2 : de 5 9 fois le cot de traitement au niveau 1.  Un utilisateur insatisfait en parle en moyenne 13 personnes de son entourage direct.

 96% des utilisateurs insatisfaits ne le disent pas directement au responsable de linsatisfaction.

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Le service Desk :
entre

ralit et perception

illustres.

7 erreurs

Le jeu des

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1 1
Le Service Desk : entre ralit et perception, le jeu des 7 erreurs illustres

e chapitre prsente sept principes fondamentaux respecter pour obtenir le maximum defficacit et de satisfaction du Service Desk. Les msestimer ou les oublier peut, linverse, conduire un Service Desk ne pas rpondre aux attentes des diffrents acteurs (Mtiers/Utilisateurs, DSI, Directions Etudes ) avec une qualit de service perue condamne se dgrader inluctablement.

Le Service Desk est la croise de plusieurs chemins : vitrine pour la Direction des Systmes dInformation et point de contact privilgi pour recueillir les attentes des utilisateurs. Le support comprend, en effet, aussi bien un aspect relationnel que technique et peut galement stendre une connaissance du fonctionnel et des aspects mtiers. Si ce support nest en gnral vu quen bout de chane , c'est-dire une fois les applications mises en production, cest en oublier les aspects anticipateurs, autant en termes de conduite de changement que de collecte des besoins des utilisateurs. Il est rsolument la croise de la conception des systmes et dun processus damlioration continue. Le considrer comme un simple centre de cot, revient sous-estimer la valeur dune variable dajustement prcieuse quant au bon alignement des Systmes dInformation aux besoins de lentreprise. Cest donc sous-estimer un aspect non ngligeable de la gouvernance des Systmes dInformation. Les sept thmes ci-dessous illustrent (exemples concrets lappui concernant les consquences des erreurs) les oublis ou les raccourcis qui gnrent les principaux problmes de mise en uvre ou dexploitation dun Service Desk. Ils relvent dune volont de fournir une vue densemble de ce qui fait lessentiel de ce dernier. Le catalogue qui suit ce chapitre de synthse, propose quant lui, un autre clairage orient thesaurus pratique de mots cls. Ces derniers signalent des points dattention . Ces derniers sont associs le plus souvent des ides reues contre lesquelles il faut demeurer vigilant, dans le but de garder le cap sur les fondamentaux.

1. Oublier de placer le client / lutilisateur au cur du Service. 2. Ignorer laspect transversal du Service Desk. 3. Inverser les priorits : le cot en premier et non le service. 4. N  gliger les spcificits du mtier en particulier la gestion des ressources humaines. 5. Croire lexistence dune bote outils miracle. 6. Ne pas avoir la mme exigence de pilotage en interne quen externe. 7. Sous-estimer la valeur du Service Desk.

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OUBLIER de plaCer LE CLIENT / LUTILISATEUR AU COEUR DU SERVICE

Le Service Desk est avant tout ddi aux utilisateurs. De lui va dpendre, pour une bonne part, non seulement la perception du bon fonctionnement par les directions oprationnelles et de la matrise du Systme dInformation, mais aussi la capacit des quipes en charge ragir aux besoins exprims et corriger rapidement les dysfonctionnements constats. La satisfaction des utilisateurs nest pas directement corrle la mesure quantifiable des niveaux de services contractualiss. Il reste toujours une part variable, une sorte de zone risques , avec effet amplificateur des dysfonctionnements ds lors que le support nest pas jug assez professionnel. Les utilisateurs jugent la qualit dun Service Desk sur des critres qui ne sont pas tous objectifs, loin sen faut, et reste la merci dune subjectivit lie la qualit de laccueil du technicien, son niveau dempathie, lintonation de sa voix, aux mots employs, son niveau de pdagogie, son comportement ou encore la prsentation du technicien de proximit

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Le Service Desk : entre ralit et perception, le jeu des 7 erreurs illustres

OUBLIER de plaCer LE CLIENT / LUTILISATEUR AU COEUR DU SERVICE


Le Service Desk simplifie en un point de contact privilgi laccs au Systme dInformation pour les utilisateurs. Cest travers cette interface que ceux-ci vont avoir de la visibilit sur la matrise qua la DSI du fonctionnement de ses systmes. En cas dindisponibilit momentane, pour des raisons de pannes ou de maintenance, connatre lavance les temps dinterruption rassure les utilisateurs, de mme que les usagers dun train supportent mieux lattente en connaissant la dure du retard. Il y a galement un effet de perception dissymtrique : un effet ngatif a toujours plus de rpercussion qu'un effet positif. En dautres termes, on ne remarque pas les trains qui arrivent l'heure, mais surtout ceux qui sont en retard. Cest dautant plus vrai quand on dispose de moins dinformations globales et quon voque les dysfonctionnements au cas par cas, au pied de lascenseur . Il vaudrait mieux communiquer de faon globale, factuelle et objective, sur ces dysfonctionnements et leur prise en compte, que de laisser des incidents, qui relvent dpiphnomnes, venir polluer la perception du service rendu.

Ainsi, le Service Desk va-t-il au-del dune logique de support technique aux utilisateurs. Il reprsente pour eux :  un dispositif dassistance pour amliorer la connaissance et la lisibilit du Service dInformation, et en faciliter galement lutilisation ;  un moyen dobtenir de la visibilit sur la disponibilit des moyens et des ressources informatiques ;  un outil damlioration de la productivit dans lutilisation des ressources informatiques.

Si lensemble des Services Desks partage les mmes fondamentaux (outils, processus, support bureautique), chaque Service Desk est spcifique sur les lments clefs de sa propre performance, cest--dire la proximit avec les directions mtiers de lentreprise comme la prise en compte des spcificits de lorganisation du client, le support des applications mtiers, lassistance fonctionnelle.

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OUBLIER de plaCer LE CLIENT / LUTILISATEUR AU COEUR DU SERVICE

CAS CLIENT Help Desk infogr, 3500 utilisateurs, secteur de lassurance Niveaux de services (SLA) atteints CONSTAT 85% dutilisateurs satisfaits (enqute de satisfaction)

 Remontes rcurrentes dinsatisfaction dans la prise en compte des contraintes et exigences spcifiques lies aux mtiers  Travail effectu sur l'empathie et la pdagogie des techniciens au Help Desk MOYENS MIS EN OEUVRE  Immersion chez les agents gnraux des techniciens support pour mieux apprhender les spcificits des mtiers  Motivation des techniciens sur le nombre de fiches de solutions valides et intgres la base de connaissance  Nomination dun rfrent applicatif charg de la collecte de la connaissance et de sa diffusion auprs de lquipe

Cest de cette proximit avec le cur de mtier de lentreprise qumergent les diffrenciateurs et que se mesure la valeur ajoute du Service Desk.

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Le Service Desk : entre ralit et perception, le jeu des 7 erreurs illustres

IGNORER LASPECT TRANSVERSAL DU SERVICE DESK

Le Service Desk nest pas une question de support technique , il est garant de lquilibre entre les attentes des clients, le rel et le peru des services fournis par le Systme dInformation. Un Service Desk rattach la production informatique peut avoir tendance aborder le support sous langle de la technique et des infrastructures.

linverse, un support applicatif, souvent rattach aux directions des tudes, ne peut avoir de vue densemble sur les ventuels dysfonctionnements des infrastructures du Systme dInformation. Ce dcoupage en silos a des consquences nfastes, tant en termes de qualit, de ractivit, que de cots. Le Service Desk peut monter en comptence sur le support des applications mtiers, avant leur mise en production. Grce une mthodologie adapte, il a la capacit de participer la mise en support de celles-ci. Cela permet ainsi de renforcer ladhsion des utilisateurs et, de cette manire, de participer la conduite du changement. BON A SAVOIR Envoyer un problme dimpression SAP aux quipes SAP cote 9 fois plus cher en traitement, par rapport un Help Desk de premier niveau dont cest lordinaire des tches.

Il sagit bien davoir davantage dempathie avec les mtiers de lentreprise, den comprendre les enjeux et dtre capable dutiliser le mme vocabulaire. Cela participe largement la qualit de service perue et permet, de surcrot, une rduction des cots en librant les quipes tude et dveloppement du traitement des incidents les plus frquents . Ces mmes quipes peuvent alors se concentrer sur des projets plus forte valeur ajoute.

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IGNORER LASPECT TRANSVERSAL DU SERVICE DESK

Si le Service Desk est, en outre, lorigine de louverture d'un dossier, il est normal qu'il en soit responsable jusqu sa clture, ne serait-ce que pour s'assurer que la solution apporte correspond bien la demande initiale de l'utilisateur (mme sil na pas en charge sa clture technique). Cette vision transversale dans le cycle de vie de lincident fait que le Service Desk a un rle jouer dans lanimation du processus de gestion des incidents et de la chane de support : celui du suivi des incidents en souffrance et de la relance des niveaux 2 et 3 afin doptimiser le niveau de service de bout-en-bout (SLA) : le seul qui soit peru par lutilisateur final. De plus en plus, la tendance est la cration, au sein des Directions des Systmes dInformation dune Direction de la Relation Client, transverse, au plus prs du DSI, qui doit sassurer de la disponibilit des moyens informatiques quelles que soient les directions touches (tudes, Dveloppement, TMA, Production, Exploitation ). Il arrive parfois que le Service Desk soit dailleurs rattach directement aux directions mtiers de par son rle mme dinterface privilgie entre les mtiers et le Systme dInformation souvent jug complexe par les utilisateurs. CAS CLIENT Help Desk internalis, 4 500 utilisateurs, secteur des services Help Desk de premier niveau performant. CONSTAT  Augmentation du nombre dincidents en souffrance des ples de comptences de niveaux 2 et 3.  Processus de gestion des incidents non partag, gestion en silos de la DSI.

 quipes projets recentres sur les projets et non pas sur la rsolution des incidents.

 Cration dune Direction de la Relation Client transverse avec le soutien de la DSI. MOYENS MIS EN OEUVRE  Nomination la tte de la Direction dun(e) collaborateur/ trice venant des mtiers de la communication et du marketing (et non pas de lIT).  Dfinition et prise en charge du processus incident par un(e) collaborateur/trice ayant autorit.

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Le Service Desk : entre ralit et perception, le jeu des 7 erreurs illustres

Inverser les priorits : le Cot en premier et non le serviCe


Si vous trouvez que lducation cote cher, essayez lignorance.
Abraham Lincoln

Peut-on rellement dire que le Service cote intrinsquement trop cher, indpendamment de tout rfrentiel ? Voici quelques lments de comparaison :

 le cot dun Help Desk reprsente de 1 3% du cot total de possession du poste de travail (TCO), et pourtant cest un levier majeur de loptimisation des cots de possession de ce mme poste de travail.  le cot de traitement dun incident au niveau 2 est multipli par 5 9 par rapport au cot de traitement de lincident au Help Desk et, de la mme manire, si lon franchit encore les niveaux suprieurs, au niveau 3 par rapport au niveau 2.  le cot de rsolution dun incident par lutilisateur lui-mme est de 3 5 fois suprieur au cot de traitement par le Help Desk, et ce en fonction du type dutilisateur concern.  en entreprise, le temps derrance de lutilisateur dans lutilisation des moyens informatiques est compris entre 9 et 19 jours par an et par salari, soit de 5 9% de la masse salariale totale de l'entreprise, soit 20 30 fois plus que le cot du Help Desk. Cest le temps improductif cumul li aux pannes, lauto-dpannage, lauto-administration du poste (archivage, gestion des quotas ) et aux difficults dutilisation (Comment je fais pour ? O puis-je trouver ? Jai besoin de ).

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PLACER LE COT ET NON LE SERVICE EN PREMIER

Mise en perspective du cot du Service Desk

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Source : Help-Line

Les principaux risques dune rduction inconsidre du cot du Service Desk sont de :  reporter les cots au niveau 2 et 3 o le cot de traitement est de 5 9 fois plus cher ;

 se priver dune capacit danalyse des dysfonctionnements de lorganisation du Systme dinformation, du manque de formation des utilisateurs, de labsence dergonomie des applications, prcisment l o le Service Desk dtient un rle de rvlateur.

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Le Service Desk : entre ralit et perception, le jeu des 7 erreurs illustres

PLACER LE COT ET NON LE SERVICE EN PREMIER


Il faut raisonner partir de la rduction du cot de la chane de support, et non pas uniquement focaliser sur le cot visible de la facture du Service Desk.

Le cot transverse de la chane de support


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Source : Help-Line

Un principe est galement prendre en compte dans la mise en place dun Service Desk europen (ou mondial). Si une telle approche permet de consolider des Help Desks locaux, gographiquement disperss sur une plate-forme unique, management, mutualisation des ressources et consolidation des bases de connaissances, sont en principe une source de gains. Nanmoins, un point majeur dattention est de sassurer que les acquis de la mutualisation ne soient pas largement annuls en cas de nivellement par le bas des niveaux de service : si le taux de rsolution en central est infrieur ce que faisait localement le Help Desk, le cot de la chane de support augmente exponentiellement et on risque de voir apparatre des dispositifs palliatifs de support : Help Desk de niveau 1bis, par exemple.

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PLACER LE COT ET NON LE SERVICE EN PREMIER

CAS CLIENT Plusieurs Help Desks rpartis sur lEurope, certains pays infogrs localement et verticalement, 14 000 utilisateurs, secteur de lindustrie

MOYENS MIS EN OEUVRE

 Consolidation du Help Desk sur une plate-forme unique europenne dans un objectif de rduction des cots

 Nivellement par le bas du taux de rsolution au niveau 1 (le taux de rsolution en central quivaut au plus petit taux de rsolution constat auparavant localement) CONSTAT  Gains conomiques de la mutualisation annuls par les cots de traitement des incidents escalads et reports au niveau 2  Insatisfaction des utilisateurs dans la prise en compte des spcificits locales  Mise en place localement par les divisions de dispositifs de support palliatifs de niveau 1bis

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NEGLIGER LES SPECIFICITES DU METIER EN PARTICULIER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


Que chacun fasse donc le mtier quil sait faire.

Aristophane

Le Service Desk nest pas uniquement un mtier dinformaticien. Cest dabord un mtier dassistance et de relation client. Ensuite seulement, cest un mtier de support avec une composante technique. Les qualits essentielles dun collaborateur au Help Desk sont : sens du service, motivation dans les mtiers de lassistance, rigueur, intrt pour les nouvelles technologies, pdagogie et empathie ... Les principaux leviers de la motivation restent dabord la reconnaissance dans le mtier (tre considr pour ce que lon fait), puis le salaire et les primes (intressement latteinte des engagements de rsultats et leur dpassement), lambiance de travail au sein de lquipe, la qualit du management, les formations proposes et les perspectives dvolution. Lensemble de ces lments va directement avoir un impact sur la qualit de service perue par lutilisateur final. Certes, le pilotage du Service Desk peut tre assur en interne, les ressources humaines peuvent tre salaries, les outils mis en place et maintenus par lentreprise utilisatrice et les processus dfinis et anims galement par elle. Restent les principaux cueils comme :  la fidlisation et la motivation dans la dure des collaborateurs, les projets et perspectives de carrire ;

 le manque de recul : il est toujours bnfique pour un responsable de Service Desk de porter un il neuf sur une production. Lorsquon pilote un dispositif de Service Desk depuis plusieurs annes ce qui est galement vrai pour un prestataire peuvent chapper les pistes doptimisation et les gisements de progrs disponibles. Il est extrmement difficile de prendre du recul. Chez un prestataire, il importe de mettre en place une gouvernance suffisamment forte pour prendre ce recul indispensable et permettre la progression dans le temps de la prestation ;

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NEGLIGER LES SPECIFICITES DU METIER EN PARTICULIER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

 la difficult partager les meilleures pratiques, valuer son support comparativement avec dautres dispositifs dans le mme secteur dactivit ;  la difficult bnficier des effets de masse, de mutualisation, notamment sur les pics dactivit, sur les plages horaires faible volumtrie ou sur le multilingue ;

 loptimisation financire, par le maintien dun cot salarial adapt au service dans le temps, l o une socit de service peut amener de la flexibilit.

La question est-ce que le Service Desk est bien dans mon cur de mtier ? mrite donc dtre pose plutt deux fois quune. Et, sil y a externalisation, la spcialisation du prestataire dans ce domaine doit tre critre majeur de slection.

CAS CLIENT Help Desk pilot par le client, 1 800 utilisateurs, secteur du conseil  Achat de rgie pour renforcer lquipe dans un objectif de rduction des cots de prestation  Ngociation et choix du moins-disant : cart de 15 euros HT par jour

MOYENS MIS EN OEUVRE

 Aprs 3 mois de formation du collaborateur, il savre que celui-ci est intrimaire et non pas salari de la SSII CONSTAT  Le collaborateur quitte la prestation chez le client pour un CDI du jour au lendemain  Le cot du turn-over pour le client final est largement suprieur lconomie ralise lachat de la prestation

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CROIRE LEXISTENCE DUNE BOTE A OUTILS MIRACLE


Si le seul outil que vous avez est un marteau, vous verrez tout problme comme un clou.

Abraham Maslow

Il ny a pas plus de bote outils miracle pour le Service Desk que pour nimporte quel autre mtier de la Direction des Systmes dInformation, de la gouvernance lexploitation. Les solutions existent pour supporter un processus. Elles ne remplacent pas, bien au contraire, la mise en place dune rflexion pralable, o lorganisation des rles aura t pense ainsi que la valeur ventuelle de lautomatisation de certaines tches. Loutil nest pas le savoir-faire, ce dernier rside plutt dans la capacit : dfinir un processus adapt l'organisation ; identifier les bonnes ressources humaines pour rendre le service ; sappuyer sur un rel partenaire dinfogrance le cas chant.

Lhumain reste, en effet, au cur de tous les processus des Systmes dInformation, et le support ne droge pas la rgle. Si les collaborateurs ne sont pas reconnus dans leur travail, considrs leur juste valeur et donc motivs dans lexercice de ce mtier exigeant, alors la qualit des processus et des outils ny feront rien : cela ne fonctionnera pas.

CAS CLIENT Help Desk internalis, 2 000 utilisateurs, secteur de la distribution Outil de gestion des incidents en place mais jug insuffisant MOYENS MIS EN OEUVRE  Projet de remplacement de loutil  Appel doffres diteur  Pas d'adhsion des parties prenantes sur le projet Nouvel outil achet mais non utilis

CONSTAT

 Le projet dintgration doutil a mis en vidence les manques dans lorganisation et les processus de la DSI

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NE PAS AVOIR LA MME EXIGENCE DE PILOTAGE EN INTERNE QUEN EXTERNE

Que le Service Desk soit gr en interne ou infogr, il est indispensable de garder le contrle sur la chane de support de faon transverse et globale, sous peine de ne pas tre en mesure didentifier efficacement lorigine des dysfonctionnements, dtre incapable alors de trouver les solutions davantage applicables aux effets quaux causes. La tentation existe de vouloir runir sous une matrise duvre unique toute la problmatique lie au cycle de vie du poste de travail : lacquisition, le dploiement, la maintenance, le support, la gestion et ladministration du parc, ventuellement sa location Il y a pourtant un inconvnient majeur : Le Service Desk nest pas li au poste de travail, il est li au Systme dInformation.

Le premier risque est de fondre ou de confondre :  le Front Office (Help Desk, Service Desk) qui ncessite des savoir-faire autour de la relation client ;  le Back Office (dploiement, maintenance, ) qui ncessite des savoir-faire autour de la logistique notamment.

Pour les prestataires, ce sont des activits distinctes, qui ncessitent des infrastructures diffrentes, des recrutements diffrents, des modes dorganisation et une stratgie diffrente.

Le deuxime risque est de tomber dans les travers dune matrise duvre unique qui met en place une infogrance bote noire avec laquelle le client na plus la capacit danalyse lui permettant de comprendre le lieu o la chane de support se grippe, o le cycle de vie du poste de travail nest pas optimis.

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NE PAS AVOIR LA MME EXIGENCE DE PILOTAGE EN INTERNE QUEN EXTERNE

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Source : Help-Line

Lenjeu est donc bien de disposer dune matrise duvre unifie qui, dans le cas o elle est dlgue linfogrant, apporte une relle valeur ajoute de coordination et doptimisation entre ces activits. Sinon, il est prfrable de confier plusieurs prestataires spcialiss et complmentaires la gestion globale du poste de travail.

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NE PAS AVOIR LA MME EXIGENCE DE PILOTAGE EN INTERNE QUEN EXTERNE

Dautre part, comme voqu dans le quatrime principe Ngliger les spcificits du mtier en particulier la gestion des ressources humaines , le Service Desk est un mtier ncessitant des comptences particulires, pour beaucoup relatives au savoir-faire relationnel. Si ces dernires ne sont pas dans le cur de mtier de lentreprise, il ne savre pas inutile de sinterroger sur le bnfice de lexternalisation des prestataires spcialiss. Choix dentreprise dans le but de garder toute cohrence ce choix, lexternalisation exige galement que la gestion des ressources humaines soit un point de vigilance particulier dans les moyens mis en uvre par le prestataire, en toute transparence, afin dviter autant que faire se peut leffet bote noire forfaitaire .

CAS CLIENT Infogrance globale des infrastructures, 9 000 utilisateurs, secteur industrie Primtre pris en charge : MCOServeurs, Postes de travail, Rseau SLA conformes (taux de disponibilits ) CONSTAT : Insatisfactions des utilisateurs dans la prise en compte de leurs demandes et de leurs besoins spcifiques

MOYENS MIS EN OEUVRE

 Sortie du primtre dinfogrance de la fonction Service Desk  Remise en concurrence du Service Desk et choix dun infogrant spcialis

 Meilleure visibilit sur lensemble de la chane de soutien RSULTAT  Mise en vidence des lacunes des moyens IT mis disposition (ergonomie notamment)

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Le Service Desk : entre ralit et perception, le jeu des 7 erreurs illustres

SOUS-ESTIMER LA VALEUR DU SERVICE DESK

Comme voqu ci-dessus, le cot du Service Desk nest pas considrer comme une contrainte absolue. Cest un cot relatif un niveau de qualit de service et le rduire de faon inconsidre sur des postes de cots visibles un endroit, sans consid rer lensemble de la chane de support, peut conduire gnrer des cots bien plus levs ailleurs (cf. Inverser les priorits : le cot en premier et non le service ). Dautre part, les effets du Service Desk ne sont pas seulement quantifiables en termes de SLAs , (niveaux de services prdfinis avec des mesures de seuil Service Level Agreements). Nous avons voqu laspect qualitatif qui fait que cette interface avec lutilisateur est un point de communication privilgi. Le Service Desk ? un canal appel vhiculer des valeurs immatrielles lies la DSI, en particulier : son image de marque interne, les comptences et le savoir-faire de ses quipes et la capacit de lorganisation sadapter aux volutions des enjeux de lentreprise.

Il permet galement la DSI de capitaliser sur son exprience, de mutualiser les moyens, de sauto-corriger, de proposer des amliorations permanentes, tout en garantissant toujours la continuit de services. Ce sont, en grande part, les actifs intangibles de la DSI, dont le Service Desk se fait, partie visible de liceberg, valeur immatrielle . Le Service Desk est bien plus quune seule fonction support et, selon les angles de vue, cest : Pour le DSI  un dispositif pour centraliser, tracer les incidents et demandes sur lensemble des composantes du Systme dInformation ;  un outil pour comprendre le fonctionnement, analyser les dysfonctionnements du Systme dInformation ;

 la vitrine du Systme dInformation, le garant de limage de marque de la DSI et du DSI ;

 un moyen de mieux connatre les attentes des utilisateurs et donc de pouvoir ajuster lalignement du Systme dInformation, le cas chant ;

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SOUS-ESTIMER LA VALEUR DU SERVICE DESK


Pour le Directeur Financier  un outil danalyse des cots de la chane de support en transverse sur les diffrentes directions IT touches ; Pour lentreprise

 un facilitateur de laccs au Systme dInformation pour lensemble des mtiers de lentreprise dans lexercice de leurs fonctions ;

 du temps disponible pour se consacrer ses propres clients et son propre mtier.

CAS CLIENT CONSTAT : Help Desk infogr, 5 000 utilisateurs, secteur du BTP Equipes projets et niveaux 2 pollues par le traitement des incidents  Mise en place dun bonus contractuel sur le taux de rsolution au Help Desk MOYENS MIS EN OEUVRE  Chaque point de rsolution supplmentaire fait lobjet dun incentive financier vers au prestataire  Ce bonus incite le fournisseur aller chercher le point de rsolution suivant

 Bnfice conomique pour la DSI : le montant du bonus reste infrieur aux gains raliss en vitant les escalades RESULTAT  quipes projets redployes sur des activits plus forte valeur ajoute  Mcanisme rellement gagnant-gagnant pour le client et le prestataire

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Guide

de des

rfrence

points de vigilance .

INDEX
A

Accompagnement au changement [des utilisateurs] p.32 Appel doffres [prestataire] p.32 Applications mtier p.32 Assistance fonctionnelle [Voir Accompagnement au changement] Avant-vente p.33

C
Changement [de prestataire] p.33 Communication p.35 Contrat p.35 Contrle de rfrences [du prestataire] p.36 Cots [cachs] p.37 Critres de choix [dun prestataire] p.38

D
DSI p.38 Dure [prestation] p.39

E
Engagements [respect des] p.40 Enqute de satisfaction [Voir Performance, Qualit, Satisfaction] Etudes [directions tudes et projets] p.41

F
Forfait [surface de la couverture] p.42 Fusion et rapprochement dentreprise p.43

G
Gestion des incidents [Voir ITIL] Gouvernance [Voir services]

IMACs p.43, [Voir aussi Cots] Infogrance p.44 Infrastructures p.45 ITIL p.46, [Voir aussi Services]

K
KPI p.46 [Voir aussi Plan de progrs]

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Index

L
Localisation p.47, [Voir aussi Offshore, Nearshore]

M
Master [Voir IMACS] Mtiers [comprendre les] p.48 Moyens [Voir Infogrance]

Nearshore [Voir Offshore] Ngociation p.48, [Voir aussi Prix]

O
Offshore p.49

P
Pnalits p.50 Prennit [du prestataire] p.51, [Voir aussi Dure] Performance p.51 Plan de progrs p.52, [Voir aussi KPI] Poste de travail [maitrise duvre unique] p.52 Prix [prestation] p.53, [Voir aussi Ngociation] Processus [Voir ITIL, Service]

Q
Qualit p.54

R
Ressources humaines [qualit des] p.54 Rversibilit [Voir Changement]

Satisfaction p.55 Sens du service [Voir Communication, Mtiers] Services [centre de] p.56 SLA p.57 Spcialisation p.57 Support p.58

T
Taux de rsolution immdiat p.58 TCO [Voir Cots] Turn-over p.59

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Accompagnement au changement [des utilisateurs] Lassistance commence sur une application ds que la recette est prononce.

Faire participer le Service Desk en amont du dploiement dun projet dvolution facilite ladhsion des utilisateurs. Grce la mise en support des applications, qui correspond une vritable mthodologie de prise en charge du support des nouvelles applications avant leur mise en production. Do la ncessit de prparer lassistance fonctionnelle et le support applicatif avant la mise disposition de lapplication.

Appel doffres prestataire Un appel doffres bien ficel suffit choisir son prestataire de Service Desk. Si la qualit de lappel doffres est une condition ncessaire pour obtenir des offres pertinentes, elle nest pas suffisante en termes de critres de choix. Certes, avec un appel doffres bien rdig, et des prestataires correctement mobiliss en avantvente, la qualit des propositions de services devrait tre assez homogne. Elles devraient tre comparables avec des prix affichant peu de diffrences. Ce qui distingue ds lors un prestataire d'un autre cest la qualit des rfrences des clients disponibles pour une prise de contact ou des visites ainsi que leur antriorit. (cf contrle de rfrences).

Applications mtier Rien ne ressemble plus un Service Desk, quun autre Service Desk.

Cela peut tre vrai en ce qui concerne les fondamentaux : outils, processus, support bureautique. En revanche, cela lest de moins en moins pour les lments clefs dun Service Desk performant, cest--dire la proximit avec les mtiers : la prise en compte des spcificits de lorganisation du client, le support des applications mtiers, lassistance fonctionnelle, la gestion de la connaissance. Cest de cette proximit avec les utilisateurs et les mtiers que surgiront les diffrenciateurs et que se mesurera la valeur ajoute du Service Desk.

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Avant-vente Une offre sduisante en avant-vente est garante du succs de lopration.

Il faut se mfier des offres trop sduisantes de prestataires en avant-vente, car elles cachent parfois des promesses peu vrifiables et des engagements intenables.

Pour le Service Desk il n'y a pas d'offre sduisante, il n'y a que des fondamentaux : un dimensionnement fond sur une productivit, un savoir-faire en termes de mthodologie et de processus, une attention particulire destination des ressources humaines, des niveaux de salaires respecter pour alimenter autant la motivation elle-mme que les dispositifs la faisant natre. Tout cela contribue fidliser les collaborateurs. La tentation existe pour certaines SSII de prendre des engagements forts en avant-vente, la question est de savoir sils seront respects pendant toute la dure du contrat.

Changement [de prestataire] E  n changeant de prestataire, je sais ce que je perds mais je ne sais pas ce que je gagne. Effectivement les risques identifis le plus souvent dans ce type de transfert sont : risque de perturbation du service ;

charge de travail accrue pendant la transition ; accroissement dincidents en souffrance d'interventions ; perte de la connaissance non formalise lors du transfert. Ces risques sont grables si : la mthodologie de prise en charge du prestataire entrant est prouve ; la rversibilit est limite dans le temps afin de cadencer le transfert ;

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 la slection des collaborateurs lors de la constitution de lquipe est rigoureuse ; le transfert de la connaissance dbute par des immersions ;  les autres acteurs de la chane de support et les quipes mtiers sont impliqus dans la transition ; le dispositif est renforc au dmarrage et pendant la phase probatoire ; des actions de communication cible sont dployes. Finalement pour le client, ce changement de prestataire prsente des bnfices immdiats et des opportunits de progression :  l'obligation de normalisation : cartographie de la chane de support, revue des processus, l'identification des axes damlioration grce lapport dun regard neuf ;  la capacit de svaluer rellement rellement avec dautres socits du mme secteur dactivit ;  le ralignement des niveaux de service avec les rels besoins et attentes des utilisateurs ;  la mobilisation dune quipe renouvele ;  la rduction des phnomnes potentiels dhabitude ou de clientlisme ;  des victoires rapides plus facilement atteignables dans une nouvelle dynamique.

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Communication Jai un utilisateur satisfait puisque lincident est rsolu. Le centre de Services est la principale interface entre la DSI et les utilisateurs ou leurs reprsentants. Guichet unique daccueil et de suivi des sollicitations des utilisateurs (rclamations, demandes de renseignement, demande de travaux, incidents, requtes ) il simplifie laccs aux services rendus par la DSI. Il amliore la visibilit et la traabilit dans le traitement des demandes et de leurs avancements, prvient les indisponibilits ventuelles, ainsi que leur dure, montre le souci de restaurer aussi vite que possible le service, le cas chant. Il amoindrit limpact sur leurs activits, il rassure les utilisateurs grce la juste prise en compte de leurs demandes, grce limplication personnalise de la DSI dans la mise en uvre dun service de qualit. Limage de marque de la DSI est directement tributaire de la qualit de ce Service Desk dont il constitue la vitrine communicant avec lensemble des utilisateurs du Systme dInformation. Pour que la communication soit complte, il faut que le Service Desk se fasse galement lcho de la perception quont les utilisateurs de ces services, par le biais dun suivi la fois quantitatif (activit, utilisation...) et qualitatif (satisfaction). Le sens du service consiste rduire lcart entre le service rendu et le service peru. Amliorer continuellement le service rendu en fonction des attentes remontes par les utilisateurs, sassurer que la perception du service rendu ne soit pas entache dune mauvaise information sur ce dernier, grce un reporting fiable, accessible et comprhensible fourni aux utilisateurs, voil la vraie raison dtre du centre de Services. Contrat Un contrat verrouill est indispensable.

On ne peut pas tout prvoir dans un contrat : les services voluent, lorganisation change, les technologies se perfectionnent, le primtre pris en compte sera modifi, les niveaux de service attendus aussi. Il doit bien sr contenir des garde-fous indispensables la bonne excution de la prestation, mais le client doit sassurer de la flexibilit et de ladaptabilit du prestataire dans la gestion au quotidien de laccord, dans un mode de partenariat, non pas de client-fournisseur : cest encore plus vrai sur linfogrance de Service Desk. Lalliance et la coopration doivent tre suffisamment souples pour permettre d'intgrer des volutions imprvisibles, sans dstabiliser l'ensemble de la prestation. Il faut ragir rapidement pour intgrer ces volutions. Un bon moyen de tester cette flexibilit du prestataire est de contacter les rfrences du client (cf Contrle de rfrences).

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Contrle de rfrences [du prestataire] Lappel doffres est un moyen suffisant pour slectionner son partenaire.

Le contrle tay de rfrences du prestataire consiste appeler ou rencontrer un ou plusieurs clients du prestataire afin de recueillir un avis impartial sur la qualit des prestations rendues.

Cest lunique moyen dapprcier les critres non-quantifiables de slection du fournisseur. Les conditions dun bon contrle de rfrences sont de :  demander 4 rfrences clients, dans le mme secteur dactivit et pour des volumes comparables ;  vrifier lantriorit de la rfrence (quand les prestations ont-elles dmarr ?)  vrifier le primtre rellement pris en compte : il ne sagit pas seulement de citer un grand groupe du CAC 40, mais bien de comprendre quelles entits et quelles directions sont dans le primtre du prestataire ;  idalement appeler les 4 rfrences, ou choisir parmi les 4 celles qui doivent tre rencontres ou appeles : ne pas se laisser orienter sur une rfrence plutt quune autre ;  sassurer dobtenir un retour de la rfrence par plusieurs niveaux hirarchiques ; en ce qui concerne les aspects stratgiques, tactiques et oprationnels, les diffrences de perception peuvent tre instructives.

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Cots [cachs] Rduire les cots du Service Desk permet de rduire les cots globaux du support. Cest ne pas prendre en compte les effets indirects du Service Desk. Chaque Euro dsinvesti du Service Desk ne se traduit pas forcment par un gain dun Euro et mme entrane parfois paradoxalement des pertes plus importantes. Les cots du Service Desk sont, en effet, la partie merge de l'iceberg. Derrire ce montant, il y a un ensemble de cots cachs que le Service Desk va permettre doptimiser :  cot de mobilisation dexperts sur des tches sans valeur ajoute. Rsultat : en traitant les incidents et les demandes qui ne ncessitent pas dexpertise, le Service Desk libre les experts qui peuvent alors se concentrer sur les tches plus forte valeur ajoute ;  cot de traitement des demandes soumises des aller-retour injustifis. Rsultat : le Service Desk, en coordonnant de manire centralise la prise en compte et le traitement des demandes, facilite leur apprciation exhaustive, limite le nombre dinterlocuteurs et les aller-retour ;  cot de la rptition du traitement au cas par cas dincidents rcurrents. Rsultat : le Service Desk favorise lindustrialisation des modes de rsolution (ou de contournement) des incidents les plus rcurrents ;  cot de la mise en attente des utilisateurs. Rsultat : le Service Desk amliore la visibilit donne l'utilisateur, ds la survenance de l'incident, lui permettant de s'organiser en attendant la rsolution de l'incident rencontr.

Plutt que dessayer de rduire les cots avec une logique exclusivement budgtaire, le vritable enjeu rside dans la construction dune proposition de valeur conjointe avec le client (cf. Inverser les priorits : le cot en premier et non le service ).

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Critres de choix [dun prestataire]  Les critres de choix dun infogrant sont les engagements, les SLAs, la mthodologie et le prix. Bien qu'importants, ces critres ne sont pas suffisants.

Des critres non mesurables entrent de plus en plus en ligne de compte : le niveau dempathie et de pdagogie du technicien (connaissance du contexte mtier du client), la capacit du prestataire proposer des plans damlioration (plan de progrs, extension de primtres), sa flexibilit sur les volutions de primtre sans systmatiser lmission de devis complmentaire, sa gestion du turn-over.

Puisquil sagit de critres non mesurables, et non quantifiables, une bonne faon de les valuer est deffectuer srieusement un contrle de rfrences.

DSI Le support nest pas stratgique au sein de la DSI. Le Service Desk ne reprsente que 2 3% du budget dune DSI et pourtant cest le point de contact privilgi de lutilisateur avec linformatique.

Le Directeur des Systmes d'Information ne peut ignorer sa fonction centrale et combien il est redevable de ce dispositif pour assurer le bon fonctionnement et ladquation des services fournis par le Systme dInformation au regard des attentes des utilisateurs. Ainsi le Service Desk est pour le Directeur des Systmes d'Information :  un dispositif pour centraliser et tracer les incidents et les demandes sur lensemble des composantes du Systme dInformation ;  un outil pour comprendre le fonctionnement et analyser les dysfonctionnements du Systme dInformation ;  un moyen pour enregistrer la qualit de service avec les utilisateurs et les quipes IT ;

 la vitrine du Systme dInformation, le garant de limage de marque de la DSI et du DSI ;

 un baromtre afin de mieux connatre les attentes des utilisateurs et donc de pouvoir ajuster le Systme dInformation, le cas chant.

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Il est en consquence dans lintrt du Directeur des Systmes dInformation de connatre, de suivre les tendances ainsi que le plan de progrs du Service Desk. Il ne faut pas perdre de vue le paradoxe suivant : Le Service Desk est le mtier le moins considr en SSII et pourtant cest lun des plus exposs pour une DSI.

Dure [prestation] L  a dure de mon contrat doit tre calque sur la prennit du partenariat que jenvisage. Les organisations et les besoins voluent : cela se rpercute sur le Service Desk. Cest pour cela quun Service Desk nest jamais fig. Do limportance dvaluer ladaptabilit, la flexibilit et la souplesse contractuelle du prestataire retenu. De mme, une fois pass la phase de dploiement dun applicatif, son support passe par le Service Desk, ce qui permet aux tudes de se concentrer sur les corrections et les dveloppements. Une relle matrise de l'organisation de la chane de Support est ncessaire pour faire voluer une prestation et en mesurer finement les consquences sur l'aspect financier. Cette capacit ncessite de rels retours d'exprience concernant la gestion du Service Desk.

Dans labsolu, le prestataire dinfogrance de Service Desk devrait accepter un bon de commande chaque trimestre de prestation : cest un juste moyen de sassurer de la qualit des prestations sur la dure. Une dure courte garantit une vigilance sans aucun relchement des quipes du prestataire et garantit une remise en cause d'un primtre qui a forcment volu (niveau de service, volumes d'activits, intgration de nouveaux processus, technologies nouvelles ). Il faut distinguer le contrat et lesprit du contrat : sinscrire dans un partenariat long terme avec son prestataire mais tre constamment attentif la production, aux services rendus et la qualit de service perue.

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Si monter un Service Desk et constituer une quipe pour ce faire semble facile, on msestime la vraie difficult de maintenir la qualit de service et de progresser dans la dure. Il rclame de continuer animer et fidliser lquipe, grer et non pas subir le premier turn-over au bout de 18 mois par exemple, de tenir les SLAs au quotidien, la semaine, au mois, et au fil des annes. Cest dans la dure que lon juge de la qualit dun prestataire de Service Desk, dans sa capacit grer les crises qui ne manqueront pas darriver. Un bon indicateur est ds lors lantriorit des rfrences et le taux de renouvellement des contrats.

Engagements [respect des] L  es engagements pris par linfogrant en avant-vente seront respects en aprsvente. Il faut dabord sassurer de bien sentendre sur les termes qui peuvent prendre des sens diffrents dun client lautre, dun prestataire lautre : bureautique, assistance, conseil, support mtier, clturer un dossier, rsoudre, qualit de service, grer le suivi des dossiers, relancer les niveaux 2, suivre les incidents en souffrance, analyser l'activit Il sagit ensuite de trouver des pistes pour sassurer que les engagements seront tenus, autant que faire se peut, avant le choix du prestataire. En voici cinq suggres : 1/ l e commissionnement du commercial : si ce dernier est pay la signature du contrat, et nest contrario pas intress aux rsultats financiers et oprationnels du contrat pendant toute la vie du projet, il y a des raisons de sinterroger ; 2/ l  e contrle de rfrences et de leur antriorit : rien ne vaut les retours dexpriences similaires ;

3/ l  a stratgie doffre : il faut veiller sassurer que le support fasse bien partie des offres que la SSII souhaite engager long terme dans sa stratgie, et pas seulement une offre transitoire (cf. prennit) ;

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4/ l e niveau de transparence sur les moyens consacrs la prestation : mme si le prestataire est en engagement de rsultats, quelle garantie apporte-t-il entre le dimensionnement quil propose en avant-vente et celui qui sera rellement en place par la suite ?

5/ le  dispositif ventuellement prvu pour valuer et comparer la performance des prestations de manire rcurrente, tout au long du contrat, spcifiquement sur les KPI (Indicateurs cls de performances) et pas seulement sur les SLAs.

tudes [directions tudes et projets] L es retards des projets sont le fait de la disponibilit insuffisante dquipes sollicites en parallle pour traiter des incidents. Si cette situation est largement rpandue, elle dcoule en grande partie dune mauvaise organisation du Service Desk, gnre par son manque de transversalit.

Ici aussi, il faut raisonner sur la chane de support : il est contre-productif descalader au niveau 2 des incidents qui pourraient tre rsolus au premier niveau, moyennant un effort raisonnable de capitalisation :  cela perturbe lactivit des niveaux 2 qui le plus souvent ont des projets mener (projets dinfrastructure, de dploiement, de dveloppement applicatif )  la gestion des incidents utilisateurs nest pas une priorit pour les niveaux 2, car cest une activit moins valorisante. Et pourtant, lutilisateur attend une rponse son problme !  la productivit individuelle est bien infrieure au niveau 2, car les tches lies au projet sont rgulirement interrompues par des tches de rsolution dincidents ;   enfin, le cot de traitement au niveau 2 est multipli par 5 9 par rapport au cot de traitement par le Help Desk.

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Cest pour cela que le Help Desk doit tre un outil pour le Directeur des Systmes dInformation conu pour ne pas polluer les quipes projets sur les incidents les plus rcurrents (ceux qui peuvent tre documents et grs par le niveau 1). Cest une conomie directe sur le cot de la chane de support ;  une conomie indirecte en librant des ressources pour des projets plus forte valeur ajoute.

Forfait [surface de la couverture] Le prestataire me garantit que tout est forfaitaire. Il reste tre vigilant sur le primtre du rellement couvert car sinon, comment sassurer que le contrat ne sera pas prtexte nouveaux devis et avenants chaque modification de lenvironnement, de lorganisation ou des technologies ?

Une premire rponse est de mesurer la quantit de pr-requis oprationnels et contractuels que le prestataire a inscrit dans sa proposition de service. Une deuxime rponse est deffectuer un contrle de rfrences, par exemple sur la qualit de la relation commerciale. Enfin, les critres permettant dadapter la facturation en fonction des variations de lactivit doivent tre tablis conjointement et avec soin.

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Fusion et rapprochement dentreprise Consolidons dabord les infrastructures, nous verrons ensuite pour le support ! Au rebours de cette ide, il faut se poser trs tt la question de la rationalisation des dispositifs de support dans le cadre dune fusion, car cela apporte les bnfices suivants : Pour lutilisateur final :  assurer un point de contact unique pour tous les utilisateurs quelle que soit leur organisation dorigine ;  simplifier laccs au Systme dInformation et masquer la complexit du rapprochement des Systmes dInformation : les applications qui coexistent, les interfaages, les projets de rationalisation, les dures de vie des applications Pour la DSI :  garantir un processus de gestion partag et homogne des incidents, processus qui acclre la fusion des organisations en favorisant la cohsion des quipes mixtes. Pour lentreprise :  accompagner le changement du projet de fusion : le Help Desk est un mdia privilgi pour faire passer les messages dentreprise.

IMACs (Installation, Dmnagement, Ajout, Changement) Lingenierie du poste de travail est optimise, dailleurs je nai quun seul master.

Le cot de ralisation des oprations de type IMAC (Installation, Mouvement, Ajout, Changement), cest--dire des installations planifies sur le parc, est souvent considr comme trop lev. L'ingnierie du poste de travail apporte de rels gains de productivit en terme de dure d'installation, de rduction du nombre d'incidents et donc d'optimisation du cot de la chane de support. L'enjeu est bien le maintien en condition oprationnelle du parc informatique (masterisation, homologation, tldistribution, virtualisation, ...)

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face aux volutions endognes (nouvelles applications, upgrade du parc, ) et aux volutions exognes (nouvelles versions de systme d'exploitation, patch, virus, ...) : la qualit de l'ingnierie a des rpercussions directes sur le cot de ralisation de l'IMAC. Aujourdhui encore, on constate quil existe des marges trs importantes de progrs dans lingnierie du poste en termes de rationalisation, dhomognisation et de productivit.

Il est ainsi possible, grce des savoir-faire, des processus et des technologies, dautomatiser, de centraliser et de scuriser au mieux ces oprations, et de rduire : le nombre dincidents au Help Desk de 15 25% ;  lquipe dingnierie du poste de travail 3 ingnieurs pour 100 000 postes de travail.

Infogrance S  i jexternalise mon Service Desk, les moyens mis en uvre par linfogrant ne sont pas mon problme. Cette affirmation est vraie lorsque lon est dans un contrat forfaitaire avec engagements de rsultats, cela est dautant plus vrai pour linfogrance dinfrastructure, dexploitation ou de rseau o lon va parler taux de disponibilit par exemple. Cest en revanche moins vrai pour linfogrance de Service Desk o la gestion des ressources humaines doit tre un point de vigilance de premier ordre (cf. erreur : Ngliger les spcificits du mtier en particulier la gestion des ressources humaines ). Dans une optique de rsultats, il est essentiel de comprendre le dispositif du prestataire : le taux de sous-traitance, le taux de CDI/CDD/Intrim, les niveaux de salaires, les primes sur objectifs Il sagit de trouver le juste quilibre entre lingrence du client dans les moyens mis en uvre par le prestataire et linfogrance bote noire o le client na pas son mot dire concernant lquipe mise en place.

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Infrastructures Je peux confier mon Service Desk linfogrant de mes infrastructures. Bien sr les bases de linfogrance sont les mmes, les bonnes pratiques de linfogrance de Service Desk et dinfrastructures se rejoignent. Il peut y avoir un sens consolider la gestion des incidents signals par les utilisateurs et ceux qui remontent via les alertes au sein dun processus unifi. En revanche, il convient de bien rester attentif plusieurs choses : I l ne faut pas confondre lobjet (linfrastructure ou le systme que lon a mis en place) et la fonction (lutilisation que lon en fait). Pour cela, il peut tre judicieux de ne pas avoir le mme infogrant sur les infrastructures et sur le Service Desk afin de ne pas tre juge et partie : cest le Service Desk qui est le plus mme de faire remonter les dfaillances de linfrastructure.  Le risque de faire appel un infogrant dinfrastructure sur le Service Desk est daborder le Service Desk par langle du support technique, sans prendre le parti de lutilisateur. Or, on apprend beaucoup plus sur le Systme dInformation en adoptant langle de vue de lutilisateur.  Un collaborateur rejoint un infogrant de Service Desk pour faire ce mtier, alors quun collaborateur rejoignant un infogrant dinfrastructure sera naturellement plutt port vers des fonctions dadministration et dingnierie plutt que vers le support et lassistance. Dit autrement, un trs bon informaticien, peut faire un trs mauvais agent au Help Desk, car les qualits requises sont dabord celles daimer lassistance et la relation client, davoir une bonne rsistance au stress, de la rigueur, de lempathie et de la pdagogie.  Bien sassurer surtout que linfogrant pressenti dispose de la structure de cot adapte pour traiter le support utilisateurs et le poste de travail, sachant que ces activits reprsentent les taux journaliers les plus faibles en SSII. Pour 100 facturs, il est recommand de calculer la part dvolue au technicien (salaire) et aux frais de marketing, de commercialisation, aux frais de gestion et de pilotage, aux royalties (utilisation de la marque)

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ITIL Je ne fais plus de Help Desk, je fais de lITIL. En ralit, la formalisation de la gestion des incidents est une bonne pratique. Ce processus peut avoir un rle fdrateur en transverse de lensemble des quipes DSI, il peut participer dpasser une organisation en silos dune DSI.

Mais le point dentre et lanimateur de ce processus, cest le Service Desk : sa construction et sa performance font appel des mthodologies, des profils et des savoir-faire qui ne sauraient se restreindre au cadre des meilleures pratiques ITIL. La solution de bon sens est la dernire laquelle songent les spcialistes.
Bernard Grasset

KPI Le niveau de service (SLA) est un bon outil de mesure de la performance. Un pilotage exclusif par les SLAs conduirait un mode ractif et non pro-actif, et limiterait lcoute de paramtres sensibles au jour le jour, quantitatifs (KPI - Key Performance Indicator) et subjectifs (ressenti des utilisateurs). En effet, le SLA mesure la performance ralise, a posteriori, le plus souvent mensuellement. Le KPI mesure en temps rel la performance du processus afin datteindre le SLA (productivit individuelle, exhaustivit de la traabilit, taux de bonne escalade par exemple ). Le prestataire est engag dans latteinte des SLAs, en revanche atteindre les KPIs permet un travail de coopration serr concernant les processus partags entre le client et le prestataire.

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Cest un travail conjoint sur un mode de partenariat stablissant entre le client et le prestataire, non un pilotage de la prestation par les SLAs, dans une lecture restrictive du contrat. Quant au niveau de satisfaction des utilisateurs, il se mesure en fonction de la perception quils ont du service relatif leurs attentes. La perception peut voluer et les attentes fluctuent en fonction des contraintes des mtiers, des changements dorganisation Cest lanalyse du ressenti de lutilisateur, en partie subjectif, qui permet aussi de prendre les bonnes dcisions.

Localisation Un Service Desk europen consolid est un gage dconomie. Certes, la mise en place dun Service Desk europen (ou mondial) permet de consolider des Help Desk locaux, gographiquement disperss sur une plate-forme unique. En premire analyse, des gains peuvent tre obtenus concernant le management, la mutualisation des ressources, la consolidation des bases de connaissances Attention nanmoins :  la prise en charge des spcificits culturelles (langues, horaires, habitudes, us et coutumes) et locales (particularits des Systmes dInformation, de la rglementation et des offres domestiques) pour garantir ladhsion au projet des entits et des organisations locales ;

 au calcul du bnfice conomique : les gains de la mutualisation peuvent largement tre annuls en cas de nivellement par le bas des niveaux de service. Si le taux de rsolution en central est infrieur ce que faisait le Help Desk localement, le cot de la chane de support quant elle augmente exponentiellement et lon risque de voir apparatre localement des dispositifs de support palliatifs : Help Desk de niveau 1bis par exemple.

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Mtiers [comprendre les] Le technicien du Service Desk doit dabord tre comptent techniquement. Le Service Desk est le point de contact unique (SPOC : Single Point Of Contact) entre la DSI et les mtiers. Sa priorit est de rassurer, dinformer et de rendre le Systme dInformation facilement accessible aux utilisateurs. En cela, le mtier du technicien de Service Desk est diffrent du traditionnel technicien de support, du dveloppeur ou de lingnieur. Cest un facilitateur dont les qualits de communication sont essentielles. De sa capacit parler le mme langage que ses interlocuteurs, du moins tre suffisamment proche deux pour reformuler aisment leurs requtes et comprendre leurs demandes pour en assurer le traitement ou la diffusion adquate, dpend la capacit du Systme dInformation apporter de la valeur par rapport au mtier de lutilisateur. Cest ce point de convergence que la confiance se cre, pas uniquement sur le plan technique. O  n ne compte plus le nombre dutilisateurs insatisfaits de la prise en charge de leur demande dassistance, alors que lincident est techniquement rsolu.

Ngociation On peut ngocier la baisse le prix de la prestation du technicien de 10 15%. Il convient dtre vigilant sur ce type de ngociation. partir dun certain seuil, ce nest pas sans consquences, car ce quon rduit indirectement cest :  le salaire du technicien ;   la capacit de lui affecter des primes (incentives) sur atteinte ou dpassement des rsultats ;

 le ratio dencadrement et de management ;  linvestissement en formation pour le technicien ;  la dure du contrat qui passe dun CDI un CDD voire un contrat temporaire :  et finalement les capacits dvolution de carrire du technicien.

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Il est recommander de bien veiller ce que le prix optimis propos par le prestataire ne lui permette pas de placer ses inter-contrats pour lesquels il supporte les charges, sans avoir le revenu associ, faisant du Service Desk par dpit. Il faut sassurer aussi que linfogrant pressenti a la structure de cot adapt pour traiter le support utilisateur et le poste de travail, sachant que ces activits reprsentent les taux journaliers les plus faibles en SSII. Pour 100 facturs, calculer quelle part revient au technicien (salaire), quels sont les frais de marketing, de commercialisation, de frais de gestion et de pilotage, quelles seront les royalties (utilisation de la marque) A  20 ou 30 euros prs par jour et par technicien, ce nest pas une prestation de support et de gestion des incidents quon sachte, mais des problmes (un client du secteur pharmacie). S  i vous trouvez que la prestation du technicien cote cher, regardez ce que vous cote le turn-over (un client du secteur logistique). Cela reste valable chez le prestataire dans un forfait dinfogrance : la plus grosse part du forfait (70 80%) est directement lie la masse salariale de lquipe prvue. Le reste concerne les infrastructures lorsque le Service Desk est sur Centre de Services, et loutillage ncessaire la mise en uvre des plans de progrs.

Offshore Loffshore ou le nearshore permettent une rduction des cots. Beaucoup de clients envisagent le nearshore ou loffshore, ce type dexternalisation leur ayant t prsent comme un moyen de rduire les cots. Ce nest pas une condition suffisante. Pour en obtenir un bnfice conomique, lorganisation du Service Desk doit tre, en effet, optimise en consquence, avec deux pralables indispensables. P  ralable n1 : sassurer du niveau dautonomie de rsolution du niveau 1 afin dviter les escalades au niveau 2 qui cotent 5 9 fois plus cher en traitement.

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 Pralable n2 : industrialiser et optimiser ce qui peut ltre dj en France. Ainsi, il existe de multiples moyens doptimiser les cots de faon plus importante que la dlocalisation (mise en place doutils dautomatisation, rduction du nombre de sollicitations, dauto-dpannage, daction cible de formation et simultanment diffusion de FAQ auprs des utilisateurs, rinitialisation semi-automatique des mots de passe, diminution des escalades vers les niveaux 2 ) Une fois que ces actions ont t menes, il est alors possible dtudier loption nearshore ou offshore, condition que le projet soit correctement men, afin que les cots indirects (sans mme parler des cots cachs) ne viennent pas annuler le bnfice de lconomie ainsi ralise. Si un prestataire propose trs vite une dlocalisation du Help Desk, cest peut tre que ses capacits de production en France sont inexistantes ou ne sont pas comptitives. Ce nest pas en se dbarrassant dun problme le plus loin possible quon le rsout (un client du secteur industrie).

Pnalits Les pnalits vont inciter le prestataire faire de la qualit. Un montant incitatif, mais non dissuasif, convaincra certainement le prestataire. A contrario, si le montant des pnalits rompt lquilibre du contrat, cela na pas de sens. partir du moment o lon commence regarder du ct des pnalits, cela implique quil y a des dysfonctionnements au niveau oprationnel. Cela cote beaucoup plus cher que lesdites pnalits.

Un mcanisme plus vertueux est le systme des bonus/malus. Il va inciter le prestataire dpasser les engagements de services. Un bonus sur le taux de rsolution est gagnant-gagnant entre le client et le prestataire :  le prestataire est rtribu sur son effort pour aller chercher des points de rsolution supplmentaire ;

 le client est gagnant car le montant du bonus vers au prestataire est infrieur au montant des gains raliss par le client sur le cot de sa chane de support.

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Prennit [du prestataire] M  on prestataire considre mon projet comme stratgique, cest une garantie de la prennit de son offre. Un prestataire dinfogrance de Service Desk est choisi avec lide de le conserver pendant plusieurs annes. Les questions se poser sont nombreuses pour vrifier si cette offre est rellement stratgique pour le prestataire :  Fera-t-il encore des investissements (humains, technologiques et dinfrastructures) sur cette offre dans 2 ans, 3 ans ? Est-ce une offre profitable pour lui par rapport ses autres savoir-faire ? Cette offre est-elle stratgique pour lentreprise ou simplement fait-elle partie de la stratgie commerciale pour pouvoir foisonner sur dautres offres ensuite ? Fera-t-il appel la sous-traitance (le taux de recours la sous-traitance est un bon indicateur du caractre stratgique pour lentreprise) ? Quels sont aujourdhui les clients actifs ? Le prestataire pousse-t-il vers des offres en nearshore ou en offshore car il a dlocalis ces prestations et nest plus capable dassurer ces services en France ? Le prestataire publie-t-il sur son site web des propositions doffres demploi de technicien Help Desk ? Fera-il appel la sous-traitance ou des contrats temporaires pour constituer lquipe ? Quelle est la sant financire de mon fournisseur, sa croissance dans ce mtier ces dernires annes, son niveau de profitabilit lui permet-il de continuer faire des investissements ? Les investissements seront-ils raliss sur cette offre ? Ou sur dautres offres plus profitables ? Est-ce que le projet restera stratgique dans le temps ? Quelle gouvernance mettre en uvre pour qu'il reste stratgique ?

Performance Les enqutes de satisfaction sont bonnes donc le Service Desk est performant.

Il est important de savoir dsormais ce que mesurent ces enqutes de satisfaction avant de crier victoire concernant leurs rsultats. De quoi parle-t-on ? Dune enqute sur la qualit de laccueil ? Sur le traitement de bout-en-bout des incidents ? Sur la disponibilit du Systme dInformation ? Ce sont les utilisateurs du Service Desk qui sont interrogs ? froid par une enqute annuelle ? chaud, la clture de lincident ? Quid des utilisateurs qui ne sont pas clients du Service Desk prfrant

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se dpanner tout seuls ? Les utilisateurs sont-ils satisfaits de la communication faite en cas dincident de masse ? On le constate, une enqute de satisfaction seule ne suffit pas qualifier lensemble des performances du Service Desk. Elle est forcment sous-tendue par une intention de mesure dun primtre donn. Son bon usage dpend, par ailleurs, de la rflexion qui aura t mene en amont sur la pertinence de ce que lon veut mesurer.

Plan de progrs Le plan de progrs sera assur par le prestataire.

Sil est effectivement possible de considrer comme satisfaisant un niveau de services, adopter un comportement rducteur o seule lquation du cot domine ne serait pas davantage recevable. Dautant que la qualit perue a tendance se dgrader quand les utilisateurs ont le sentiment que le Service Desk ne fait pas mieux (mme sil fait autant ), et que le niveau dattente est toujours le mme quand le Service Desk tend ses services. Do la ncessit de prvoir un plan de progrs du Service Desk pour prvenir au mieux la dgradation du ressenti ; si daventure elle devait exister, quelle soit la moindre possible. Certes la composante conomique nest pas ngligeable dans loptimisation du Service Desk, mais la question est de savoir si lon peut faire mieux, avec les mmes moyens, en proposant des services supplmentaires, si lon peut faire autant mais avec moins de moyens. Pour cela, il faut avoir dfini les indicateurs de mesure adquats qui permettront dtre factuel quant latteinte dun objectif de rsultats au regard des moyens mis en uvre et dtre capable de mesurer lvolution. Cest pourquoi lorsque lon fait le travail de dfinition de lindicateur (cf. KPI) il faut le mettre en perspective par rapport un contexte, quil corresponde bien une ralit partage avec le client, lutilisateur et le prestataire afin que la mesure de son volution soit significative. On ne peut amliorer ce quon ne peut mesurer, mais rien ne sert de placer des mesures qui ne sont pas partages par ceux capables de mettre en uvre des amliorations. Le meilleur plan de progrs , le plus raliste galement quant sa dclinaison possible, cest celui o le prestataire et le client joignent leurs forces pour dfinir une feuille de route de rduction des cots de la chane de support, un programme cadenc damlioration de la productivit.

Poste de travail [maitrise duvre unique]

 Il serait plus efficace de runir sur une matrise duvre unique toute la problmatique lie au cycle de vie du poste de travail : acquisition, dploiement, maintenance, support, gestion etadministration du parc, sa location ventuellement

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Le Service Desk nest pas li au poste de travail, il est li au Systme dInformation.


Le premier risque est de fondre ou de confondre :  le Front Office (Help Desk, Service Desk) qui ncessite des savoir-faire autour de la relation client ;

 le Back Office (dploiement, maintenance, ) qui ncessite des savoir-faire autour de la logistique notamment.

Pour les prestataires, ce sont des activits distinctes, qui ncessitent des infrastructures, des recrutements, des modes dorganisation et une stratgie diffrente : trs peu de SSII savent faire correctement les deux. Le deuxime risque est de tomber dans les travers dune matrise duvre unique qui met en place une infogrance bote noire . Le client ny a plus la capacit danalyse du lieu o la chane de support se grippe et de celui o le cycle de vie du poste de travail nest pas optimis. Lenjeu est donc bien de disposer dune matrise duvre unifie qui apporte une relle valeur ajoute de coordination et doptimisation entre ces activits. Sinon, il est prfrable de transfrer la problmatique du poste de travail en multi-sourcing directement auprs de prestataires spcialiss par activit. Prix [prestation] O  n peut toujours rduire le prix des prestataires en rduisant le plus possible les tarifs journaliers.

Le prix dune prestation de Service Desk est directement li au dimensionnement de lquipe auquel sajoutent la gouvernance et, le cas chant, les infrastructures : la masse salariale et les charges patronales reprsentent finalement 70% 80% du prix affich. Toute ngociation forte touchera directement les salaires des collaborateurs du dispositif et in fine, leur motivation, leur investissement dans la mission qui leur est confie. Il est indispensable de prserver une rentabilit minimale afin de permettre les investissements futurs, la mise en place des plans de progrs conjoints et de prenniser ainsi la relation, (cf. ngociation) viter galement un pilotage du contrat aux indicateurs . Il faut enfin garder lesprit que tout changement de prestataire occasionne des frais de transition qui peuvent savrer plus levs que lconomie ralise lors de la ngociation commerciale.

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Qualit On peut mesurer la qualit de faon factuelle et gnrique. Il faut distinguer qualit vise/qualit mesure et qualit perue. La qualit est la fois perue sur des lments subjectifs (qualit de laccueil, empathie du technicien...) et mesure sur des indicateurs de performance quantitatifs. Un bon pilotage ncessite de prendre en compte galement laspect perception , avec des enqutes de satisfaction (lenqute qualit est un indicateur de qualit perue), tout en conservant une approche la plus globale possible dans ce que lon souhaite mesurer avec les questions du comment et du par rapport quoi.

Ressources humaines [qualit des] L  a qualit des ressources humaines de mon prestataire va tre constante sur la dure du contrat. La qualit des ressources humaines est un lment cl du Service Desk, comme voqu dans le thme Ngliger les spcificits du mtier en particulier la gestion des ressources humaines .

Cest forcment un point clef de la prestation dinfogrance de Service Desk. Il nest aucunement garanti que la qualit des ressources humaines du prestataire sera constante sur toute la dure du contrat. Comme pour un couple, il y a des caps et des priodes plus difficiles passer. Pour un Service Desk, il y a des cycles de 12 18 mois o lon doit tre particulirement attentif. Le principal dfi est de maintenir le niveau de motivation de lquipe, de grer le renouvellement des intervenants plutt que de le subir, et de garantir au client, pendant toute la dure du contrat, un niveau constant de qualit sur les nouvelles ressources embarques dans le dispositif. La tentation est grande pour une SSII doptimiser sa marge en cours de route et de remplacer des collaborateurs sortants par des profils plus juniors ou moins expriments.

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Les moyens pour le client de se prmunir de ce risque peuvent tre de :  vrifier la fiche talon de poste du technicien par rapport au besoin ; vrifier la pertinence du plan dintgration mis en place par le prestataire ;  sassurer que le prestataire dispose de Quizz (QCM) en fin de formation pour valider lintgration d'un nouveau collaborateur ;  sassurer de la souplesse du prestataire dans la prise en compte de lavis du client sur la qualit des ressources humaines, mme en cas dinfogrance avec engagements de rsultats ; contrler les rfrences du prestataire.

Satisfaction Les rsultats du Help Desk sont globalement satisfaisants.

Les rsultats du Help Desk peuvent tre globalement satisfaisants (SLAs au vert, bons rsultats des enqutes de satisfaction) avec pourtant, rception indirecte dchos de linsatisfaction dutilisateurs qui se plaignent de dysfonctionnements ou de lenteurs dans le traitement de leurs incidents et de leurs demandes. Le Help Desk pense satisfaire les utilisateurs en dcrochant en moins de 3 sonneries mais cela ne correspond plus aux attentes qui portent dsormais sur un meilleur taux de rsolution sur les applications mtiers par exemple. Ainsi lutilisateur peut accepter un temps dattente lgrement suprieur sil sait que le Help Desk va lui apporter une solution immdiate. Les attentes des utilisateurs voluent dans le temps :  rpondre une attente implicite (joindre un technicien en appelant le Help Desk) napporte pas de satisfaction particulire ;  rpondre en revanche de nouvelles attentes, latentes et parfois nonexprimes, permet de gagner des points de satisfaction. Raliser, puis analyser, en dtail des enqutes de satisfaction incluant, par exemple, les utilisateurs qui ne sont pas clients du Help Desk facilite lidentification des gisements de satisfaction. Dfinir la corrlation entre le niveau de satisfaction global et le niveau de satisfaction sur chacune des questions de lenqute est une premire tape simple pour mettre en lumire les attentes importantes de lutilisateur.

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Si un utilisateur insatisfait en parle 13 personnes de son entourage direct, 96% des utilisateurs insatisfaits, ne le disent pas directement au responsable de linsatisfaction.
Il ne faut pas hsiter remettre en cause des rsultats a priori satisfaisants , en examinant dune part le primtre mesur du Service Desk (est-il bien global sur lensemble du Systme dInformation, applications incluses, incidents et demandes, habilitations, tlphonie ), indicateurs choisis, en examinant dautre part, les possibilits damlioration (cf. Plan de progrs). Enfin, il ne faut pas perdre de vue la satisfaction des utilisateurs, autant en matire de disponibilit du Systme dInformation, que de lisibilit, facilit daccs ou d'ergonomie. Car cest aussi l que le Service Desk a un rle dcoute et de communication jouer.

Services [centre de] Le Service Desk est un centre de cots pour la DSI.

Si lIncident Management et le Problem Mangement sont les deux principaux processus rgissant le Service Desk, il serait illusoire de vouloir le cantonner un rle de pilotage de processus et de cacher les aspects humains de communication et de gestion de linformation (actif immatriel de lentreprise) qui lui confre sa vritable valeur ajoute. Grce sa position dinterface entre les Systmes dInformation et les utilisateurs, le Service Desk est une composante clef de la gouvernance du Systme dInformation et peut agir en vritable tour de contrle de chacun des lments du Systme dInformation, de lusage qui en est fait galement. Lanalyse fine des informations collectes par le Service Desk permet de juger la vritable valeur apporte par chacun des moyens informatiques mis disposition des utilisateurs dans lexercice de leur mtier. Il offre ainsi la DSI la capacit de se positionner :  a minima comme un centre de service pour lensemble des acteurs de lentreprise avec un Systme dInformation disposant dun catalogue de services aligns sur les enjeux de lentreprise ;

 ou comme un vritable centre de valeur avec un Systme dInformation identifi comme un avantage concurrentiel pour lentreprise.

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SLA Les SLAs (Service Level Agreement) sont au vert donc tout va bien. Les niveaux de service caractrisent la qualit de service rendu, pas celle qui est perue par les utilisateurs. Les utilisateurs jugent la qualit dun Service Desk sur des critres beaucoup moins quantifiables et beaucoup moins mesurables : qualit de laccueil du technicien, niveau dempathie, intonation de sa voix, mots employs, niveau de pdagogie, comportement et prsentation du technicien de proximit Si les SLAs sont au vert sur une longue priode, se mfier tout de mme car cela peut signifier quils sont mal calibrs, ou que la prestation a tendance stagner. Cest peut-tre le moment de convenir de nouveaux indicateurs atteindre pour faire progresser la prestation. (cf Satisfaction).

Spcialisation Les offres de service se valent, le Service Desk est une offre industrialise. On considre aujourdhui que le Service Desk est une offre industrialise, et quun processus ou un service est industrialis ds lors quil suit des tapes rplicables en srie avec des moyens spcifiques clairement dfinis et mutualisables, et quil utilise des normes ou standards prouvs afin dobtenir des services dune qualit homogne.

Ne pas ngliger nanmoins les diffrences fondamentales quil peut y avoir entre le Faire-savoir et le Savoir-faire .

Lide reue ici est de considrer que toutes les offres se valent ds lors que les processus et les bonnes pratiques de linfogrance ont t mises en place. La recherche de lindustrialisation du Service Desk chez linfogrant, cest la recherche de davantage de qualit dun prestataire qui aurait construit une offre spcifique (moyens, comptences, mthodes), du fait de la capitalisation et de la mutualisation de ses expriences avres. De la mme manire, les comptences font la diffrence tant il y a dans linfogrance de nombreux mtiers diffrents. Aussi derrire le terme industrialisation , parfois galvaud, cest la spcialisation du prestataire sur le Service Desk quil faut questionner pour rechercher lassurance dune qualit rellement professionnelle et de lapport dune vritable valeur ajoute.

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Support Acheter une prestation de Service Desk revient acheter une prestation de support. Sans doute, mais le tout est de sentendre sur ce que lon appelle support : Support Help Desk ? Support Service Desk ? Support utilisateurs et/ou support des postes de travail ? Ratio de management prvu ? quipe ddie, quipe mutualise ou quipe mixte ?  Lanimation du processus de gestion des incidents, des problmes est elle comprise dans le prix ? La mise jour de la base de connaissances est-elle prvue ?  Cela inclut-il la prise en compte des impacts sur le support des changements qui surviennent sur le Systme dInformation ?  Le support inclut-il la mise en uvre en continu dun plan de progrs, doptimisation de la qualit et de la productivit ?  La formation des collaborateurs aux nouvelles technologies a-t-elle t envisage ?

Taux de rsolution immdiat Un taux de rsolution de 65% des appels est globalement satisfaisant. Rsoudre immdiatement 65 incidents pour 100 incidents enregistrs est satisfaisant. La question est de savoir sur quoi portent ces 100 incidents.

Sagit-il rellement dun primtre de Service Desk (postes de travail, rseau, serveur, tlphonie, application mtier, habilitation, incident/demande, assistance fonctionnelle... ), ou sagit-il dun sous-ensemble de ce primtre ? Lorsquun incident de masse gnre 200 incidents et que celui-ci est finalement rsolu, considre-t-on avoir rsolu 200 incidents ? Un taux de rsolution de 65% sur lensemble des incidents relatifs la totalit du parc applicatif est une tout autre gageure.

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Turn-over Le taux de turn-over en SSII est forcment lev.

Quand le prestataire garantit un taux de turn-over limit, de quoi sagit-il ? Sagit-il du turn-over de lactivit ou du turn-over de l'entreprise tout entire ? De la division concerne ? Du taux de renouvellement de lquipe ? Pendant le mme temps, quelle a t lvolution du turn-over du march ? Dans la mme ide, quel est le processus dintgration dun nouveau collaborateur dans le dispositif de support ?

Le Service Desk est certes un mtier exigeant, de fort volume avec des pics dactivit rguliers, des insatisfactions rcurrentes des utilisateurs. La matrise du turnover en est, de ce fait, le premier dfi. Une SSII spcialise sera plus mme de proposer des plans de carrire, des primes et des volutions pour nourrir la motivation de ses collaborateurs et les fidliser. Un point de vigilance doit tre port sur une SSII gnraliste o le Service Desk nest quune composante du portefeuille de loffre, car cest un mtier peu valoris en socit de services. La tentation y est grande de promettre un technicien nouvellement embauch une volution rapide vers dautres mtiers plus considrs : administration systme, ingnieur, Pour un prestataire dvou au mtier du Service Desk, il ne peut pas y avoir de malentendu : le mtier est reconnu, considr, le technicien signe un contrat dure indtermine pour raliser de lassistance et du support.

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