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DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA DIRECCIN DE EMPLEO PBLICO

GUA METODOLGICA PARA LA ELABORACIN DE LOS ACUERDOS DE GESTIN

EQUIPO DE TRABAJO ngela Meja Jaramillo Blanca Rosalba Prieto Rubio Dolly Amaya Caballero

DIRECTOR DE EMPLEO PBLICO CARLOS HUMBERTO MORENO BERMDEZ

BOGOT, ABRIL DE 2005

GUA METODOLGICA PARA LA ELABORACIN DE UN ACUERDO DE GESTIN El objetivo de la presente gua es ofrecer un soporte metodolgico que permita tanto a los gerentes pblicos como a sus superiores llevar a cabo el proceso de elaboracin de los Acuerdos de Gestin, a travs de los cuales se concertarn y evaluarn los compromisos asumidos por el primero en el marco de los Planes Operativos o de Gestin Anual de la entidad. Qu es un Acuerdo de Gestin Se entiende por Acuerdo de Gestin el establecimiento de una relacin escrita y firmada entre el superior jerrquico y el respectivo gerente pblico, con el fin de establecer los compromisos y resultados frente a la visin, misin y objetivos del organismo; se pacta por un periodo determinado e incluye la definicin de indicadores a travs de los cuales se evala el mismo. Los principales objetivos que se persiguen mediante la aplicacin de los Acuerdo de Gestin son: Orientar la actuacin de las entidades hacia sus prioridades explcitas. Incentivar mejoras de eficiencia y eficacia. Promover el aprendizaje organizacional. Fortalecer y desarrollar la funcin directiva profesional en la Administracin Pblica.

Quines son Gerentes Pblicos De acuerdo con la Ley 909 de 2004, son gerentes pblicos quienes desempean empleos pblicos que conllevan el ejercicio de la responsabilidad directiva, con excepcin de aquellos cuya nominacin depende del Presidente de la Repblica; y en el orden territorial, los secretarios de despacho, de director, gerente, rector de Institucin de Educacin Superior distinta a los entes universitarios autnomos. Los empleos de naturaleza gerencial son de libre nombramiento y remocin y comportan responsabilidad por la gestin y por un conjunto de funciones cuyo ejercicio y resultados son posibles de ser medidos y evaluados. Entre tales funciones se destacan: Formular, junto con los jefes de las entidades, las polticas pblicas y definir las acciones estratgicas a cargo de la entidad. Promover la adopcin de tecnologas que permitan el cumplimiento eficiente, eficaz y efectivo de los planes, programas, polticas, proyectos y metas formulados para el cumplimiento de la misin institucional. Dirigir los procesos encaminados a formular las polticas y acciones estratgicas y responder por la ejecucin de los mismos.

I. FASES PARA LA ELABORACIN DE UN ACUERDO DE GESTIN 1. Induccin Esta fase es de vital importancia para que el gerente pblico conozca el proceso de Planeacin Institucional, a travs del cual se establecen las grandes orientaciones o directrices de la entidad de largo plazo, constituidas

bsicamente por la visin, misin, polticas, objetivos, planes, programas y proyectos estratgicos; los objetivos propios de la dependencia a su cargo y los resultados esperados en desarrollo de los proyectos o programas especficos; los recursos fsicos, humanos, tecnolgicos y financieros con que cuenta esta dependencia; y las polticas institucionales sobre el manejo del talento humano y la cultura organizacional. Para ello, a las unidades de personal y a las oficinas de planeacin deben brindar toda la informacin necesaria para que el nuevo gerente pblico se familiarice con el contexto en el que va a desarrollar su funcin, identifique y dimensione los compromisos que debe atender y estructure su propuesta de gestin que entrar a ser objeto de concertacin, en la fase siguiente. Durante esta fase es conveniente que el gerente pblico conozca su equipo de trabajo, detecte las fortalezas y debilidades del mismo, examine los mtodos, procesos y procedimientos habituales y las relaciones del rea con las dems dependencias; informaciones que le brindarn elementos de juicio objetivos para definir su plan de trabajo y, si es el caso, proponer ajustes al plan operativo o de gestin anual del rea, ajustes que debern contar con el aval de la oficina de planeacin. Posteriormente, superior jerrquico y gerente pblico proceden a concertar y formalizar el acuerdo de gestin en un plazo no mayor de cuatro meses contados a partir de la fecha de posesin del cargo, tiempo durante el cual el gerente desarrollar los aprendizajes y acercamientos necesarios para llegar a un acuerdo objetivo. En el caso de los gerentes pblicos que ya vienen desempeando el cargo, los acuerdos de gestin se deben formalizar dentro de los seis meses siguientes a la expedicin del Decreto 1227 de 21 de abril de 2005. 2. Concertacin. El Acuerdo de Gestin debe ser producto de un proceso concertado entre el superior jerrquico y el gerente pblico, entendiendo la concertacin como un espacio de intercambio de expectativas personales y organizacionales, sin que se vea afectada la facultad que tiene el superior jerrquico para decidir. Esta etapa debe garantizar que el Acuerdo propuesto se enmarque dentro del esquema de planeacin institucional, para lo cual las Oficinas de Planeacin deben prestar el apoyo requerido en el proceso de concertacin de los Acuerdos, suministrando la informacin definida en los respectivos planes operativos o de gestin anual de la entidad y los correspondientes objetivos o propsitos de cada dependencia. As mismo, colaborar en la definicin de los indicadores a travs de los cuales se valorar el desempeo de los gerentes. En esta fase es necesario que queden claras, para cada una de las partes, las condiciones en las que se va a desarrollar el acuerdo, tanto en su contenido como en su ejecucin. El Acuerdo se pacta para una vigencia anual que debe coincidir con los perodos de programacin y evaluacin, previstos en el ciclo de planeacin de la entidad. Cuando un compromiso abarque ms del tiempo de la vigencia del Acuerdo, se deber determinar un indicador que permita evaluarlo con algn resultado en el perodo anual estipulado. Tambin ha de quedar claro para las partes, que en la fase de evaluacin, sern valoradas las competencias que caracterizan las actividades gerenciales y que son indispensables para el cumplimiento de los compromisos pactados.

3. Formalizacin del Acuerdo El resultado de la fase de concertacin es el Acuerdo en s, documento escrito y firmado por cada una de las partes, que debe contener, como mnimo, los siguientes aspectos: Encabezado que enuncie los nombres y cargos de los comprometidos en el acuerdo. Lugar y fecha de su suscripcin. Condiciones generales para su desarrollo. El perodo de vigencia del Acuerdo. Los criterios de seguimiento y evaluacin. Fuentes de verificacin, es decir, todos aquellos instrumentos que permitan corroborar el cumplimiento de los compromisos.

4. Seguimiento Una vez que el Acuerdo ha sido formalizado y puesto en vigencia, se deben realizar seguimientos permanentes con el fin de verificar el cumplimiento de los compromisos pactados. Es conveniente que el desarrollo de esta fase coincida con los periodos establecidos para realizar el seguimiento del proceso de planeacin institucional. Como producto de esta fase, se podrn realizar los ajustes que se consideren necesarios a los compromisos y determinar posibles acciones de mejoramiento. 5. Evaluacin. Al finalizar el perodo de vigencia del Acuerdo, se efecta una valoracin para determinar y analizar el porcentaje de logro en el cumplimiento de los compromisos y resultados alcanzados por el gerente pblico, con base en los indicadores determinados y respecto de los planes operativos o de gestin de la dependencia que dirige. As mismo y sin desconocer que el principal sustento de un Acuerdo de Gestin es el cumplimiento de las metas y compromisos pactados, es necesario evaluar aquellas competencias bsicas para una gerencia efectiva; se trata de hacer una evaluacin cualitativa del grado de adecuacin del gerente frente a estas competencias. Cada entidad definir las competencias que considere debe evaluar en sus gerentes, para lo cual podr apoyarse en el Diccionario de Competencias Gerenciales y sus Descriptores de Comportamiento que se presentan en el Anexo. El encargado de evaluar el grado de cumplimiento del Acuerdo es el superior jerrquico; para apoyar sus conclusiones puede utilizar como referentes los informes regulares que deben presentar las oficinas de planeacin y de control interno de las entidades, as como la informacin adicional que surge en el proceso de gestin. Esta funcin ser indelegable y se llevar a cabo dentro de los siguientes tres meses a la finalizacin de la vigencia del Acuerdo. Los resultados de la evaluacin permitirn definir acciones de capacitacin y formacin del gerente pblico y estrategias de mejoramiento de su desempeo.

II. INSTRUMENTO PARA LA FORMALIZACIN DE UN ACUERDO DE GESTIN A continuacin se presenta el instrumento para la formalizacin del Acuerdo de Gestin.
ACUERDO DE GESTIN ENTRE EL SUPERIOR JERRQUICO XXX Y EL GERENTE PBLICO YYY En la ciudad de _____________________________ a los _______ das del mes _____ de ______, se renen XXXX, titular del cargo xxx, en adelante superior jerrquico, y YYY titular del cargo yyy, en adelante gerente pblico, a efectos de suscribir el presente ACUERDO DE GESTIN. Las partes que suscriben este ACUERDO lo hacen entendiendo que este instrumento constituye una forma de evaluar la gestin con base en los compromisos asumidos por el rea ___________, (oficina, ) respecto al logro de resultados y en las competencias gerenciales requeridas. Las clusulas que regirn el presente ACUERDO son: PRIMERA: El ACUERDO implica la voluntad expresa del gerente pblico de trabajar permanentemente por el mejoramiento continuo de los procesos y asegurar la transparencia y la calidad de los productos encomendados. SEGUNDA: El gerente pblico, se compromete, durante el lapso de vigencia del presente ACUERDO, a alcanzar los resultados que se detallan en el Formato de Suscripcin y Evaluacin, el cual hace parte constitutiva de este ACUERDO; asimismo se compromete a poner a disposicin de la entidad sus habilidades tcnicas y gerenciales para contribuir al logro de los objetivos institucionales. TERCERA: El superior jerrquico se compromete a apoyar al gerente pblico para adelantar los compromisos pactados en este ACUERDO, gestionando las medidas, normas y recursos necesarios para el desarrollo de los programas y proyectos pactados. CUARTA: Cuando se trate de proyectos financiados con recursos de inversin, la concrecin de los compromisos asumidos por el gerente pblico en el presente ACUERDO quedar sujeta a la disponibilidad de los recursos presupuestarios necesarios para la ejecucin de los mismos. QUINTA: El presente ACUERDO ser objeto de una evaluacin al finalizar la vigencia y de seguimiento permanente. Dicha evaluacin y seguimiento se realizarn sobre la base de indicadores de calidad, oportunidad y cantidad; las competencias gerenciales sern objeto de retroalimentacin cualitativa por parte del evaluador, para lo cual se utilizar el Formato de suscripcin y Evaluacin que hace parte constitutiva de este ACUERDO. SEXTA: Medios de Verificacin. Para la evaluacin y el seguimiento del presente ACUERDO se utilizarn como medios de verificacin, los Planes Operativos o de Gestin Anual de la entidad y los informes de evaluacin de los mismos, elaborados durante la vigencia por las oficinas de planeacin y de control interno. SPTIMA: Las partes suscriben el presente ACUERDO DE GESTIN por un perodo de _____ meses, desde el _____ de ______ de ______ hasta el _____ de ______ OCTAVA: El presente ACUERDO DE GESTIN podr ser ajustado o modificado de comn acuerdo entre las partes. NOVENA: En prueba de conformidad se firma el ACUERDO DE GESTIN: ----------------------------------------------------------Firma Superior Jerrquico ------------------------------------------------------Firma Gerente Pblico

FORMATO DE SUSCRIPCIN Y EVALUACIN ACUERDO DE GESTIN Entidad: ________________________________________________ Fecha: ____________________


Objetivos
________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________

Concertacin de compromisos Compromisos Puntaje Resultados Esperados Fecha Lmite Indicadores

Evaluacin de compromisos % de cumplimiento

FASE DE SEGUIMIENTO PRIMER SEGUIMIENTO: Fecha ___________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________ SEGUNDO SEGUIMIENTO: Fecha ___________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________ SEGUIMIENTO n: Fecha _________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________ Valoracin Adecuada Por mejorar

Competencias Gerenciales

Descriptores de Comportamiento

Observaciones:

________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________

----------------------------------------------------------Firma Superior Jerrquico

------------------------------------------------------Firma Gerente Pblico

INSTRUCTIVO DEL FORMATO DE SUSCRIPCIN Y EVALUACIN A continuacin se enuncian las instrucciones a seguir para el diligenciamiento del Formato: OBJETIVOS. Espacio ara describir los propsitos que el gerente pretende alcanzar durante la vigencia del Acuerdo y en desarrollo de su gestin. COLUMNA COMPROMISOS. En esta columna se definen las responsabilidades, obligaciones, programas o proyectos que el gerente debe desarrollar con el fin de orientar la dependencia que dirige hacia el logro de sus fines en el marco del Plan Operativo o de Gestin Anual que deba desarrollar la Entidad. COLUMNA PUNTAJE. En sta se ponderan los compromisos de acuerdo con las prioridades establecidas en el Plan Operativo o de Gestin Anual. En una escala de 1 a 100, el compromiso ms importante tendr un puntaje mayor que el que le siga en importancia y as sucesivamente. La suma de estos valores deber ser 100. COLUMNA RESULTADOS ESPERADOS. En esta columna se registran los resultados esperados expresados claramente en trminos de cantidad y calidad. Estos resultados deben coincidir con los establecidos para la dependencia en el Plan Operativo o de Gestin Anual. COLUMNA FECHA LMITE. Plazos determinados para el cumplimiento de los compromisos. Tambin deben estar acordes con los establecidos en el Plan Operativo o de Gestin Anual. COLUMNA INDICADORES. Los indicadores son los parmetros de medicin que permiten determinar el grado de cumplimiento de los compromisos pactados. Para el efecto se deben definir indicadores de calidad con los que sea posible verificar el cumplimiento de criterios tcnicos, conceptuales y metodolgicos, e indicadores de tiempo que midan la oportunidad en la gestin (es importante contar con el apoyo de la Oficina de Planeacin para la definicin . COLUMNA PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO. Esta casilla se diligencia al finalizar el ejercicio. En ella se consignan los valores de cada compromiso de acuerdo con el grado de cumplimiento de los indicadores, teniendo en cuenta los informes de evaluacin de la gestin institucional elaborados por las dependencias correspondientes. CASILLA FASE DE SEGUIMIENTO: En sta se consignan todas las observaciones que se hayan realizado durante el ao, sobre el avance de las metas y cumplimiento de los indicadores, de acuerdo con los diferentes reportes e informes estimados en la planeacin de la entidad. El nmero de casillas de seguimiento depender de los momentos definidos en la planeacin institucional. COLUMNA COMPETENCIAS GERENCIALES: Contiene las competencias bsicas que la entidad ha considerado un gerente pblico debe demostrar en el desarrollo de su gestin, y por tanto, son susceptibles de evaluacin. Para determinar las competencias a evaluar las entidades se pueden apoyar en el Diccionario de Competencias que se incluye en el Anexo. COLUMNA DESCRIPTORES DE COMPORTAMIENTO: Contiene las principales caractersticas de cada una de las competencias bsicas seleccionadas para ser objeto de evaluacin. Tambin se encuentran en el Diccionario de Competencias, presentado en el Anexo.

COLUMNA VALORACIN: Contiene dos criterios para evaluar cada competencia. Se considera adecuado cuando el gerente pblico demuestra en su desempeo una aplicacin de las caractersticas de cada competencia, Cualquier deficiencia detectada amerita la utilizacin de la casilla "por mejorar". CASILLA OBSERVACIONES: En este espacio el superior registra un anlisis cualitativo del logro en el cumplimiento de los compromisos y resultados alcanzados por el gerente pblico y de las posibles causas que impidieron su cabal cumplimiento, as como las sugerencias de mejoramiento teniendo en cuenta la valoracin de las competencias gerenciales. El Formato tambin debe ser firmado tanto por el gerente pblico como por su superior jerrquico.

ANEXO El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica ha desarrollado una propuesta para la definicin de los perfiles gerenciales1, instrumentos tcnicos a travs de los cuales es posible identificar de forma precisa y completa los empleos y que son la base para adelantar, entre otros, los procesos de evaluacin de la gestin gerencial. Como parte de esta propuesta se encuentra un Diccionario de Competencias, que ha continuacin se presenta, y en el que se describen unas habilidades o capacidades propias del ejercicio gerencial y el cual podr ser revisado y analizado por parte de las entidades, con el fin de definir las que ms convengan a cada uno de sus cargos: DICCIONARIO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
HABILIDADES O CAPACIDADES Administracin de Personas: entendida como el compromiso de optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las personas en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras e igualmente, promover y facilitar el desarrollo de sus habilidades, conocimientos y actitudes. Administracin de Recursos Tcnicos, Financieros y Tecnolgicos: capacidad para entender y manejar efectivamente mejores prcticas de gestin, administrar con eficiencia, responsabilidad e integridad los recursos pblicos y promover la introduccin de nuevas tecnologas. Anlisis y resolucin de problemas: capacidad general para realizar un anlisis lgico, sistemtico y estructurado de una situacin o problema hasta llegar a determinar, con un margen de error razonable, las posibles causas o alternativas de solucin de esa situacin o dificultad. DESCRIPTORES DE COMPORTAMIENTO Estimula a los equipos de trabajo y a las personas de su rea a desarrollar sus potencialidades. Establece y comunica expectativas y estndares claros. Delega de manera efectiva, sabiendo cuando intervenir y cuando no hacerlo. Hace el mejor uso de las habilidades y recursos de sus grupos de trabajo. Establece espacios regulares de retroalimentacin y reconocimiento del desempeo y sabe manejar hbilmente el bajo desempeo. Genera confianza, buena moral y trabajo en equipo. Analiza las necesidades de desarrollo de los colaboradores e inicia actividades de desarrollo relacionados con los puestos de trabajo actuales o futuros. Tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores en la toma de decisiones y fomenta el dilogo para la construccin de consensos. Asegura y obtiene los mejores resultados a cambio del dinero de los contribuyentes. Cambia las prcticas existentes y lidera iniciativas para la mejor utilizacin de los recursos. Negocia los recursos necesarios para cumplir con las metas organizacionales, considerando las prioridades establecidas. Compromete y reasigna los recursos necesarios para alcanzar las prioridades y objetivos clave. Utiliza la informacin administrativa para monitorear y controlar el uso de los recursos. Administra los contratos y relaciones con los proveedores de manera efectiva. Demuestra compromiso y habilidad para utilizar y promover las tecnologas de la informacin. Identifica causas y motivaciones personales que dificulten la integracin en el espritu de grupo de una determinada persona o grupo de personas. Analiza causas que originen situaciones indeseadas en la organizacin. Establece con acierto las causas de determinados problema operativos, realizando la investigacin lgica necesaria para llegar a conclusiones pertinentes. Comienza tareas preparatorias para determinadas actividades necesarias, antes de que sean ordenadas por la lnea jerrquica.

NOTA: Esta habilidad se diferencia de la toma de decisiones en cuanto que esta habilidad no se relaciona con optar por varias alternativas, sino en hacer lo que se necesita hacer de forma inmediata y sin esperar a efectuar todas las consultas a la lnea jerrquica.

Documento Perfil de los Cargos de Naturaleza Gerencial elaborado por Hilda Hernndez Pabn y Piedad Cecilia Chacn Castao. Direccin de Empleo Pblico, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Bogot, abril de 2005.
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HABILIDADES O CAPACIDADES Capacidad de negociacin: capacidad de llevar a cabo intercambios con terceras personas de dentro o fuera de la organizacin, que resulten beneficiosas para ambos y adecuadas a la situacin en la que se desarrollan. -

Capacidad de planificar estratgicamente: supone que el directivo reflexiona estratgicamente, produce ideas acerca de cmo la organizacin, dependencia o rea a su cargo puede crear el mximo valor. As mismo, determinacin eficaz de las metas y prioridades identificando las acciones, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas.

Comunicacin efectiva: entendida como la claridad y efectividad en la comunicacin con personas de diferente nivel cultural y socioeconmico y en situaciones diversas; orientada a explicar, persuadir, convencer e influir en otros. Conocimiento del entorno: habilidad bsica de estar al da, estar al corriente de lo que es importante para la organizacin. Mantenerse informado, dentro de una prudencia y economa de tiempo y esfuerzo, de los sucesos importantes que ocurren en el entorno de trabajo y que afectan la organizacin, el sector, la actividad o su discurso estratgico. Delegacin: transferir a otro, de manera adecuada y aceptable, alguna de sus tareas o funciones, dotndole de la informacin necesaria para ello, transfirindole la capacidad para la toma de decisiones en el proceso de cumplimiento de la tarea. -

DESCRIPTORES DE COMPORTAMIENTO Se pone en el lugar del otro y trata de anticipar sus necesidades y expectativas en la negociacin. Valora lo ms objetivamente posible los efectos que representan su posicin y la del otro. Se esfuerza en identificar las ventajas mutuas de una negociacin y destaca los inconvenientes de una no negociacin. Selecciona y valora las aportaciones que una negociacin supondra, no slo para su unidad o departamento, sino tambin para las otras reas de la organizacin. Cerrada una negociacin, obtiene compensaciones adicionales. Obtiene o cierra acuerdos satisfactorios para ambas partes. Identifica las posiciones propia y ajena de una negociacin, intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios basados en una filosofa ganarganar. Anticipa dificultades potenciales que pueden presentarse en el desarrollo de las actividades de sus colaboradores o de las propias. Anticipa situaciones y escenarios futuros con acierto. Traduce los objetivos estratgicos en planes prcticos y factibles. Es capaz de establecer objetivos claros y concisos, estructurados y coherentes con las metas organizacionales, definiendo las prioridades y estableciendo planes alternativos de accin. Anticipa los puntos crticos de los planes y proyectos, estableciendo los puntos de control y los mecanismos de coordinacin de las acciones. Busca soluciones a los problemas que suponen un cambio cualitativo del estado de las cosas en un momento dado. Anticipa y gestiona riesgos y consecuencias. Negocia de manera efectiva y sabe manejar la hostilidad. Es conciso y persuasivo al expresarse oralmente y por escrito. Escucha lo que se dice y es sensible y perceptivo a las reacciones de los otros. Demuestra habilidades en la realizacin de presentaciones y en el manejo de medios. Escoge los mtodos de comunicacin ms adecuados para asegurar resultados efectivos. Es agradable y efectivo al representar a la entidad en la cual presta servicios. Genera, mantiene y utiliza una efectiva red de contactos a nivel organizacional, interinstitucional, nacional e internacional.

Tiene conciencia de las condiciones especficas del entorno de trabajo. Est al da en acontecimientos clave del sector. Sigue las grandes lneas de la evolucin poltica y econmica del pas.

Tiene la habilidad para transferir a otro, de manera adecuada y aceptable, alguna(s) de sus tareas o funciones, dotando de la informacin necesaria para ello. Reviste al delegatario de la capacidad para la toma de decisiones en el proceso de ejecucin de la tarea delegada. Transfiere la autoridad que el mismo ostenta o su propia representacin cuando sea procedente. Es capaz de ejercer una supervisin adecuada del avance de las tareas delegadas. Apoya el desarrollo de la capacidad del delegatario de manera eficaz y aceptada por el otro. Asigna algunas de sus responsabilidades y parte del ejercicio de la autoridad al miembro o miembros del equipo adecuados.

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HABILIDADES O CAPACIDADES Efectividad personal: capacidad para intervenir acertadamente en situaciones laborales y personales y autorregularse y para modificar la propia conducta en funcin de alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevas situaciones o cambios en el entorno. -

DESCRIPTORES DE COMPORTAMIENTO Administra bien su tiempo para alcanzar las metas y prioridades que le competen. Muestra vigor, flexibilidad y confianza en situaciones bajo presin. Toma una postura firme cuando las circunstancias lo ameritan. Esta consciente de sus fortalezas, debilidades y de su influencia sobre los otros. Muestra compromiso con su propio desarrollo personal y profesional. Ofrece consejos objetivos sin miedo. Adopta estrategias con energa y compromiso. Se adapta rpidamente y de manera flexible a las nuevas demandas y a los cambios de su medio y de su entidad. Toma decisiones a tiempo, incluso bajo situaciones de incertidumbre.

Utiliza frases completas de lo dicho por el interlocutor para continuar o retomar el tema. No hace juicios de valor ni se adelanta a finalizar las tareas del otro. Escucha activa: mostrar de forma Pregunta cuando algo no queda claro. clara al interlocutor de una No juzga la informacin recibida. comunicacin interpersonal cara a cara, No interrumpe. que se le est escuchando y comprendiendo en profundidad. NOTA: Esta habilidad difiere de la sensibilidad interpersonal en que sta va ms all, al relacionarse no slo con los aspectos formales de la comunicacin, sino con los aspectos ms complejos del contenido emocional y de su comprensin. Experiencia y Competencia Profesional: capacidad para posicionar y legitimar el quehacer organizacional teniendo en cuenta la estructura, costumbres, funciones y objetivos del gobierno y del entorno social, econmico y poltico en el que se desempea. Flexibilidad: se relaciona con aspectos de la versatilidad cognitiva y la capacidad para cambiar de valores, creencias, expectativas y formas de interpretar la realidad, cuando la nueva informacin y los criterios lgicos a que se ha sometido la revisin de las posiciones previas, as lo aconsejan. Integridad: aunque se trata de una caracterstica del comportamiento humano deseable en todos los cargos, se refiere a la especial habilidad para mantenerse dentro de unos determinados parmetros de comportamiento tico, an cuando existan oportunidades para no hacerlo, o no se disponga de mecanismos de deteccin de tales irregularidades o que sean fcilmente evitables. Es capaz de ganar credibilidad e influencia a travs de la profundidad y amplitud de su saber y experiencia profesional. Entiende y acta de manera efectiva en el sistema poltico y de gobierno. Acepta la responsabilidad personal por la calidad del trabajo profesional. Posee la habilidad para aconsejar y orientar profesionalmente a otros, ya sean miembros de su equipo o no. Puede observar, adaptar y aplicar en su rea y entidad, las mejores prcticas de otras organizaciones. Tiene la facilidad para cambiar de criterios y orientacin de la propia forma de pensar y enjuiciar situaciones, personas y cosas cuando cambian las premisas bsicas o las condiciones del entorno. Rectifica cuando comprende que est defendiendo una postura equivocada. Escucha, analiza, debate y, en su caso, acepta, propuestas contrarias a las ideas originales. Defiende las propias opiniones con conviccin, tratando de buscar puntos que acerquen las posiciones. Cambia de funciones y de responsabilidades, adaptndose a las nuevas sin dificultades.

Acta conforme a las normas ticas y sociales en las actividades relacionadas. No responsabiliza a otros de las propias decisiones errneas. No acepta beneficios inmerecidos o inequidades con respecto a otros de igual derecho. Se responsabiliza de las consecuencias negativas de la propia actuacin. Muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace. No se apropia de xitos ajenos.

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HABILIDADES O CAPACIDADES Intelecto, creatividad y buen Juicio: capacidad para agregar y desarrollar valor en un contexto poltico administrativo coherente con las necesidades organizacionales y sociales; as mismo, para descubrir soluciones imaginativas a problemas relacionados con el trabajo considerando factores y criterios relevantes para llegar a juicios realistas y prcticos. Liderazgo (de grupos y personas): habilidad para guiar y dirigir grupos y establecer y mantener el espritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos. Al tiempo que, habilidad para dirigir y aconsejar a los funcionarios y anticipar y detectar problemas y dificultades de los mismos en el desempeo de sus funciones.

DESCRIPTORES DE COMPORTAMIENTO Posee capacidad de discernimiento y de generar ideas originales con aplicacin prctica. Demuestra una creativa y constructiva manera de enfrentar la resolucin de problemas. Es riguroso y tiene capacidad de anlisis de conceptos y datos. Muestra confianza al emitir juicios y tiene la capacidad de responder constructivamente a ideas alternativas. Tiene la capacidad de estimular nuevas ideas, iniciativas y generar innovacin en otros. Reparte de forma equilibrada las cargas y recompensas entre los miembros de su equipo. Es ecunime y justo en las decisiones. No juzga por primeras impresiones. No emite juicios con base en comentarios. Constituye y mantiene grupos de trabajo de alto desempeo. Utiliza la capacidad de convencer y transmitir entusiasmo, en lugar de dar rdenes. Fomenta la participacin de todos en los procesos de reflexin y de toma de decisiones. Fomenta en el grupo un espritu de tarea comn de modo que todos vean las implicaciones de los dems en el xito personal. Fomenta la comunicacin clara, directa, completa y la sinceridad de los miembros del equipo. Genera un clima positivo y de seguridad en los colaboradores para que sepan que pueden expresar su opinin con toda libertad hasta que las decisiones son adoptadas. Desarrolla y ofrece productos o servicios que respondan a las necesidades del cliente, considerando de forma general, criterios de eficiencia y eficacia. Considera las necesidades y sugerencias de los clientes con anterioridad a la formulacin de las polticas o al diseo de los productos y servicios a cargo de la organizacin. Adelanta acciones tendientes a difundir entre los usuarios (externos o internos) los servicios o productos que ofrece la organizacin. Conoce la poblacin objetivo y tiene en cuenta sus particularidades en el momento de prestar los servicios. Estructura el servicio de forma que se pueda dar mejor atencin a los clientes internos/externos. Se preocupa por agregar valor a una funcin interna de la organizacin de forma que sea reconocida por los clientes. Se pone en el lugar del cliente potencial a la hora de disear los sistemas de comunicacin y trata de anticipar las repercusiones que tendr en stos. Define los resultados considerando las necesidades de los usuarios y de las otras instancias relacionadas. Organiza los procesos de trabajo para servir con calidad y oportunidad a los usuarios. Administra de manera efectiva las relaciones con los usuarios y otras reas y entidades involucradas. Define con los usuarios los estndares de calidad en la prestacin del servicio. Se esfuerza en el mejoramiento continuo del propio desempeo. Evala y administra el riesgo. Realiza el monitoreo y evala los resultados e incorpora sus conclusiones en los planes futuros de la organizacin. Conoce y/o anticipa las consecuencias individuales que tendr la propia conducta sobre polos o partes muy lejanas de la organizacin. Comprende las repercusiones que pueden tener para otras reas las decisiones o nuevos procedimientos que se adopten en la propia rea. Calcula y pondera los efectos globales en la organizacin de las conductas especficas que emite la persona, especialmente si tiene un significado simblico para los dems. Ofrece colaboracin con otras reas o dependencias. Percibe las repercusiones de la propia tarea en el conjunto de la organizacin. Comprende las relaciones entre el propio trabajo y el trabajo de otras dependencias.

Orientacin al cliente: demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas presentes y futuras de los destinatarios del servicio, y ser capaz de darles satisfaccin desde cualquier mbito de la organizacin. No se trata de una conducta concreta frente a un cliente real (atencin al cliente), sino de una actitud permanente de pensar el servicio en funcin de la poblacin a la que se sirve. Orientacin a resultados: compromiso personal con la excelencia y orientacin hacia el cumplimiento de los objetivos del rea de trabajo y de la organizacin. Mostrar un impulso alto para conseguir retos y desafos profesionales, aplicando de forma autodirigida planteamientos novedosos para alcanzar las metas. Sensibilidad organizacional: ser conciente de la repercusin que tienen en el mediano plazo las propias acciones y decisiones sobre el conjunto de la organizacin. Est muy relacionada con el nivel jerrquico que se ocupa, el tamao de la entidad y con la proximidad a las personas o partes del sistema en las que sus decisiones tendrn efecto. -

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HABILIDADES O CAPACIDADES Toma de Decisiones: capacidad para tomar decisiones eligiendo entre varias alternativas de solucin a un problema, para comprometerse con opiniones concretas y acciones consecuentes con stas. Se relaciona as mismo con la capacidad para tomar riesgos, pero difiere en que no siempre las decisiones a adoptar en un puesto de trabajo implican necesariamente un riesgo, sino, simplemente, dos vas diferenciales y alternativas de accin.

DESCRIPTORES DE COMPORTAMIENTO Es capaz de efectuar cambios muy complejos y comprometidos en sus actividades o en las funciones que tiene asignadas cuando detecta problemas o dificultades para su realizacin. Es capaz de elegir entre muchas alternativas de proyectos a realizar. Se siente cmodo cuando tiene muchas opciones. No tiene ninguna dificultad para decidir cuando es prudente ofrecer ventajas inusuales a un cliente o a un compaero a cambio de concesiones mutuas. Es capaz de decidir en situaciones de alta complejidad y alta incertidumbre.

Trabajo en equipo / cooperacin: participar activamente en la consecucin de un propsito comn incluso cuando la colaboracin conduce a una meta que no est directamente relacionada con los objetivos del rea de trabajo. Visin: anticipar escenarios de posible evolucin futura de la realidad, tanto en los aspectos tecnolgicos y sociales relativos a la propia actividad organizacional como a otros aspectos del entorno. Es una habilidad compleja que requiere capacidad de manejo de mltiples variables y su interconexin, as como el resultado final de su interaccin a lo largo del tiempo. -

Se muestra dispuesto a colaborar con su jefe o con los jefes de otras reas aun cuando no se lo pidan. Desarrolla su trabajo en colaboracin con compaeros del rea o de otras reas, sin generar conflictos. Ayuda a los compaeros y compensa sus carencias. Da protagonismo a los colaboradores cuando se alcanza el xito. Comparte con otras reas de la entidad los resultados obtenidos en el propio trabajo y que puedan ser de importancia para ellas. Apoya, transitoriamente, con personal de su rea a otras reas que pasen por momentos de especial carga de trabajo o cuando los proyectos a desarrollar as lo requieran. Trata las funciones y demandas de otras reas con igual importancia que las de la propia. Facilita a los responsables de otras reas las ideas que se tengan para la solucin de los problemas que considere se les puedan plantear.

Anticipa escenarios y situaciones futuras con acierto. Disea escenarios alternativos de evolucin de la realidad. Est al tanto de los desarrollo sociales, econmicos y polticos y dems factores que puedan afectar al trabajo o a la organizacin. Est informado sobre el estado de desarrollo de las condiciones del entorno organizacional. Define los objetivos del rea en funcin de la estrategia de la organizacin. Identifica posibles amenazas del entorno con tiempo suficiente para reaccionar.

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