PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CINCIAS ATUARIAIS

Pesquisa I

Bacharelado em Administrao

PLANO DE CARGOS E CARREIRAS EM ORGANIZAES PBLICAS: CONCILIANDO AS ASPIRAES PROFISSIONAIS DOS SERVIDORES PBLICOS COM OS OBJETIVOS ESTRATGICOS DO TJ-SP

Por: Andr Luiz de Arajo Alves Felipe Cesrio

[Projeto de Pesquisa]

Orientador: Professor Pedro Lucas Resende Melo

Abril/2014

INTRODUO Segundo ensina Joel Souza Dutra (1996), o termo "carreira", por ser largamente utilizado e ao qual se agregam vrios significados, de difcil definio. Entretanto, ele defende que o conceito de carreira cunhado por London e Strumph (1982), seja o mais adequado para o desenvolvimento do estudo sobre Administrao de Carreiras: "Carreira so as sequncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto, da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento de pessoas. Estas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana." Esta definio nos esclarece que a carreira, muito mais que uma sequncia linear de experincias e trabalhos, , sim, (1) uma srie de estgios e transies que iro variar em funo das presses sobre o indivduo, originadas dele prprio e do ambiente onde est inserido; (2) fruto da relao estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as perspectivas de ambas e; (3) elemento de conciliao das expectativas entre a pessoa e a empresa (Dutra, 1996). Desta feita, a Administrao de Carreiras se apresenta como ferramenta necessria s organizaes para atendimento a tais demandas, sejam do indivduo, sejam da organizao. Ainda segundo Dutra (1996), nas Organizaes Privadas a necessidade de se dar um foco Administrao de Carreiras intensificou-se na dcada de 80, pois, apesar de o conceito de Plano de Cargos e Carreiras no ser novidade quela altura, sua concepo ainda era limitada pesquisa de qualificaes profissionais dos colaboradores da empresa, a fim de preenchimento de pr-requisitos para assumir esta ou aquela posio. No entanto, a conscincia das pessoas acerca de suas prprias carreiras comeou a mudar, pois estas passaram a pensar que suas aspiraes no necessariamente estavam vinculadas diretamente estrutura da empresa. Essa nova conscincia entrou em choque com o despreparo das empresas para atendimento dessa nova demanda, fomentando, assim, uma reflexo acerca da prpria Administrao de Carreiras. Soma-se a esse quadro o fato de, nas ltimas trs dcadas, ter crescido a complexidade tcnica e organizacional das empresas e dos mercados nos quais esto inseridas, e principalmente a concorrncia acirrada entre estas, sendo que, para tal, diferenciam-se aquelas empresas que oferecem maior flexibilidade e agilidade para adaptao aos vrios estmulos ambientais. Para prover tal adaptabilidade a tantas variveis, preciso que a empresa promova a seus colaboradores um processo contnuo de qualificao e com grande mobilidade profissional. Temos aqui, portanto, um exemplo de como a Administrao de Carreiras vista como sendo compartilhada entre a empresa e a pessoa. Esta viso de gesto compartilhada de Administrao de Carreiras em Organizaes Pblicas, entre a Organizao e seus Servidores, ainda configura-se bastante insipiente, sendo que at a Literatura especfica para o tema bastante escassa. A carreira pblica ainda vista e aplicada como algo diretamente ligado estrutura do rgo, com restrita flexibilidade e mobilidade. Entretanto, a crescente demanda da sociedade brasileira por uma prestao de servio pblico de qualidade, enseja que as organizaes pblicas cada vez mais busquem a eficincia, a eficcia e a efetividade em suas atividades como prestadora de servio pblico, e tais objetivos no sero alcanados se os Servidores Pblicos do rgo no estiverem alinhados a estes objetivos.

Com base nessas premissas e para entendermos com tem-se dado essa dinmica entre as aspiraes profissionais dos Servidores do Tribunal de Justia do Estado de So Paulo com os objetivos estratgicos da Organizao, estudou-se a implementao do Plano de Cargos e Carreiras do Tribunal de Justia do Estado de So Paulo, com foco no impacto desta implementao na motivao e atendimento s aspiraes dos Servidores e se a implementao do Plano est includa nos objetivos estratgicos do Tribunal de Justia.

PROBLEMTICA O Plano de Cargos e Carreiras do Tribunal de Justia foi institudo pela Lei Complementar n 1.111 de 25 de maio de 2010, e surgiu no contexto de uma grande greve que ocorrera no mesmo ano, greve esta que reivindicava, dentre outras pautas, a implementao do referido Plano de Cargos e Carreiras. Isso corrobora o fato de que apesar do cidado comum, ao iniciar um processo de estudos para ingresso em algum Cargo da Administrao Pblica, via de regra, estar em busca da sonhada estabilidade, este cidado, ingresso na Carreira Pblica, passa a almejar uma evoluo profissional dentro do Cargo ocupado. O Plano passou por algumas atualizaes desde ento, a destacar a Portaria n 8.623 de agosto de 2012, que regulamentou os institutos da Progresso e da Promoo - institutos estes que sero melhores descritos mais a frente quando tratarmos da estruturao do Plano de Cargos e Carreiras do Tribunal de Justia - e a Lei Complementar de 12 de Novembro de 2013, que trouxe novos elementos ao Plano, a destacar o Adicional de Qualificao (AQ), que prev um acrscimo aos vencimentos dos servidores que possurem graduao ou psgraduao. Todavia, este ltimo instituto enfrenta dificuldades na sua implementao, pois, apesar de estar previsto na referida Lei Complementar, no teve a mesma previso no Projeto de Lei Oramentria Anual (PLOA), j que as emendas previstas para cobertura de tais despesas no foram aprovadas na Lei n 15.265 de 26 de dezembro de 2013, lei esta que ora a Receita e fixa a Despesa do Estado para o exerccio de 2014. Os modelos burocrticos de administrao que, via de regra, sustentam a base das Organizaes Pblicas do Poder Judicirio, certamente, impactam na sua dificuldade de flexibilizao frente s demandas da sociedade e atendimento s necessidades de seus Servidores, e na sua adaptabilidade aos fatores ambientais. Mediante a situao exposta, como implementar um Plano de Cargos e Carreiras, respeitando as peculiaridades de uma Organizao Pblica do Poder Judicirio, que propicie motivar e qualificar seus Servidores e atender aos objetivos do Tribunal de Justia?

OBJETIVOS O objetivo principal deste trabalho analisar como conciliar as aspiraes e expectativas pessoais dos Servidores do Poder Judicirio com os objetivos estratgicos do Tribunal de Justia, por meio da utilizao de um Plano de Cargos e Carreiras. Especificamente, pretende-se identificar as seguintes questes: (a) Identificar como est estruturado o Plano de Cargos e Carreiras do Tribunal de Justia do Estado de So Paulo e verificar se este est alinhado ao Plano est alinhado aos Objetivos Estratgicos do Tribunal de Justia. (b) Verificar se h a influncia do atual Plano de Cargos e Carreiras na motivao e no atendimento s aspiraes dos Servidores do Tribunal. (c) Identificar as dificuldades atuais encontradas para implementao do Plano de Cargos e Carreiras no Tribunal de Justia de So Paulo.

DELIMITAO DO ESTUDO Com um universo to grandioso de Servidores, bem como uma estrutura gigante, que classifica o TJ-SP como o maior Tribunal de Justia do mundo, evidencia-se a necessidade de delimitao deste estudo, objetivando uma maior assertividade dos objetivos j definidos neste projeto de pesquisa. No que concerne ao perodo a ser estudado, focaremos no quadrinio 2010-2013, pelos motivos que seguem: (a) 2010 foi o ano em que eclodiu a grande "Greve de 2010" do Tribunal de Justia, a qual teve como principal das pautas de reinvindicao a criao do Plano de Cargos e Carreiras do Tribunal de Justia; (b) em 2013 houve a derradeira atualizao no Plano de Cargos e Carreiras do TJ de So Paulo, assim como a grande Reviso do Planejamento Estratgico do rgo. Trabalharemos em duas grandes frentes: (1) Entrevistar, por amostragem, Servidores do TJ-SP, buscando equalizar no processo de entrevistas Servidores que estiveram envolvidos na grande Greve de 2010 bem como recm-ingressos no rgo - a saber, no ltimo concurso de 2012 - com a finalidade de identificar e relacionar as aspiraes e motivaes profissionais destes Servidores e (2) Identificar os responsveis pela Reviso e pela aferio dos indicadores do Planejamento Estratgico do TJ-SP, com o objetivo de verificar como o rgo tem trabalhado para conseguir prover o atendimento s aspiraes funcionais dos Servidores. Vale ressaltar que, no que se refere ao Planejamento Estratgico do TJ-SP, dada sua magnitude e extenso, concentraremo-nos to somente nos itens relacionados Gesto de Pessoas, especificamente naqueles que tiverem correlao com o Plano de Cargos e Carreiras. Por fim, excetuaremos deste Projeto de Pesquisa os cargos que exigem para o ingresso no Tribunal de Justia - mesmo que mediante Concurso Pblico - especializao tcnica e/ou de nvel superior (exemplos: Contador, Mdico, Assistente Social, Psiclogo etc.) restringindo o estudo ao Cargo de Escrevente Tcnico Judicirio, por este representar aproximadamente entre 70 e 80 por cento da totalidade de Servidores do TJ-SP, e exigir to somente para o

exerccio de suas atividades que o ingressante na carreira pblica possua escolaridade em nvel mdio. Entretanto, verificaremos se no Plano de Cargos e Carreiras do TJ-SP uma especializao pode impactar e beneficiar Servidores que a obtiverem aps o ingresso no rgo.

RELEVNCIA DO ESTUDO Com a demanda social crescente pela prestao de um servio pblico de qualidade, os desafios dos rgos Pblicos na sua Gesto aumentam exponencialmente. O advento da Constituio de 1988, e, por conseguinte, da democracia, e a reformulao de uma poltica estatizante, poltica esta que vigorou at 1995 quando ouve a Reforma Gerencial do Estado Brasileiro, so transformaes polticas, econmicas e sociais tamanhas que obviamente refletiram em todo aparato de prestao de servio pblico e na forma que os rgos Pblicos se relacionam com a sociedade e com seus Servidores. Natural que este impacto demande uma reformulao e atualizao das prticas de Recursos Humanos na Administrao Pblica. Todavia, se pegarmos todo o processo histrico que envolvem as Organizaes Pblicas, vemos que este processo de modernizao da Gesto Pblica algo bastante novo, e que bastante desafiador utilizar-se de tcnicas da Administrao Privada para prover maior eficincia e eficcia nas Administrao Pblica, tendo em vista sua natureza e estrutura Burocrtica, de difcil flexibilizao. Entendemos que identificar como uma Organizao Pblica do Porte do TJ-SP busca atender seus Objetivos Estratgicos e ao mesmo tempo se mostrar presente no desenvolvimento dos Servidores Pblicos, seja algo relevante de ser entendido e disseminado.

REFERERENCIAL TERICO Definindo Carreira Segundo Chiavenato (2010), em sua obrigatria literatura sobre Gesto de Pessoas, o conceito de cargo baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e funo, e o referido autor complementa defendendo que o cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que ocupa uma posio formal no organograma da organizao, ou seja, o cargo apresenta uma estrutura mais formalista, predefinida. Todavia a carreira, conforme j citado na definio proposta por Joel Souza Dutra (1996), est inserida num processo extremamente dinmico e deve ser observada sob um ponto de vista holstico, pois temos diversas variveis internas no que tange as aspiraes e motivaes das pessoas ao identificar oportunidades de carreira e, por sua vez, diversas variveis externas, relacionadas aos objetivos da Organizao e s oportunidades de carreira que a mesma est disposta e condicionada a oferecer. De acordo com o modelo apresentado por London e Stumpf (1982), a auto-avaliao (ou autoconhecimento) o ponto de partida nas etapas do processo de planejamento de carreira. Dutra (1996) complementa dizendo que s a partir desse "olhar para dentro de si", a fim de procurar identificar o que realmente gosta de fazer, o que o estimula etc., ou seja, utilizando um padro interior de avaliao, o profissional ter melhor condio para identificar oportunidades de carreira. Ainda segundo este modelo, s a partir do autoconhecimento devem-se estabelecer os objetivos de carreira e a implementao do plano de carreira, que nada mais que a busca por obter a capacitao e a experincia profissional necessria para poder competir pelas oportunidades e, por conseguinte, atingir as metas de carreira estabelecidas no incio deste processo. Esta viso dinmica da carreira, que leva em conta experincias pessoais relacionadas ao trabalho, desmistifica a ideia tradicional de que o indivduo adentra uma espcie de "estrada" j sabendo, de antemo, o que esperar do percurso. Segundo Martins (2001), preciso dissociar carreira profisso. Ao analisarmos o Plano de Cargos e Carreiras do TJ-SP, vemos que o que vigora, ainda, essa abordagem tradicionalista da carreira, na qual o indivduo exercer sempre atividades relacionadas sua profisso at se aposentar. Entretanto, notrio que o rgo tem feito um esforo, essencialmente nos anos abrangidos neste Projeto de Pesquisa, visando a criar mecanismos dentro do Plano de Cargos e Carreiras que possam motivar seus Servidores a potencializar sua eficcia dentre das atividades inerentes a seu cargo, bem como mant-los lotados no TJ-SP, quais sejam: a definio do perodo anual da avaliao de desempenho, pr-requisito para que haja a progresso e a promoo - mesmo que estes institutos estejam relacionados apenas a escala de vencimentos, e no abranja uma real promoo a outro Cargo dentro do quadro funcional do TJ-SP, ao menos promoveu uma maior transparncia no processo de aferio do aproveitamento funcional dos Servidores - e a implementao do Adicional de Qualificao, que tem como objetivo acrescer 5% nos vencimentos dos Servidores que obtiverem Graduao em Nvel Superior enquanto Servidor do TJ-SP. Entendemos que estas aes podem ser relevantes no processo de motivao dos Servidores do TJ-SP, seja para que este exera melhor suas atividades funcionais, seja para que se mantenha no quadro funcional do rgo. Entretanto, o que verificamos, numa anlise mais superficial, que estas medidas ainda se mostram insuficientes, pois a rotatividade dos Servidores recm-ingressos no TJ-SP notvel; basta que surja um concurso de nvel federal

para que vrios destes talentos migrem aos rgos Federais. A explicao para esta rotatividade pode repousar nas Teorias Motivacionais, que sero mais bem abordadas no prximo item. Todavia, de bom tom refletir previamente sob o ponto de partida de uma pessoa ao ingressar a carreira pblica. Como se deu este processo? O que motiva algum a ingressar num rgo Pblico?

Os fatores motivacionais no ingresso e na permanncia na Carreira Pblica e o alinhamento das aspiraes profissionais dos Servidores com os Objetivos Estratgicos do TJ-SP Certamente, se fssemos entrevistar por amostragem pessoas que esto no processo de estudos para ingressar na Carreira Pblica, a grande maioria responderia que est em busca de estabilidade, dos bons salrios ou de ambos. So poucos aqueles que refletem sobre todas as variveis que podem ser levadas em conta neste processo, quais sejam: ter a conscincia prvia de que ascenso rpida neste tipo de carreira muito difcil, se a esfera do rgo na qual se adequaria mais seria a Federal, a Estadual ou a Municipal (por exemplo, na Federal h a possibilidade de mobilidade entre Estados, com melhores oportunidades de promoo do que naquele Estado na qual est lotado, mobilidade esta que mais restrita nos rgos Estaduais e Municipais), se a rea a ser ingressada converge com o seu perfil profissional, a saber: bancria, policial, fiscal, administrativa ou tribunais etc. Entretanto, uma vez ingresso no rgo, este novo servidor passar, naturalmente, a ter novas aspiraes funcionais, que via de regra convergem com um novo processo de estudo para outro rgo que pague melhores salrios, dentro daquelas atribuies inerentes ao Cargo j ocupado, por exemplo: um Escrevente Tcnico Judicirio do Tribunal de Justia de So Paulo, que recebe em torno de R$ 3.600,00 lquidos, que vise a ocupar o Cargo de Tcnico Administrativo do Tribunal Regional do Trabalho, cujas as atribuies funcionais so semelhantes, mas a remunerao de praticamente R$ 4.000,00 lquidos. Duas teorias motivacionais largamente utilizadas na Administrao Privada podem esclarecer este fenmeno, quais sejam: a Hierarquia das Necessidades de Maslow, e a Teoria da Equidade de J. Stacy Adams. A Hierarquia das Necessidades de Maslow componente obrigatrio no estudo dos fatores motivacionais inerentes ao trabalho. Segundo sintetiza Chiavenato (2004), para Maslow as necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de importncia, como uma pirmide. Na base esto as necessidades mais bsicas (fisiolgicas) e, no topo, as necessidades mais elevadas (autorrealizao). Compondo as necessidades primrias junto s necessidades fisiolgicas esto as necessidades de segurana. J nas necessidades secundrias, onde incluem-se as j citadas necessidades de autorrealizao, esto as necessidades sociais e de estima. Prosseguindo com o que ensina Chiavenato (2004), as necessidades fisiolgicas abrangem as mais bsicas dos seres humanos, e esto relacionadas sobrevivncia do indivduo e preservao da espcie, quais sejam: alimentao (fome e sede), sono (cansao), abrigo (frio e calor) etc. Quando satisfeitas as necessidades fisiolgicas, surgem as necessidades de segurana, que constituem o segundo nvel da pirmide, e esto relacionadas estabilidade, busca de proteo contra ameaa ou privao e fuga do perigo. Este binmio de necessidades forma as necessidades primrias e, transportando essas premissas para o estudo dos fatores motivacionais na Carreira Pblica, conclumos que, via de regra, estas

necessidades so atendidas com os bons salrios e a estabilidade oferecidos pelos rgos Pblicos, pois com a remunerao atendemos todas nossas necessidades fisiolgicas, e a estabilidade funcional fornece o atendimento s necessidades de Segurana. J no trinmio das necessidades secundrias, primeiramente temos as necessidades sociais, que poderamos tranquilamente chamar de necessidades de aceitao, e surgem quando as necessidades primrias esto relativamente satisfeitas. a busca por associao, participao, afeto, amor e aceitao por parte dos colegas. Por fim, temos as necessidades de estima (ou de status) e a de autorrealizao. A primeira est relacionada maneira pela qual o indivduo se v e se avalia, e envolvem autoconfiana, necessidade de aprovao social e de respeito, status e prestgio. Por fim, a ltima est relacionada realizao do prprio potencial e ao autodesenvolvimento contnuo da pessoa. Percebemos que essas necessidades secundrias so menos tangveis e mais difceis de serem atingidas em uma Organizao Pblica. Por fim, tambm cremos que na Teoria Motivacional da Equidade repouse algumas hipteses que podem explicitar as lacunas a serem preenchidas no Plano de Cargos e Carreiras do TJ-SP. Segundo esta teoria, as pessoas comparam a relao do esforo aplicado s tarefas do trabalho com as recompensas obtidas. Chiavenato (2010) conclui que a essncia dessa teoria a comparao entre seus esforos e recompensas com os esforos e recompensas das outras pessoas que desempenham tarefa semelhante. Quando o colaborador (ou Servidor) percebe uma situao injusta, procura compensar mudando o esforo, ou seja, contribuindo menos para aquela atividade a fim de equalizar com a recompensa recebida, ou ele muda o contexto, com uma troca de emprego, por exemplo. Desta feita, retomando o que entendemos como os fatores motivacionais para as pessoas que almejam ingressar na carreira pblica a sonhada estabilidade e os bons salrios -, conclumos que o Servidor percebe certa injustia ao comparar seu salrio com o Tcnico Administrativo de um Tribunal Federal, e procura mudar este contexto, migrando ao tal rgo, pois a outra recompensa mais tangvel e aparente, a estabilidade, fornecida tanto pelo TJ-SP quanto pelos Tribunais Federais. Com base nas premissas dessas duas Teorias Motivacionais, uma mais tradicional, a saber, a Hierarquia das Necessidades de Maslow, e outra mais contempornea a Teoria Motivacional da Equidade -, e relacionando-as ao contexto das Organizaes Pblicas, notamos que h bastante aplicabilidade na questo do Plano de Cargos e Carreiras, por percebermos que este pode, sim, preencher as lacunas necessrias para que tanto as necessidades secundrias, previstas por Maslow, quanto a questo das recompensas contidas na Teoria da Equidade, podem sim serem trabalhadas num Plano de Cargos e Carreiras, com o objetivo de tornar mais aparentes outras vantagens para manter-se lotado no TJ-SP. Fazemos essa reflexo quando estamos no mercado de trabalho da iniciativa privada. Apesar dos salrios e a perspectiva de segurana e estabilidade terem um peso relevante a na nossa busca para ingressarmos numa empresa, as projees para o futuro dentro desta, que fatalmente convergem com o Plano de Carreiras que esta apresenta, sero cruciais para que tenhamos a motivao necessria para desempenharmos nossas tarefas com maior satisfao e assertividade, bem como nos impedir de tentar mudar o contexto apresentado (mudar de empresa), pois as recompensas so apresentadas de forma aparente e transparente, transcendendo a questo do salrio para questes de oportunidades de crescimento profissional. Entretanto, todo este debate torna-se muito distante de sua aplicabilidade, se no levarmos em conta os objetivos estratgicos da organizao. Conforme j citamos anteriormente e preconiza Dutra, o ideal para um Plano de Cargos e Carreiras efetivo que se

encontre o equilbrio entre as aspiraes funcionais dos Servidores e os objetivos estratgicos da organizao. Desta feita, verificaremos como foram especificadas as metas relacionadas gesto dos recursos humanos do TJ-SP, especialmente quelas relacionadas ao Plano de Cargos e Carreiras. No podemos deixar de levar em conta que, por ser um rgo Pblico do Poder Judicirio, sua gesto de recursos financeiros dependem do crivo do Poder Executivo, aprovada no Oramento Anual para implementao de quaisquer que sejam os gastos pblicos, conforme tambm j expomos anteriormente, configurando aqui mais uma varivel importante a ser considerada neste projeto. Por fim, sintetizando o exposto at aqui, supomos que o Plano de Cargos e Carreiras do TJ-SP ainda no foi efetivo no que tange motivar seus Servidores a trabalharem com maior eficincia e eficcia, tampouco para evitar a rotatividade destes aos Tribunais Federais, devido ao fato dos objetivos organizacionais ainda estarem distantes das aspiraes funcionais dos Servidores, luz das Teorias Motivacionais supracitadas. Entendemos que um esforo tem sido feito nesse sentido, mas sabemos que os desafios flexibilizao frente a uma estrutura burocrtica do porte do TJ-SP, e todas as peculiaridades inerentes s Organizaes Pblicas, requerem um estudo apurado das prticas de recursos humanos vigentes no TJ-SP e se estas esto em consonncia com o que j fora largamente estudado para as Organizaes Privadas com relao implementao de um Plano de Cargos e Carreiras.