Polticas de Recursos Humanos Virginia Ferreira 12/02/14 Subsistema de suprimento (que coloca as pessoas dentro da organizao) - Pesquisa de mercado:

: na medida do possvel completa, quantos profissionais tem fora da empresa e quantas vagas tem para esse nmero - Recrutamento e Seleo: um processo dividido em 2 fases. Quando falamos de recrutamento e seleo, esse um processo dividido em 2 etapas, pois eu s fao um dependendo do outro. As empresas que recrutam sem fazer um processo seletivo, elas esto errando. No h um processo mais importante que o outro. Essa uma das polticas mais usadas em RH. E o sucesso de um bom recrutamento depende de uma boa seleo. Atravs do recrutamento eu divulgo e atraio, e atravs da seleo existe diversas etapas, onde esse processo ser classificatrio, onde algum ficar em primeiro e algum ficar em ultimo. Divulgar e Atrair, so os verbos do recrutamento Avaliar, classificar e escolher, so dos da seleo Recrutamento EXTERNO: Somente podem participar os profissionais que no fazem parte da organizao Recrutamento INTERNO: Somente podem participar os profissionais que fazem parte da organizao. Recrutamento MISTO: Quando o processo aberto para os profissionais que fazem parte da organizao e dos que no fazem. - Integrao e Socializao: integrar o novo profissional aquele cargo, apresentando o funcionrio aos outros membros, apresentar os outros cargos da empresa e o que cada um faz em seus cargos, no apenas apresentar o cargo dele. No Japo todos os profissionais participam de todo o processo de socializao, cada um se apresentar, e a famlia tambm sofrer esse processo. Essa integrao no apenas apresentar um manualzinho e pronto. Subsistema de aplicao - Descrio e Anlise de Cargos: uma das polticas que so pouco aplicadas nas empresas. E para termos uma boa poltica, devemos comear por essa poltica aqui, pois ela a mais importante. Primeiro ns descrevemos, depois ns analisamos. Descrever um cargo listar, enumerar todas as atividades relacionadas aquele cargo. A maior parte das polticas tempos que responder a perguntas e nessa descrio temos 4: O que faz? Listar todas atividades que faz.

Como faz? Quais mtodos e equipamentos utilizados para a execuo das atividades Quando faz? Quando voc faz o conjunto (de segunda a sexta de 8h s 17h) Por que faz? Responder com os objetivos da organizao para aquele cargo, qual o objetivo desse cargo na organizao. Descrio desrespeito ao CARGO e Anlise desrespeito ao OCUPANTE. - Planejamento e Alocao de RH: Planejamento quantitativo (nmero), alocao qualidade. Planejamento - Quantos funcionrios eu preciso na organizao? Alocao - Em que cargo ns vamos precisar, e quais atributos essas pessoas precisam ter? - Avaliao do Desempenho: Avaliar o desempenho do funcionrio no cargo em que ocupa. Quando bem feita, uma das mais importantes. Para o funcionrio importante saber como ele est indo, pois ele pode achar que est bem e est mal. Serve para nortear o funcionrio e a empresa. O objetivo maior desse processo no deixar que o profissional caminhe sobre as cegas e futuramente ele demitido sem saber o porque. A avaliao de desempenho s tem sentido se houver um feedback para o profissional de forma detalhada, cuidadosa e aplicada de forma tica, e esse resultado deve ser passado pessoalmente, formalmente, e mostrar a ele cada um dos resultados, mostrando aonde ele vai bem e aonde ele precisa corrigir. um instrumento de demisso e de promoo. Ocorre a demisso se o desempenho cair de uma avaliao para outra. Subsistema de manuteno (manter as pessoas dentro das organizaes) Manter as pessoas no fcil, e necessrio que as empresas se preocupem com isso. - Administrao de Cargos e Salrios: preciso que seja justa, onde pessoas que ocupam o mesmo cargo com salrios muito diferentes. Para manter a satisfao do profissional, a empresa precisa ser justa com ele, e visar o melhor para ele, com polticas de planos e benefcios e no tendo excessos no trabalho. - Plano de Carreiras - Plano de benefcios sociais Desenvolvimento (desenvolvemos treinando essas pessoas) - Treinamento: No faz milagre e no resolve tudo. O treinamento s solicitado pelas empresas, para apagar fogo, pra resolver problemas. As empresas s pagam treinamentos quando o problema j est grande. Quanto mais voc adiar o problema, mais ele vai crescer. Nem todos os problemas podemos prever, mais aqueles que podemos prever, precisamos prevenir, ou seja, treinamento de preveno. Por que se espera acontecer para resolver? O treinamento um instrumento muito importante, porm utilizado apenas para resoluo de problemas.

Quando uma empresa solicita muito treinamento, porque no foi feito um bom processo de recrutamento e seleo. No adianta treinar pessoas que no tem habilidade para a funo, nesse caso preciso fazer uma realocao. O treinamento no resolve problemas de relacionamento interpessoais dentro de um grupo. - Desenvolvimento est sempre dentro de um programa de treinamento. Controle: - Banco de dados - Sistemas de informaes - Auditoria de RH: Essa auditria boa para saber como a empresa est. A partir de um conjunto de tcnicas, de um levantamento, o auditor diz aquilo que no est seguindo com coerncia. BIBLIOGRAFIA: - BOOG, G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. So Paulo: Makron Book, 1994. Avaliaes: P1 03/Abril P2 29/Maio (matria cumulativa) 2 Cham 05/Junho PF 26/Junho 13/02/14 As Organizaes como Um Sistema de Papis - Sistema Conjunto ordenado de meios de ao ou de ideias, tendente a um resultado. Conjunto ordenado de aes que tende a um resultado, esse resultado o alcance dos objetivos organizacionais. Sistema isso, onde o conjunto precisam chegar aos objetivos juntos. Caractersticas: -Tem objetivo comum que no pode ser alcanado pelas partes isoladamente; - So formados por partes interligadas e complementares que se relacionam dentro de uma estrutura organizada.

Porque um sistema? Uma empresa para alcanar os seus objetivos necessrio que todos os cargos alcancem os seus objetivos. necessrio a colaborao de todos os funcionrios. A empresa precisa estar saudvel em seu todo. Todo cargo depender de outro cargo, so interligados dentro de uma organizao. - Dependem de transaes com clientes e fornecedores externos, que lhes proveem recursos e absorvem a sua produo ou resultados; Quando falamos de organizao pensamos em 2 elementos: funcionrios e clientes, e esquecemos dos fornecedores que so to importantes quanto os outros dois. Existem muitas empresas que vo mal, por terem escolhido mal seus fornecedores. As empresas dependem dos fornecedores, seus prazos e qualidades para poder trabalhar. - Possuem uma identidade, um ncleo intocvel que lhes confere uma marca especial o carter- sustentada por uma ideologia, por meio da qual as suas realidades, interna e externa, so interpretadas e tratadas. Toda empresa possui uma identidade, aquilo que d uma imagem (marca) a empresa. Ex: A marca das empresas pblicas internamente so: trabalhar pouco e ganhar razoavelmente bem, e para fora mau funcionamento, desorganizao. A identidade da empresa a nossa percepo sobre a empresa e aquilo que dizem para a gente. Papel o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um sujeito que ocupa uma determinada posio em uma organizao. Quando participamos de um processo seletivo para uma vaga na organizao, ns estamos competindo com por um cargo, por um papel, um conjunto de papeis. Para cada papel que ns ocupamos tem um conjunto de comportamentos que a sociedade espera que sejamos. Dentro de uma organizao a mesma coisa, precisamos desempenhar um papel. Cada cargo tem um conjunto de atividades e comportamentos que precisa apresentar. No h um papel melhor que o outro, so papeis diferentes, porm complementares. Ex: papel de mo, papel de filha, papel de amiga, papel de esposa etc. Precisamos estar em papeis que conseguimos desempenhar, temos habilidade e competncia para faz-lo. Organizao - Conjunto de papis - uma estrutura de papis - um sistema de papis

 um conjunto que forma uma estrutura, pois esses papeis tem uma organizao, que formam um sistema. Essa organizao dos cargos est no organograma. um sistema porque todos esses cargos so interligados, ou seja, um depende do outro. As organizaes comeam a funcionar to somente quando as pessoas que devem cumprir seus papis especficos e as respectivas atividades solicitadas tenham ocupado suas posies correspondentes de forma adequada. Uma organizao s comea a funcionar de forma justa, da forma em que deve ser, quando as pessoas esto alocadas nos cargos onde esto qualificadas para exercer, por mais que tenham tecnologia de ponta, so as pessoas que fazem tudo dentro de uma organizao, s que para que elas cumpram as expectativa de uma organizao, elas precisam estar alocadas nos cargos onde elas tenham conhecimento, competncia tcnicas e comportamental, pois se ela no tiver competncia comportamental, dificilmente um treinamento resolver. Ter conhecimento, saber fazer e querer fazer, essas so as trs competncias necessrias, pois muitos s tem uma delas. Esse querer fazer fundamental, por isso as trs so importantssimas. Uma das maneiras de ocupar as diversas posies de um trabalho cargo de uma organizao, consiste em empregar um conjunto de pessoas que possuam as qualificaes necessrias para que assim cumpram seu papel com mxima eficcia. Ou seja, para que realize as atribuies do cargo de forma satisfatria. O que faz uma boa seleo quando aloca uma pessoa certa no cargo certo. A empresa precisa que o funcionrio cumpra o seu papel com a mxima eficcia. Uma empresa existe para o lucro, portanto, ela quer seu bem estar para que voc tenha mxima eficcia, e no simplesmente pelo seu bem estar. Uma organizao no vive de chance, no vive de erros, uma organizao vive de acertos. uma coisa pequena, diria e constante que destroem as empresas, e uma dessas coisas so as pessoas que esto alocadas nos cargos aos quais elas no tm competncia. Se um no cumpre bem o papel dele, isso prejudicar o desempenho dos demais departamentos. Cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. O posicionamento do cargo no organograma indica: hierarquia, valor a ser recebido, status, maior autonomia, maior as responsabilidades envolvidas. O salrio desrespeita a sua posio dentro do organograma. Voc no desistressa uma pessoa, dando a ela uma atividade que implique em regras. A posio do cargo no organograma define o seu nvel hierrquico.

A posio do organograma diz quem so nossos superiores, quem so nossos iguais e quem so nossos subordinados. Para a organizao, o cargo constitui a base de aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais, sobretudo porque, os cargos no existem por acaso. Se no houvesse cargos em uma organizao, no saberamos como aplicar as pessoas dentro das organizaes. No existe outra maneira. O cargo direciona as organizaes e as pessoas. Nenhum cargo existe por acaso, ele tem sempre um sentido de existncia dentro dos negcios da empresa. Os cargos que so criados e outros que so instintos, pois esse cargo precisa fazer sentido dentro da organizao, e atravs dos alcance de objetivos de cada cargo que alcanamos os objetivos organizacionais. Descrio e Anlise de Cargos Descrio Relaciona as tarefas e os deveres do cargo. Anlise Se preocupa em identificar e relacionar os requisitos necessrios ao ocupante do cargo (caractersticas pessoais compatveis). A principal diferena entre esses que a descrio desrespeito ao cargo e a anlise ao ocupante. Nunca a descrio feita em forma de texto, ela sempre enumera as atividades do cargo. A analise vem aps a descrio, colocando as habilidades, competncias e caractersticas que o ocupante precisa ter para ocupar o cargo X. Ela necessariamente sempre aps a descrio. 19/02/14 Descrio de cargos um processo que consiste em responder a 4 perguntas fundamentais, so elas: 1. O Que faz? Significa enumerar todas as tarefas ou atribuies que compem o cargo. 2. Quando faz? (horrio de trabalho) A periodicidade da execuo 3. Como faz? Os mtodos utilizados para a execuo das tarefas 4. Por que faz? Os objetivos do cargo

Ex. contribuir com a formao do alunado para lana-lo no mercado de trabalho. Contribuir, pois formar o alunado um objetivo da organizao. Para sabermos quais os objetivos do cargo preciso saber a misso da organizao. Pois os objetivos do cargo esto diretamente ligados misso da empresa. So as 4 perguntas da descrio de cargos: 1. 2. 3. 4. O que faz? Quando faz? Como faz? Por que faz?

Descrio = cargo Anlise = ocupante Anlise de Cargos Feita a descrio, segue-se a anlise do cargo. A anlise tem como objetivo estudar, identificar e determinar os requisitos qualificativos necessrios, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo. Vem sempre APS a descrio, NUNCA antes. O analista de cargo precisa fazer com muito cuidado essa anlise, a cada tpico da descrio preciso fazer uma anlise, pois ela no pode ser rigorosa demais e nem vazia demais. Dois cargos diferentes, por mais mnima que seja, no podem ter a nomenclatura igual, e nem a analise e nem a descrio. Anlise de Cargos Os 4 Fatores de Especificao 1 Requisitos mentais (os mais importantes) Instruo mnima, experincia anterior, aptides etc. A experincia anterior muito importante, pois dependendo do cargo o tempo que voc tem na empresa anterior pode influenciar na cultura que voc carregar para a nova empresa. Quanto mais tempo uma pessoa trabalhou em uma empresa, mais vcios e hbitos ela teve dessa empresa, e muito difcil que o profissional destrua os valores, os hbitos e a cultura da empresa anterior e incorpore na nova empresa. 2 Requisitos fsicos Esforo fsico, concentrao visual ou mental etc. Quanto mais alto o posicionamento do cargo no organograma, menos esforo fsico ele faz, e quanto mais baixo mais esforo fsico se faz. Todo e qualquer cargo composto por um conjunto de atividades que precisa ser realizada em determinado tempo. Todo e qualquer cargo exige concentrao mental um mnimo mediano. 3 Responsabilidades envolvidas (um dos mais delicados)

Superviso de pessoal, materiais ou equipamentos; mtodos e processos; dinheiro ou documento; informaes confidenciais; segurana de terceiros etc. Quais so nessas atividades que foram descritas, se existe alguma dessas responsabilidades envolvidas. 4 Condies de trabalho Ambiente de trabalho e riscos envolvidos de acidente. Quais so as condies de trabalho que o profissional vai ter? Ambiente e riscos. A partir da pergunta numero 1, que so feitos o item 3 e 4 da anlise. Para manh quinta-feira: Fazer a descrio do cargo que ocupa. Cargo (nome do cargo) Nome do ocupante Quanto tempo trabalha na empresa Vale: 0,5 pontos 20/02/14 Mtodos de Descrio e Anlise de Cargos Os 4 mtodos mais utilizados so: 1. 2. 3. 4. Mtodo de observao direta Mtodo do questionrio Mtodo da entrevista Mtodo misto

Tudo que feito em RH feito atravs de um conjunto de mtodos, de um conjunto de tcnicas. 1 Mtodo da observao direta - A descrio realizada atravs da observao direta e dinmica do ocupante em pleno exerccio de suas atribuies, enquanto o analista de cargo identifica e registra os pontoschave de sua observao. Enquanto o ocupante do cargo est exercendo as suas atividades, ns para descrevermos o cargo estamos observando e fazendo anotaes. O analista de cargo identifica os pontos-chave para que ele possa saber quais so os requisitos necessrios. Tomar muito cuidado com esse mtodo.

- o mtodo mais aplicvel e adequado aos trabalhos que envolvam operaes manuais simples e repetitivas. Aquelas operaes que o sujeito faz todos os dias sempre do mesmo jeito e da mesma forma. - A observao no deve nunca ser o nico mtodo a ser utilizado, mas deve ser sempre acompanhada de entrevista ou questionrio e discusso do que foi observado com o prprio ocupante ou com seu superior, em funo das variveis no observveis. Nunca quando a gente no abre exceo, portanto, esse o nico mtodo a ser usado, neste caso, dito que deve-se usar entrevista ou questionrio juntamente. O mtodo da observao extremamente importante, mas nunca deve ser o nico mtodo, a partir da observao eu devo fazer uma entrevista com ela para verificar se as minhas observaes esto corretas. Ex. essa funcionria analisada pode estar fazendo atividades extras pois uma colega est de folga, assim como pode ter deixado de fazer algumas tarefas do seu cargo, por isso preciso alm de observar, acoplar a esse mtodo entrevista ou questionrio e discusso do que foi observado com o superior ou com o prprio ocupante do cargo. 2- Mtodo do questionrio - elaborado e aplicado questionrio onde o ocupante responde, por escrito, todas as indicaes possveis sobre o cargo. - O questionrio deve ser feito sob medida para permitir respostas corretas e obter informaes utilizveis sobre o cargo (por isso, ele elaborado e aplicado aps a observao). O questionrio pode ser levado para casa, ler e reler se no entender. O difcil no questionrio a sua elaborao, extremamente difcil. No h respostas ruins, h perguntas mal elaboradas, existem muitos critrios para seguir para elaborar o questionrio. Ele s um excelente mtodo se ns sobermos construir um instrumento. - O questionrio depois de elaborado deve ser submetido antecipadamente (antes de ser aplicado), a pelo menos um ocupante ou ao seu superior, a fim de avaliar a pertinncia e adequao das respostas. Sempre que elaboramos um questionrio, precisamos submeter esse questionrio antes do funcionrio responder, ao prprio funcionrio ou ao superior dele, para saber se as perguntas so pertinentes ao cargo, se condiz com as atividades dele. As respostas, precisam ser respostas utilizveis, adequadas ao nosso objetivo. Questionrio Caractersticas relevantes 1 Nmero de perguntas (entre 15 e 20 perguntas o mximo, mais do que isso desnecessrio) 2 Aberto ou fechado (padronizar)

(perguntas abertas so discursivas e fechadas so para marcar um X se eu fao um questionrio aberto eu preciso saber analisar e interpretar o que foi escrito e isso extremamente difcil se ele for fechado, se voc comea com perguntas sim ou no, todas as perguntas precisam ser sim ou no, precisa existir um padro sempre fazer fechado e evitem sempre nmeros de opes impares, evitar sempre ter coluna no meio dentro de administrao precisamos aprender sempre a ser pontuais e evitar essas sadas do meio) 3 Linguagem adequada (O vocabulrio utilizado, precisa ser um vocabulrio que todos entendam, pois se no as pessoas iro chegar e perguntar o que aquilo quer dizer, porque se ela no entender uma palavra, a pergunta se perde) 4 Perguntas claras e objetivas (Sem induzir a resposta. A pergunta clara e objetiva. Ex. Voc no gosta da cantina no, n?) 5 No embutir duas perguntas numa s (Quando as perguntas so embutidas, no final no se sabe o que o questionador quer, alm da pergunta ficar muito grande) 6 Sequncia lgica das perguntas (da mais simples para as mais complexas) (Para que a pessoa que est respondendo tenha uma sequencia de raciocnio. Isso facilita muito o pensamento). 26/02/14 3 Mtodo da entrevista Trata-se de uma modalidade de abordagem consideravelmente flexvel e, bastante produtiva. Tipos de Entrevistas Estruturadas / Semi-estruturadas / Livres uma abordagem flexvel e bastante produtiva, mas QUANDO a entrevista bem estruturada. Entrevista no um mero bate papo. uma atividade que consiste em: por um lado, algum perguntar e por outro, algum responder. (isso importantssimo de lembrar) Independentemente do tipo de entrevista utilizada, h sempre um objetivo a ser alcanado. A pessoa entrevistada no pode fazer perguntas, s pode responder. Ela apenas pode fazer pergunta se ela tiver alguma duvida sobre a pergunta que foi feita a ela. Se o entrevistador responder ao entrevistado, ele permite que a entrevista se transforme em um bate papo. Um bate papo no tem um compromisso de alcanar um objetivo, por isso a entrevista no deve ser um bate papo, pois ns temos um objetivo a cumprir, a seguir. Se o entrevistado

comea a me fazer perguntas, no possvel chegar a objetivo nenhum, alm de levar horas com a mesma pessoa. Essas observaes se compelem a qualquer um dos tipos de entrevista. Ao fazer a pergunta deve-se tomar todo o cuidado para no induzir a resposta. Ex. Mariana, voc no gosta da empresa no, n? Voc gosta do seu cargo, no gosta? O entrevistado tem o instinto de querer responder aquilo que ele acredita que o entrevistador esperar ouvir, e ao induzir a resposta ele ir confirm-la, na busca de atingir essas expectativas. Estruturada Aquela que h um roteiro a ser seguido e o entrevistador deve seguir rigorosamente o roteiro (voc j tem as perguntas elaboradas/ escritas) Semi-estruturada So as entrevista em que h um roteiro a ser seguido, mas o entrevistador tem liberdade para elaborar novas perguntas no transcorrer da entrevista. Ex. eu posso elaborar uma pergunta em cima da resposta do entrevistado para enriquecer a entrevista, visto que dependendo do que for dito, a pergunta do roteiro no ser o suficiente para adquirir o esclarecimento necessrio. Se voc fizer um relatrio bem estruturado, voc no precisar de mais perguntas para esclarecimento. A entrevista que inicia um processo de seleo sempre estruturada ou em sua maioria semiestruturada, elaborado um questionrio a partir do currculo do entrevistado. Livre No h nenhum roteiro a ser seguido, voc elabora as perguntas na hora da entrevista. A entrevista que finaliza um processo de seleo a entrevista livre. A entrevista necessariamente, deve abranger: - A natureza das tarefas; - A sequncia das tarefas; - A periodicidade das tarefas; - O por que das tarefas; - Os objetivos do cargo. Essas entrevistas que estamos vendo para a descrio e anlise dos cargos. Na verdade nos temos uma entrevista que precisa contemplar 5 elementos. Se ns vamos fazer uma entrevista ns devemos estar muito certo do que estamos fazendo. Obs. Importante

Apesar do mtodo da entrevista ser o mtodo mais flexvel, considerado tambm o mais difcil de ser aplicado, sobretudo, porque no se pode permitir que uma entrevista com objetivos delimitados se transforme num mero bate-papo. 4 Mtodos Mistos So combinaes de dois ou mais mtodos. A escolha das combinaes (ou seja, dos mtodos a serem utilizados) deve, necessariamente, ser feita considerando-se certas peculiaridades do cargo e da empresa. Nunca se deve utilizar somente um mtodo, ns precisamos utilizar pelo menos dois mtodos para fazer a anlise. A escolha dessa combinao de mtodos ser feita da seguinte forma: O mtodo da observao para ser utilizado em operaes simples e repetitivas, ento nos cargos que so compostos por atividades simples e rotineiras, ns vamos utilizar esse mtodo. Esses cargos esto no nvel operacional. Pode ser usado junto com o questionrio que sempre muito oportuno. No ttico que so atividades menos repetitivas e mais complexas, utilizamos o questionrio e a entrevista. No nvel estratgico, geralmente se usa um questionrio enxuto onde o profissional possa responder com tempo, e voc analisa e entra em contato se tiver alguma dvida, e pode se acoplar a entrevista se for necessrio. O nvel estratgico muito pequeno e, porm muito difcil de acesso. 27/02/14 Fases da descrio e Anlise de cargos: 1 Fase do planejamento - Determinar os cargos a serem descritos e analisados; - Elaborao ou atualizao do organograma dos cargos; - Elaborao do cronograma de trabalho - Escolha de mtodos a serem aplicados para a descrio e anlise. 2 Fase de Preparao a fase em que as pessoas, esquemas e materiais devero ser preparados, tais como: - recrutamento, seleo e treinamento dos analistas de cargos que iro compor a equipe; - preparao do material de trabalho (formulrios, questionrios...);

- preparao do ambiente (esclarecimento direo, gerncias, superviso e a todo pessoal envolvido) - Esse aspecto muito importante, visto que se no for esclarecido para a pessoa que ela ser analisada, ela ficar incomodada com algum observando ela o tempo todo, isso deixar a pessoa irritada. - Colheita prvia dos dados (nomes dos ocupantes do cargo, relao de equipamentos, etc.) A equipe de RH necessariamente tem de ser uma equipe multidisciplinar. 3 Fase de Execuo a fase em que se faz a colheita de dados a respeito dos cargos, a anlise e a redao. Em geral, nessa fase: - Colheita de dados dos cargos atravs dos mtodos escolhidos; - triagem dos dados obtidos (eu estou observando Tamires a 3 dias, passo mais 2 dias, eu fico 5 dias observando, depois eu utilizo o mtodo do questionrio, ento atravs do questionrio eu vou certificar que as atividades que eu observei compelem ao cargo dela); - redao provisria da anlise (para tudo sempre temos uma redao provisria, e no uma final, pois ela precisa ser retificada ou ratificada, pelo profissional ou supervisor); - apresentao da redao provisria ao superior imediato para retificao ou ratificao (se ela for ratificada, ento podemos ir para a redao final, mas se ela for retificada, deve-se fazer as devidas retificaes para depois passar para a redao definitiva); - redao definitiva (quando falamos em redao, dizemos que todo profissional de RH precisa saber escrever); - apresentao da redao definitiva. (Se voc j planejou e j colhei, j fez toda a preparao de material do pessoal, ento chega a fase da execuo, onde o analista faz a analise e assim a redao final). Observaes importantes: 1 Usos da Descries e Anlise de Cargos: (como que posso definir a remunerao sem saber o que compe o cargo, o que ele deve fazer, na realidade tudo o que eu for fazer tem por base a anlise e descrio de cargos) - Desenho de cargos; - Salrios / remunerao; - Socializao; - Recrutamento e Seleo; - Treinamento e Desenvolvimento;

- Avaliao de Desempenho; - Etc... 2 Diferena fundamental entre descrio e anlise: - Descrio: focaliza o cargo e seu contedo - Anlise: focaliza o ocupante (competncias e habilidades que compelem ao futuro ocupante do cargo). RECRUTAMENTO & SELEO Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados (ou seja, todo e qualquer recrutamento que voc faa, voc divulga uma vaga e busca potenciais candidatos para ocuparem aquela vaga)e, portanto, capazes de ocupar cargos na organizao. No adianta receber para uma vaga 500 currculos que no estejam qualificados para aquela vaga. Atrair a ao imediata. O recrutamento tem como objetivo divulgar oportunidades de empregos, bem como, atrair, de forma imediata, o interessante e a ao dos candidatos. O primeiro volume de currculos que voc recebeu, dali voc monta uma seleo, por isso a importncia da ao imediata. Recrutamento divulgar e atrair Seleo avaliar, classificar(algum vai ficar em primeiro e algum vai ficar em ltimo) e escolher. 12/03/14 Tipos de recrutamento: - Externo - Interno - Misto Externo: o tipo de recrutamento em que a procura de pessoal realizada to somente no mercado de trabalho, necessariamente, fora da organizao em questo. As vagas so divulgadas para todos aqueles que no so da organizao, que no trabalham na empresa. Anncios podem ser: Abertos ou Fechados. O anncio deve promover a ao imediata: Leitura interesse certo de currculo.

Algumas Fontes de Recrutamento Externo: - Anuncios em Jornais e Revistas - Agncias de empregos - Sindicados e associaes - Congresso e convenes profissionais - Universidades, cursos tcnicos; - Outdoor; - Candidatos casuais, etc. * Candidatos casuais so aqueles que deixam currculos nas empresas mesmo que elas no divulguem nenhuma vaga para processo seletivo. Geralmente so pessoas que gostam da empresa e por isso desejam trabalhar l. Vantagens do Recrutamento Externo - Introduz sangue novo (ideais, conhecimentos, experincia etc); - Renova a cultura organizacional; - Aumenta o capital intelectual. Desvantagens do Recrutamento Externo: - Desmotiva os atuais funcionrios da empresa; -Custos operacionais altos; - mais demorado que o recrutamento interno; - Exige esquema de socializao. * Dificilmente os recrutamentos externos so desvantajosos, pois no valoriza a estrutura de crescimento dentro da empresa, gerando maior rotatividade, alm dos custos envolvidos em ligar para os candidatos, gastar tempo enviando emails e ambientao, dados, os custos desse processo so 8 vezes mais caros do que o salrio do profissional. Alm de ser um processo muito mais demorado. * Quando um presidente muito bom de uma empresa contratado para trabalhar em outra, na busca de novas vises estratgicas, isso no bom, pois nesses casos o ideal optar por consultorias, alm de ser muito arriscado levar um presidente de uma empresa completamente diferente para essa empresa, menos arriscado se ele for do mesmo ramo de negcios, mas deve-se ter muito cuidado com esse sangue novo, pois o risco muito grande. Recrutamento Interno:

Aborda to somente os atuais funcionrios da organizao. Ou seja, a procura de pessoal e o preenchimento das vagas realizado atravs dos prprios funcionrios. Os profissionais que trabalharam a anos na empresa e saram a um ms, no pode participar do processo interno. Meios de Recrutamento Interno: - Quadros de avisos da empresa; - Correio eletrnico; - Jornais internos etc.

* So muito mais baratos do que os demais recrutamentos. O meio mais efetivo o Jornal Interno, visto que muitos no conferem os e-mails e em sua maioria pegam o jornal da empresa e passam os olhos para ver o que tem de interessante e veem os anncios. Vantagens do Recrutamento Interno: - uma fonte prxima e menos custosa; - Em geral, pode-se obter informaes mais preciosas sobre os candidatos (avaliaes de desempenho sistemticas etc.); - Estimula-se a preparao para promoo; - No requer socializao; - incentiva a permanncia e fidelidade dos funcionrios; - Indica confiana em seus funcionrios, fato que, motiva muito os atuais funcionrios. * Quando os cargos mais altos de gerencia so abertos somente para os profissionais da empresa, isso demonstra que a empresa tem confiana em seus profissionais e isso extremamente motivacional e de credibilidade para a empresa. * No considerado recrutamento interno quando somente determinado grupo indicado participar. Para ser considerado recrutamento interno, precisa-se necessariamente ser aberto e divulgado para toda a empresa, para que possa ser justo. 13/03/14 Pegar matria 19/03/14 Seleo

- Avaliao (anlise de currculo, referncias, testes, entrevistas etc); - Anlise e comparao dos resultados; - Escolha do candidato; - Tomada de deciso Tcnicas de Seleo 1- Entrevistas 1.1- Entrevista estruturadas 1.2- Entrevista semi-estruturada 1.3- Entrevista no-estruturada ( preciso verificar os documentos, pois muitas pessoas tendem a falsificar documentos) 2- Provas de conhecimento ou capacidade 2.1- Conhecimentos gerais 2.2- Conhecimentos especficos 2.3- Provas situacionais (cria-se uma situao problema, dentro da especificidade da rea do profissional que ir atuar, e d para o candidato revolucion-la) (hoje as empresas esto muito exigentes, pois as faculdades derramam profissionais no mercado, quanto maior o numero de profissionais no mercado, mais eu posso escolher) 3- Testes Psicomtricos 3.1- Aptides (raciocnio verbal e abstrato, relao espacial, rapidez e preciso, ateno, uso da lgg etc); 3.2- Capacidades 3.3- Interesses (Eram 12 ovos em uma cesta, vieram 12 homens e levaram cada um, um ovo, por que um ovo continuou dentro da cesta? Porque o ltimo homem levou o ltimo ovo dentro da cesta) (Testes no podem ser fotocopiados, caso isso seja identificado no processo, o processo deve ser parado no momento, pois isso crime) Observaes: 1- Tanto a prova de conhecimentos especficos, quanto a situacional, devem ser ambas, necessariamente, elaboradas, aplicadas e corrigidas por profissionais especializados na respectiva rea; 2- Os testes psicomtricos devem ser aplicados por psiclogos; 3- A escolha das tcnicas de seleo dever ser realizada de acordo com as especificidades do cargo, nunca de outra maneira; 4- O ponto de partida tanto para o recrutamento, como para a seleo sempre a obteno detalhada de informaes sobre o cargo a ser preenchido (p. ex. a descrio e anlise de cargos) (Quando pede-se um desenho para teste psicolgico, falho quando voc interpreta coisas sobre aquele desenho e pode no ter absolutamente nada a ver,

por exemplo, quando algum desenha a uma famlia e ela no est de mos dadas, interpreta-se que a famlia no unida, mas quem disse que andar de mos dadas significa unio, afinidade, muitas vezes pessoas andam de mos dadas porque deve-se faz-lo e no porque se sentem envolvidas com o outro). Etapas do Processo Seletivo 1- Candidatos recrutados 2- Anlise do currculo e referncias 3- Entrevista tcnica 4- Provas/Testes - Testes de conhecimentos gerais - Teste de conhecimentos especficos - Testes psicomtricos - Provas situacionais 5678910Dinmica de Grupo Entrevista informal ou no estruturada Anlise e comparao dos resultados Classificao dos candidatos Apresentao de 3 candidatos para a vaga ao solicitante Escolha final do candidato