UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE

INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES CENTRE DETUDES ET DE RECHERCHE SUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION

ETUDES ET DOCUMENTS
Srie "Recherche"

LA SOCIALISATION DU PERSONNEL EN CONTACT AVEC LA CLIENTELE DANS LES SERVICES

Delphine LACAZE* W.P. n 517 Mars 1998

* Etudiante en Doctorat de Sciences de Gestion Toute reproduction interdite L'institut n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions mises dans ces publications : ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

Institut dAdministration des Entreprises, Clos Guiot, 13540 Puyricard, France Tel. : +33 (0)4 42 28 08 08.- Fax : +33 (04 42 28 08 00.

La Socialisation du Personnel en Contact avec la Clientle dans les Services

RESUME Cette recherche concerne le management du personnel en contact avec la clientle dans les activits de service. En effet, les personnes travaillant au contact des clients subissent des contraintes particulires, comme les ambiguts et conflits de rle, qui ne permettent pas d'appliquer les mthodes de management traditionnelles issues du secteur secondaire. Il semble par ailleurs que la satisfaction des clients devrait tre l'objectif principal de ceux qui laborent les techniques de management. La littrature rvle que la satisfaction des clients est corrle la satisfaction des employs d'une part et la confiance en soi des employs ("self efficacy") d'autre part. La socialisation du personnel peut avoir une influence sur ces variables. Un modle de relations causales entre la variable indpendante, socialisation, et quatre variables dpendantes (conflit et ambigut de rle, confiance en soi et satisfaction) a t valid par la mthode des modles d'quations structurelles. Le logiciel Statistica a permis d'effectuer les analyses statistiques. La relation ngative entre la confiance en soi et la satisfaction au travail constate par Hartline & Ferrel (1993) a t confirme. Cela va l'encontre de la plupart des recherches antrieures et une explication rside peuttre dans la spcificit du secteur des services. Le second apport de ce document concerne l'tude de la validit de l'chelle de mesure du degr de socialisation labore par Chao, O' Leary-Kelly, Wolf, Klein & Gardner (1994). Le contenu de la socialisation peut tre apprhend par cette chelle qui contient six dimensions a priori. Ces six dimensions n'apparaissent pas sur l'chantillon franais constitu de 94 quipiers de la chane de restauration rapide Quick et de 75 rceptionnistes de divers htels. Cet outil ne semble adapt ni l'environnement culturel Franais ni au contexte particulier des services d'htellerie-restauration. Une dimension concernant les relations entre le personnel en contact et les clients nous parat ncessaire. MOTS CLES : Socialisation, Ambigut de rle, Conflit de rle, Confiance en soi ("self-efficacy"), Satisfaction au Travail, Modles d'quations structurelles, Statistica. ABSTRACT This research concerns the management of customer contact service employees (CCSE). People in contact with customers experience specific working conditions as they may be subject to role conflicts and role ambiguities. Traditional management techniques issued from industrial background are not necessary adapted to services. Moreover, the management of CCSE should be oriented toward customer satisfaction. Previous research shows that customer satisfaction is correlated with both employee satisfaction and employee selfefficacy. It is argued in this paper that socialization influences those two variables. A causal model with the independant variable, socialization, and four dependant variables, role conflict, role ambiguity, self-efficacy and employee satisfaction, is validated by the structural equations model method. The negative relationship between employee self-efficacy and employee satisfaction found by Hartline and Ferrel (1993) is confirmed. The specificity of the service sector could explain the discrepancies with most previous researches on selfefficacy and employee satisfaction. This study also tests the validity of the socialization content scale of Chao, O' Leary-Kelly, Wolf, Klein & Gardner (1994). The six dimensions of the scale do not emerge on the French sample. This sample is constituted of 94 customer contact employees of the fast-food chain Quick and 75 receptionists taken from various hotels. The measure of socialization content of Chao et al. is not appropriate for the French cultural background neither for the hotel and catering business. A dimension concerning the relationships between CCSE and customers seems necessary. Key Words : Socialization, Role Ambiguity, Role Conflict, Self-Efficacy, Employee Satisfaction, Structural Equations Models, Statistica.

SOMMAIRE
PARTIE I : ANALYSE DE LA LITTERATURE ......................................................................................... 6

I - LE PERSONNEL EN CONTACT DANS LES ACTIVITS DE SERVICE........................................... 6 1.1 - CARACTRISTIQUES DES SERVICES......................................................................................................... 6 1.2 - LE PARADOXE DU PERSONNEL EN CONTACT AVEC LA CLIENTLE .............................................................. 6 1.3 - LES CARACTRISTIQUES DU TRAVAIL DU PERSONNEL EN CONTACT .......................................................... 9 II - LA SOCIALISATION............................................................................................................................ 10 2.1 - LES PROCDURES DE SOCIALISATION .................................................................................................... 11 2.2 - LES STADES DE SOCIALISATION ............................................................................................................ 11 2.3 - LES RSULTATS ("SOCIALIZATION OUTCOMES").................................................................................... 12 2.4 - LE CONTENU DE LA SOCIALISATION ...................................................................................................... 12 PARTIE II - MODELE DE RECHERCHE ET HYPOTHESES ............................................................... 14

I HYPOTHSES DE RECHERCHE ....................................................................................................... 14

II - MODLE DE RECHERCHE ............................................................................................................... 16

PARTIE III - METHODOLOGIE............................................................................................................... 17 I - CHOIX D'UNE MTHODE D'ANALYSE DES DONNES .................................................................................... 17 II - LA POPULATION .................................................................................................................................... 17 III - LES CHELLES DE MESURE : .................................................................................................................. 17 IV - LE QUESTIONNAIRE .............................................................................................................................. 18 V - LE RECUEIL DES DONNES...................................................................................................................... 18 VI - VARIABLES DE CONTRLE .................................................................................................................... 19 PARTIE IV : RESULTATS ET DISCUSSION ........................................................................................... 19

I DESCRIPTION DE L'CHANTILLON ET CHELLES DE MESURE ............................................ 19 1.1 - CARACTRISTIQUES DE L'CHANTILLON ............................................................................................... 19 1.2 - ECHELLES DE MESURE ......................................................................................................................... 20

II - MODELES D'EQUATIONS STRUCTURELLES ............................................................................... 20 2.1 INDICATIONS PRLIMINAIRES ................................................................................................................. 20 2.2 - ANALYSE DES OUTILS DE MESURE ET DES CONCEPTS LATENTS ............................................................. 21 2.3 - MODLE DE RELATIONS CAUSALES ENTRE VARIABLES LATENTES ......................................................... 23 III DISCUSSION ....................................................................................................................................... 24 3.1 - DIMENSIONALIT DE LA SOCIALISATION ............................................................................................... 24 3.2 MODLE CAUSAL................................................................................................................................ 24 PARTIE V : IMPLICATIONS MANAGERIALES .................................................................................... 25

PARTIE VI : LIMITES ET VOIES DE RECHERCHE............................................................................. 27 1 - LIMITES DE L'TUDE ............................................................................................................................... 27 2 - VOIES DE RECHERCHE ............................................................................................................................ 27 BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................... 29

ANNEXES.................................................................................................................................................... 34

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE ................................................................................................................ 35

ANNEXE 2 : NORMALITE DES VARIABLES OBSERVEES ................................................................. 38

ANNEXE 3 : ANALYSES EN COMPOSANTES PRINCIPALES............................................................. 40 ANNEXE 3-1 : VARIABLE CONFLIT DE ROLE ........................................................................................ 40 ANNEXE 3-2 : VARIABLE AMBIGUITE DE ROLE................................................................................... 40 ANNEXE 3-3 : VARIABLE CONFIANCE EN SOI ...................................................................................... 41 ANNEXE 3-4 :VARIABLE SATISFACTION............................................................................................... 41 ANNEXE 3-5 :VARIABLE SOCIALISATION ............................................................................................. 42 ANNEXE 4 : ANALYSES FACTORIELLES CONFIRMATOIRES......................................................... 45 ANNEXE 4-1 : VARIABLE CONFLIT DE ROLE ........................................................................................ 45 ANNEXE 4.2 : VARIABLE CONFIANCE EN SOI ...................................................................................... 46

ANNEXE 4-3 : VARIABLE SATISFACTION.............................................................................................. 47 ANNEXE 4-4 : VARIABLE AMBIGUITE DE ROLE................................................................................... 48 ANNEXE 4.5 : VARIABLE SOCIALISATION ............................................................................................ 50 ANNEXE 5 : TEST DU MODELE CAUSAL ENTRE VARIABLES LATENTES ................................... 54

INTRODUCTION

Les entreprises de service doivent constamment amliorer la qualit de leurs prestations afin d'tre comptitives et de satisfaire leurs clients. Le personnel en contact (P.C.) est un lment primordial de la qualit du service. Il se trouve en position de satisfaire ou de dcevoir les clients ou mme de rparer les erreurs Sa situation de "marginal-scant"1 cre des difficults que les managers doivent grer avec les salaris. En effet, les mthodes de gestion issues du secteur industriel ne sont pas applicables aux services. Cette recherche se situe au croisement de deux courants de recherche : la gestion des ressources humaines et le marketing des services. Cela permet d'associer des concepts de chaque discipline comme la satisfaction des clients et les mthodes de management, ou encore le comportement organisationnel et les relations P.C.- clientle. Nous voulons observer d'une part comment le P.C. s'adapte son rle et quelles difficults il rencontre. Cela permettra de mettre en vidence les variables ou les relations entre variables qui ont influence sur la satisfaction du client. Afin de savoir comment les managers peuvent favoriser l'adaptation du P.C. son rle, nous nous intressons d'autre part la socialisation, qui correspond au processus d'apprentissage de son rle dans une organisation. Nous observerons quels sont les effets des diffrentes dimensions de la socialisation sur la faon de tenir son rle. Ainsi, deux interfaces se distinguent : managers - P.C. et P.C. - clients. L'objectif de cette tude est d'une part de valider l'chelle de mesure de la socialisation labore par Chao et al. (1994). Nous vrifierons que les six dimensions a priori apparaissent sur une population constitue de personnes en contact avec des clients dans le contexte franais. D'autre part, la littrature nous a permis d'laborer un modle de relations causales entre la socialisation et quatre variables associes au travail du P.C. qui sont les conflits et les ambiguts de rle, la confiance en soi ("self-efficacy") et la satisfaction au travail. Nous utiliserons la mthode des modles d'quations structurelles afin d'en tester la validit. L'objectif final est de permettre aux entreprises de service de mieux servir leurs clients en ayant un personnel plus satisfait et plus sr de lui. Nous tudierons d'abord la littrature sur le personnel en contact puis sur la socialisation. Nous exposerons les hypothses et le modle de recherche, la mthodologie et les rsultats des analyses statistiques. Nous soumettrons des recommandations pour la socialisation du personnel en contact, montrerons les limites de cette recherche et proposerons des voies de recherche. L'htellerie et la restauration rapide sont les deux activits de service que nous tudierons.

Crozier & Friedberg, 1977.

PARTIE I : ANALYSE DE LA LITTERATURE I - Le Personnel en Contact dans les Activits de Service Le personnel en contact (P.C.) occupe une position stratgique dans lentreprise de service. Ses contraintes et ses ressources font quil ncessite une gestion spcifique. Les modles de gestion des ressources humaines issus de lindustrie ou destins des personnes interagissant lintrieur de lorganisation ne sont pas toujours adapts au personnel des services (Schneider, 1980). Or, si la contingence des structures organisationnelles a t largement tudie dans le pass, la contingence des secteurs dactivits commence seulement tre explore (Alis & Thvenet, 1994). Les activits de service mergent comme un domaine de recherche part entire.
1.1 - Caractristiques des Services

Afin de comprendre la spcificit de la gestion du personnel en contact, il faut reconnatre que les services sont diffrents des activits industrielles (Berry, 1980 ; Shostack, 1977). Les services ont quatre caractristiques principales (Eiglier & Langeard, 1975 ; Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L , 1985) : 1. Intangibilit : Un service est immatriel. C'est le cas d'un transport, d'un conseil, d'un accueil. La plupart des services ne peuvent pas tre mesurs, de ce fait, l'valuation de la qualit est difficile. Les socits de service introduisent des lments matriels comme le personnel, les locaux, les quipements, les logospour marquer la mmoire du client. 2. "Prissabilit" : La production et la consommation du service sont simultanes. Une place d'avion qui n'est pas occupe constitue une perte pour l'entreprise de service. 3. Coproduction du service par le client : Pour obtenir un service, le client doit participer. Pour acheter un transport en bus, le client doit se trouver l, il est lui-mme l'objet du transport. Certains services comme la grande distribution ou la restauration rapide demandent une grande participation du client. 4. Htrognit: La qualit du service varie en fonction du prestataire, du client, du jour Il est donc difficile de standardiser un service.
1.2 - Le paradoxe du personnel en contact avec la clientle

Cette recherche a pour point de dpart le paradoxe qui existe entre la gestion du P.C. et les objectifs prns par les entreprises de service. Une brve analyse de la situation du P.C. est ncessaire. Eiglier & Langeard (1977) dfinissent le personnel en contact comme la ou les "personnes employes par l'entreprise de service et dont le travail requiert d'tre en contact direct avec le client".

1.2.1. Position de marginal-scant ("Boundary Spanning"):

Le P.C. est partie prenante dans plusieurs systmes d'action en relation les uns avec les autres, et qui peut, de ce fait jouer le rle indispensable d'intermdiaire et d'interprte entre des logiques diffrentes, voire contradictoires" (Crozier et Friedberg, 1977, p.86). La position de "marginal scant" constitue la particularit du P.C.
Managers
PERSONNEL EN CONTACT

Clients

1.2.2. Reprsentant de l'organisation

Le P.C. assure la prestation de service et porte la responsabilit de la qualit de la prestation. Il reprsente l'organisation et "matrialise le service aux yeux des clients" (Eiglier & Langeard, 1975).
1.2.3. Satisfaction employs / clients

De nombreuses tudes ont montr que la satisfaction des clients est corrle la satisfaction du P.C. (Friedlander & Pickle, 1968 ; Parkington & Schneider, 1979 ; Schneider, 1980 ; Schneider & Bowen, 1985). Schneider (1994) pense que le management du P.C. devrait avoir pour objectif la satisfaction du client. Les responsables des ressources humaines doivent avoir un regard sur l'extrieur lors de l'laboration et de l'valuation des pratiques de management. Les organisations dans lesquelles les employs dcrivent les pratiques de GRH en termes positifs ont des clients qui disent recevoir un service de qualit suprieure. Selon Schneider, c'est le client qui devrait permettre d'valuer la GRH.
1.2.4. La qualit du service

Le P.C. est une variable trs importante dans la gestion de la qualit du service. Diffrentes tudes sur la qualit rvlent que les clients sont sensibles la prestation de service rendue par le personnel. Parasuraman, Zeithmal & Berry (1985) identifient 10 dimensions dont la ractivit, la courtoisie, la crdibilit, "l'approchabilit", la communication, et la comprhension du client qui sont directement associes la performance du personnel en contact. Chandon, Leo & Philippe (1997) montrent que les clients valuent la rencontre de service en fonction de trois dimensions principales qui sont la comptence, la capacit d'coute et le dvouement. Ils tablissent galement que la qualit de la rencontre perue par le P.C. est lie la qualit de la rencontre perue par les clients. En effet, l'opinion du P.C. sur la qualit du service est trs proche de celle des clients (Schneider, 1980).
1.2.5. Loyaut des clients

Reichheld (1993) vente les avantages d'attirer et de retenir les "bons" clients. Ce sont ceux qui achtent au prix standard (et ne recherchent pas forcment les promotions) et qui seront fidles la compagnie. Il est en effet coteux d'attirer sans cesse de nouveaux clients et de les perdre aprs une action de promotion par exemple. Reichheld montre que le fait d'avoir des employs loyaux est une condition ncessaire pour fidliser les clients. En effet, les clients tablissent une relation de confiance avec le P.C. qui est rompue lorsque celui-ci s'en va. Par ailleurs, les employs gagnent de l'exprience en restant dans la mme organisation et sont plus aptes bien servir le client. Le dpart d'un client est attribu plusieurs situations associes l'intervention du P.C. (Keaveney, 1995). Il est possible de rparer les expriences de services dfectueuses en formant le personnel. Les employs sont les seuls pouvoir transformer une situation d'chec en un succs sold par la fidlisation du client.

1.2.6. Le cycle d'chec

Schlesinger & Heskett (1991) prsentent un cycle d'chec des entreprises de service qui s'appuie sur les relations causales tablies dans la littrature et qui illustre le paradoxe de la gestion du P.C. Ils remarquent que de nombreuses entreprises de service emploient les personnes qui acceptent d'tre peu payes -au moins temporairement- pour les postes en contact avec la clientle. La slection est rapide, la formation est minimale. La main d'uvre est considre comme une ressource abondante et remplaable. Le "turnover" est lev et entrane un cot trs important mais souvent sous-estim car difficile mesurer. En effet, il faut sans cesse embaucher de nouvelles personnes, l'entreprise ne profite pas de l'exprience acquise par les prcdents et les ventuels liens crs avec les clients sont briss. Enfin, les employs traitent les clients de la mme faon qu'ils sont traits par leur employeur. Schlesinger & Heskett (1992) s'intressent aux chanes de fast-food amricaines ce qui peut fournir des indications sur notre chantillon Quick. Ils comparent Mac Donald et Taco Bell. Mac Donald se trouve dans le cycle d'chec alors que Taco Bell a instaur un cycle de succs. Les auteurs rfutent l'ide selon laquelle une premire exprience professionnelle chez Mac Donald serait formatrice pour les jeunes. La ponctualit n'est pas la seule qualit professionnelle dont ils peuvent faire preuve. Ils s'indignent galement du faible potentiel d'volution de carrire propos chez Mac Donald. Selon eux, la technologie est mal utilise. Elle ne devrait pas servir remplacer ou contrler les employs mais les assister en leur fournissant des informations pour mieux servir le client. Ces mthodes de gestion ne favorisent pas la profitabilit de l'entreprise car l'encadrement est surabondant, coteux et ses tches sont orientes vers la gestion d'une mini-usine de production de hamburgers plutt que vers le management des personnes et la satisfaction des clients. Cette gestion peut galement tre nfaste pour l'ensemble de la socit : les emplois ainsi dfinis ne proposent pas d'volution professionnelle pour les personnes qui se sont engages dans le secteur. Le problme des entreprises de service est de sortir du cycle d'chec et d'laborer des mthodes d'intgration et de management qui favorisent la satisfaction du client en tenant compte des contraintes particulires qui psent sur le P.C.
1.2.7. Le cycle de succs

Schlesinger & Heskett (1992) citent l'exemple de Taco Bell qui a pratiqu le "reengineering" avec succs. Les postes d'encadrement ont t rduits et redfinis. Le personnel en contact avec la clientle a t responsabilis. La production a t automatise ce qui permet aux personnes de se concentrer davantage sur les clients. Plusieurs organisations performantes ont russi instituer un cycle de succs (Schlesinger & Heskett, 1991). Quelques-unes de leurs caractristiques sont les suivantes : Attention accrue lors de la slection du personnel (Prise en compte et valorisation de l'exprience passe, slection de personnes qui apparaissent "compatibles" avec le rle demand ; mais, problme d'valuation des qualits relationnelles, problme de dcouverte de l'identit de la personne) Formation technique et relationnelle pousse. Re-dfinition du rle de la technologie (Elle est la porte de tous les concurrents et ne constitue pas un facteur cl de succs. Elle assiste le personnel en contact en fournissant des informations pour les clients). Rduction du "turnover" (salaires et participations, avantages sociaux). Responsabilisation des employs dans la satisfaction des clients.

Peu dorganisations dans le secteur des services tels que les chanes de fast-foods sont entres dans le cycle de succs. Le paradoxe du personnel en contact se rsume ainsi : toutes les organisations de service prnent la satisfaction du client comme objectif principal. Or, le P.C. qui reprsente lorganisation aux yeux du client et qui se trouve en situation de le satisfaire ou de le mcontenter, est peu valoris, peu motiv et peu enclin rester longtemps dans le mme emploi.
1.3 - Les caractristiques du travail du Personnel en Contact

La gestion du personnel en contact a un impact trs important sur la russite dune entreprise de service. Afin de dvelopper des pratiques de management adaptes, il faut tudier les variables associes au travail des personnes la frontire de l'organisation.
1.3.1 - Les conflits de rle:

"La personne en contact est tiraille par les exigences de l'entreprise et celles du client qui en veut toujours plus ." (Eiglier & Langeard, 1975). De ce fait, elle est confronte un conflit de rle. Le conflit de rle intervient quand les attentes de rles sont perues par le salari comme contradictoires (Khan et al., 1964). La rponse une demande rendrait la rponse une autre demande plus difficile (Katz & Kahn, 1978). Rizzo et al. (1970) ont dvelopp la premire chelle de mesure des conflits en fonction de quatre dimensions reprsentant l'incompatibilit des exigences du rle : 1 - Conflit entre les valeurs de la personne et le comportement attendu ; 2 Conflit entre les ressources, les capacits de la personne et le comportement attendu ; 3 Conflit ente plusieurs rles pour la mme personne ; 4 Attentes et demandes incompatibles de la part de l'organisation. Shamir (1980) tablit deux classes de conflits de rle : les conflits inhrents une personne et les conflits issus de demandes opposes. Les conflits inhrents la personne apparaissent lorsque les attentes de rles sont incompatibles avec les orientations, les standards internes ou les valeurs de la personne. Dans ce cadre, les dilemmes d'ingalit apparaissent entre l'employ et le client. L'employ est sens flatter le client et accepter les remarques dplaisantes avec le sourire. Plus le statut entre les deux personnes est identique, plus le conflit intrieur pour l'employ est important. Une autre difficult pour le P.C. est que, soit il agit sur les territoires des autres (cas du commercial), soit il doit accepter que les autres se sentent chez eux sur son territoire (exemple : les clients d'un htel). Dans les deux cas, la situation est stressante. Les conflits issus de demandes opposes se prsentent lorsque les exigences du client sont incompatibles avec les rgles ou les intrts de l'entreprise. Shamir appelle cette situation "The two bosses dilemma". Le problme est d'autant plus dlicat lorsque le personnel en contact reoit un salaire constitu d'une part variable (qui dpend de la satisfaction du client) et d'une part fixe (qui provient de l'entreprise). La rcompense peut tre donne par les deux parties en opposition. Le P.C. peut galement tre confront des conflits entre plusieurs clients. Par exemple, pour bien servir l'un, un conducteur de bus devra faire attendre l'autre. Chonko, Howell & Bellenger (1986) distinguent trois dimensions des conflits de rle: les conflits associs l'organisation du travail, les conflits avec le suprieur hirarchique, les conflits avec les clients. Cette dimensionalit des conflits de rle est adapte au personnel en contact dans les services.
1.3.2 - Ambiguts de rle

Un individu peut percevoir des ambiguts de rle lorsqu'il ne possde pas suffisamment d'information pour bien faire son travail (Rizzo et al., 1970). L'ambigut de rle est dfinie

comme le niveau de comprhension des exigences de son travail de la part d'un employ (Rousseau, 1978). Selon Rizzo et al., deux dimensions de l'ambigut se distinguent : la prvisibilit des rponses d'une personne (le suprieur hirarchique) et la clart des comportements attendus, des ressources et des contraintes associes au rle (niveau d'autorit, organisation du temps, rgles et procdures). Ils soutiennent que lorsqu'un individu ne connat pas bien le niveau d'autorit dont il peut disposer, ce qu'il doit raliser et comment il sera valu, il hsite prendre des dcisions et est moins efficace. Chonko, Howell & Bellenger (1986) ajoutent une troisime dimension qui correspond l'ambigut perue dans le jugement des clients.
1.3.3 - Confiance en soi ("Self-efficacy")

Selon Bandura (Social Learning Theory, 1977), la "confiance en soi" correspond la croyance d'un employ dans sa capacit raliser les tches associes son emploi et russir dans des situations nouvelles. La confiance en soi est lie la perception que les personnes ont de leurs succs passs et leurs attentes concernant leurs russites futures (Jones, 1986). La confiance en soi est parfois compare au "locus de contrle" interne mais elle concerne uniquement l'excution de tches (Gist, 1987). Elle peut aussi tre rapproche de l'amour propre ("self- esteem") parce que c'est une auto-valuation de l'individu mais qui ne s'applique qu' ses capacits raliser une tche particulire. Elle se dveloppe par l'acquisition progressive de capacits cognitives, sociales, linguistiques et/ou physiques (Bandura, 1982 dans Gist, 1987). Elle est influence par les succs rpts des individus, l'exemple d'une personne qui russit, la persuasion verbale et les motions positives. Bandura (1977) distingue le niveau de difficult des tches entreprises, la conviction des personnes et le niveau de gnralisation de cette attitude pour apprhender le degr de confiance en soi. La confiance en soi est importante pour le personnel en contact. Hartine & Ferrel (1996) ont montr qu'elle tait positivement associe la "satisfaction des clients" et qu'elle a plus d'influence que la variable "satisfaction du personnel". Ces rsultats sont l'origine du choix de la variable confiance en soi dans cette recherche. Hartline & Ferrel (1993) montrent galement que la confiance en soi est principalement dtermine par les pratiques de socialisation plutt que par les actions managriales ("management commitment to quality", " behavior-based rewards", "upward communication", "empowerment").
1.3.4 - Satisfaction du Personnel

La satisfaction est l'tat motionnel positif qu'une personne peut ressentir lorsqu'elle peroit que son emploi lui permet de raliser ses valeurs et ses attentes concernant le travail (Locke, 1969). Il est important que le personnel soit satisfait car la satisfaction des clients en dpend. De plus, un employ satisfait a moins envie de quitter son organisation. Or, le "turnover" lev du personnel en contact est un problme frquent dans les services. II - La socialisation Nous pensons que le mode d'intgration d'une personne a une influence sur la faon dont elle va tenir son poste et intgrer les diffrentes rgles de l'organisation. Nous cherchons savoir si, par la socialisation, une entreprise de service peut aider le P.C. rsoudre les difficults associes sa position. La socialisation correspond au processus par lequel un individu apprend "les ficelles" de son emploi quand il intgre une organisation (Schein, 1968). La socialisation a lieu chaque fois qu'une frontire de l'organisation est franchie (embauche, changement de poste, nouveau dirigeant, changement d'objectif ou de mission organisationnelle) (Van Maanen & Schein, 1979). Durant cet apprentissage, l'individu dcouvre les valeurs, les capacits, les

comportements qui sont attendus de lui et la connaissance indispensable pour assumer son rle dans une organisation et participer en tant que membre (Louis, 1980). La socialisation permet au nouvel arrivant d'intgrer la culture de l'entreprise. Teare (1992) observe les cultures prsentes dans les grands htels. Les htels Hilton ont dvelopp une culture adapte leur clientle japonaise. Dans ce cadre, la socialisation permet au personnel de s'adapter et de mieux comprendre les clients. Chatman (1991) a oppos slection et recrutement formation et socialisation. Ses rsultats n'ont pas permis de dterminer s'il est plus efficace de slectionner des personnes "compatibles" avec le rle ou de former et de socialiser les personnes la culture de l'organisation et au rle tenir. Cela signifie que formation et socialisation sont aussi importantes que slection et recrutement. La littrature sur la socialisation s'organise autour de diffrents axes de recherche: les procdures, les stades, les rsultats et son contenu.
2.1 - Les procdures de socialisation

La socialisation peut prendre plusieurs formes. Van Maanen & Schein (1979) ont identifi six dimensions de procdures de socialisation ("tactics"). Jones (1986) les a classes en fonction du contexte, du contenu et de l'aspect social de la socialisation. Il pose ensuite des hypothses sur l'effet des procdures sur l'orientation du rle : les procdures qui conduisent l'innovation dans le rle sont appeles "individualises", celles qui limitent l'initiative personnelle sont appeles "institutionalises". Il prouve que les procdures institutionnalises enferment les individus dans un rle prdfini alors que les procdures individualises favorisent l'innovation dans son rle. Les procdures de socialisation :
Jones (1986) Contexte de la socialisation Contenu de la socialisation Socialisation Institutionnalise Collective Formelle Squentielle (Squence d'activits ou d'expriences) Fixe
(Etapes d'acquisition planifies)

Socialisation Individualise Individuelle Informelle Fortuit ("Random") Variable "Disjunctive"

(Pas de "role model")

Aspects sociaux de la socialisation

"Serial"
(Une personne sert d'exemple)

"Investiture"
(Identit personnelle affirme)

"Divestiture"
(Nier son individualit)

Six "tactics" de Van Maanen et Schein (1979)

Ashford & Saks (1996) confirment les rsultats de Jones en montrant que la socialisation institutionnalise est ngativement corrle l'ambigut et au conflit de rle, au stress l'innovation et la performance et est positivement corrle la satisfaction au travail, la loyaut et l'identification avec l'organisation, l'intention de rester dans l'entreprise.
2.2 - Les stades de socialisation

La socialisation a lieu tout au long de la carrire des personnes. Trois ou quatre tapes marquantes sont identifies selon les auteurs (Trois tapes : Feldman, 1976 ; Quatre tapes : Van Maanen, 1975) Le premier contact du nouvel arrivant avec l'organisation est dterminant. Van Maanen (1977) parle du choc de la ralit ("Reality shock") lorsque le nouveau ne possde pas encore

suffisamment de rfrences pour savoir quels sont les comportements appropris. Il peut galement avoir un certain nombre de surprises ("Entry Shock", Feldman, 1988) entre ce qu'il a pu constater lors de l'entretien d'embauche, l'image qu'il s'tait faite de l'organisation ("anticipatory socialization", Feldman, 1976) et ce qu'il constate dans la ralit du travail quotidien. Van Maanen (1975) distingue ensuite trois tapes. L'introduction correspond l'entre dans le poste et la premire priode de formation. La rencontre ("encounter") correspond aux premires impressions dans le travail aprs la formation initiale. Pour les policiers, la rencontre correspond aux dbuts dans la rue, c'est dire trois ou quatre mois aprs l'embauche. Enfin, la phase de mtamorphose commence lorsque les nouveaux adoptent des attitudes proches de celles des anciens et savent ce qu'il faut faire pour obtenir des rcompenses. Cette phase apparat environ six mois aprs l'entre dans l'organisation. Aprs le premier stade de socialisation ("anticipatory socialization"), Feldman (1976) distingue seulement deux tapes. Durant une priode d' "accomodation", la personne s'initie aux tches qu'elle doit raliser, dcouvre son groupe de travail, dfinit son rle et value son adaptation son nouveau poste avec son suprieur hirarchique. Ensuite la personne entre dans la phase de "role management" o elle va chercher rsoudre les conflits entre sa vie prive et sa vie professionnelle et diminuer les conflits issus de demandes opposes au travail.
2.3 - Les rsultats ("Socialization outcomes")

Dans la littrature, les effets de la socialisation ont t tudis sur plusieurs variables. Van Maanen (1975) observe l'volution des variables "motivation", "engagement envers l'organisation", "satisfaction des besoins" et en dduit quatre stades de socialisation. Feldman (1976) s'intresse quatre variables qui rsultent de trois stades de socialisation : "satisfaction globale", "influence mutuelle", "motivation intrinsque", "engagement dans le travail". Jones (1986) tudie l'effet des procdures de socialisation sur 6 variables ("Socialization outcomes") qui sont : orientation de rle, conflit de rle, ambigut de rle, satisfaction au travail, intention de partir et engagement ("commitment"). Les procdures institutionnalises sont ngativement lies aux ambiguts et conflits de rle et positivement lies la satisfaction et l'engagement envers son organisation ("Commitment"). Par contre, les personnes qui innovent dans leur rle sont plus susceptibles de connatre des ambiguts et conflits de rles. Jones (1986) utilise la variable "confiance en soi" de Bandura (1977, 1978) afin de montrer qu'elle modre l'effet de la socialisation sur l'orientation de rle. La confiance en soi est considre comme une variable de personnalit des individus, certains ayant d'avantage confiance en eux que d'autres. Les personnes qui ont peu confiance en elles sont plus susceptibles d'imiter le rle que tient une autre personne au mme poste que d'innover. Nous pensons que le pass d'un individu influence son niveau de confiance en lui. La confiance en soi varie au cours du temps et en fonction du contexte. La faon dont les personnes sont intgres l'organisation peut favoriser ou diminuer la confiance des personnes. Nous proposons d'utiliser la variable "confiance en soi" comme une variable dpendante de la socialisation et non comme une variable de contrle.
2.4 - Le contenu de la socialisation

La socialisation est un apprentissage et un processus de changement. Une question importante concerne ce qui est appris et ce qui est modifi. A son arrive la personne doit dcouvrir ce qu'il est important d'apprendre et de qui l'apprendre. Ensuite, Fisher (1986) rsume en quatre points le contenu de cet apprentissage :

1 - Les valeurs de l'organisation, Objectifs, Culture... Le nouvel arrivant doit apprendre les rgles, les relations hirarchiques, le systme de rmunration et les autres caractristiques de son organisation. Par ailleurs, le nouvel arrivant doit se familiariser avec la culture et les aspects informels de l'organisation. Van Maanen (1975) cite l'exemple des nouveaux policiers qui doivent apprendre " ne pas faire de vagues" au sein de leur dpartement. Schein (1978) affirme que l'acceptation mutuelle entre la personne et l'organisation a lieu lorsque le "contrat psychologique" s'est tabli de faon implicite entre ce que l'individu et l'organisation vont s'apporter respectivement. Diffrents niveaux d'acceptation mutuelle sont franchis au fur et mesure que l'individu franchit les frontires et se rapproche du "coeur" de l'organisation. 2 - Les valeurs du groupe, Normes, Fonctionnement, Amitis... Le nouveau doit faire connaissance avec ses collgues, s'intgrer au groupe de travail, comprendre les raisons du comportement des autres et adopter un comportement appropri. Dcouvrir les relations de pouvoir et les intrts politiques de chacun fait galement partie du processus de socialisation. 3 - Comment faire le travail : Comptences et connaissances requises. Mme si le nouvel embauch est dj form pour occuper son poste, il doit encore apprendre les procdures, les rgles, le jargon spcifiques son lieu de travail. Il est aussi parfois ncessaire de dvelopper certaines capacits physiques de rapidit, de prcision, d'endurance, de force... Enfin, pour devenir efficace, la personne doit former ses propres schmas, ses propres cartes cognitives reprsentant l'enchanement de ses diffrentes tches. 4 - Changement personnel relatif l'identit, l'image de soi, la motivation. L'individu qui intgre une organisation peut dcouvrir qu'il a de nouvelles attentes, de nouveaux objectifs (Louis, 1980). Au dbut de sa carrire dans une organisation, un individu apprend sur lui-mme et tablit ses "ancres de carrire" : il dcouvre quels sont ses capacits et ses talents, ses motivations et ses besoins, ses attitudes et ses valeurs (Schein, 1978). Fisher (1986) note qu'il existe d'autres variables associes la socialisation. Un individu qui entre dans une organisation peut modifier son comportement, son mode d'interaction, la faon de se vtir. Dans le cas des services, l'apprentissage du comportement appropri face aux clients et des motions afficher (Rafaeli & Sutton, 1987) est particulirement important. Se basant sur les recherches de Fisher (1986), Schein (1968, 1971) et Feldman (1981), Chao G.T., O' Leary-Kelly A.M., Wolf S., Klein H.J., Gardner P.D (1994) ont dvelopp une mesure constitue de six dimensions reprsentant le contenu de la socialisation: 1. Les comptences requises : comment faire son travail, quelles sont les astuces pour tre plus efficace; 2. Les membres de l'organisation : les relations amicales, qui peut apporter de l'aide, quels sont les "clans", qui en fait partie, quelles sont leurs ides; 3. Les relations de pouvoir : quelles sont les personnes influentes, quelles sont leurs ressources et leurs contraintes; 4. Le langage : le langage du mtier, de l'organisation, les mots techniques, le jargon, les termes argotiques, les sigles et abrviations; 5. Les valeurs et les objectifs de l'organisation; 6. L'histoire : de l'organisation, des personnes qui y travaillent, les incidents.

Les six dimensions de Chao et al. concernent principalement le contenu de l'apprentissage mais ne mesurent pas le changement personnel relatif l'identit, l'image de soi, les motions ressenties et/ou affiches et la motivation. Cette chelle prsente nanmoins de nombreux avantages. Chao et al. (1994) confirment l'hypothse mise par Schein (1971) selon laquelle la socialisation a lieu tout au long de la carrire des individus. L'anciennet, comme mesure de la socialisation, n'est pas suffisante. A chaque fois qu'une personne franchit une frontire dans l'organisation, elle a besoin d'tre re-socialise. Si un changement a lieu dans l'organisation2, tous ses membres ont besoin d'tre re-socialiss. Toutes les personnes ne sont pas socialises au mme rythme. Adkins (1995) s'interroge sur l'effet des expriences passes sur la socialisation dans une nouvelle organisation. D'aprs ses rsultats, il semblerait que l'exprience passe inhibe la socialisation. Louis (1980) explique que lorsqu'une personne a occup plusieurs empois, s'ajuster une nouvelle organisation signifie oublier les habitudes prises dans l'emploi prcdent. L'exprience passe constitue un lment (parmi d'autres) qui prouve que toutes les personnes ne sont pas socialises au mme rythme et que, par consquent, l'anciennet ne permet pas de mesurer le niveau de socialisation. Enfin, les individus peuvent tre plus ou moins socialiss selon diffrentes dimensions inhrentes la connaissance de l'organisation. L'chelle de Chao et al. (1994) est particulirement intressante parce qu'elle permet de connatre le niveau de socialisation des individus selon chacune des six dimensions et d'en tudier les effets. Cette chelle n'a jamais t valide sur une autre population que sur celle des chercheurs. Il s'agissait de 594 diplms de l'enseignement suprieur travaillant comme cadres et ingnieurs aux Etats-Unis. Cette chelle n'est pas spcifiquement labore pour des personnes qui travaillent dans les services. Nous tudierons sa validit sur une population de personnes travaillant au contact de la clientle en France. PARTIE II - MODELE DE RECHERCHE ET HYPOTHESES I Hypothses de Recherche La socialisation fait partie des moyens la disposition du management pour influencer le comportement et les tats motionnels du personnel. Or, le stress auquel peuvent tre confrontes les personnes qui travaillent au contact des clients affecte la qualit du service (Singh, 1993). Nous cherchons savoir dans quelle mesure la socialisation permet de limiter les situations gnratrices de stress ainsi que leurs effets nfastes sur le P.C. Chatman (1991) a montr que les comptables qui avaient vcu la socialisation la plus vigoureuse sont plus "compatibles" avec les valeurs de l'organisation. Selon Ashford & Mael (1989), la socialisation favorise l'identification de l'individu avec son entreprise et facilite l'intgration des valeurs de son lieu de travail. Le salari est plus dvou et fidle son employeur. La socialisation correspond un contrle culturel la disposition de l'organisation pour favoriser l'internalisation de l'orientation de service par l'individu (Ashford & Humphrey, 1993). L'identit sociale du salari est influence par le groupe mais, du fait de son appartenance plusieurs groupes, le salari peut connatre un conflit de rle. Brown (1969)
2

Par exemple, l'arrive d'un nouveau dirigeant.

montre que la cohsion de l'unit fonctionnelle de l'individu est ngativement corrle l'identification avec l'organisation. Cela laisse supposer que la socialisation peut entraner des conflits quant l'identit de la personne. Bien que nous ne nous intressions pas spcifiquement l'identit des individus, ces rsultats nous laissent penser qu'une personne qui aurait trs bien intgr son organisation risquerait de moins bien se mettre au service des clients ce qui entranerait un conflit de rle avec les clients. Les rsultats de Jones (1986) et de Ashford & Saks (1996) suggrent que sous certaines conditions, la socialisation peut diminuer les conflits et les ambiguts de rle (socialisation "institutionnalise"). Brown (1969) suggre l'inverse. Il est donc ncessaire de poursuivre les recherches afin de mieux comprendre ce processus. Nous nous intressons plus particulirement au contenu de la socialisation, alors que dans la littrature, les relations que nous avons cites ont t tablies partir des procdures. Les recherches passes indiquent qu'un individu peut apprendre rsoudre les conflits et ambiguts de rle qu'il rencontre dans son travail. Nous pensons qu'une socialisation russie peut aider les personnes s'accomoder des conflits et ambiguts de rle et les percevoir comme moins gnants. Considrant le contenu de la socialisation, nous proposons les hypothses : H1 : Le niveau de socialisation est ngativement li aux conflits de rle ressentis par le P.C. H2 : Le niveau de socialisation est ngativement li aux ambiguts de rle ressenties par le P.C. Bandura (1977) suggre que la confiance en soi peut tre amliore par la socialisation et les programmes de formation. Jackson & Schuler (1990) admettent que le comportements des personnes qui doivent tenir un rle dans les services dpendent des conditions organisationnelles (formation, socialisation, pratiques de GRH), d'o l'hypothse: H3 : Le niveau de socialisation est positivement li la confiance en soi. D'autres recherches montrent que la confiance en soi est influence par le niveau d'ambigut (Kahn, 1964, dans Rizzo et al.). Un "feedback" imprcis ou ambigu peut dgrader la confiance en soi (Gist, 1992). Hartline & Ferrel (1993) valident sur leur population (758 employs dans des htels) l'influence ngative des conflits et ambiguts de rle sur la confiance en soi. Les hypothses H 4 et H 5 en dcoulent : H4 : La variable conflit de rle est ngativement lie la confiance en soi H5 : . La variable ambigut de rle est ngativement lie la confiance en soi. Remarque : Nous testerons un modle o la variable conflit est relie la variable ambigut, comme cela a t fait par Hartline & Ferrel (1996). Cette relation tait significative mais ntait pas cite dans leurs hypothses du fait d'une faiblesse thorique. La satisfaction peut tre apprhende de faon globale ou de faon plus dtaille selon les diffrents aspects d'un emploi. Dans cette recherche, nous souhaitons tudier les lments dterminants de la satisfaction globale du personnel en contact avec la clientle. Plusieurs recherches ont tabli l'influence ngative des conflits et ambiguts de rle sur la satisfaction. Rizzo et al. (1970) prsentent une synthse des recherches qui ont vrifi cette relation ngative et des travaux plus rcents confirment ce rsultat (Churchill et al., 1985,

Michaels, Day, Joachimsthaler, 1987; Brown & Peterson, 1993, Tremblay & Roger, 1995, Hartline & Ferrel, 1993, 1996). H6 :. La variable conflit de rle est ngativement lie la satisfaction. H7 : La variable ambigut de rle est ngativement lie la satisfaction. Hartline & Ferrel (1996) ont mis en vidence une relation ngative entre la confiance en soi et la satisfaction, l'inverse de la plupart des recherches prcdentes (McDonald & Siegall, 1992). Selon eux, cette relation ngative est associe la nature des emplois en contact avec la clientle. Les personnes sont habituellement sous-payes, surmenes et stresses. De plus, les employs des htels et des fast-foods sont souvent des tudiants sur-qualifis par rapport l'emploi exerc. Ils ont donc confiance en eux mais leurs objectifs de carrire ne sont pas satisfaits. Il est possible que cette relation ngative soit spcifique aux services. Notre population prsentant ces mmes caractristiques, nous proposons : H8 : La confiance en soi diminue la satisfaction. Chao et al. (1994) montrent que la socialisation a une influence positive sur la satisfaction. H9 : Le degr de socialisation est positivement li la satisfaction. Les hypothses prcdentes conduisent au modle causal ci-aprs. II - Modle de Recherche
SOCIALISATION DU PERSONNEL EN CONTACT
AVEC LA

CLIENTLE

*** MODLE ET HYPOTHSES

CONFLIT DE ROLE

H1 (-) H4 (-)
SOCIALISATION CONFIANCE EN SOI

H6 (-)

H8 (-)

SATISFACTION AU TRAVAIL

H2(+)
AMBIGUITE DE ROLE

H5 (-)

H7 (-) H9 (+)

H3 (+)

PARTIE III - METHODOLOGIE

I - Choix d'une mthode d'analyse des donnes

La mthode appliquer dpend des objectifs de la recherche : 1 - Vrifier la validit et la dimensionalit de l'outil de mesure de la socialisation de Chao et al. (1994) sur notre population; 2 - Dgager des relations causales, et tester un modle causal; 3 - Si la dimensionalit est vrifie, identifier les dimensions de la socialisation qui permettent d'augmenter la confiance en soi, de rduire les ambiguts et conflits de rle et de satisfaire les salaris. La mthode des modles d'quations structurelles est indique dans notre cas. C'est une mthode explicative qui permet de tester la causalit entre variables latentes en reconnaissant les erreurs de mesure des variables en psycho-sociologie, marketing ou management. Toutefois, afin de reproduire les analyses de Chao et al. (1994) sur la dimensionalit de la socialisation, nous serons conduits utiliser les Analyses en Composantes Principales.
II - La Population

Inspirs par les recherches de Hartline et Ferrel (1993, 1996), nous avons d'une part tudi le personnel en contact avec la clientle dans les htels. C'est un secteur relativement inexplor dans les services qui rclame un grand nombre d'interactions entre le personnel et les clients. Nous avons choisi d'interroger les rceptionnistes car, aprs un entretien qualitatif avec le directeur d'un htel, nous avons appris que c'est ce poste que les salaris ont le plus de contacts avec les clients. Il s'agit souvent de relations de ngociation qui peuvent donner lieu des conflits et ambiguts de rle. D'autre part, Fisher (1986) dplore que trs peu de recherches sur la socialisation se soient portes conjointement sur plusieurs organisations et plusieurs mtiers. Hartline et Ferrel (1993) prsentent le choix d'un seul type de service comme une limite de leur tude. Afin de combler ces lacunes, nous avons tudier une autre population. Cela tend la validit de notre modle et des chelles de mesure. Nous avons choisi la restauration rapide car ce domaine a dj fait l'objet de quelques recherches et les chanes de fast-food prsentent des pratiques de management relativement formalises qui sont intressantes tudier. Dans la littrature, l'exemple de Mac Donald est souvent cit ; Quick constitue une alternative franco-belge.
III - Les chelles de mesure :

Afin de mesurer la socialisation en terme de contenu, nous avons repris l'chelle labore par Chao G.T., O' Leary-Kelly A.M., Wolf S., Klein H.J., Gardner P.D. (1994). Les 34 items reprsentent 6 dimensions a priori. Nous chercherons valider cette chelle sur nos populations. Afin de pouvoir comparer nos rsultats ceux de Hartline & Ferrel (1996), nous avons repris les mmes chelles de mesure. L'chelle dveloppe par Chonko, Howell & Bellenger (1986) est utilise pour mesurer les variables "conflits de rle" et "ambiguts de rle" comprenant respectivement 12 et 17 items3. Hartline & Ferrel (1993, p.47) n'ont pas utilis les chelles de Rizzo et al. (1970) car la validit des construits a t remise en cause. Singh (1993) explique qu'il est important d'utiliser une mesure de l'ambigut multidimensionnelle afin de connatre l'effet des diffrentes incertitudes auxquelles le P.C. est confront. Nanmoins, une mesure globale de l'ambigut, compilation des diffrentes dimensions, permet de rechercher ses dterminants et ses impacts. La confiance en soi est

Les chelles des variables conflits et ambiguts de rle ont t inverses afin qu'une note leve indique un haut niveau de conflit ou d'ambigut.

mesure par l'chelle de Jones (1986). La satisfaction au travail est mesure par 8 items labors par Brown & Peterson (1993).
IV - Le questionnaire

Le questionnaire est compos de 79 items (annexe 1). La traduction de l'anglais en franais a t valide auprs de professeurs d'universit et d'tudiants en doctorat bilingues. L'acceptabilit des items par les rpondants a t vrifie auprs de rceptionnistes, de directeurs d'htels, et du directeur d'exploitation de la chane de restaurants "fast-food" tudie. Quelques adaptations ont t ncessaires. Par exemple, les quipiers chez Quick ne font pas de comptes-rendus crits leur suprieurs hirarchiques. Nous avons utilis le terme "entretiens". Nous avons remarqu que dans les htels comme dans les restaurants Quick, les personnes ne sont pas values en fonction du nombre de clients servis comme cela pourrait tre le cas pour un reprsentant commercial, un agent d'assurance ou un coiffeur. Nanmoins, afin de rester fidle l'outil de mesure initial et de pouvoir effectuer des comparaisons, nous avons conserv cet item. Des chelles de Likert 5 points ont t choisies pour mesurer le niveau d'accord ou de satisfaction des rpondants. Ces chelles permettent aux personnes interroges de se rfugier dans une position centrale et limitent la variabilit des rponses (par rapport une chelle 6 ou 7 points par exemple). Mais, l'analyse des rponses montre que les positions centrales ne sont pas systmatiquement choisies. Il est indispensable que cette position centrale soit propose aux rpondants afin de reprsenter les situations o la personne n'est ni satisfaite ni insatisfaite. Une chelle 4 ou 6 points ne conviendrait pas. D'autre part, tant donn la longueur du questionnaire et la population interroge, il nous a sembl qu'une chelle 7 points aurait augment le nombre d'abandons ce qui justifie le choix de 5 points.
V - Le recueil des donnes

Nous nous sommes efforcs de ne pas influencer les rpondants, et de leur assurer l'anonymat ce qui leur permet de rpondre librement. Pour cette raison, nous avons choisi la recherche empirique comme mthode d'observation.
5.1 - Les htels

Dans la rgion de Aix-Marseille, 13 directeurs d'htels ont t contacts par tlphone. Il s'agissait d'htels de deux quatre toiles, indpendants ou appartenant une chane, offrant une palette de prix moyens levs. Nous avons exclu les htels sans toile ou avec une toile car nous souhaitions que le personnel ait rendre un certain niveau de service. De plus, le personnel est plus nombreux dans les htels avec deux, trois ou quatre toiles. Certains questionnaires ont t administrs aux rceptionnistes prsents lors de la visite du chercheur, d'autres ont t dposs la rception avec la consigne de les remplir avant une date prcise. L'anonymat des rponses et la non-intervention du chercheur nous incite penser qu'aucune diffrence n'est lie la mthode de recueil. Cinq entretiens qualitatifs ont t conduits, quatre avec des rceptionnistes et un avec un directeur d'htel. Ces entretiens doivent permettre une meilleure analyse des rsultats quantitatifs. Le taux de rponse global est de 46,8% (75/160). Les donnes ont t recueillies sur une priode de un mois. Cette courte dure limite les biais lis la date de rponse au questionnaire.
5.2 - Les restaurants Quick

Un premier rendez-vous a t pris avec le directeur d'exploitation des restaurants Quick. Les directeurs de sept restaurants dans la rgion de Aix-Marseille ont t prvenus de la

visite du chercheur. Sur place, les quipiers en caisse ont t interrogs durant leurs temps de pause. Ceux qui taient en congs lors de la visite ont pu remplir des questionnaires qui avaient t dposs leur intention. L'anonymat des rponses et la non-intervention du chercheur nous incite penser ici encore, qu'aucune diffrence n'est lie la mthode de recueil. Le taux de rponse global est de 72,3% (94/130). Les donnes ont t collectes sur une priode de deux semaines.
VI - Variables de contrle

Plusieurs questions ont t intgres la fin du questionnaire afin de pouvoir identifier les individus si ncessaire. Sur l'chantillon Quick, nous connaissons l'ge, le niveau d'tude, le niveau de responsabilits dans l'organisation, l'anciennet dans le poste et dans l'organisation, le nombre d'heures travailles (contrats chelonns de 10 39 heures hebdomadaires). Les personnes interroges chez Quick sont toutes jeunes (entre 18 et 25 ans) ce qui limite l'effet de l'exprience passe. Par contre, les niveaux d'tudes fluctuent entre CAP-BEP et BAC+5. La motivation et l'intrt concernant l'emploi sont diffrents s'il s'agit d'un emploi principal ou d'un "job" tudiant. Sur l'chantillon Htels, nous ne connaissons que l'anciennet des salaris. Des variables descriptives supplmentaires limitent l'anonymat qui semble trs important pour nos rpondants. En effet, il y moins de salaris dans un htel que dans un restaurant Quick et les personnes peuvent tre identifies plus facilement. Pour viter le rejet du questionnaire dans les htels, nous avons d supprimer ces questions. Il est intressant de noter que le niveau de socialisation des individus n'est pas quivalent l'anciennet sur notre chantillon ce qui confirme que la relation n'est pas linaire (Chao et al., 1994). Nous avons pu constater que certaines personnes assez anciennes dans le poste ne se peroivent pas comme tant bien socialises alors que des nouveaux arrivants se peroivent comme trs bien intgrs. PARTIE IV : RESULTATS ET DISCUSSION I Description de l'chantillon et chelles de mesure
1.1 - Caractristiques de l'chantillon

L'chantillon global est compos de 169 individus, 94 quipiers chez Quick et 75 rceptionnistes d'htels.
1.1.1 - Echantillon Quick

Parmi les 94 individus travaillant en contact avec la clientle chez Quick, 81% sont des femmes et 18% sont des hommes. L'ge moyen est de 22 ans. Les individus de notre chantillon ont une anciennet moyenne de 20 mois. Ils travaillent en moyenne 23 heures par semaine. 37,3% des individus de notre chantillon ont un niveau infrieur ou gal au bac, et 58,4% ont un niveau suprieur au bac.
1.1.2 - Echantillon Htels

Notre chantillon est compos de 75 individus travaillant comme rceptionnistes dans des htels, 45 travaillant dans des htels faisant partie d'une chane nationale, 30 travaillant dans des htels indpendants. En moyenne, les rceptionnistes interrogs ont pass 2 ans leur poste.

1.2 - Echelles de mesure

L'chelle de mesure est ordinale (chelles de Likert 5 points). En effet, en gestion des ressources humaines et en marketing, il est difficile d'obtenir des donnes de type intervalle. Les personnes interroges peuvent avoir des prfrences entre plusieurs propositions mais ne peuvent pas donner une note exprime dans une unit. Les chercheurs en gestion sont souvent conduits considrer que des donnes ordinales ont des proprits mtriques afin de pouvoir appliquer un outil statistique puissant. II - MODELES D'EQUATIONS STRUCTURELLES
2.1 Indications Prliminaires 2.1.1 - Choix d'une mthode d'analyse

Notre choix doit s'effectuer entre l'analyse des structures de covariance (ASC), processus d'estimation en information globale, et l'analyse des moindres carrs partiels (PLS), processus d'estimation en information restreinte. La mthode PLS permet d'utiliser tout type de variable sans contrainte de taille minimum d'chantillon. Il n'existe pas de tests statistiques formels mais seulement heuristiques. Pour cette raison, la mthode PLS est indique pour une recherche exploratoire. La mthode ASC ncessite des variables continues, normales et multinormales avec un chantillon si possible suprieur 200. Elle est plus adapte la validation conceptuelle car des tests statistiques formels sont disponibles. Pour tester la validit de notre modle causal, la mthode ASC nous parat mieux indique.
2.1.2 - Choix d'une mthode d'estimation

Avec le logiciel Statistica, nous avons le choix entre le maximum de vraisemblance, les moindres carrs gnraliss (MCG) et DLAG (distribution libre). La mthode d'estimation par distribution libre requiert idalement 5000 observations et en aucun cas moins de 1500 observations. Nous ne pouvons pas utiliser cette mthode, notre chantillon tant trop restreint. L'estimation par le maximum de vraisemblance est une mthode robuste qui s'applique sur les corrlations de Pearson avec des variables prsentant des distributions normales. L'estimation par les MCG est adapte des variables ordinales condition d'utiliser les corrlations polychoriques ou polysriales. Or, Statistica ne permet pas de calculer ce type de corrlations. Compte tenu de ces contraintes, nous utiliserons l'estimation par le maximum de vraisemblance en ayant bien conscience que les corrlations de Pearson ne sont pas les mieux adaptes nos donnes.
2.1.3 Conditions d'application des modles d'quations structurelles

Les variables observes doivent tre normales et multinormales. Toutes les distributions ne rpondent pas cette condition. Les rapports Kurtosis / Standard Error et Skewness / Standard Error ne sont pas infrieurs 2 pour toutes les variables observes (annexe 2). Cela peut tre d aux caractristiques de l'chantillon (les rpondants ont une tendance rpondre aux extrmes - "yes sayers") ou encore la formulation des questions. Ce problme est frquent en Sciences de Gestion. Nous utiliserons les modles d'quations structurelles en reconnaissant que nos donnes ne remplissent pas parfaitement les conditions de normalit. Le nombre de paramtres estimer doit tre infrieur au nombre de variables observes. Une condition minimale d'identification du modle est que chaque variable latente soit mesure par trois variables observes ou plus. Cette condition est remplie sur toutes nos analyses, le nombre de variables observes tant trs grand (79) par rapport aux variables latentes (5). S'il s'avre ncessaire d'purer les chelles, chaque construit sera reprsent par trois variables observes au minimum.

2.2 - Analyse des Outils de Mesure et des Concepts Latents

La socialisation, la confiance en soi, les conflits et ambiguts de rle, la satisfaction sont des variables latentes c'est dire des concepts gnraux qui ne sont pas observables directement. Ils sont mesurs travers plusieurs variables observes (les items) et il est ncessaire de vrifier que les 79 variables observes se refltent bien dans les 5 concepts latents. Les analyses factorielles confirmatoires permettent d'examiner la validit des structures imposes a priori aux donnes. Il n'est pas ncessaire d'interprter les dimensions comme dans le cas des analyses en composantes principales (ACP) ou des analyses factorielles. Les analyses confirmatoires s'appuient sur les variables latentes alors que les ACP s'appuient sur les variables observes. En gnral, les analyses factorielles confirmatoires sont conduites aprs que les analyses factorielles exploratoires4 aient rvl la dimensionalit des variables. Tous les items de la variable conflit de role ont t conservs ( Cronbach = 0,80). L'indice KMO vaut 0,78 et le test de Bartlett est significatif. Quatre valeurs propres sont suprieures 1 mais la premire est nettement suprieure aux autres (annexe 3-1). Le graphique du coude nous conduirait ne retenir qu'un seul axe. Tous les items de la variable ambiguite de role ont t conservs ( Cronbach = 0,89). L'indice KMO vaut 0,874 et le test de Bartlett est significatif. Quatre valeurs propres sont suprieures 1 mais la premire valeur propre est trs nettement suprieure aux suivantes rvlant l'existence d'un effet taille (annexe 3-2). Pour la variable confiance en soi, la valeur optimale du alpha de Cronbach est 0,60 aprs que trois items (eff4, eff7, eff8) aient t supprims de l'chelle ; cette valeur reste satisfaisante pour une tude exploratoire. Les rsultats de l'ACP rvlent que les 5 items restants (eff1, eff2, eff3, eff5, eff6) mesurent bien un seul concept (annexe 3-3). Pour la variable satisfaction, deux valeurs propres sont suprieures 1, la premire tant nettement suprieure la seconde. Tous les items ont t pris en compte ( Cronbach=0,82) (annexe 3-4). Pour la variable socialisation, nous cherchons comparer nos rsultats avec ceux obtenus par Chao et al. (1994). Leur population tait constitue de 594 ingnieurs et managers diplms de 3e cycle, pour une tude longitudinale sur 5 ans. Les donnes recueillies la deuxime anne de l'tude ont t utilises pour vrifier la validit des 6 dimensions a priori. Les rponses ont t obtenues par retour de courrier, donc auto-administres par les rpondants, ce qui correspond la mthode que nous avons utilise. Les chercheurs effectuent une analyse en composantes principales avec une rotation varimax. Nous allons appliquer la mme mthode descriptive sur nos chantillons afin de comparer les rsultats. Nous avons procd une ACP en excluant les individus avec des donnes manquantes ("listwise"). Les 34 items ont t pris en compte, l'alpha de Cronbach tant satisfaisant (0,90). L'indice KMO vaut 0,82 et le test de Bartlett est significatif. Avec le critre des valeurs propres suprieures 1, nous retenons 8 facteurs (annexe 3-5). En imposant six dimensions, l'analyse ne permet de retrouver les items classs selon les dimensions a priori de Chao et al. L'effet taille est nanmoins trs marqu, la premire valeur propre tant trs suprieure aux suivantes. Avec l'ACP, la multidimensionalit de la socialisation telle que Chao et al. l'ont tablie, n'est pas vrifie sur notre chantillon. Plusieurs facteurs expliquent ce phnomne : la traduction de l'chelle de l'anglais au franais, les diffrences culturelles entre la France et les Etats-Unis, les diffrences socio-professionnelles entre notre population et celle de Chao et al. Par ailleurs,
4

2.2.1 Analyse des Outils de Mesure (Analyses en Composantes Principales)

Nous ferons des Analyses en Composantes Principales.

l'chelle de Chao et al. prsente plusieurs limites : les six dimensions ne dfinissent pas compltement le concept de socialisation et d'autres dimensions devraient tre introduites. De plus, des corrlations modres entre les dimensions limitent leur validit discriminante.
2.2.2 Mesure des Concepts Latents (Analyses Factorielles Confirmatoires AFC)

Les analyses descriptives prcdentes laissent penser que, pour les variables conflits de rle, ambiguts de rle, et satisfaction, l'hypothse d'unidimensionalit n'est pas vrifie. Plusieurs dimensions apparaissent dans le concept de socialisation mais les items ne sont pas regroups comme nous l'attendions. Pour tester plus avant ces premires impressions, il est possible de recourir l'AFC. Pour cela, nous disposons d'une batterie d'indices. Le GFI, l'AGFI doivent tre le plus proche possible de un. Le RMSEA doit tre le plus proche possible de zro. Si l'hypothse d'unidimensionalit est rejete, il convient de tester un modle deux ou trois facteurs sur les mmes donnes. Si l'unidimensionalit est essentielle, les noncs relis aux facteurs deux ou trois seront supprims. L'estimation par le maximum de vraisemblance a t utilise. Les items dont les tests t ne sont pas significatifs sont supprims et toutes les valeurs du test t sont suprieures 2 (Anderson & Gerbing, 1988). Pour qu'un modle de mesure soit retenu, l'indices RMSEA doit tre infrieur 0,05 mais une valeur de 0,08 peut tre accepte (Browne & Cudek,5 1993). Une seule dimension reflte bien les variables latentes conflit de rle, confiance en soi et satisfaction (annexes 4-1 4-3). Deux dimensions semblent reprsenter la variable ambigut de rle. Au niveau latent, une variable nomme "ambigut-job" concerne le manque d'information sur la faon de faire son travail ; une autre variable nomme "ambigutsuprieur" concerne principalement l'incertitude d'un employ quant l'valuation que son suprieur hirarchique fera de lui (annexe 4-4). Quatre dimensions reprsentent la socialisation au niveau latent. La variable "socialisationorganisation" correspond la connaissance des valeurs, des objectifs et de l'histoire de l'organisation par un employ et sa capacit perue en tre un bon reprsentant. Tous les indicateurs d'ajustement sont bons (RMSEA=0,042 ; GFI=0,96 ; AGFI=0,93). La variable "socialisation-langage" correspond la connaissance du vocabulaire et du langage spcifique employs dans l'organisation. Le RMSEA est insatisfaisant bien que l'ajustement mesur par le GFI et l'AGFI soit correct (RMSEA=0,086 ; GFI=0,97 ; AGFI=0,92). La variable "socialisation-comptences" correspond la perception d'une bonne matrise de son travail et de son environnement de travail par le personnel en contact. L encore, le RMSEA est insatisfaisant alors que les indices GFI et AGFI sont satisfaisants (RMSEA=0,0729 ; GFI=96 ; AGFI=0,92). La variable "socialisation-quipe" correspond l'intgration de la personne dans son groupe de travail et sa popularit. L'ajustement est trs bon (RMSEA=>0; GFI=0,99 ; AGFI=0,99) (annexe 4-5).

Browne et Cudeck (1993) indiquent quun modle dont le RMSEA est infrieur 0,08 est un bon modle. Si le RMSEA est suprieur 0,1, il faut re-spcifier le modle.

2.3 - Modle de Relations Causales entre Variables Latentes

La variable "socialisationorganisation" a t retenue comme seule mesure de la socialisation dans le modle final : les variables "socialisation-langage" et "socialisationcomptences" ne sont pas suffisamment bien ajustes aux donnes ; la variable "socialisationquipe" n'est prsente dans aucune relation significative. La variable "ambigut-job" a t supprime du modle causal car d'une part, son indice RMSEA trop lev (0,076) perturbe l'ajustement global du modle aux donnes et d'autre part, elle n'est pas relie significativement aux autres variables.
SOCIALISATION DU PERSONNEL EN CONTACT AVEC LA CLIENTLE *** MODLE D'EQUATIONS STRUCTURELLES

CONFLIT DE ROLE

-0,125
SOCIALISATION

- 0,233 -0,364 0,233 0,516

AMBIGUITE DE ROLE CONFIANCE EN SOI

-0,237

SATISFACTION AU TRAVAIL

-0,475

-0,556

0,718

RMSEA=0,06 3 GFI=0,80 AGFI=0,75

Afin d'obtenir un modle plus parcimonieux, les relations non significatives au niveau 0,10 ont t supprimes. Cette procdure est approprie pour une recherche exploratoire tant que les relations sont soutenues par la thorie (Anderson & Gerbing, 1988). Les indices GFI et AGFI respectivement gaux 0,80 et 0,75 sont encourageants et le RMSEA gal 0,063 nous indique qu'il ne faut pas rejeter le modle. Le rapport chi-deux / nombre de degrs de libert gal 1,75 respecte la condition d'tre infrieur 2. L'ajustement du modle pourrait tre amlior si nous utilisions les corrlations polychoriques et si les distributions respectaient strictement la condition de multinormalit. Pour cela, il faudrait adapter les chelles de mesure la population du personnel en contact et l'environnement des services d'htellerie-restauration. L'hypothse H1 est vrifie : la socialisation diminue les conflits de rle. L'hypothse H2 est vrifie : la socialisation diminue les ambiguts de rle. L'hypothse H3 est vrifie : la socialisation favorise la confiance en soi. Le coefficient indique une relation trs forte. L'hypothse H4 est vrifie : les conflits de rle diminuent la confiance en soi. L'hypothse H6 est vrifie : les conflit de rle diminuent la satisfaction au travail. Les hypothses H7 et H8 sont vrifies : les ambiguts de rle et la confiance en soi diminuent la satisfaction au travail, les ambiguts ayant un effet plus fort que la confiance en soi. L'hypothse H5 n'est pas

vrifie. Le rsultat obtenu est contraire ce que nous attendions : les ambiguts de rle favorisent la confiance en soi. De mme, l'hypothse H9 n'est pas vrifie : la socialisation n'a pas d'effet significatif sur la satisfaction au travail. Enfin, les conflits de rle favorisent les ambiguts de rle, comme nous l'attendions. III DISCUSSION
3.1 - Dimensionalit de la socialisation

La dimension nomme "connaissance de l'organisation" semble regrouper deux dimensions parmi celles qui taient apparues sur l'chantillon amricain de Chao et al., la connaissance des valeurs et des objectifs organisationnels d'une part et la connaissance de l'histoire d'autre part. Il est possible qu'en France, pass et futur soient davantage lis qu'aux Etats-Unis et que la comprhension des objectifs passe par la connaissance de l'histoire de l'organisation. La dimension "politics" qui correspond la connaissance des relations de pouvoir et d'influence dans l'entreprise n'apparat pas sur l'chantillon franais. Les dimensions "langage" et "quipe de travail" se distinguent trs nettement et sont reprsentes par les items de Chao et al.
3.2 Modle causal

Un apport majeur de cette recherche est d'avoir montr que la socialisation permet d'accrotre la confiance en eux des employs des services d'htellerie-restauration. Etant donn l'importance de cette variable pour le personnel en contact, il est important d'en connatre les dterminants. La socialisation permet galement de diminuer les conflits et les ambiguts de rle dans le travail du personnel en contact. Les coefficients indiquent que la socialisation influence beaucoup plus fortement l'accroissement des sentiments de confiance en soi que la diminution des conflits et des ambiguts. Des variables autres que la socialisation dterminent les conflits et les ambiguts de rle. Par exemple, Tansik & Smith (1991) ont montr les effets des scripts6 de service sur ces deux variables. D'aprs le modle, la socialisation n'a pas d'effet sur la satisfaction au travail. Ce qui diffre des rsultats de Chao et al. (1994). Cela s'explique peut-tre par le choix de l'chelle de mesure de la satisfaction (les auteurs avaient retenu le "Minnesota Satisfaction Questionnaire" Weiss, Dawis, England, Lofquist, 1967). Il est possible galement que, pour les employs dans les services, un haut niveau de socialisation ne soit pas forcment source de satisfaction., alors qu'il l'est pour les cadres interrogs par Chao et al. Deux variables sont particulirement importantes dans le modle: la confiance en soi et la satisfaction au travail du personnel en contact. En effet, ces deux variables favorisent la satisfaction des clients comme l'attestent les recherches passes. D'aprs nos rsultats, les conflits de rle ont un effet nfaste en favorisant d'une part les ambiguts de rle qui ellesmmes diminuent la satisfaction au travail et en diminuant d'autre part la confiance en soi. Cette recherche va dans le sens de conclusions tires antrieurement selon lesquelles il faut chercher diminuer conflits et ambiguts de rle au travail (Glisson & Durick, 1988). La confiance en soi diminue la satisfaction au travail ce qui est en accord avec les rsultats de Hartline & Ferrel (1996). Les postes en contact avec la clientle semblent prsenter des difficults spcifiques qui expliquent la diffrence avec d'autres recherches. En effet, les employs dans les fast-foods et les htels se trouvent souvent sous-pays, ils n'ont pas reu de formation adquate, le travail est stressant et rptitif, la charge de travail est
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Script : programme de performance instaurant un modle de comportment ou une routine opratoire adopter en fonction de certains stimuli de l'environnement (Tansik & Smith, 1991).

importante (Weatherly & Tansik, 1993). Par ailleurs, dans notre chantillon, beaucoup d'individus sont en train de poursuivre des tudes et leur emploi ne leur permet pas d'utiliser leurs capacits. Cela peut expliquer qu'ils aient confiance en eux et soient insatisfaits. Chaque interaction avec un client renforce la confiance en soi par l'exprience supplmentaire acquise mais diminue la satisfaction par un surcrot de travail. L'effet positif de l'ambigut sur la confiance en soi est un rsultat surprenant. Les rsultats de Hartline & Ferrel (1993) apportent d'une part, quelques indications. Les procdures de socialisation "individualises" accroissent la confiance en soi, diminuent les conflits et ambiguts de rle mais diminuent aussi la satisfaction des salaris. Les procdures de socialisation "institutionnalises" diminuent les conflits et ambiguts de rle, augmentent la satisfaction, mais diminuent la confiance en soi. Les auteurs expliquent que, dans ce dernier cas, les individus connaissent les objectifs de l'organisation et les comportements attendus d'eux et sont donc moins susceptibles de connatre des conflits et des ambiguts de rle. Cela les rend plus satisfaits, mais en mme temps, ils sont moins confiants car ils n'innovent pas dans leur rle. Il serait logique de penser que l'ambigut favorise l'innovation dans le rle qui en consquence accrot les sentiments de confiance en soi. De plus amples recherches sont ncessaires pour valider cette supposition. D'autre part, la mesure de l'ambigut que nous avons slectionne concerne en grande partie les relations avec le suprieur hirarchique. Il apparat donc que le personnel en contact a davantage confiance en lui lorsqu'il ne connat pas l'valuation que son suprieur fait de lui. Lors des entretiens qualitatifs, une certaine rsistance par rapport au management avait t manifeste par les employs des htels et des fast-foods. Les employs pensent que les suprieurs ne leur rvlent pas toutes les informations sur l'organisation. Ils acceptent parfois difficilement les remarques de leur manager qui n'est pas directement au contact des clients. Certains pensent tre capables de remplir les fonctions de leur suprieur et expriment une certaine frustration. Lovelock (1983) reconnat que dans les htels et les restaurants, le personnel en contact n'a que rarement l'occasion d'utiliser sa capacit de jugement. En cas de problme, ce sont les managers, qui habituellement n'interviennent pas dans la relation de service, qui utilisent leur jugement pour rsoudre un problme avec un client. Cette recherche renvoie la littrature sur le "design" des postes de travail. Rousseau (1978) montre que les caractristiques des postes de travail ont une influence sur la satisfaction du personnel. Parmi les caractristiques que l'auteur a mesures figurent les conflits de rle, les ambiguts de rle et la coordination des informations. Il apparat que dans les organisations, les flux d'information sont souvent formaliss et certaines positions vont recevoir plus d'information que d'autres. Ainsi, l'inadquation de l'information peut natre de la structure mme des emplois favorisant l'insatisfaction de ceux qui occupent ces emplois. Les travaux de Glisson & Durick (1988) sur les antcdents de la satisfaction rvlent l'influence de certaines caractristiques de l'emploi sur la satisfaction. La varit des tches et la claret des instructions favorisent la satisfaction. Dans la mme ide, Jackson & Schuler (1990) montrent que les socits de service performantes proposent des postes dont les tches sont enrichies. PARTIE V : IMPLICATIONS MANAGERIALES La socialisation est une mthode managriale qui peut rendre une entreprise de service plus performante en agissant sur le comportement des employs au contact de la clientle. Elle prsente en effet, plusieurs consquences apprciables: elle permet de diminuer les conflits et ambiguts de rle et d'augmenter la confiance en eux des salaris.

Afin d'amliorer la socialisation des nouveaux, les socits de service doivent s'interroger d'une part, sur le contenu des informations transmettre et d'autre part, sur la faon de transmettre ces informations. Il est tout d'abord ncessaire de clarifier les objectifs et les valeurs de l'organisation pour le nouvel arrivant ainsi que de lui prsenter l'histoire de sa nouvelle socit. Chase & Tansik (1988) suggrent par ailleurs que, dans les services o les contacts avec les clients sont frquents, les employs ont besoin de connatre prcisment les procdures de l'entreprise (mthodes d'valuation, punitions/rcompenses) Une formation la communication interpersonnelle est aussi souhaitable. Pour les socits de service o le turnover est lev, la mise en uvre des mthodes de socialisation doit rpondre l'objectif d'intgration rapide des nouveaux. Parmi les rares recherches qui se sont portes sur la rapidit de la socialisation, Reichers (1987) montre que la multiplication des interactions entre les nouveaux arrivants et les anciens favorise l'intgration rapide. Des variables individuelles influencent la vitesse du processus, et parmi elles, la tolrance l'ambigut. Les individus intolrants l'ambigut seront moins rapidement intgrs car ils tireront des conclusions avant d'avoir compris le mode de fonctionnement organisationnel. Ainsi, pour faciliter l'intgration rapide des nouveaux, il faut dvelopper de nombreux contacts avec les membres plus anciens de l'organisation. L'objectif est de permettre aux nouveaux de comprendre leur entreprise. Ils doivent tre rassurs sur le fait que cette comprhension n'est pas instantane et qu'ils pourront trouver de l'aide auprs des autres. Un problme est rsoudre pour les socits de service : les ambiguts de rle, par rapport au suprieur hirarchique principalement, diminuent la satisfaction mais accroissent la confiance en soi des employs. Il semblerait que les mthodes de management aient besoin d'tre adaptes au personnel en contact afin que la rduction des ambiguts ne se solde pas par la rduction de la confiance en soi. Ce rsultat serait aberrant. La rduction de l'ambigut par rapport au suprieur hirarchique peut tre perue comme un accroissement du contrle. Or, Jaworski (1988) montre que des dysfonctions peuvent rsulter des diffrents types de contrle. Selon lui, l'asymtrie d'information entre les employs et les managers est responsable de nombreuses aberrations qui ne vont pas dans l'intrt gnral de l'entreprise. Le feed-back positif est un exemple de rduction de l'ambigut issue du suprieur hirarchique qui pourrait favoriser la satisfaction sans diminuer la confiance en soi. Les managers doivent communiquer avec les employs et donner des informations prcises concernant les objectifs de la socit et des diffrents dpartements, les stratgies adopter, les procdures organisationnelles, les critres d'valuation et les performances attendues (Zeithmal, Berry & Parasuraman, 1988). Enfin, un dilemme apparat concernant la confiance en soi et la satisfaction du personnel en contact. Laquelle des deux variables faut-il favoriser, sachant que la premire a une influence ngative sur la seconde? Ce dilemme est en partie lev par les rsultats de Hartline et Ferrel (1996) : la satisfaction des clients dpend davantage des sentiments de confiance en soi des personnes en contact que de leur satisfaction. La confiance en soi est , en effet, un facteur de motivation important puisqu'il influence les choix individuels, les objectifs, les ractions motionnelles, l'effort et la persistance de l'individu (Gist, 1992). Rpondant l'objectif d'accrotre la confiance en soi, la socialisation des nouveaux est un aspect essentiel du management dans les services d'htellerie-restauration. Elle doit permettre aux employs de se sentir capables de reprsenter leur organisation. Des informations qui sont plutt d'ordre informel (anecdotes qui rvlent les valeurs organisationnelles, relations entre les membres de l'entreprise et avec des membres extrieurs...) pourraient tre formalises dans un programme de formation. Or, dans les services, la formation est souvent minimale et effectue par des

collgues plus anciens qui ont leur propre vision des valeurs et des objectifs de la socit. Jackson & Schuler (1990) insistent sur l'importance de la formation pour les employs des entreprises de service qui veulent tre performantes. De plus, les valuations de la performance devraient tre utilises pour spcifier les besoins en formation des diffrents employs. Il est important de chercher connatre les perceptions des employs et de corriger ventuellement l'orientation de la formation. La claret et la prcision des informations devront tre le soucis permanent du ou des responsables de la formation. PARTIE VI : LIMITES ET VOIES DE RECHERCHE
1 - Limites de l'tude

Nous avons men une tude transversale alors que la plupart des tudes sur la socialisation sont longitudinales. L'utilisation de l'chelle de Chao et al. nous permet d'avoir de la variabilit dans les degrs de socialisation, ce que nous n'aurions pas obtenu si nous avions retenu l'anciennet comme degr de socialisation. Les personnes mal socialises ont quitt l'organisation et nous n'avons pas pu les interroger. Certains items du questionnaire sont mal adapts au contexte de travail des rpondants. Les rceptionnistes et surtout les veilleurs de nuit travaillent seuls et beaucoup d'entre eux ont t embarrasss pour rpondre aux questions concernant l'intgration au groupe de travail. Leurs rponses ces items sont biaises. Le niveau de socialisation prsente les inconvnients lis aux mesures de perception. De plus, l'chelle ne contient que six dimensions concernant la connaissance d'un salari sur son organisation. D'autres dimensions pourraient tre pertinentes. Des variables concernant les individus en dehors de leur travail pourraient tre introduites. Les tudiants par exemple, n'attendent pas la mme chose d'un emploi que les personnes qui travaillent plein temps. Afin de pouvoir utiliser les mthodes d'quations structurelles qui s'appliquent sur une population d'environ 200 individus, nous avons d compiler les populations Quick et Htels. Des facteurs externes associs la diffrence entre les services hteliers et la restauration rapide peuvent avoir un effet sur les rsultats de la modlisation. Les htels tudis ne sont pas ncessairement reprsentatifs des htels de la rgion d'Aix-Marseille. Les htels sans toile et une toile ont t limins. Nous pensons cependant que notre chantillon est reprsentatif des htels o la qualit du service est un lment important de la comptitivit par opposition au prix. Le biais des rponses socialement dsirables a t limit par l'anonymat et par le fait que les questionnaires ont t directement rcuprs par le chercheur. Nous n'avons pas mesur la satisfaction des clients des htels et des restaurants Quick. Nous nous basons sur les rsultats de la littrature (Hartline & Ferrel, 1993, 1996) car nous n'avons pas de raison de penser que sur notre terrain, la situation est diffrente. Nous avons donc pos l'hypothse que la satisfaction au travail et la confiance en soi des employs sont lies la satisfaction des clients.
2 - Voies de Recherche

Cette recherche rvle avant tout l'importance de la rflexion contingente. Les outils de mesure ainsi que les relations entre variables dpendent largement du contexte d'tude. Au niveau mthodologique, une tude qualitative sur les dimensions de la socialisation du personnel en contact avec la clientle dans les services est ncessaire. La dimension

"connaissance des membres de l'organisation" de l'chelle de Chao et al. (1994) n'est pas adapte des personnes travaillant seules comme les veilleurs de nuit. Il faudrait galement introduire une dimension "connaissance des clients" ou "attention porte la satisfaction des clients". De plus, les rpondants ont trouv les items de la dimension "langage de l'organisation" trs redondants. Il faudrait prciser et adapter la formulation des questions aux employs des services d'htellerie-restauration. Ensuite, une rplique sur un chantillon plus important permettrait d'obtenir de meilleures conditions d'application des modles d'quations structurelles. Une analyse de variance latente sur les populations Quick et Htel pourrait tre effectue afin de connatre l'effet de l'organisation d'origine au niveau latent. Au niveau conceptuel, d'autres variables pourraient tre introduites (type de service, type d'organisation, mthodes de management, comportement des managers, variables de personnalit du P.C., comportement du P.C. envers l'organisation et les clients, satisfaction des clients) Toutes les relations qui ne sont pas conformes aux recherches passes ncessitent davantage d'investigation. Il serait intressant de mesurer l'effet de la variable intermdiaire "innovation dans le rle" pour mieux comprendre la relation entre ambigut de rle et confiance en soi. Le niveau d'tude pourrait tre mesur afin de vrifier s'il a un effet sur la relation entre confiance en soi et satisfaction. D'autres hypothses doivent aussi tre dveloppes afin de comprendre cette curiosit. Enfin, il faudrait rechercher pourquoi notre tude n'a pas rvl de relation significative entre socialisation et satisfaction au travail.

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ANNEXES

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE
Echelle de Confiance en Soi (Traduction de Jones, 1986) Nous avons demand aux rpondants de mettre une note de 1 5 en fonction de leur niveau d'accord avec la proposition (1=pas du tout d'accord ; 5=tout fait d'accord). EFF 1 : J'ai les capacits requises pour occuper cet emploi. EFF 2 : Je n'ai eu aucun problme m'ajuster au travail dans cette organisation. EFF 3 : Je pense que je suis plus qualifi(e) que ncessaire pour cet emploi. EFF 4 : J'ai toutes les connaissances techniques pour faire ce travail ; tout ce qu'il me manque, c'est de l'exprience pratique. EFF 5 : Je considre que mes capacits sont gales voire suprieures celles de mes collgues. EFF 6 : Les expriences et les projets que j'ai raliss dans le pass me rendent confiant(e) sur ma russite dans cette organisation. EFF 7 : J'aurais pu faire un travail plus stimulant que celui que je fais actuellement. EFF 8 : Professionnellement parlant, mon travail rpond tout fait mes attentes. Echelle de Conflit de Rle (traduction de l'chelle de Chonko, Howell & Bellenger, 1986) Nous avons demand aux rpondants de mettre une note de 1 5 en fonction de leur niveau d'accord avec la proposition (1=pas du tout d'accord ; 5=tout fait d'accord). CONFLI 1 : La somme de travail que je suis suppos faire correspond ce que je fais rellement. CONFLI 2 : Le nombre de clients que je suis suppos(e) servir correspond au nombre de clients que je sers effectivement. CONFLI 3 : Le nombre de tches en plus de mes fonctions que je suis suppos faire correspond au nombre de tches en plus de mes fonctions que je ralise effectivement. CONFLI 4 : Le temps de loisir que je souhaite avoir correspond au temps de loisir que jai rellement. Je pense que mon suprieur hirarchique est daccord avec moi en ce qui concerne : CONFLI 5 : La frquence de nos entretiens. CONFLI 6 : Le niveau de non-respect des rgles dans lobjectif de satisfaire le client. CONFLI 7 : Le niveau de service que je rends au client. CONFLI 8 : Le niveau dautorit qui mest accord pour prendre des dcisions. Je pense que mes clients sont daccord avec moi en ce qui concerne : CONFLI 9 : Ma capacit satisfaire leurs besoins. CONFLI 10 : Le niveau de service que je leur rends./ CONFLI 11 : La faon de rsoudre les rclamations des clients. CONFLI 12 : Le niveau de non-respect des rgles dans lobjectif de les satisfaire. Echelle Ambigu t de Rle (traduction de l'chelle de Chonko, Howell & Bellenger, 1986) Nous avons demand aux rpondants de mettre une note de 1 5 en fonction de leur niveau de connaissance auto-estim concernant les points suivants ( 1 = Je ne sais pas du tout ; 5 = Je sais parfaitement) : AMBIG 1 : Comment servir au mieux les clients. AMBIG 2 : Combien de temps je devrais passer sur chacune des tches de mon emploi. AMBIG 3 : Comment rsoudre les rclamations des clients. AMBIG 4 : Comment utiliser et remplir les diffrents papiers/imprims ncessaires dans mon travail. AMBIG 5 : Comment planifier et organiser mes diverses tches quotidiennement. AMBIG 6 : Comment rsoudre les problmes ou les situations inhabituelles. AMBIG 7 : Comment obtenir de laide dans mon travail. AMBIG 8 : Jusqu quel degr je peux transgresser rgles et rglement pour satisfaire les clients. AMBIG 9 : Jusqu quel degr je peux prendre des dcisions sans laccord de mon suprieur. AMBIG 10 : Quelles sont les rgles prcises et le rglement de mon organisation. AMBIG 11 : Comment mon suprieur va valuer ma performance (selon quels critres) AMBIG 12 : Quel est le niveau de satisfaction de mon suprieur vis vis de mon travail. AMBIG 13 : Les diffrents domaines abords lors de ma formation professionnelle. AMBIG 14 : Les facteurs dterminants pour tre promu ou obtenir un avancement. AMBIG 15 : Comment mon suprieur hirarchique souhaite que j'organise mon temps au travail. AMBIG 16 : Quel est le niveau de satisfaction de mes clients quant ma prestation. AMBIG 17 : Ce que les clients attendent de moi quand je fais mon travail.

Echelle de Socialisation Nous avons demand aux rpondants de mettre une note de 1 5 en fonction de leur niveau d'accord avec la proposition (1=pas du tout d'accord ; 5=tout fait d'accord). SOCIA 1 : J'ai appris comment les choses se passent vraiment l'intrieur de cette organisation.
("POLITICS")

SOCIA 2 : Je ne connais pas bien l'histoire de mon quipe de travail avant mon arrive.("HISTORY") SOCIA 3 : Je serais un bon reprsentant de mon organisation.("GOALS & VALUES") SOCIA 4 : Je ne considre aucun de mes collgues comme mes amis. ("PEOPLE") SOCIA 5 : Je ne connais pas encore toutes les "ficelles" de l'emploi que j'occupe. ("PERFORMANCE
PROFICIENCY")

SOCIA 6 : Je ne matrise pas les terminologies spcialises et le vocabulaire de ma profession.("LANGUAGE") SOCIA 7 : Je sais qui sont les personnes les plus influentes dans cette organisation. ("POLITICS") SOCIA 8 : J'ai appris comment bien faire mon travail de faon efficace. ("PERFORMANCE PROFICIENCY") SOCIA 9 : Je ne suis pas encore familiaris avec les habitudes, les rituels et les clbrations diverses de mon organisation.("HISTORY") SOCIA 10 : Je suis en gnral exclu des rencontres organises par les autres personnes de l'organisation. ("PEOPLE") SOCIA 11 : Les objectifs de mon organisation sont aussi mes objectifs. .("GOALS & VALUES") SOCIA 12 : Je ne matrise pas le jargon ou les termes "argotiques" employs dans cette organisation.
("LANGUAGE")

SOCIA 13 : A l'intrieur de mon groupe de travail, on me considre facilement comme un membre "de la bande". ("PEOPLE") SOCIA 14 : Je connais les traditions bien tablies de mon organisation.("HISTORY") SOCIA 15 : Je ne comprends pas toujours les abrviations ou les sigles utiliss dans cette organisation.
("LANGUAGE")

SOCIA 16 : Je pense que je me suis bien adapt cette organisation. .("GOALS & VALUES") SOCIA 17 : Je ne crois pas toujours aux valeurs tablies par mon organisation. .("GOALS & VALUES") SOCIA 18 : Je comprends la signification des mots et du jargon spcifiques ma profession/activit.
("LANGUAGE")

SOCIA 19 : Je matrise les tches requises par mon emploi. ("PERFORMANCE PROFICIENCY") SOCIA 20 : Je comprends les objectifs de mon organisation. ("GOALS & VALUES") SOCIA 21 : Je suis capable de donner une description globale de mon quipe de travail.("HISTORY") SOCIA 22 : Je n'ai pas encore compltement dvelopp les comptences appropries pour bien faire mon travail. ("PERFORMANCE PROFICIENCY") SOCIA 23 : Je ne connais pas bien les relations de pouvoir et d'influence dans mon organisation.
("POLITICS")

SOCIA 24 : Je comprends tout ce que les responsabilits de mon emploi entranent. ("PERFORMANCE
PROFICIENCY")

SOCIA 25 : Je serais un bon exemple d'employ qui reprsente les valeurs de l'organisation. .("GOALS &
VALUES")

SOCIA 26 : Je ne suis pas toujours sr(e) de ce qu'il faut faire pour qu'on me confie les tches les plus dsirables. ("POLITICS") SOCIA 27 : Je suis gnralement exclu des rseaux informels ou des rassemblements dans cette organisation. ("PEOPLE") SOCIA 28 : Je comprends bien les motifs du comportement des autres personnes de l'organisation.
("POLITICS")

SOCIA 29 : Je connais bien l'histoire de mon organisation.("HISTORY") SOCIA 30 : Je comprends la plupart des sigles et des abrviations de ma profession. ("LANGUAGE") SOCIA 31 : Je suis plutt populaire dans l'organisation. ("PEOPLE") SOCIA 32 : Je peux identifier les personnes dans cette organisation qui sont les plus importantes dans l'excution du travail. ("POLITICS") SOCIA 33 : Je pense que la plupart de mes collgues m'aiment bien. ("PEOPLE") SOCIA 34 : Je soutiens les objectifs de mon organisation. .("GOALS & VALUES") Remarques : Cette chelle est la traduction de l'chelle de chao et al., 1994. Entre prarenthses figurent les dimensions tablies a priori par les auteurs.

Echelle de Satisfaction (traduction de l'chelle de Brown & Peterson, 1993) Nous avons demand aux rpondants de noter de 1 5 en fonction de leur niveau de satisfaction concernant les points suivants (1=pas du tout satisfait ; 5=tout fait satisfait). SATIS 1 : Mon travail de faon globale SATIS 2 : Mes collgues SATIS 3 : Mon (mes) suprieur(e-s) hirarchique(s) SATIS 4 : La politique de mon organisation SATIS 5 : Le soutien apport par mon organisation SATIS 6 : Ma rmunration SATIS 7 : Les opportunits d'avancement dans cette organisation SATIS 8 : Les clients de mon organisation.

ANNEXE 2 : NORMALITE DES VARIABLES OBSERVEES

Skewness
AMBIG1 AMBIG10 AMBIG11 AMBIG12 AMBIG13 AMBIG14 AMBIG15 AMBIG16 AMBIG17 AMBIG2 AMBIG3 AMBIG4 AMBIG5 AMBIG6 AMBIG7 AMBIG8 AMBIG9 CONFLI1 CONFLI10 CONFLI11 CONFLI12 CONFLI2 CONFLI3 CONFLI4 CONFLI5 CONFLI6 CONFLI7 CONFLI8 CONFLI9 EFF1 EFF2 EFF3 EFF5 EFF6 SATIS1 SATIS2 SATIS3 SATIS4 SATIS5 SATIS6 SATIS7 SATIS8 -0,73 -1,105 -0,547 -0,595 -0,716 -0,001 -0,79 -0,773 -1,378 -0,816 -0,277 -0,753 -0,77 -0,125 -1,249 -0,773 -0,966 -0,534 -0,975 -0,573 -0,682 -0,782 -0,479 0,141 -0,472 -0,7 -1,179 -0,442 -0,856 -1,503 -1,083 -0,388 -0,204 -0,548 -0,75 -0,8 -0,513 -0,441 -0,386 0,551 0,385 -0,338

Std. Error
0,187 0,187 0,189 0,188 0,19 0,191 0,188 0,187 0,187 0,187 0,187 0,188 0,187 0,187 0,187 0,187 0,187 0,188 0,188 0,188 0,191 0,194 0,191 0,188 0,193 0,195 0,191 0,191 0,188 0,187 0,192 0,19 0,188 0,19 0,187 0,187 0,187 0,188 0,189 0,187 0,19 0,187

Skew./Std. Error
-3,90 -5,91 -2,89 -3,16 -3,77 -0,01 -4,20 -4,13 -7,37 -4,36 -1,48 -4,01 -4,12 -0,67 -6,68 -4,13 -5,17 -2,84 -5,19 -3,05 -3,57 -4,03 -2,51 0,75 -2,45 -3,59 -6,17 -2,31 -4,55 -8,04 -5,64 -2,04 -1,09 -2,88 -4,01 -4,28 -2,74 -2,35 -2,04 2,95 2,03 -1,81

Kurtosis
-0,247 0,8 -0,651 -0,648 0,051 -1,23 -0,404 0,298 1,829 -0,056 -0,749 -0,363 -0,326 -0,714 1,489 -0,244 -0,136 -1,024 0,755 -0,542 -0,035 -0,274 -0,832 -1,338 -0,56 -0,236 1,303 -0,45 0,35 2,183 0,924 -1,068 -1,117 -1,003 0,277 0,444 -0,499 -0,179 -0,595 -0,482 -0,621 -0,198

Std. Error
0,371 0,371 0,376 0,374 0,378 0,38 0,374 0,373 0,373 0,371 0,371 0,374 0,373 0,371 0,373 0,373 0,371 0,375 0,375 0,374 0,379 0,385 0,379 0,374 0,384 0,389 0,38 0,379 0,374 0,373 0,381 0,378 0,375 0,377 0,373 0,371 0,373 0,374 0,376 0,373 0,378 0,373

Kurto./Std. Error
-0,67 2,16 -1,73 -1,73 0,13 -3,24 -1,08 0,80 4,90 -0,15 -2,02 -0,97 -0,87 -1,92 3,99 -0,65 -0,37 -2,73 2,01 -1,45 -0,09 -0,71 -2,20 -3,58 -1,46 -0,61 3,43 -1,19 0,94 5,85 2,43 -2,83 -2,98 -2,66 0,74 1,20 -1,34 -0,48 -1,58 -1,29 -1,64 -0,53

Skewness SOCIA1 SOCIA10R SOCIA11 SOCIA12R SOCIA13 SOCIA14 SOCIA15R SOCIA16 SOCIA17R SOCIA18 SOCIA19 SOCIA20 SOCIA21 SOCIA22R SOCIA23R SOCIA24 SOCIA25 SOCIA26R SOCIA27R SOCIA28 SOCIA29 SOCIA2R SOCIA3 SOCIA30 SOCIA31 SOCIA32 SOCIA33 SOCIA34 SOCIA4R SOCIA5R SOCIA6R SOCIA7 SOCIA8 SOCIA9R -1,226 -0,962 -0,352 -1,322 -0,599 -0,534 -0,942 -1,434 0,064 -1,281 -1,125 -1,457 -1,099 -0,456 -0,596 -1,414 -0,497 -0,353 -0,794 -0,338 -0,246 -0,118 -0,324 -1,011 -0,248 -1,713 -0,29 -0,791 -1,16 -0,129 -0,938 -1,492 -1,214 -0,932

Std. Error 0,187 0,189 0,187 0,187 0,19 0,188 0,188 0,187 0,189 0,187 0,187 0,187 0,188 0,187 0,187 0,187 0,188 0,188 0,188 0,188 0,187 0,189 0,19 0,187 0,189 0,188 0,188 0,188 0,187 0,188 0,187 0,188 0,187 0,188

Skew./Std.Error -6,56 -5,09 -1,88 -7,07 -3,15 -2,84 -5,01 -7,67 0,34 -6,85 -6,02 -7,79 -5,85 -2,44 -3,19 -7,56 -2,64 -1,88 -4,22 -1,80 -1,32 -0,62 -1,71 -5,41 -1,31 -9,11 -1,54 -4,21 -6,20 -0,69 -5,02 -7,94 -6,49 -4,96

Kurtosis 1,06 -0,32 -1,059 0,774 -0,387 -0,533 -0,266 1,92 -0,83 1,31 0,876 2,232 1,077 -1,048 -0,8 2,103 -0,034 -0,858 -0,573 -0,759 -1,043 -1,194 -0,458 0,479 -0,297 3,836 -0,533 0,099 0,001 -1,463 -0,471 1,327 1,205 -0,447

Std. Error 0,371 0,376 0,371 0,373 0,377 0,374 0,374 0,371 0,376 0,371 0,371 0,371 0,375 0,371 0,371 0,371 0,375 0,375 0,375 0,374 0,373 0,376 0,377 0,371 0,376 0,375 0,374 0,374 0,371 0,375 0,371 0,375 0,373 0,375

Kurto./Std.Error 2,86 -0,85 -2,85 2,08 -1,03 -1,43 -0,71 5,18 -2,21 3,53 2,36 6,02 2,87 -2,82 -2,16 5,67 -0,09 -2,29 -1,53 -2,03 -2,80 -3,18 -1,21 1,29 -0,79 10,23 -1,43 0,26 0,00 -3,90 -1,27 3,54 3,23 -1,19

ANNEXE 3 : ANALYSES EN COMPOSANTES PRINCIPALES

ANNEXE 3-1 : Variable CONFLIT DE ROLE KMO = 0.78 Test de Bartlett significatif.
VARIABLE CONFIANCE EN SOI / ECHANTILLON GLOBAL : Total Variance Explained Initial Eigenvalues Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total 4,288 1,901 1,173 1,016 ,774 ,666 ,492 ,480 ,415 ,390 ,276 ,129 % of Variance 35,733 15,844 9,771 8,471 6,450 5,550 4,097 4,001 3,457 3,250 2,300 1,075 Cumulative % 35,733 51,577 61,348 69,819 76,269 81,819 85,917 89,918 93,374 96,624 98,925 100,000 Extraction Sums of Squared Loadings Total 4,288 1,901 1,173 1,016 % of Variance 35,733 15,844 9,771 8,471 Cumulative % 35,733 51,577 61,348 69,819 Rotation Sums of Squared Loadings Total 2,779 2,311 2,019 1,269 % of Variance 23,162 19,259 16,822 10,576 Cumulative % 23,162 42,421 59,243 69,819

Extraction Method: Principal Component Analysis.

ANNEXE 3-2 : Variable AMBIGUITE DE ROLE KMO = 0.874 Test de Bartlett significatif.
AMBIGUITE DE ROLE / ECHANTILLON GLOBAL : Total Variance Explained Initial Eigenvalues % of Cumulative Total Variance % 6,475 38,087 38,087 1,709 10,053 48,140 1,180 6,944 55,084 1,112 6,540 61,624 ,881 5,185 66,808 ,778 4,577 71,385 ,730 ,653 ,614 ,519 ,447 ,433 ,408 ,308 ,268 ,259 ,226 4,296 3,842 3,610 3,056 2,630 2,545 2,401 1,810 1,575 1,522 1,328 75,681 79,524 83,134 86,190 88,819 91,364 93,765 95,575 97,150 98,672 100,000 Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulative Total Variance % 6,475 38,087 38,087 1,709 10,053 48,140 1,180 6,944 55,084 1,112 6,540 61,624 Rotation Sums of Squared Loadings % of Cumulative Total Variance % 3,358 19,750 19,750 3,003 17,663 37,413 2,157 12,686 50,099 1,959 11,525 61,624

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Extraction Method: Principal Component Analysis.

ANNEXE 3-3 : Variable CONFIANCE EN SOI KMO = 0.701 et test de Bartlett significatif. ANNEXE 3-4 :Variable SATISFACTION KMO = 0.80 et test de Bartlett significatif.
Variable SATISFACTION / ECHANTILLON GLOBAL : Total Variance Explained

Total Variance Explained

Component 1 Component 2 1 3 42 53 6 4 7 85

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings %Initial of Cumulative % of Cumulative % of Cumulative Variance % of % Variance % Variance % Total Total Cumulative % ofTotal Cumulative 3,612 45,155 45,155 3,612 45,155 45,155 2,765 34,557 34,557 Total Variance % Total Variance % 1,057 13,219 58,374 1,057 13,219 58,374 1,905 23,818 58,374 2,027 40,544 40,544 2,027 40,544 40,544 ,875 10,943 69,317 59,296 ,828 ,938 10,356 18,751 79,673 ,653 ,406 ,299 ,268 8,159 ,783 5,073 ,695 3,743 ,557 3,352 87,832 15,659 92,905 13,907 96,648 11,138 100,000

74,954 88,862 100,000 Analysis.

Extraction Method: Principal Component Analysis. Extraction Method: Principal Component

ANNEXE 3-5 :Variable SOCIALISATION KMO = 0.822 et test de Bartlett significatif.

Variable SOCIALISATION / ECHANTILLON GLOABL : Total Variance Explained Initial Eigenvalues % of Cumulative Variance % Total 9,290 27,324 27,324 3,076 9,048 36,373 2,334 6,865 43,238 1,698 1,476 1,367 1,211 1,121 ,955 ,901 ,848 ,828 ,791 ,737 ,663 ,609 ,591 ,564 ,550 ,483 ,470 ,416 ,355 ,341 ,324 ,312 ,287 ,277 ,259 ,238 ,189 ,180 ,142 ,119 4,995 4,341 4,019 3,561 3,297 2,808 2,650 2,496 2,435 2,326 2,168 1,950 1,790 1,738 1,659 1,618 1,420 1,381 1,222 1,044 1,002 ,954 ,917 ,843 ,813 ,763 ,699 ,556 ,529 ,416 ,351 48,233 52,574 56,593 60,154 63,451 66,259 68,909 71,405 73,840 76,166 78,334 80,284 82,074 83,812 85,472 87,090 88,510 89,891 91,113 92,158 93,159 94,113 95,030 95,873 96,687 97,449 98,148 98,704 99,233 99,649 100,000 Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulative Variance % Total 9,290 27,324 27,324 3,076 9,048 36,373 2,334 6,865 43,238 1,698 1,476 1,367 1,211 1,121 4,995 4,341 4,019 3,561 3,297 48,233 52,574 56,593 60,154 63,451 Rotation Sums of Squared Loadings % of Cumulative Variance % Total 3,723 10,949 10,949 3,586 10,547 21,496 3,420 10,060 31,556 2,922 2,445 2,328 1,871 1,278 8,593 7,191 6,848 5,503 3,759 40,150 47,341 54,189 59,692 63,451

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a Rotated Component Matrix

Component SOCIA1 SOCIA10R SOCIA11 SOCIA12R SOCIA13 SOCIA14 SOCIA15R SOCIA16 SOCIA17R SOCIA18 SOCIA19 SOCIA20 SOCIA21 SOCIA22R SOCIA23R SOCIA24 SOCIA25 SOCIA26R SOCIA27R SOCIA28 SOCIA29 SOCIA2R SOCIA3 SOCIA30 SOCIA31 SOCIA32 SOCIA33 SOCIA34 SOCIA4R SOCIA5R SOCIA6R SOCIA7 SOCIA8 SOCIA9R 1 -3,83E-03 2,220E-02 4,667E-02 ,505 8,359E-02 ,325 ,280 -2,64E-02 9,947E-02 ,221 ,449 -5,49E-02 4,972E-02 ,793 ,447 6,461E-02 ,171 ,517 4,730E-02 -5,86E-02 ,140 ,180 ,257 ,230 ,119 4,742E-02 ,135 -9,70E-02 ,204 ,826 ,721 -6,15E-02 ,354 ,534 2 ,255 -9,41E-02 ,521 ,159 ,145 ,537 ,270 ,154 -9,80E-02 8,977E-02 7,322E-02 ,468 ,688 -4,34E-03 ,383 ,581 ,228 ,150 ,167 ,158 ,688 ,115 ,447 ,360 ,296 ,537 7,902E-02 ,374 -,149 7,094E-02 9,074E-02 ,132 -3,66E-02 ,300 3 ,518 ,211 -2,55E-02 -,135 ,637 ,452 ,120 ,613 -1,17E-03 ,201 ,370 ,357 ,120 ,139 ,272 -2,84E-02 ,289 -4,11E-02 9,018E-02 ,285 ,310 -3,47E-02 ,238 ,210 ,569 ,251 ,809 ,270 ,275 5,688E-02 -2,40E-02 -5,48E-02 ,276 ,174 4 ,148 ,246 -3,43E-02 ,602 8,283E-03 6,509E-02 ,619 ,267 -9,95E-03 ,738 ,289 ,320 ,245 8,439E-02 -,106 4,979E-02 -5,10E-02 3,760E-02 ,104 -,324 6,088E-02 7,858E-02 5,811E-02 ,641 -4,60E-02 ,339 ,111 ,205 -1,96E-02 ,116 ,371 ,222 ,341 ,415 5 -6,65E-02 2,824E-02 ,102 ,130 ,117 3,979E-02 5,307E-02 ,240 -7,40E-02 ,173 ,332 ,300 9,558E-02 ,158 5,244E-02 ,430 ,598 ,261 5,123E-02 ,246 -3,47E-02 -7,59E-02 ,448 ,329 ,227 ,145 3,140E-02 ,288 -,197 -9,35E-02 6,526E-02 ,714 ,597 -1,51E-03 6 ,135 ,719 -3,65E-02 ,300 ,256 ,112 ,322 ,139 ,215 1,589E-02 -,169 ,103 -8,11E-02 7,968E-03 ,421 8,331E-02 -,201 ,364 ,670 ,362 8,721E-02 ,224 4,480E-02 3,136E-02 ,219 -1,83E-02 5,708E-02 -3,87E-03 ,571 -6,47E-03 ,131 9,247E-02 -4,02E-03 8,360E-02 7 ,105 ,150 ,604 6,357E-02 -,148 2,139E-02 5,588E-02 -1,98E-02 ,776 -2,06E-02 4,671E-02 ,169 9,052E-02 3,269E-02 -,199 -2,52E-02 ,277 -,210 ,212 ,321 ,152 -4,88E-02 7,278E-02 1,704E-02 2,961E-02 -,116 9,543E-02 ,620 -,169 ,120 -2,78E-02 -4,39E-02 1,486E-02 7,622E-02 8 3,698E-02 -3,24E-02 -7,65E-02 -9,72E-02 -,398 -,179 -6,45E-03 ,294 8,423E-02 ,120 ,308 ,199 3,698E-02 ,115 ,202 ,167 -6,14E-02 -,229 ,128 1,178E-02 -1,03E-02 ,732 -3,58E-02 7,956E-02 3,868E-02 8,398E-02 -5,77E-02 -,211 ,188 ,141 1,154E-02 -,105 3,727E-02 -5,64E-02

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 13 iterations.

Solution 6 dimensions (pairwise):

a Rotated Component Matrix

SOCIA1 SOCIA10R SOCIA11 SOCIA12R SOCIA13 SOCIA14 SOCIA15R SOCIA16 SOCIA17R SOCIA18 SOCIA19 SOCIA20 SOCIA21 SOCIA22R SOCIA23R SOCIA24 SOCIA25 SOCIA26R SOCIA27R SOCIA28 SOCIA29 SOCIA2R SOCIA3 SOCIA30 SOCIA31 SOCIA32 SOCIA33 SOCIA34 SOCIA4R SOCIA5R SOCIA6R SOCIA7 SOCIA8 SOCIA9R

1 ,268 -9,34E-02 ,435 5,649E-02 7,420E-02 ,535 ,132 ,199 -,149 ,171 ,311 ,547 ,662 7,945E-02 ,386 ,628 ,454 ,242 9,760E-02 ,262 ,675 ,109 ,578 ,424 ,379 ,521 ,126 ,452 -,260 3,083E-02 3,561E-02 ,437 ,304 ,117

2 2,835E-03 2,044E-02 4,004E-02 ,544 7,088E-02 ,298 ,277 -4,00E-02 ,138 ,266 ,422 -4,42E-02 ,105 ,799 ,482 5,612E-02 ,190 ,510 8,879E-02 -6,08E-02 ,121 ,258 ,238 ,252 ,160 1,097E-02 ,104 -8,90E-02 ,236 ,838 ,753 2,661E-02 ,350 ,513

Component 3 4 ,151 ,482 ,245 ,327 8,541E-03 -2,33E-02 ,529 -7,46E-02 ,174 ,689 7,537E-02 ,452 ,550 5,851E-02 ,519 ,472 -1,13E-02 6,209E-02 ,706 ,121 ,405 ,262 ,414 ,167 ,154 9,377E-02 ,127 ,116 -8,56E-02 ,287 ,136 1,926E-02 ,157 ,217 5,552E-02 2,358E-02 7,749E-02 ,148 -,217 ,400 -2,11E-05 ,254 6,371E-02 -,114 ,137 ,295 ,662 ,134 3,281E-02 ,614 ,397 ,123 ,158 ,779 ,234 ,225 -3,89E-03 ,438 6,130E-02 ,102 ,312 6,083E-03 ,324 4,339E-02 ,447 ,246 ,424 ,148

5 ,142 ,577 -2,38E-02 ,305 9,501E-02 ,103 ,324 ,139 ,200 6,473E-02 -,177 ,198 3,848E-02 -1,42E-02 ,414 7,536E-02 -,319 ,314 ,699 ,130 ,145 ,438 -,131 2,575E-02 6,077E-02 6,764E-02 -,111 -,137 ,413 4,091E-02 ,159 -,164 -,246 ,197

6 ,115 ,167 ,662 ,115 -8,38E-03 8,038E-02 ,104 1,487E-02 ,749 -1,63E-02 1,161E-03 ,143 ,101 3,582E-02 -,165 1,123E-02 ,303 -,171 ,158 ,252 ,122 -,105 9,233E-02 4,412E-02 2,513E-02 -7,53E-02 5,961E-02 ,651 -8,22E-02 ,128 3,579E-02 -1,72E-02 -7,42E-03 ,160

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 13 iterations.

ANNEXE 4 : ANALYSES FACTORIELLES CONFIRMATOIRES

ANNEXE 4-1 : Variable CONFLIT DE ROLE
Estimation Paramtre (confli)-1->[CONFLI7] (confli)-2->[CONFLI9] (confli)-3->[CONFLI10] (confli)-4->[CONFLI11] (DELTA1)-->[CONFLI7] (DELTA2)-->[CONFLI9] (DELTA3)-->[CONFLI10] (DELTA4)-->[CONFLI11] 0,499914 0,96978919 0,83990913 0,73708858 0,75008599 0,05950892 0,29455265 0,45670043 Erreur Type 0,06027078 0,02163134 0,02933263 0,03908465 0,06026041 0,04195567 0,04927348 0,0576177 Stat. T 8,29446752 44,8326079 28,6339562 18,8587732 12,4474094 1,41837615 5,97791436 7,92639112 Niveau Proba 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 0,15608098 2,2587E-09 2,2204E-15

Valeur Fonction Divergence Cosinus Maximum Rsidus Gradient Absolu Maximum Critre IFMC Critre IME Chi MV Degrs de Libert Niveau p RMC Rsidus Standardiss 0,01714102 2,2862E-05 8,3906E-06 1,647E-09 1,4978E-06 2,87969069 2 0,2369644 0,02232266

Intervalle de Confiance 90%

Infrieur Param. Non Centralit de la Popul. Indice RMSEA Steiger-Lind Indice Non Central. McDonald Indice Gamma Population Indice Gamma Ajust Population 0 0 0,97165051 0,97204487 0,86022435 % Estim 0,00503366 0,05016799 0,99748634 0,99748949 0,98744745 Suprieur 0,05751819 0,16958506 1 1 1

Valeur GFI Joreskog AGFI Joreskog Critre Information Akaike Critre Baysien de Schwarz Indice Valid. Croise Browne-Cudeck Chi du Modle d'Indpendance dl Modle d'Indpend. Indice Ajust. Norm Bentler-Bon. Indice Ajust. Non Norm Be.-Bonett Indice Ajust. Compar. Bentler Indice Ajust. Parcim. James-Mulaik-Brett Rho Bollen Delta Bollen 0,99160192 0,95800958 0,11237911 0,26142191 0,11530053 352,99615 6 0,99184215 0,99229299 0,99746484 0,33061405 0,97552644 0,9974601

ANNEXE 4.2 : Variable CONFIANCE EN SOI

Estimation du Modle Estimation Paramtre (eff)-1->[EFF1] (eff)-2->[EFF3] (eff)-3->[EFF5] (eff)-4->[EFF6] (DELTA1)-->[EFF1] (DELTA2)-->[EFF3] (DELTA3)-->[EFF5] (DELTA4)-->[EFF6] 0,50524657 0,70693997 0,8629664 0,68673942 0,37590385 1,44508794 1,16805203 1,55052071 Erreur Type 0,07680646 0,13213992 0,13327669 0,13486179 0,06744482 0,19981475 0,20264617 0,20849945 Stat. T 6,57817791 5,34993485 6,47499885 5,09217196 5,5735022 7,23213828 5,76399746 7,43656969 Niveau Proba 4,7514E-11 8,8155E-08 9,4609E-11 3,5496E-07 2,4993E-08 4,7473E-13 8,2164E-09 1,0325E-13

Statistiques de Synthse de Base Fonction Divergence Cosinus Maximum Rsidus Gradient Absolu Maximum Critre IFMC Critre IME Chi MV Degrs de Libert Niveau p RMC Rsidus Standardiss

Valeur 0,0009254 7,6665E-06 1,8909E-07 2,2376E-10 1,0226E-07 0,14528794 2 0,92993185 0,00673884

Indices Ajustement de Non Centralit

Intervalle de Confiance 90% Infrieur % 0 0 0,99774055 0,9977431 0,98871551 Estim 0 0 1 1 1 Suprieur 0,00452401 0,04756052 1 1 1

Param. Non Centralit de la Popul. Indice RMSEA Steiger-Lind Indice Non Central. McDonald Indice Gamma Population Indice Gamma Ajust Population

Indices d'Ajustement d'un Echantillon Simple GFI Joreskog AGFI Joreskog Critre Information Akaike Critre Baysien de Schwarz Indice Valid. Croise Browne-Cudeck Chi du Modle d'Indpendance dl Modle d'Indpend. Indice Ajust. Norm Bentler-Bon. Indice Ajust. Non Norm Be.-Bonett Indice Ajust. Compar. Bentler Indice Ajust. Parcim. James-Mulaik-Brett Rho Bollen Delta Bollen

Valeur 0,99953515 0,99767577 0,10283623 0,25889203 0,10618856 76,5424597 6 0,99810186 1,07829594 1 0,33270062 0,99430559 1,02470728

ANNEXE 4-3 : Variable SATISFACTION

Estimation du Modle Estimation Paramtre (satis)-1->[SATIS1] (satis)-2->[SATIS4] (satis)-3->[SATIS6] (satis)-4->[SATIS7] (DELTA1)-->[SATIS1] (DELTA2)-->[SATIS4] (DELTA3)-->[SATIS6] (DELTA4)-->[SATIS7] 0,57838879 0,60042287 0,6995766 0,8632466 0,78639627 0,86041428 0,71559219 0,71989566 Erreur Type 0,09364049 0,09776719 0,09667096 0,10721133 0,10716719 0,11686163 0,11348299 0,14216668 Stat. T 6,17669571 6,14135349 7,23667786 8,05182267 7,3380317 7,36267543 6,3057222 5,06374405 Niveau Proba 6,5369E-10 8,1721E-10 4,5897E-13 8,8818E-16 2,1649E-13 1,8008E-13 2,8635E-10 4,1227E-07

Statistiques de Synthse de Base Fonction Divergence Cosinus Maximum Rsidus Gradient Absolu Maximum Critre IFMC Critre IME Chi MV Degrs de Libert Niveau p RMC Rsidus Standardiss

Valeur 0,01634159 4,9087E-05 5,8433E-06 1,2101E-08 3,5946E-06 2,58197103 2 0,27499963 . 0,02712294

Indices Ajustement de Non Centralit

Intervalle de Confiance 90%

Infrieur % 0 0 0,97097736 0,97139048 0,8569524 Estim 0,00426288 0,0461675 0,99787083 0,9978731 0,98936548 Suprieur 0,05890426 0,17161623 1 1 1

Param. Non Centralit de la Popul. Indice RMSEA Steiger-Lind Indice Non Central. McDonald Indice Gamma Population Indice Gamma Ajust Population

Indices d'Ajustement d'un Echantillon Simple GFI Joreskog AGFI Joreskog Critre Information Akaike Critre Baysien de Schwarz Indice Valid. Croise Browne-Cudeck Chi du Modle d'Indpendance dl Modle d'Indpend. Indice Ajust. Norm Bentler-Bon. Indice Ajust. Non Norm Be.-Bonett Indice Ajust. Compar. Bentler Indice Ajust. Parcim. James-Mulaik-Brett Rho Bollen Delta Bollen

Valeur 0,99161043 0,95805214 0,11760741 0,27299497 0,12091675 107,708804 6 0,97602823 0,98246968 0,99427807 0,32534274 0,92808468 0,99437626

ANNEXE 4-4 : Variable AMBIGUITE DE ROLE

Estimation du Modle avec tous les items RMSEA=0,134 Estimation Paramtre (ambig)-1->[AMBIG1] (ambig)-2->[AMBIG2] (ambig)-3->[AMBIG3] (ambig)-4->[AMBIG4] (ambig)-5->[AMBIG5] (ambig)-6->[AMBIG6] (ambig)-7->[AMBIG7] (ambig)-8->[AMBIG8] (ambig)-9->[AMBIG9] (ambig)-10->[AMBIG10] (ambig)-11->[AMBIG11] (ambig)-12->[AMBIG12] (ambig)-13->[AMBIG13] (ambig)-14->[AMBIG14] (ambig)-15->[AMBIG15] (ambig)-16->[AMBIG16] (ambig)-17->[AMBIG17] 0,50684381 0,58304038 0,56191438 0,50916496 0,60329549 0,72194064 0,52482516 0,58037171 0,6347401 0,55622169 0,52704016 0,50818302 0,39611171 0,5092501 0,65644703 0,52607808 0,44241737 Erreur Type 0,06228416 0,05601935 0,05783976 0,06210572 0,05421513 0,04256949 0,06088133 0,05625279 0,05130268 0,05831945 0,06070526 0,06218131 0,06987037 0,06209917 0,04921545 0,06078182 0,06691988 Stat. T 8,13760409 10,4078386 9,71501915 8,19835797 11,127806 16,9591109 8,62046189 10,3172077 12,3724562 9,53749958 8,68195168 8,17260108 5,66923726 8,2005948 13,3382317 8,65518762 6,61114982 Niveau Proba 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 1,4353E-08 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 3,8044E-11

Variable "Ambigut de rle" : items ambig 11,12,13,14

Estimation du Modle Estimation Paramtre (ambi)-1->[AMBIG11] (ambi)-2->[AMBIG12] (ambi)-3->[AMBIG13] (ambi)-4->[AMBIG14] (ambi)-5->[AMBIG15] (DELTA1)-->[AMBIG11] (DELTA2)-->[AMBIG12] (DELTA3)-->[AMBIG13] (DELTA4)-->[AMBIG14] (DELTA5)-->[AMBIG15] 0,7019344 0,84723457 0,49401912 0,63873512 0,69778129 0,50728809 0,28219359 0,75594511 0,59201744 0,51310127 Erreur Type 0,04856093 0,03736559 0,06576932 0,05411874 0,0489234 0,06817318 0,06331483 0,0649826 0,06913509 0,06827567 Stat. T 14,4547147 22,6741942 7,51139224 11,802475 14,2627307 7,44116855 4,45699013 11,6330389 8,56319827 7,515141 Niveau Proba 8,8818E-16 8,8818E-16 5,862E-14 8,8818E-16 8,8818E-16 9,9698E-14 8,3359E-06 8,8818E-16 8,8818E-16 5,6843E-14

Statistiques de Synthse de Base Fonction Divergence Cosinus Maximum Rsidus Gradient Absolu Maximum Critre IFMC Critre IME Chi MV Degrs de Libert Niveau p RMC Rsidus Standardiss

Valeur 0,03794434 3,2417E-05 7,5151E-06 3,7392E-09 3,8124E-06 6,37464857 5 0,27145124 0,02970722

Indices Ajust. Non Centralit

Intervalle de Confiance 90% Infrieur % Estim Suprieur 0,07285505 0,12071044 1 1 1

Param. Non Centralit de la Popul. Indice RMSEA Steiger-Lind Indice Non Central. McDonald Indice Gamma Population Indice Gamma Ajust Population

0 0 0,96422797 0,97168319 0,91504957

0,00852262 0,04128588 0,99574776 0,99660253 0,9898076

Indices d'Ajust. d'un Ech. Simple GFI Joreskog AGFI Joreskog Critre Information Akaike Critre Baysien de Schwarz Indice Valid. Croise Browne-Cudeck Chi du Modle d'Indpendance dl Modle d'Indpend. Indice Ajust. Norm Bentler-Bon. Indice Ajust. Non Norm Be.-Bonett Indice Ajust. Compar. Bentler Indice Ajust. Parcim. James-Mulaik-Brett Rho Bollen Delta Bollen

Valeur 0,98491717 0,9547515 0,15699196 0,34329545 0,16140113 266,278309 10 0,9760602 0,98904386 0,99463611 0,4880301 0,95212041 0,99462613

ANNEXE 4.5 : Variable SOCIALISATION "Socialisation-organisation"

Estimation du Modle (SOCIA)-1->[SOCIA3] (SOCIA)-2->[SOCIA14] (SOCIA)-3->[SOCIA20] (SOCIA)-4->[SOCIA21] (SOCIA)-5->[SOCIA24] (SOCIA)-6->[SOCIA25] (SOCIA)-7->[SOCIA29] (SOCIA)-8->[SOCIA32] (DELTA1)-->[SOCIA3] (DELTA2)-->[SOCIA14] (DELTA3)-->[SOCIA20] (DELTA4)-->[SOCIA21] (DELTA5)-->[SOCIA24] (DELTA6)-->[SOCIA25] (DELTA7)-->[SOCIA29] (DELTA8)-->[SOCIA32] Statistiques de Synthse de Base Fonction Divergence Cosinus Maximum Rsidus Gradient Absolu Maximum Critre IFMC Critre IME Chi MV Degrs de Libert Niveau p RMC Rsidus Standardiss Estimation Paramtre 0,64714114 0,68339143 0,67643563 0,64064223 0,51769273 0,55987273 0,68108471 0,59086322 0,58120835 0,53297616 0,54243484 0,58957754 0,73199423 0,68654253 0,53612362 0,65088065 Valeur 0,18087411 2,1258E-05 9,8783E-06 6,0456E-09 5,2948E-06 27,8546124 20 0,11288592 0,04078488 Erreur Type 0,05551495 0,05201654 0,05269518 0,05613067 0,06687361 0,06340114 0,05224192 0,0607019 0,07185201 0,07109531 0,07128979 0,07191936 0,06923996 0,07099314 0,07116235 0,07173304 Stat. T 11,657061 13,1379641 12,836766 11,4134071 7,74136085 8,83064167 13,0371301 9,73385007 8,08896411 7,49664261 7,60887151 8,1977584 10,5718463 9,67054796 7,53381039 9,07365168 Niveau Proba 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 9,77E-15 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 6,5281E-14 2,7534E-14 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 4,9294E-14 8,8818E-16

Indices Ajust. Non Centralit

Intervalle de Confiance 90% Infrieur % Estim Suprieur 0,14800131 0,08602363 1 1 1

Param. Non Centralit de la Popul. Indice RMSEA Steiger-Lind Indice Non Central. McDonald Indice Gamma Population Indice Gamma Ajust Population

0 0 0,92867108 0,96431985 0,93577573

0,03642945 0,04267871 0,98195016 0,99097483 0,9837547

Indices d'Ajust. d'un Ech. Simple GFI Joreskog AGFI Joreskog Critre Information Akaike Critre Baysien de Schwarz Indice Valid. Croise Browne-Cudeck Chi du Modle d'Indpendance dl Modle d'Indpend. Indice Ajust. Norm Bentler-Bon. Indice Ajust. Non Norm Be.-Bonett Indice Ajust. Compar. Bentler Indice Ajust. Parcim. James-Mulaik-Brett Rho Bollen Delta Bollen

Valeur 0,96008458 0,92815225 0,38866631 0,70486633 0,40156376 367,069664 28 0,92411628 0,96705352 0,97683481 0,66008306 0,89376279 0,97700555

"Socialisation-quipe"
Estimation du Modle Estimation Paramtre (socia4)-1->[SOCIA1] (socia4)-2->[SOCIA13] (socia4)-3->[SOCIA31] (socia4)-4->[SOCIA33] (DELTA1)-->[SOCIA1] (DELTA2)-->[SOCIA13] (DELTA3)-->[SOCIA31] (DELTA4)-->[SOCIA33] 0,50544468 0,60031493 0,63152709 0,75987114 0,74452568 0,63962198 0,60117354 0,42259585 Erreur Type 0,07390346 0,06824257 0,06673383 0,06265586 0,07470822 0,08193407 0,08428845 0,09522075 Stat. T 6,83925611 8,79678081 9,46337177 12,1276954 9,96578009 7,80654495 7,13233606 4,43806456 Niveau Proba 7,9408E-12 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 5,7732E-15 9,8477E-13 9,1028E-06

Stats de Synthse de Base Fonction Divergence Cosinus Maximum Rsidus Gradient Absolu Maximum Critre IFMC Critre IME Chi MV Degrs de Libert Niveau p RMC Rsidus Standardiss

Valeur 0,00137121 8,0021E-06 2,9927E-07 2,7094E-10 1,7964E-07 0,22076489 2 0,89549159 0,00760983

Indices Ajust. Non Centralit

Intervalle de Confiance 90% Infrieur % 0 0 1 1 1 Estim Suprieur 0,00969545 0,06962561 1 1 1

Param. Non Centralit de la Popul. Indice RMSEA Steiger-Lind Indice Non Central. McDonald Indice Gamma Population Indice Gamma Ajust Population

0 0 0,99516401 0,99517566 0,97587831

Indices d'Ajust. d'un Ech. Simple GFI Joreskog AGFI Joreskog Critre Information Akaike Critre Baysien de Schwarz Indice Valid. Croise Browne-Cudeck Chi du Modle d'Indpendance dl Modle d'Indpend. Indice Ajust. Norm Bentler-Bon. Indice Ajust. Non Norm Be.-Bonett Indice Ajust. Compar. Bentler Indice Ajust. Parcim. James-Mulaik-Brett Rho Bollen Delta Bollen

Valeur 0,999314 0,99657 0,10075009 0,25417103 0,10393531 119,659438 6 0,99815506 1,04662122 1 0,33271835 0,99446517 1,0150154

"Socialisation-comptences"
Estimation du Modle Estimation Paramtre (socia3)-1->[SOCIA5R] (socia3)-2->[SOCIA6R] (socia3)-3->[SOCIA9R] (socia3)-4->[SOCIA19] (socia3)-5->[SOCIA22R] (socia3)-6->[SOCIA26R] (DELTA1)-->[SOCIA5R] (DELTA2)-->[SOCIA6R] (DELTA3)-->[SOCIA9R] (DELTA4)-->[SOCIA19] (DELTA5)-->[SOCIA22R] (DELTA6)-->[SOCIA26R] 0,82179625 0,75146917 0,61835815 0,55101913 0,75420073 0,46227624 0,32465092 0,43529409 0,6176332 0,69637792 0,43118126 0,78630068 Erreur Type 0,03678445 0,04325067 0,05601864 0,06187972 0,04298802 0,06868294 0,06045865 0,06500309 0,06927917 0,06819382 0,0648432 0,06350098 Stat. T 22,3408589 17,3747401 11,0384349 8,90467977 17,5444387 6,73058344 5,36980108 6,69651356 8,91513575 10,2117445 6,649599 12,3824968 Niveau Proba 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 1,6857E-11 7,8969E-08 2,1293E-11 8,8818E-16 8,8818E-16 2,9318E-11 8,8818E-16

Stats de Synthse de Base Fonction Divergence Cosinus Maximum Rsidus Gradient Absolu Maximum Critre IFMC Critre IME Chi MV Degrs de Libert Niveau p RMC Rsidus Standardiss

Valeur 0,10537787 8,4537E-05 3,6262E-05 1,8712E-08 1,5636E-05 16,965837 9 0,0492537 0,03661068

Indices Ajust. Non Centralit

Intervalle de Confiance 90% Infrieur % Estim Suprieur 0,14453325 0,1267251 1 1 1

Param. Non Centralit de la Popul. Indice RMSEA Steiger-Lind Indice Non Central. McDonald Indice Gamma Population Indice Gamma Ajust Population

0 0 0,93028282 0,95403666 0,89275221

0,04781706 0,07289038 0,97637501 0,98431105 0,96339244

Indices d'Ajust. d'un Ech. Simple GFI Joreskog AGFI Joreskog Critre Information Akaike Critre Baysien de Schwarz Indice Valid. Croise Browne-Cudeck Chi du Modle d'Indpendance dl Modle d'Indpend. Indice Ajust. Norm Bentler-Bon. Indice Ajust. Non Norm Be.-Bonett Indice Ajust. Compar. Bentler Indice Ajust. Parcim. James-Mulaik-Brett Rho Bollen Delta Bollen

Valeur 0,96658276 0,92202644 0,25444619 0,4845776 0,26122203 328,151126 15 0,94829871 0,95732081 0,97456232 0,56897923 0,91383118 0,97487085

"Socialisation-langage"
Estimation du Modle Estimation Paramtre (socia2)-1->[SOCIA8] (socia2)-2->[SOCIA12R] (socia2)-3->[SOCIA15R] (socia2)-4->[SOCIA18] (socia2)-5->[SOCIA30] (DELTA1)-->[SOCIA8] (DELTA2)-->[SOCIA12R] (DELTA3)-->[SOCIA15R] (DELTA4)-->[SOCIA18] (DELTA5)-->[SOCIA30] 0,52649352 0,67263556 0,61626467 0,74474102 0,78173927 0,72280458 0,54756141 0,62021786 0,44536081 0,38888372 Erreur Type 0,06548687 0,05337677 0,05823085 0,0473654 0,04454722 0,06895682 0,07180623 0,07177123 0,07054991 0,06964862 Stat. T 8,03968107 12,6016538 10,5831311 15,723313 17,5485531 10,4819883 7,62554237 8,6415949 6,31270514 5,58350904 Niveau Proba 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 8,8818E-16 2,4425E-14 8,8818E-16 2,7372E-10 2,3595E-08

Stats de Synthse de Base Fonction Divergence Cosinus Maximum Rsidus Gradient Absolu Maximum Critre IFMC Critre IME Chi MV Degrs de Libert Niveau p RMC Rsidus Standardiss

Valeur 0,06624867 8,2942E-05 2,8356E-05 3,1285E-08 1,2458E-05 10,8647816 5 0,05412787 0,03872902

Indices Ajust. Non Centralit

Intervalle de Confiance 90% Infrieur % Estim Suprieur 0,12128624 0,15574739 0,99990046 0,99992037 0,99976111

Param. Non Centralit de la Popul. Indice RMSEA Steiger-Lind Indice Non Central. McDonald Indice Gamma Population Indice Gamma Ajust Population

0,00019909 0,00631012 0,94115906 0,95373026 0,86119077

0,03745519 0,08655079 0,98144667 0,98523907 0,95571721

Indices d'Ajust. d'un Ech. Simple (global1r.sta) GFI Joreskog AGFI Joreskog Critre Information Akaike Critre Baysien de Schwarz Indice Valid. Croise Browne-Cudeck Chi du Modle d'Indpendance dl Modle d'Indpend. Indice Ajust. Norm Bentler-Bon. Indice Ajust. Non Norm Be.-Bonett Indice Ajust. Compar. Bentler Indice Ajust. Parcim. James-Mulaik-Brett Rho Bollen Delta Bollen

Valeur 0,97354186 0,92062557 0,18819989 0,37758681 0,19283095 245,094386 10 0,95567103 0,94986214 0,9750535 0,47783552 0,91134206 0,9754499

ANNEXE 5 : TEST DU MODELE CAUSAL ENTRE VARIABLES LATENTES

Estimation du Modle (socia1)-1->[SOCIA3] (socia1)-2->[SOCIA14] (socia1)-3->[SOCIA20] (socia1)-4->[SOCIA21] (socia1)-5->[SOCIA24] (socia1)-6->[SOCIA25] (socia1)-7->[SOCIA29] (socia1)-8->[SOCIA32] (DELTA1)-->[SOCIA3] (DELTA2)-->[SOCIA14] (DELTA3)-->[SOCIA20] (DELTA4)-->[SOCIA21] (DELTA5)-->[SOCIA24] (DELTA6)-->[SOCIA25] (DELTA7)-->[SOCIA29] (DELTA8)-->[SOCIA32] (confli)-->[CONFLI7] (confli)-17->[CONFLI9] (confli)-18->[CONFLI10] (confli)-19->[CONFLI11] (ambi2)-->[AMBIG11] (ambi2)-20->[AMBIG12] (ambi2)-21->[AMBIG13] (ambi2)-22->[AMBIG14] (ambi2)-23->[AMBIG15] (eff)-->[EFF1] (eff)-24->[EFF2] (eff)-25->[EFF3] (eff)-26->[EFF5] (eff)-27->[EFF6] (satis)-->[SATIS1] (satis)-28->[SATIS4] (satis)-29->[SATIS6] (satis)-30->[SATIS7] (EPSILON1)-->[CONFLI7] (EPSILON2)-->[CONFLI9] (EPSILON3)-->[CONFLI10] (EPSILON4)-->[CONFLI11] (EPSILON5)-->[AMBIG11] (EPSILON6)-->[AMBIG12] (EPSILON7)-->[AMBIG13] (EPSILON8)-->[AMBIG14] (EPSILON9)-->[AMBIG15] (EPSILON10)-->[EFF1] (EPSILON11)-->[EFF2] (EPSILON12)-->[EFF3] (EPSILON13)-->[EFF5] (EPSILON14)-->[EFF6] (EPSILON15)-->[SATIS1] (EPSILON16)-->[SATIS4] (EPSILON17)-->[SATIS6] (EPSILON18)-->[SATIS7] (ZETA1)-->(confli) (ZETA2)-->(ambi2) (ZETA3)-->(eff) (ZETA4)-->(satis) (socia1)-53->(confli) (socia1)-54->(ambi2) (socia1)-55->(eff) (confli)-56->(ambi2) (confli)-57->(eff) (confli)-58->(satis) (ambi2)-59->(eff) (ambi2)-60->(satis) (eff)-61->(satis) Estimation Paramtre 0,669158116 0,666194931 0,707173579 0,633388477 0,462759818 0,63579932 0,618993015 0,562120485 0,552227417 0,556184315 0,499905529 0,598819038 0,785853351 0,595759226 0,616847648 0,68402056 ........ 1,795591092 1,543043824 1,395210627 ........ 1,078176649 0,680158239 0,99079765 1,112663395 ........ 0,615361162 0,698448129 0,707638467 0,997200203 ........ 1,010371154 1,111217623 1,275155624 0,71790373 0,09048005 0,328333223 0,450867818 0,532839247 0,45694203 0,78388432 0,541397638 0,421645721 0,562174817 0,834209012 0,786415832 0,780758076 0,564623011 0,67994447 0,673271352 0,604793953 0,479582701 0,266491619 0,199108079 0,115395504 0,17183159 -0,12491858 -0,47458314 0,71788817 0,232529107 -0,36362411 -0,17948878 0,51555762 -0,55568797 -0,2365402 Erreur Type 0,05414516 0,054468229 0,049908605 0,057968168 0,073586084 0,057715936 0,059457218 0,065041764 0,072463347 0,072572917 0,070588094 0,07343274 0,068105366 0,073391506 0,073607205 0,073122616 ........ 0,227104883 0,187693428 0,175618626 ........ 0,102727204 0,116079798 0,103657255 0,103006581 ........ 0,13572497 0,13355586 0,133332004 0,131253038 ........ 0,17772491 0,182541851 0,197155871 0,069390372 0,047137645 0,057647946 0,064786548 0,073921754 0,071095773 0,069336607 0,07415561 0,069423256 0,084443648 0,068100957 0,073827412 0,074387014 0,084405389 0,083423336 0,083760884 0,086488732 0,089689722 0,066022766 0,04689598 0,056837204 0,054640109 0,052284346 0,059956486 0,11955358 0,105805473 0,128551399 0,112755776 0,179748166 0,114487648 0,106573476 Stat. T 12,35859511 12,23089015 14,16937164 10,92648767 6,288686527 11,01600976 10,41072954 8,642454443 7,620782634 7,663799935 7,082009137 8,154660178 11,53878757 8,117550057 8,380261776 9,354432256 ........ 7,906439835 8,221086071 7,944548121 ........ 10,49553193 5,859402317 9,558401394 10,80186704 ........ 4,533883186 5,229632964 5,307341407 7,597539957 ........ 5,685028352 6,087467705 6,467753765 10,34586951 1,919486007 5,695488653 6,959281387 7,208152139 6,427133621 11,30549002 7,300831883 6,073551532 6,657396121 12,24959301 10,65208454 10,49589216 6,689418962 8,150530846 8,038016319 6,9927485 5,347131115 4,036359477 4,245738775 2,030281153 3,144788594 -2,38921571 -7,9154597 6,004740029 2,197703963 -2,82862822 -1,5918367 2,868221861 -4,8536936 -2,21950348 Niveau Proba 8,88178E-16 8,88178E-16 8,88178E-16 8,88178E-16 3,1962E-10 8,88178E-16 8,88178E-16 8,88178E-16 2,53131E-14 1,82077E-14 1,41775E-12 8,88178E-16 8,88178E-16 8,88178E-16 8,88178E-16 8,88178E-16 ........ 2,66454E-15 8,88178E-16 1,9984E-15 ........ 8,88178E-16 4,64462E-09 8,88178E-16 8,88178E-16 ........ 5,80881E-06 1,70246E-07 1,11467E-07 3,01981E-14 ........ 1,30865E-08 1,14591E-09 9,92579E-11 8,88178E-16 0,054922855 1,23083E-08 3,41194E-12 5,66214E-13 1,29766E-10 8,88178E-16 2,85549E-13 1,24988E-09 2,78049E-11 8,88178E-16 8,88178E-16 8,88178E-16 2,2351E-11 8,88178E-16 8,88178E-16 2,68918E-12 8,95321E-08 5,43007E-05 2,18294E-05 0,042327967 0,001662069 0,016884384 2,44249E-15 1,91498E-09 0,027970211 0,004674797 0,101421401 0,004127859 1,21574E-06 0,026452492

Statistiques de Synthse de Base Fonction Divergence Cosinus Maximum Rsidus Gradient Absolu Maximum Critre IFMC Critre IME Chi MV Degrs de Libert Niveau p RMC Rsidus Standardiss

Valeur 3,763778848 3,2558E-05 7,27175E-05 1,24393E-07 3,71878E-05 508,1101445 290 3,86358E-14 0,085523473

Indices Ajust. Non Centralit

Intervalle de Confiance 90% Infrieur % Estim Suprieur 1,604654666 0,074386101 0,684136948 0,944822763 0,933216516

Param. Non Centralit de la Popul. Indice RMSEA Steiger-Lind Indice Non Central. McDonald Indice Gamma Population Indice Gamma Ajust Population

0,75919433 0,05116553 0,448284442 0,890127175 0,867015995

1,152454384 0,063039516 0,562014745 0,918568585 0,901439908

Indices d'Ajust. d'un Ech. Simple GFI Joreskog AGFI Joreskog Critre Information Akaike Critre Baysien de Schwarz Indice Valid. Croise Browne-Cudeck Chi du Modle d'Indpendance dl Modle d'Indpend. Indice Ajust. Norm Bentler-Bon. Indice Ajust. Non Norm Be.-Bonett Indice Ajust. Compar. Bentler Indice Ajust. Parcim. James-Mulaik-Brett Rho Bollen Delta Bollen

Valeur 0,79751653 0,75492518 4,667482552 5,983571056 4,893408478 1621,654836 325 0,686671828 0,809996131 0,831790128 0,612722555 0,648856359 0,834874334

Trac de Loi Normale Rsidus Normaliss 4 3 2 Val. Normale Thorique 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -3 -1 Val. 1 3 5