EL ROL DEL LDER DENTRO DE LA ORGANIZACIN BASADA EN CONOCIMIENTO

La administracin del conocimiento como movimiento surge en las organizaciones al ser cada vez ms evidente de que su xito como negocio y el desarrollo de sus ventajas competitivas depende cada vez ms del manejo y uso de elementos intangibles y primordialmente de cmo hacen uso del conocimiento para la generacin de valor. La idea de las organizaciones como sistemas de aprendizaje puede ser recogida a comienzos del siglo pasado en el trabajo de Frederick Taylor con su teora de la administracin cientfica, en efecto, el objetivo de esta teora era el anlisis cientfico de los procesos y de los puestos de trabajo de tal forma que dichos conocimientos revirtieran en una mayor eficiencia organizacional. Durante los aos 1930 y 1940, los experimentos Elton Mayo en la planta de Hawthrone de la Western Electric Company en EUA, donde se seal la importancia de las relaciones humanas y la relevancia de los factores tecnolgicos a la hora de comprender adecuadamente el comportamiento del individuo en la organizacin, pueden tambin ser conceptualizados como antecedentes previos al estudio del aprendizaje organizacional. Ramrez Alonso, G.M.(2009). Sin duda, uno de los recursos ms importantes de una empresa son los recursos humanos ya que son los encargados de manipular los datos de la empresa y conseguir convertirla en informacin til para el desarrollo de servicios y para mejorar los procedimientos de la misma. Adems, es el recurso para dar innovacin a los procesos de la compaa para ser mejorados y generen mayores ganancias debido a la reduccin de costos. La globalizacin mundial, ha llevado a las empresas a enfrentar una serie de cambios, las cuales se han visto impactadas en sus procesos internos. stos deben ser rediseados constantemente para competir de manera oportuna y eficiente en la economa global. Las organizaciones enfrentan dichos cambios

de manera distinta y dependen de su implementacin y adaptabilidad a los mismos. Siendo as, las empresas llevan un proceso de aprendizaje para implementar nuevas prcticas para un desarrollo sustentable dentro de la misma. Es importante considerar los retos del liderazgo en la toma de decisiones de las empresas, de acuerdo a Murray (2006), tomar estas complejas estrategias en un lapso de tiempo ms corto, aseguran la ejecucin de la estrategia de forma correcta a pesar de los conflictos que pueda tener con prioridades individuales y asegurarse que la estrategia y su ejecucin pueden ser rpidamente ajustadas segn las condiciones cambien. De igual manera nos comenta Michael A. Hit (2008) en su libro Administracin Estratgica Competitividad y Globalizacin el liderazgo estratgico permite a las empresas utilizar el proceso de administracin estratgica de la manera correcta. Los altos directivos como lderes estratgicos, deben guiar a la organizacin por caminos que lleven a crear una visin y una misin. Esta direccin podra conducir a metas que lleven a todos los miembros de la organizacin a mejorar su desempeo. Ms an, los lderes estratgicos deben facilitar el desempeo de las acciones estratgicas correctas y determinar cmo se pondrn en prcticas. Estas acciones desarrolladas por los lderes estratgicos culminan en la competitividad estratgica y en los rendimientos superiores al promedio, por ello se analizaran algunas caractersticas que debern tener los lderes en captulos posteriores.

Administracin y Conocimiento
Rowley (1998) establece el claro enlace entre aprender y conocimiento. Aprender es adquirir conocimiento de un tema o habilidad como resultado de un estudio, experiencia o enseanza y por otro lado, el conocimiento es un aprendizaje adquirido por la experiencia personal, familiar o prctico vivencial.

Expertos creen que las compaas deben saber del conocimiento existente en una forma descentralizada, incluir la administracin del conocimiento en sus estrategias de planeacin de procesos y crear un banco de administracin de conocimiento organizacional centralizado y asignando personal para administrarlo. Las cinco disciplinas de una organizacin que aprende son: 1. 2. 3. 4. 5. Sistemas de pensamiento Maestra personal Modelos mentales Construir una visin compartida Aprendizaje en equipo

Mientras que el mundo cambia a un ritmo acelerado, el grado de incertidumbre se eleva. Por lo tanto, las experiencias pasadas se convierten cada vez menos confiables para la toma de decisiones. Por lo que para poder responder y predecir cambios externos, mientras se mantiene la productividad, el aprendizaje constante es necesario. Esto ha provocado que actualmente el conocimiento y el dominio del mismo sea factor para crear una diferenciacin entre las diferentes formas de competencia, dgase mtodos de produccin, mercadeo, desarrollo tecnolgico, etc. Los cambios son inevitables en todas las empresas, muchas veces los conflictos se presentan porque los lderes o gerentes desconocen las acciones necesarias para implementar las soluciones adecuadas, esto puede ocasionar serios retrasos, abriendo una ventana de oportunidad a los competidores. Por eso la mejor forma de atacar el cambio cultural es creando confianza en el ambiente de trabajo y por ende, es necesario verificar las caractersticas de los lderes.

Las prcticas de valor se define como: bloques de desempeo organizacional no codificados, ejecutados por grupos naturales que con frecuencia cruzan varios procesos y unidades de negocio y que aportan un valor distinguible al sistema de capitales de la organizacin. (Martnez America, Carrillo Javier, 2000) Un sistema de prcticas de valor en la organizacin es aquel que le va a permitir: Reconocer las mejores formas de hacer las cosas dentro de un contexto de valor determinado. Capitalizar las maneras informales de hacer las cosas en el ambiente natural, alineadas con el contexto de valor. Recoger la experiencia en el ambiente cotidiano, natural.

Asegurar en la organizacin la presencia y aplicacin de la mejor forma de hacer las cosas dentro del contexto de valor determinado. Asegurar la alineacin de valor del desempeo en el ambiente natural de la organizacin. Las diferentes organizaciones enfrentan estos cambios de manera distinta, y sus resultados tambin dependen de su implementacin y adaptabilidad a los mismos. Es necesario que las empresas lleven un proceso de aprendizaje para implementar nuevas prcticas que permitan un desarrollo sustentable dentro de la misma, as como olvidar las viejas tcticas que pueden estar estancando los diferentes procesos organizacionales. Las nuevas formas de hacer negocios exigen capital humano altamente capacitado y competitivo, as como capaz de crear y manipular el conocimiento. Tambin exige mejores planes estratgicos y tcticos para poder dominar el mercado local y global. Es importante resaltar que la posesin de este capital no es suficiente para tener xito, se debe tener la combinacin ideal entre el capital humano capacitado y los lideres capaces administrar de manera eficaz y eficiente estos recursos intelectuales. De esta

Caractersticas de los lderes

Segn Eftekharzadeh (2008) hay cualidades que deben tener dichos lderes, las cuales son: 1. 2. Identificar la necesidad o falta de conocimiento Facilitar la comunicacin

3. Manejar el cambio y la resistencia de empleados a contribuir o compartir conocimiento 4. Propiciar un ambiente generador de ideas, de colaboracin y debido entrenamiento 5. 6. Brindar soporte a la innovacin Monitorear para asegurar la eficiencia y prevencin de errores.

Adems, Salopek (2006) menciona que los lderes deben seguir las siguientes reglas: Conocer las diferencias generacionales, definir su rol, trabajar ms inteligentemente, reorganizar y reenfocar sus equipos de trabajo, pulir las habilidades de su personal y ensear con sus acciones. Siendo as, estos comportamientos se ven complementados con lo descrito por Andriole (2007) como 7 hbitos de los lderes para lograr cumplir los objetivos de la empresa y obtener los resultados esperados: 1. Estar enfocados a modelos de negocio y procesos y no en la infraestructura tecnolgica o aplicaciones. 2. Rastrear tecnologa importante enfocndose en la distincin entre tecnologa operacional y estratgica. 3. Identificar y priorizar el dolor del negocio y los enfoques al alivio del dolor.

4. Optimizar el valor de servicios compartidos en compaas centralizadas y descentralizadas alrededor de la diferencia entre la tecnologa operacional y estratgica. 5. Administrar la infraestructura de cmputo y comunicaciones, y el costo-eficiencia a travs de acuerdos de los servicios-niveles acordados (SLAs) y la medida de mejores prcticas. 6. Comunicar a menudo y previsiblemente buenas y malas noticias en trminos de negocio y las revelan de manera transparente en iniciativas de tecnologa o instrumentos como tableros de mando. 7. Vender activamente sus papeles en la compaa, as como la contribucin progresiva de la tecnologa al negocio a travs de una variedad de instrumentos y tcnicas. Un tema en el cual deben tener mucho cuidado los lderes es a los cambios que se presentarn en la empresa los cuales pueden ser culturales, del mercado, de procesos, etc. Ante esta situacin, se debe contar con un liderazgo estratgico con la habilidad de anticipar, ser visionario, mantener flexibilidad y tener buena comunicacin para que por medio de estas habilidades pueda fortalecer al personal para crear cambios estratgicos conforme sea necesario. Debe ser multifuncional y algo muy importante es su obligacin de comprender la importancia de involucrar a la administracin de la empresa y a las reas del negocio con para obtener una mejor visin de lo que el negocio espera conseguir de sus acciones. Por ltimo, James D.McKeen and D.Sandy (2001) habla de siete principales retos identificados para administradores del conocimiento: 1. 2. Establecer estrategias prioritarias de administracin del conocimiento. Establecer una base de datos de conocimiento de mejores prcticas.

3. Comprometer a los ejecutivos en el apoyo de un ambiente de aprendizaje. 4. Ensear a los recolectores de informacin a elaborar mejores e inteligentes preguntas a sus recursos de inteligencia. 5. 6. 7. Establecer un proceso para administrar capitales intelectuales. Obtener informacin de satisfaccin del cliente en tiempo real. Globalizar la administracin del conocimiento.

Como ya hemos mencionado anteriormente es necesario poseer el capital intelectual para generar conocimiento, pero es fundamental tener administradores del conocimiento lderes capaces de implementar mtodos para propagarlo. Un rol como el del Jefe de Agentes del Conocimiento es un ejemplo dentro de la organizacin donde se espera las cualidades de un lder para facilitar la propagacin del conocimiento. Para esto se promueve tambin el manejo de errores ya que no deben usarse para castigar al subordinado sino deben ser considerados como una oportunidad de aprendizaje (Den & de Jong 2007).

Conclusiones
Entender la importancia del lder dentro de una organizacin basada en el conocimiento significa entender cul ha sido la evolucin de las organizaciones durante las ltimas dcada y de cmo estas han valorizado el conocimiento como un tipo de capital capaz de generar la misma o ms riqueza que el capital fsico. Debido a esto consideramos que el rol del lder dentro la organizacin basada en el conocimiento va mas all de simplemente gestionar el capital intelectual o el conocimiento, es necesario que: 1. el lder se enfoque en la parte humana del conocimiento, 2. que sea capaz de administrar el capital humano

3. que promueva la gnesis del conocimiento y la innovacin, as como la implementacin prcticas de valor y aprendizaje dentro de la organizacin. El lder debe afianzar: El rol de comunicador para establecer un enlace entre los ejecutivos que esperan la capitalizacin del conocimiento y el capital humano de la organizacin Su habilidad para influenciar el capital humano para lograr transmitir la confianza necesaria para implementar los cambios con respecto a la administracin del conocimiento dentro de la cultura organizacional. El rol como administrador del cambio capaz de realizar las transiciones de manera eficiente como resultado de la implementacin de las prcticas de valor y aprendizaje dentro de la organizacin. Su habilidad como manejador de la cultura organizacional para identificar las oportunidades de dentro de la organizacin. El rol como facilitador de un ambiente generador de ideas y su capacidad de promover herramientas y prcticas para la distribucin efectiva de las ideas y el conocimiento dentro de la organizacin. Su habilidad para la toma de decisiones y su capacidad para la generacin de estrategias de corto y largo plazo encaminadas a generar valor dentro de la organizacin por medio del conocimiento. Su habilidad para asegurar la alineacin y desarrollo de los capitales de la organizacin por medio de las prcticas de administracin del conocimiento. Lo que es un hecho es que este rol est cambiado a las organizaciones, y actualmente forma parte ya de la nueva economa, esto lo confirma la creacin de un nuevo elemento que varias organizaciones empiezan a

integrar dentro de su estructura organizacional el lder en las organizaciones del conocimiento. Bibliografa Andriole, Stephen (2007). The 7 habits of highly effective technology leaders. ACM, Pg. 66-72. Annimo (2004).Learning to forget and forgetting to learn. Emerald Group Publishing. Vol.18, nm.16,p26-29. Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2005). Administracin. Un nuevo panorama competitivo. McGraw- Hill. Chabrow, Eric R. (2008). Do CEO s get alignment?. CIO Insight, vol. 1, Nm. 97, Pg 13. Cullen, Alex. (2006). Creating the strategic plan for todays IT. Consultada el da 20 de noviembre de 2009, en: http://i.i.com.com/cnwk.1d/html/itp/Forr051103951500.pdf Den, Deanne & de Jong, Jeroen (2007). How leaders influence employees innovative behaviour. Emerald Group Publishing, Vol. 10, Nm. 1, Pg. 41-64. Eftekharzadeh, Reza (2008). Knowledge Management Implementation in Developing Countries:An Experimental Study. Review of Business, 28,p4458. Consultado el 21 octubre de 2009 de la base de datos EBSCO Business Source Premier database. Gonzlez, Diana (2004). Los 10 principios de la administracin del cambio. El Norte, p.4. Consultado el da 22 de octubre del 2009, en Latin American Newsstand. Hong, Jon-Chao & Kuo, Chia-Ling (1999). Knowledge management in the learning organization. The learning & Organization Development Journal, Vol. 20, Nm4, Pg. 207-215.

 James D. McKeen and D. Sandy Staples, Queens School of Business. Knowledge Managers : Who they are and What they do, December 2001 Lank, Elizabeth. (30 Sep 2004). A knowledge-conscious curriculum. Inside Knowledge. Consultado 21 de octubre de 2009, de http://www.ikmagazine.com/xq/asp/txtSearch.leadership/exactphrase.1/sid. 19E64459-D65E-47B4-AA62-E6D43C4E8E6B/articleid.DE8ECBBE-6EB5-457C9CCC-A35150A15276/qx/display.htm Martnez, America, Carrillo Javier. (2000). Sistema de desarrollo de practicas de valor. Michael A. Hit & R. Duane Ireland & Robert E. Hoskisson (2008), Administracin estratgica Competitividad y globalizacin Conceptos y Casos, Pag.374 Morse, Gardiner. Harvard Business Review: Leading Ferociously, May2002, Vol. 80 Issue 5, p22-24. Murray, Arthur J. (2006). New leadership strategies for the enterprise of the future. Emerald Group Publishing, vol. 36, Nm. 4, Pg. 358-370. Ramrez Alonso, G.M.(2009) Procedimiento para el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional en la Direccin Provincial Alimenticia de Las Tunas, Edicin electrnica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2009b/566/ Rowley, Jennifer (2000). From learning organisation to knowledge entrepreneur. Emerald Publishing Group, Vol. 4, Nm. 1, Pg. 7-15. Salopek, Jennifer J (2006). Leadership for a New Age. T+D, 60, p2223.Consultado el 21 octubre de 2009 de la base de datos de EBSCO Business Source Premier database. Tirpak, Thomas M., Research Technology Management : Five Steps To Effective Knowledge Management, May/Jun2005, Vol. 48 Issue 3, p15-16, 2p; (AN
17471094)

LIDERAZGO ESTRATGICO El liderazgo estratgico: es un proceso que consiste en ofrecer la direccin e inspiracin necesaria para crear e instrumentar una visin, una misin y estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. La administracin estratgica: es el conjunto de decisiones y acciones que se llevan a cabo para formular e instrumentar estrategias especficas que logren una correspondencia competitivamente superior entre la organizacin y su entorno para lograr los objetivos organizacionales. El proceso de administracin estratgica conlleva ciertos atributos y comportamientos por parte de quienes lo practica. Para empezar se debe analizar los contextos interno y externos con el objetivo de identificar los puntos fuertes y dbiles de una organizacin, as como las amenazas y las oportunidades que ofrece el medio, despus sigue la visin de donde desea y necesita estar la organizacin en el futuro, como resultado del anlisis del entorno. Anlisis del entorno:

Un anlisis del entorno est dividida en anlisis del ambiente interno y anlisis del ambiente externo que va ligado a la visin, misin, formulacin de la estrategia, instrumentacin de la estrategia y competitividad estratgica y rendimientos superiores al promedio, todo esto se denomina esquema de la administracin estratgica. Para dirigir este esquema el lder debe pronosticar con precisin lo que suceder, que implica supervisar continuamente el ambiente y la empresa, adems el lder debe conocer y entender los intereses de los clientes, la disponibilidad y el poder de negociacin de los vendedores y proveedores. Visin estratgica: es una visin a futuro ambiciosa en la que puede creer todos en la organizacin, y la cual, aunque no se alcance con facilidad, ofrece condiciones considerablemente mejores que las presentes. Una visin clara cumple con funciones importantes tales como: facilitar la toma de decisiones, inspirar a los seguidores, vincular el presente con el pasado y establece un estndar de excelencia. Planteamiento de la visin: es el propsito general y la razn de ser fundamentalmente de una organizacin. Esta se encuentra en dos componentes que son el propsito fundamental, (que corresponde a las necesidades generales) y los valores fundamentales (que son los principios rectores y normas ticas con que la empresa se conducir, sin importar la circunstancia). Liderazgo de apoyo y liderazgo de servicio

Liderazgo de apoyo: estilo de liderazgo enfocado en el empleado que confiere autoridad a los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. El esquema del liderazgo de apoyo es el siguiente: 1. Marcada orientacin al trabajo en equipo 2. Toma de decisiones y poder descentralizado 3. Premisa de igualdad 4. Premisa de recompensas Por ltimo se debe resaltar que los lderes de apoyo son conocidos no por sus grandes bsquedas, sino porque confieren autoridad a los dems para que sea ellos quienes las realicen. Liderazgo de servicio: es un estilo de liderazgo que trasciende el inters personal para resolver las necesidades de los dems ayudndolos a crecer profesionalmente y emocionalmente. El esquema del liderazgo de servicio : 1. Ayudar a los dems a descubrir su espritu. 2. ganarse y mantener la confianza de los dems. 3. servicios por encima del inters personal. 4. buenos escuchas. Para terminar, se dice que la gente se resiste al cambio porque: 1. Amenaza al inters personal 2. Por incertidumbre

3. Falta de confianza en que se logre el cambio 4. Desconfianza en el liderazgo La gua para superar la resistencia al cambio esta agrupada por dos acciones una de ellas es la accin orientada a la gente y la otra accin es orientada a la tarea. Conclusiones: El liderazgo estrategia se basa en el anlisis del entorno de una empresa. Gracias a que una empresa tenga una visin, una misin clara nos lleva a formar un esquema de la administracin estratgica para tomar una ruta adecuado en el camino de los negocios. Hay otros estilos de liderazgo que ayuda a fortalecer y a mejorar las decisiones que un lder tome, de acuerdo con los valores y proceso. Un lder debe de actuar cuando se presenta a un cambio dentro de la organizacin, es importante que se sepa los motivos del cambio y que el lder tenga una visin positiva de dicho cambio. Prcticas fundamentales del liderazgo: Habilitar a otros para actuar: El liderazgo es un esfuerzo en equipo. Fomentar la colaboracin mediante la promocin de metas cooperativas y la generacin de confianza. A la gente hay que darles las instrucciones apropiadas y despus darles responsabilidades para que tomen decisiones. Es importante el trabajo en equipo, la confianza y la cesin del poder. El liderazgo es

una relacin fundada en la confianza. Sin ella, la gente no acepta correr riesgos. Sin riesgos, no hay cambios. Sin cambios, las organizaciones y movimientos mueren. Servir de modelo: El respeto slo se gana a travs de la propia conducta, del ejemplo personal y la consagracin a la tarea. Obtener pequeos triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromiso. Brindar aliento: Celebrar los logros del equipo en forma regular. Reconocer las contribuciones individuales al xito de cualquier proyecto. Parte de la tarea de lder es mostrarles a las personas que son capaces de triunfar. Tareas del liderazgo: Identificar el desafo adaptativo. Dirigir y mantener la atencin. Desarrollar responsabilidad. Regular desequilibrio. Infundir el trabajo de significado. Modelos mentales: Determinan el modo de interpretar el mundo y el modo de actuar (por lo tanto moldean nuestros actos). En la mente llevamos imgenes, supuestos e historias. Estas determinan nuestra conceptualizacin del mundo, como nuestras decisiones.

Problema: Brecha entre aspiraciones y realidad. Hay un problema cuando existe una distincin entre un sntoma y una causa. El sntoma es una manifestacin del problema. En cambio la causa, es aquellos que genera el sntoma. Tres tipos de problemas: Problema Tcnico: La definicin del mismo es simple, la solucin es conocida, para su implementacin se basta nicamente con aplicar conocimientos, el foco primario de responsabilidad es la autoridad. Problema Adaptativo: La definicin del mismo es compleja, la solucin es desconocida, para su implementacin se requiere de un aprendizaje, en el nivel de los valores, visiones, comportamientos, hbitos o actitudes; el aprendizaje implica prdidas, lo que produce resistencias. Dichas prdidas, muchas veces conducen a reformular lealtades y competencias; el trabajo adaptativo es conservador y progresista al mismo tiempo; las personas con el problema son el problema, y tambin la solucin; el trabajo adaptativo requiere ms tiempo que el trabajo tcnico; el trabajo adaptativo es experimental; los desafos adaptativos producen desequilibrio y evasin del trabajo; el foco de responsabilidad primario es de los propios afectados. Problema Tcnico-Adaptativo: La definicin del mismo es clara; la solucin es desconocida; para la implementacin de ste se requiere de un aprendizaje; el foco primario de responsabilidad recae tanto en la autoridad como en los afectados.

Autoridad Formal: Est acompaada por los diversos poderes del cargo y el mandato, el cual debe satisfacer un conjunto de expectativas explicitas e implcitas. Proviene de un acto expreso de otorgamiento de poderes Autoridad Informal: Proviene de una entrega implcita de poderes. Se funda en la credibilidad que nuestros valores, competencias profesionales y actitudes, generan en otros. Depende de la confianza que generamos en los dems. Cualquiera del sistema con gran credibilidad. Tarea de la autoridad: 1ero. (Detectar el problema) 2do. (Hacer el diagnstico) Diagnstico: Historias personales Historia y normas del sistema Supuestos existentes: (son ciertas verdades e ideas preconcebidas que establecemos, y a partir de las cuales, construimos la realidad. Son prejuicios que hacemos de lo que nos rodea y causan un problema cuando no somos consientes de ello). Asuntos presentes Facciones y roles Aliados y opositores Expectativas e intereses

 Autoridades formales e informales El problema Las estrategias del liderazgo: 1. Adquirir Perspectiva

a) Subirse al balcn: tener una visin en conjunto, ver lo que ocurre realmente, hay que ver tambin cmo se comporta uno mismo (requisito esencial y la tarea ms difcil) no debe ser esttico, se debe ir de un lado a otro, (subirse y bajarse), abrirse a otras posibilidades, as se logra un panorama de la realidad ms completo y preciso, se ve un panorama totalmente diferente. b) Distinguir desafos tcnicos y adaptativos: i. Estilos: forma de hablar. *problema que se puede corregir. ii. Antecedentes: reputacin y roles. *problema que se puede corregir. iii. Madurez: grupo no familiarizado con el problema. *problema que se puede corregir. iv. Prejuicios: supuestos. v. Estatus: autoridad formal o informal. c) Averiguar donde estn las personas: se ve el punto de vista contrario, as se logra conectar mejor con ellas al escuchar sus historias. d) Escuchar la cancin detrs de la letra: adquirir perspectiva detallada y cuidadosa

e) Observe la conducta de la autoridad en busca de indicios. 2. Pensar polticamente.

a) Cmo trabajar con los que estn con uno y los que estn en la oposicin. i. Trate de encontrar socios: asegura proteccin, fortalece y promueve iniciativas, el punto de vista mejorar al tomar otros puntos de vista, en especial en cuanto a los que difieren de uno, al hacer esto se renuncia un poco a la autonoma. Para crear cambios, se requiere ir mas all de su faccin y seguidores; para usar eficazmente a los aliados debe tener en cuenta que estos tienen otros compromisos y si los pasa por alto los menosprecia. ii. Mantngase cerca de la oposicin: nos resistimos a quienes no comparten nuestro punto de vista, pero aquellos que se oponen generalmente son las que ms pierden ante nuestro xito (los aliados tienen menos que perder). Por eso los oponentes merecen ms atencin, por lo tanto lo que determina nuestro xito es convencer a los contrarios y tambin a los imparciales. b) Cmo trabajar con los imparciales. i. Acepte su parte de responsabilidad en los hechos: al crear un cambio usted es el problema, uno tambin debe cambiar, la dinmica se convierte en usted contra ellos, mejor es unirse y se afronta el problema en unin, el compromiso personal influye en el estado de nimo de los individuos. ii. Reconozca sus prdidas: para las personas es mejor desembarazarse de el problema, sea uno. La gente necesita

saber qu es lo que est en juego. Se debe mencionar y reconocer la prdida, admitir que el cambio es difcil, lamntese con ellos. iii. De ejemplo con su conducta: a veces el reconocimiento verbal no es suficiente y se debe dar ejemplo con la conducta, debe haber una conducta simblica. iv. Acepte contingencias: algo nunca ser beneficioso para todos, al aceptarlas seala su compromiso, las contingencias a veces son necesarias para un desafo adaptativo. 3. Orquestar el conflicto: se es ms fcil si se es autoridad formal. a) Crear un ambiente contenedor: modera y controla la presin generada, al afrontar los problemas, o diferencias de valores, es un espacio donde las personas plantean las cuestiones difciles, energa creativa destinada hacia la resolucin de conflictos, brinda seguridad. Desafo del liderazgo: mantener el estrs a nivel productivo. b) Controle la temperatura: elevando y bajndola para controlar la tensin de manera efectiva; cambiar el status quo genera tensin y produce aumento de temperatura, saliendo a la luz conflictos ocultos, hay que elevarla lo suficiente para que las personas se despabilen presten atencin, y consideren los desafos y amenazas a las que se enfrentan sin estrs no hay incentivo al cambio pero no debe ser tan alto como para que se exija o haya un cambio de rumbo = Escala productiva del estrs. c) Regule el esfuerzo: liderazgo implica esfuerzo emocional y conceptual al imponer un cambio difcil les crea un dilema

emocional, ya que les pide renunciar a algo (creencia, valor o conducta), que es importante para ellas, las personas solo lo pueden soportar por un determinado tiempo o si no habr rebelin. d) Mostrar el futuro. 4. Reasignar la tarea: movilizar el esfuerzo de otros en vez de emprender la accin por su cuenta. a) Librese de su responsabilidad: Lo que ha pasado nos perjudica, arrglenlo -> cuando hay un problema ms all del incidente, cuando hay algo detrs, y donde solo los miembros del problema pueden superarlo. La autoridad puede resolver el problema, pero se debe liberarse de la responsabilidad cuando hay un problema anterior el cual no desaparecer si es que ellos (los del mismo problema) no toman las decisiones. b) Asigne la tarea a quien le corresponde: para conseguir un progreso duradero, los problemas tienen que ser interiorizados, aceptados y resueltos por las partes comprometidas. Entonces se debe identificar el conflicto y ponerse donde corresponde. c) Haga sus intervenciones breves y simples: as sern odas y aceptadas sin causar resistencias. Estas pueden ser: formular preguntas, hacer observaciones, ofrecer interpretaciones y tomar medidas. En la prctica a menudo estas se combinan entres s. 5. Conservar la calma: habilidad esencial para sobrevivir y mantener a las personas concentradas en la tarea, las presiones que se ejercen sobre usted pueden ser intolerables y hacerle

dudar de sus capacidades y direccin, si titubea o acta prematuramente su iniciativa se puede frustrar rpidamente. a) Acepte los desafos: acptelo y conserve la calma, no rendirse ni responder a la presin para asumir una posicin. Ejercer el liderazgo requiere aceptar una presin intensa de las personas cuyo apoyo usted valora y necesita, no se lograra nada sin la ayuda de quienes nos frustran, soportar esta presin exige una perspectiva amplia, paciencia, madurez e indulgencia.las personas que desafan nos ponen a prueba y juzgan mediante nuestra ira. Se debe ser capaz de conservar la calma, respetar el dolor de otros, y defender el punto de vista sin recurrir a la defensa personal. Aceptar el desafo con indulgencia comunica respeto por el dolor del cambio. b) Deje madurar los problemas: si se anticipan demasiado o los plantea antes de estar preparado para afrontarlos puede inducir que los seguidores huyan de uno por lo que hay que hacer que maduren o que maduren por si solos. c) Concentre la atencin sobre el problema: esto se puede hacer mediante una convocacin a una reunin, enviar un memorndum, mantener conferencia de prensa, etc. La autoridad tienes ms poder en esto. Ya que al no estar en una posicin de autoridad atraer la atencin implica riesgos o mayores desafos si no se est en autoridad se puede hacer hablando de manera neutral, comunicar datos palpables en vez de hacer interpretaciones desafiantes.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)

El desarrollo organizacional, surge como una respuesta a las caractersticas de cambio continuo de las organizaciones. Sus principales creadores son Warren Bennis y Richard Beckhard, cuyas definiciones son las siguientes: Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es intercambiar las creencias, actitudes, calores y estructuras de las organizaciones de tal forma que estos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

Warren
Es un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Beckhard
El D.O. se basa en los siguientes supuestos. a) Cada poca crea la forma de organizacin mas acorde con sus caractersticas y necesidades. Debido a los cambios continuos en la economa, es necesario revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales

b) Una de las formas de cambio en las organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional.

CARACTERSTICAS
Es una estrategia educativa para lograr un cambio planeado en la organizacin. Los cambios estn ligados directamente a alguna de las siguientes necesidades: 1) Crecimiento, destino, identidad y revitalizacin 2) Mejoramiento de clima organizacional 3) Calidad y eficiencia Se orienta hacia la administracin participativa y el desarrollo de equipos de trabajo El desarrollo organizacional se efecta a travs de un agente de cambio que normalmente es un consultor externo e implica una relacin de colaboracin con todos los miembros de la organizacin EL D.O. SE CENTRA EN EL CAMBIO PLANEADO, COMO VISION OPUESTA DEL PROCESO DE CAMBIO CASUAL QUE LAS ORGANIZACIONES EVENTUALMENTE EXPERMENTAN

VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.- RESPETO POR LA GENTE Los individuos son considerados responsables, conscientes e interesados .Deberan ser tratados con dignidad y respeto. 2.-CONFIANZA Y APOYO Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo. 3.- IGUALDAD DE PODER Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquicos 4.- CONFRONTACIN Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser confrontados abiertamente. 5.- PARTICIPACIN

Mientras ms gente afectada por un cambio que se realice en la organizacin debe de participar en las decisiones que lo rodean , ms comprometidas estarn en poner en prctica esas decisiones. Se utilizan una serie de estrategias educativas tales como: a) Mejoramiento de competencia interpersonal b) Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y entre los miembros de cada uno de estos, a fin de reducir tensiones c) Desarrollo de mejores mtodos de solucin de conflictos, en lugar de los mtodos tradicionales que se basan en la represin, las transacciones o en los acuerdos intermedios, se utilizan mtodos basados en las ciencias del comportamiento.

La implantacin del D.O. se basa en el sistema orgnico:

SISTEMA MECNICO
Slo se le da importancia a lo individual Relaciones de autoridad-obediencia Adhesin rgida a la responsabilidad delegada y dividida Estricta divisin del trabajo y supervisin jerrquica Centralizacin de la toma de decisiones Solucin de conflictos por medio de la imposicin de la autoridad

SISTEMA ORGNICO
Se da importancia a las relaciones dentro de los grupos, y de stos con otros Confianza mutua Interdependencia y responsabilidad compartida Pertenencia a muchos grupos, con las consiguientes responsabilidades Responsabilidad y control ampliamente compartidos Solucin de conflictos por medio de la negociacin o el proceso de solucin de problemas

REQUISITOS
Involucrar a todos los miembros de la organizacin

Contemplar los resultados a largo plazo Participacin y compromiso de la direccin Preparar estrategias para la resistencia al cambio Actividades de aprendizaje basadas en la experiencia Trabajar principalmente en grupos Trabajo arduo, inversin en dinero y tiempo

Considerar que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales y en el incremento de la productividad

OBJETIVO
Aumentar el apoyo y confianza de los miembros de la organizacin Aumentar l grado de responsabilidad personal y grupal en la planeacin e instrumentacin de acciones Lograr colaboracin y competencia s entre las reas Crear condiciones en donde se haga aflorar el conflicto y se maneje Tomar decisiones a partir de las fuentes de informacin Crear un clima abierto a la solucin de problemas

ETAPAS
SENSIBILIZACIN. Todo proceso de cambio se genera con la concientizacin del equipo directivo de la necesidad de efectuar mejoras y modificaciones a la organizacin para afrontar el entorno competitivo. Usualmente en esta primera etapa l agente de cambio sensibiliza a los directivos en las caractersticas, requisitos y etapas del proceso de desarrollo organizacional, aso como sus ventajas y limitaciones con la finalidad de lograr compromiso, apoyo y participacin a lo largo del proyecto EDUCACIN. La educacin es una constante durante todo el proceso de D.O., inicia con la capacitacin de los miembros del equipo directivo en las principales estrategias educativas con la finalidad de que las apliquen en cada una de las etapas, posteriormente se capacita a todos los niveles de la organizacin. DIAGNSTICO. Se define la estrategia de implantacin de acuerdo a la situacin actual y a la cultura organizacional.

DISEO DEL MODELO ESTRATEGICO IDEAL. Una vez decidida la situacin actual se disea el modelo ideal, se determinan los objetivos del programa, y los cursos de accin necesarios y el tiempo para lograr un cambio IMPLANTACIN. Implementar gradualmente y debidamente priorizado en todos los niveles, el modelo definido. RETROINFORMACIN. Durante la implantacin y la operacin del modelo se establecen sistemas de retroalimentacin para elaborar ajustes y mejoras.

Una empresa gil y dinmica ser capaz de convertir una amenaza del mercado en una oportunidad de negocio.

DIFERENTES CONCEPTOS DE ESTRATEGIA

- La definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopcin de acciones y la asignacin de los recursos necesarios para la consecucin de estos objetivos. Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962) - La estrategia es el patrn de objetivos, propsitos o metas y de las principales polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qu negocio est o va a estar la compaa y la clase de compaa que es o que va a ser. Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971) - La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... El nico propsito de la planificacin estratgica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, as, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compaa para distanciarse de sus competidores de la manera ms eficiente. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Harmondsworth: Penguin Books, 1983)

ESTRATEGIA DE EMPRESA Y DE NEGOCIO

La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la obtencin de beneficios, por lo que trata de superar la rentabilidad del capital al coste de oportunidad del mismo. Y para ello tiene dos caminos, por lo que deber considerar qu le otorga mayores beneficios en trminos de rentabilidad, si destinar sus esfuerzos a la eleccin del sector adecuado, o bien luchar por conseguir una ventaja competitiva suficiente sobre sus competidores. Tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad superior depende fundamentalmente de dos Factores: 1. El sector en el que nos encontramos. Por ejemplo las empresas de acero inoxidable durante aos fueron sistemticamente ms rentables que las de acero comn. 2. La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las dems del Sector. Ciertas empresas han sido mucho ms rentables que el resto de sus competidores durante aos.

En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa de lo que es estrategia de negocios. La estrategia corporativa define el mbito de la empresa en trminos de sectores y mercados, selecciona el mbito en el que la empresa compite. La estrategia de negocios se ocupa de cmo compite la empresa en el mercado seleccionado.

OTRO PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA: SHAREHOLDERS - STAKEHOLDERS

Este apartado que denomino como otro punto de vista de la empresa abarca a todos aquellas personas u organizaciones que, de una u otra forma, se benefician de la implantacin con xito de una estrategia en una determinada empresa. Por un lado estn los "shareholders", que son los accionistas de la empresa. Y por otro lado se encuentran los "stakeholders", que son los grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva. Estos grupos de inters (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que estn interesados. Los grupos referidos pueden verse en el siguiente grfico, afectando de forma distinta a cada uno de ellos la creacin de valor por parte de la empresa.

La actividad de la empresa no slo afecta a los accionistas sino que afecta a los trabajadores, consumidores, competidores y la sociedad en general. Es por esto que es preciso analizar las consecuencias de las acciones empresariales para los diversos grupos. Este anlisis de las consecuencias y la implantacin de mejores prcticas empresariales constituyen parte de la responsabilidad social de la empresa. Actualmente existe un gran inters tanto por parte de las empresas como de las administraciones pblicas y diferentes grupos sociales para mejorar el comportamiento tico de las empresas. ENTIDADES FRAS= ENTIDADES FEDERATIVAS ONGS= ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

EMPOWERMENT
INTRODUCCIN En una empresa tradicional solamente se reciben mandatos, los gerentes no siempre saben si los empleados estn trabajando bien, usualmente los horarios son confusos, los trabajadores siempre deben quedarse callados, tienen poco o ningn control sobre su trabajo, no hay motivacin por las cosas relacionadas con su oficio, sino por las cosas que estn fuera del trabajo, y cuando existe motivacin es de poca duracin, el personal slo le da importancia a su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Este tipo de actitudes en las compaas trae consecuencias como realizar un trabajo montono y de baja calidad. Para solucionar estos conflictos, muchas compaas han empleados programas como plticas motivacionales, crculos de calidad, sueldos ms altos, calidad de vida en el trabajo, organizacin aplanada, equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, ms entrenamiento, mejores comunicaciones, relaciones ms cercanas y seguridad en el trabajo; cuyos resultados no han sido los esperados. Existe un mtodo que ha garantizado el xito las empresas como es el empowerment. Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo, es adems una herramienta utilizada tanto en la

calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Pero por qu EMPOWERMENT? Bueno es fcil, Empowerment es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar ms sobre este concepto para comprender en qu consiste y cules son sus alcances.

EL EMPOWERMENT 1. Antecedentes Un alto porcentaje de las organizaciones creadas a finales de las dcadas del siglo pasado, tenan en su arquitectura una clara visin de la divisin del trabajo y de la responsabilidad entre los gerentes y sus ms cercanos seguidores. Los lderes organizacionales de esa poca deban hacer la planificacin y el trabajo intelectual y los seguidores slo deban hacer lo que se les ordenaba hacer. Todava hoy si le pedimos a un alto directivo de una gran empresa moderna que defina el Empowerment, podemos escuchar que "consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos, darles recursos, y dejarles solos,". Esto habra sido impensable en algunas dcadas atrs, y de hecho Mc Gregor suscito gran controversia.

Primer se cedi, o quizs se simulo ceder poder a personas claramente escogidas, a travs de equipos de personas, posteriormente a principios de los 90, surgen los Empowered, OR self-directed, teams. Antes de eso, surga el trabajo en equipo en diversas modalidades, a travs de crculos de calidad, grupos de desarrollo. Con lo cual se va gestando el desarrollo del espritu de pertenencia y se fue aprendiendo a trabajar en colaboracin. Los trabajadores se vieron quizs sorprendidos por la oportunidad de formular pblicamente sus puntos de vista, y quizs contrastarlos incluso con sus superiores. Justamente, la presencia de distintos niveles jerrquicos condicionaba en muchos casos la comunicacin interna del equipo, haba en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante. Surgieron, por consiguiente, los equipos autodirigidos, con mayor o menor autonoma, siempre con misiones y conclusiones que dependan de la aprobacin de los directivos. Como ejemplo en Estados Unidos, algunas primeras empresa que empezaron a utilizar el Empowerment como mtodo de gestin, Texas Instruments, Procter&Gamble, la cadena hotelera Ritz-Carton, esta cadena hotelera obtuvo en premio nacional a la calidad en el ao 1992, de modo que sigue apostando por su formula bsica de: Competencias + Empowerment + Excelencia. Hoy resulta muy antiguo que un trabajador calificado deba pedir autorizacin para consultar informacin necesaria, como tambin deba conseguir la firma de su jefe para cobrar dinero de un taxi utilizado para visitar un cliente, o peor aun deba limitarse a acatar decisiones que no comparte para lo cual hay que seguir avanzando en el cambio poltico y social como lo vienen realizando aquellas

empresas convencidas en un modelo de gestin moderna acorde a los nuevos tiempos "el Empowerment".

2. Elementos del Empowerment: Los elementos ms importantes del empowerment son: 3. Responsabilidad ante los resultados. Poder para la toma de decisiones. Recursos materiales para la ejecucin. Informacin y conocimientos necesarios. Competencia profesional del sujeto apoderado. Principios del Empowerment:

El empowerment se basa en 10 principios: 1.Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar. 2.Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades. 3.Definir estndares de excelencia. 4.Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estndares de calidad. 5.Proveer la informacin y el conocimiento necesario. 6.Proveer retroalimentacin sobre el desempeo. 7.Reconocer oportunamente los logros alcanzados. 8.Confiar totalmente en los empleados. 9.Dejar espacios para el proceso.

10.Colaborar con dignidad y respeto. 4. Caractersticas del Empowerment: Promueve la innovacin y la creatividad Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo. Enriquece los puestos de trabajo. El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades. El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes. Los equipos de trabajo mejoran su performance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos. La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no tambin lo que se necesita hacer. La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo. El liderazgo propicia la participacin. El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios. Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.

Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo. 5. Requisitos o premisas del Empowerment: Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos: Satisfaccin personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser una va adecuada para reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades. Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo. Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el fin de una mejora continua de la actuacin y desarrollo profesional. Autoestima: El trabajador podr probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El superior fomentar esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados. Participacin: Se implantar una continua comunicacin y despliegue de informacin entre jefes y empleados. Control: Se graduar y adaptar el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada. Medicin: Cada individuo tendr la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vas de mejora.

Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirmide jerrquica se har ms pequea al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado. Trabajo en equipo: Se crearn equipos autogestionados donde lo que ms importa son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unnime. Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes. Formacin tcnica: Formacin tcnica y humana para los subordinados, as como tcnicas de direccin y supervisin para los puestos de mando. Sentido comercial en toda la organizacin: La percepcin de los clientes de una empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la misma. Tecnologa de la informacin: Los medios de comunicacin posibilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con empresas ms dinmicas y modernas, dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias. 6. Empowerment en las Organizaciones Hoy en da las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de reingeniera, administracin estratgica y otro tipo de filosofas. La implementacin exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de la

misma. Todava, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que slo formaran parte de un curriculum y no del desempeo diario de la organizacin. Es necesario que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan implementar con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo posible. 6.1. Tpicos Intentos de Cambio Probablemente han atendido seminarios, diplomados as como otros cursos, y ledo muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son maravillosas. Tienen sentido completamente. Se emplea a los consultores en la organizacin. Estos vienen se organizan, organizan y se van. Son buenos en su trabajo y realmente trabajaron duro, trajeron con ellos conceptos valiosos del mercado e hicieron todo lo posible por ensearlos en la organizacin. Algunas veces es imposible para un consultor cambiar los hbitos administrativos de una organizacin por lo que cuando el consultor se fue el programa se vino abajo. El cambio no se dio, el cambio no fue implementado. El modelo clsico de cambio en una organizacin es el siguiente: inicia en un estado esttico para moverse a un estado catico, posteriormente regresa a un estado esttico. El problema con este paradigma es que para cuando la organizacin se convence de dar un paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. An ms, los ciclos de cambio son ahora tan frecuente que el modelo deseado no puede ser implementado por completo, hay que adaptarlo.

6.2. Conocimiento, Calidad y Empowerment. Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales: - El entendimiento de la psicologa del ser humano. - La manera en que la gente aprende. - El sistema bajo el cual trabaja. - El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccin o prestacin de servicios. "No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los produca en primera instancia" "El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice. El Proceso, l dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administracin es responsable de que esto suceda". 6.3. Para que, es necesario el EMPOWERMENT? Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea inadecuado.

"La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin". 6.4. Por que fracasa el EMPOWERMENT? Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cules son los resultados que se esperan de l. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. Opciones al delegar responsabilidad: Encomendarle el trabajo a la persona adecuada. Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones. Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones. Hacer uno mismo el trabajo. 7. Beneficios Del Empowerment El Empowerment tiene los siguientes beneficios generales:

El aumento de la satisfaccin y la confianza de las personas que integran la organizacin. El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente El aumento de la creatividad y la disminucin de la resistencia al cambio. Se comparte por parte de los miembros de la organizacin el Liderazgo. El aumento en la confianza en las comunicaciones y las relaciones. El aumento del entusiasmo y una actitud positiva. Existe una mayor rapidez en los proceso con lo cual la toma de decisiones es ms eficiente. As para la organizacin, todos estos beneficios redundan en una organizacin ms rentable gracias a tener clientes ms satisfechos y personas ms contentas y comprometidas. En el mbito de las personas, con el empleo de este mtodo de gestin las personas se sienten competentes, considerndose eficaces y sintindose integradas en la organizacin con lo cual se alinean con la estrategia, en la que van asumiendo una mayor delegacin que le van entregando sus superiores.

8. Factores que Impulsan el Fracaso del Empowerment Muchas de las organizaciones fracasan al tratar de implantar el Empowerment, se debe generalmente a que no le ponen la

atencin debida y a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de accin que se espera que aporte cada individuo dentro de la organizacin. Si no se incorporan factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin al cliente, mejora en los resultados financieros, retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. La mejor solucin para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en cuenta las siguientes opciones: Encomendar el trabajo adecuado Delegar el trabajo, pero sin establecer lmites de toma de decisiones que impliquen mucho riesgo, cuando este de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra persona. No saber distribuir adecuadamente en trabajo y absorber ms de lo que corresponde a cada trabajador.

CONCLUSIONES A lo largo de esta investigacin nos hemos dado cuenta de la cantidad de informacin que hay acerca de este tema, as mismo hemos visto la gran necesidad de cambio y adaptacin de las organizaciones y empresas de hoy para afrontar las exigencias actuales.

Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por s sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo trae esfuerzos y sacrificio, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin. Para las empresas o mejor dicho para muchas de las personas del mundo laboral sera un poco difcil adaptarse a esta herramienta ya que uno de los principales valores que se necesitan para esto es la confianza y nuestro medio est lleno de desconfianza donde debes aprovechar la primera oportunidad que tienes, esta idiosincrasia se debe a los grandes ejemplos que tenemos como son nuestros padres de la patria. A pesar de que muchas empresas lo aplican no pude encontrar informacin de alguna de ellas excepto solo como teora ms no como un resultado cualitativo y cuantitativo que me permita decir que produce resultados. La consulta confiere mayor comprensin y trasmuta la conjetura en certeza. Es una luz brillante, la cual en un mundo oscuro, seala el camino y gua. Para todas las cosas existe y continuar existiendo una posicin de perfeccin y madurez. La madurez del don de la comprensin (3)

La consulta es un conjunto de prescripciones para guiar la accin, no es una descripcin idealista de cmo debe ser el mundo. En consecuencia es una propuesta de toma de decisiones en equipo, mediante un conjunto de principios prcticos para grupos comprometidos con la innovacin en las grandes organizaciones.

Por lo tanto, la consulta es distinta de la comunicacin normal, irreflexiva. Est impulsada por metas, formada por la voluntad sincera y colectiva de los individuos y es exitosa por la integracin de las diferencias dentro del contexto de unidad. Este es el elemento clave: que la unidad de pensamiento y accin emerge de una aceptacin de las diferencias de opinin, no en su negacin. La uniformidad no es ms deseable en los grupos que la autoridad y el egocentrismo en el individuo.

La consulta debe tener por objetivo la investigacin de la verdad. Quien expresa una opinin no debiera proclamarla como correcta y acertada, sino ofrecerla como una contribucin al consenso de opinin: pues la luz de la realidad aparece cuando dos opiniones confluyen. Se produce una chispa cuando el pedernal y el acero se encuentran. El hombre debe pesar sus opiniones con la mayor serenidad, con calma y compostura. Antes de expresar su propio punto de vista debe considerar cuidadosamente los puntos de vista ya expresados por otros. Si encuentra que una opinin expresada con anterioridad es ms verdadera y valiosa, l debera aceptarla de inmediato y no aferrarse tercamente a su propia opinin. Por

medio de este excelente mtodo l hace lo posible por llegar a la unidad y la verdad. (4) El propsito de la consulta radica en: a) Crear compromiso de equipo y construir confianza entre los diversos participantes. b) Identificar oportunidades y resolver problemas. c) Determinar el mejor curso de accin. Y los principios para el xito de la consulta son: 1. Respetar a cada participante y apreciar la diversidad de cada uno. Este es el requisito principal para la consulta. 2. Valorar y considerar todas las contribuciones. No menospreciar ninguna. No evaluar hasta que se haya reunido suficiente informacin.

3. Contribuir y expresar opiniones con completa libertad. 4. Considerar cuidadosamente los puntos de vista de los otros si un punto de vista vlido ha sido ofrecido, aceptarlo como si fuera suyo tambin -. 5. Mantener la misin a la vista. La conversacin ajena al asunto puede ser importante para fortalecer el equipo, pero no es consulta. La consulta es inductora de soluciones. 6. Compartir el deseo-propsito unificado del grupo para el xito de la misin.

7. Contar con que la verdad emerger del choque de opiniones diferentes. Las soluciones ptimas emergen de una diversidad de opinin. 8. Una vez que se expresan las opiniones desprenderse de ellas. La propiedad de las ideas causa discordia entre el equipo. Proporcionar las opiniones con desprendimiento, casi siempre logra dar con el camino de encontrar la verdad. 9. Contribuir a mantener una atmsfera amistosa al hablar con cortesa, dignidad, cuidado y moderacin. Esto promover la unidad y la franqueza. 10. Proponerse como objetivo el lograr consenso. Sin embargo, si ste no es posible que decida la mayora. Recordar que una vez tomada una decisin, sta se convierte en la decisin de todos los participantes. Las opiniones de disentimiento son destructivas para el xito de la misin. Cuando las decisiones son tomadas con el apoyo total del grupo, las decisiones equivocadas pueden ser observadas y corregidas ms fcilmente. En tal sentido, Liderazgo Moral, Coaching y Empowerment, son sin duda importantes estrategias, pero que por s solas sern incapaces de lograr un efecto positivo en una institucin, ya que consisten en mucho ms que el estudio de la informacin presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de cada entidad, que se traducir en una nueva cultura organizacional. Pero hay que subrayar que no slo requiere esfuerzos y sacrificios, sino tambin un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin.

En este artculo, tratamos de motivar el inters de investigar y profundizar aquellos temas de actualidad que impulsen una genuina gestin del cambio en aquellas organizaciones y en sus lderes, que deseen comprometerse de manera sostenida en el proceso de verdadera transformacin, mediante la aplicacin de un conjunto de principios prcticos para equipos comprometidos con la creacin de una organizacin inteligente, que construya una filosofa de gestin compartida en todos sus niveles y que se mantenga en constante retroalimentacin con sus colaboradores y con sus clientes. Para promover este cambio es fundamental desarrollar una efectiva gestin del conocimiento en cada organizacin, mediante un proceso formal dirigido a identificar, capturar, almacenar, mantener, actualizar y transmitir el conocimiento existente en la empresa con el fin de hacerlo universal dentro de la misma organizacin. En tal sentido, la actual sociedad de la informacin y el conocimiento nos brinda las bondades del uso masivo de medios electrnicos como el sistema e-learning por ejemplo, para el aprendizaje a distancia, que ha dado lugar a que se hayan superado las dificultades surgidas de las fronteras de espacio y tiempo, de tal manera que todas las personas pueden aprender lo que quieran, donde quieran y cuando quieran, siendo posible que los temas tratados en este artculo tambin se encuentren al alcance de toda persona interesada en ellos, solamente visite www.mbaconsultores.org

Bibliografa: 1) Csar Ferradas; La Triloga del liderazgo, Diario El Comercio, Lima Per, 2006 2) Richard Luecke; Coaching y mentoring, Editorial Deusto, 2005 3) Bahullh,; La Consulta una luz de gua universal, Jhon Kolstoe, Editorial Bah de Espaa, 1985 4) Bahullh,; La Consulta una luz de gua universal, Jhon Kolstoe, Editorial Bah de Espaa, 1985 Augusto Mansilla Rodrguez, Lima Per Catedrtico y Consultor en Gestin Empresarial. Labores directivas y representacin institucional en temas de Administracin, Educacin y Desarrollo Social en Per, Argentina, Chile e Israel. Experiencia docente en IPAE, ADEX, Organizacin San Ignacio de Loyola, Universidad Ricardo Palma y Universidad Nacional de Ingeniera. Autor del libro Liderazgo y Empowerment en la gestin directiva. Gerente General de MBA Consultora & Capacitacin Empresarial S.A.C. amansilla@mbaconsultores.org