La fonction dapprovisionnement

1. Dfinition de La fonction dapprovisionnement :

Lapprovisionnement est lensemble des oprations qui consistent dterminer la qualit des biens ncessaires et le moment de les acheter, fixer le prix, payer, choisir le fournisseur, acheter les biens et contrler lacheminement et la rception. Elle est donc une opration globale qui ne se limite pas faire des achats, il dbute au moment o le service est livr celui qui en faite la demande !rayon, atelier, ou service".

2. Dfinition de la fonction dachat :

Lchat est lacquisition dun bien ou dun service contre largent. Entrent dans les procds de lachat # La prvision dun ncessite (devenir besoin). La recherche de pourvoyeur. La rponse aux appelle doffre. La ngociation ou le marchandage. La rdaction de contrat. $vec comme ob%ectifs la satisfaction des besoins au moindre co&t, au meilleur rapport qualit'prix, et la ma%eure partie de lart de vent.

3. La diffrence entre lapprovisionnement et lachat :

Lapprovisionnement dsigne la fonction qui consiste alimenter les sites de production industrielle, cette fonction regroupe les oprations suivantes # La calcule de la quantit commander et la date laquelle cette quantit doit tre livre. Le passage des commandes. Le suivi des livraisons. La gestion des stoc s. La fonction approvisionnement nassume donc pas toute la phase de prospection, ngociation et slection des produits qui caractrise la fonction dachat. La fonction dachat agit donc en quelque sorte en amont de lapprovisionnement.

4. Chane dapprovisionnement :
(est une fonction qui consiste essentiellement satisfaire au besoin de votre client)le tout en exploitant votre entreprise de fa*on efficiente. La cha+ne dapprovisionnement se compose dun ensemble dentit et de processus dont le but est dassurer une circulation optimale des produits, en respectant toutes les exigences de qualit, de dlai et de co&t sollicites par le consommateur. La gestion dune cha+ne dapprovisionnement consiste planifier la circulation des produits afin dassurer le couverture des besoins de chaque magasin, dans les dlais et en quantits suffisantes. (e travail ncessite la mise sur pieds des stratgies pour viter les ruptures de stoc,, les goulets dtranglement, les surco&ts dus aux quantits leves en stoc, ou une mauvaise organisation du transport entre magasins fournisseurs et magasins clients.

5. Les ob ectifs de lapprovisionnement :

!ournir les quantits ncessaires de mati"re pour la production tout en vitant toute pnuries provoquant un arrt ou ralentissement de la fabrication # et en vitant le sur stoc age qui entra$nerait des co%ts supplmentaires. &onna$tre la fiabilit ('ualit) de ces mati"res. (btenir la quantit et la qualit dans les dlais voulus et aux prix minimums.

!. La "estion dapprovisionnement :
(est la valeur de la consommation annuelle dun article qui dfinit sa priode conomique de commande - il serait possible dobtenir cette valeur par la multiplication de la quantit consomme par le dernier prix unitaire dachat connue. .ais il est bien plus commode de le tirer de la comptabilit des stoc,s qui ont conna+tre des quantits et des prix.

#. La "estion dachat :
Lune des activits principales de la fonction dapprovisionnement est la gestion des achats. Le processus achat est devis en deux phases fonctionnelles # la premi)re phase constitue la cration et validation des commandes dachat, et la seconde corresponde la rception des marchandises commandes. Cration et valorisation des commandes dachat : Les commandes dachat sont cres par fournisseur. /our chaque fournisseur, une srie de param)tres peut 0tre dfini afin de rendre la commande plus flexible # Les accords de vente en prcisant la devise. Les produits avec le dernier prix de vente) la quantit minimale commander) le dlai de livraison. Ladresse de facturation. /ar ailleurs, les informations de livraison sont dfinies par rapport au centre de profit associ chaque commande. 1l est galement possible da%outer une srie dinformations complmentaires lie la commande # &onditions dordre dachat sur le paiement) les pnalits de retard) ... # option(s) de livraison (partielle accepte) instructions spciales) ...) # association de personne ou de groupe la commande dachat (acheteur) reprsentant) ...). La souplesse de la solution permet tout moment de la cration de la commande, de modifier chaque param)tre. (e processus complet de cration de commande dachat est coupl un processus rapide de commande dachat. (e processus de commande rapide !2uic, 3rder" permet la cration dune commande dachat de fa*on extr0mement rapide. /our cela, le processus reprend les param)tres par dfaut afin dacclrer le processus $chats. $ tout moment de la cration de la commande rapide, il est possible de basculer du mode rapide au mode dtaill. La cration des commandes dachat est fortement intgre au processus de rapprovisionnement. En effet, depuis la vue de cration de commande dachat, il est possible da%outer rapidement les propositions dachats qui ont t approuves dans le module de rapprovisionnement.

Enfin, le processus de gestion des achats est intgr la gestion des mouvements de stoc, prvisionnels. $insi les quantits disponibles date sont constamment mises %our par les entres de stoc, prvues. Rception des commandes dachats : La rception dune commande dachat peut se faire, soit directement partir dune commande, soit par fournisseur ou encore par produit. /our chaque ligne de commande rceptionner, diffrents param)tres sont pris en compte # *mplacement quantit quantit refuse avec motif du refus. de stoc age # accepte #

Les produits refuss peuvent 0tre stoc,s dans des 4ones ddies aux rebuts. /ar ailleurs, pour chaque lment rceptionn, les stoc,s sont mis %our, ainsi que le co&t de stoc,age unitaire. (ette mise %our tient compte des param)tres dfinis au niveau du centre de profit. 5e plus, lensemble des vnements est enregistr, permettant une parfaite tra*abilit du produit et un suivi comptable des mouvements de stoc, par le biais du composant dintgration comptable.

Quatrime partie : La gestion des stocks

1. La dfinition des stoc$s :
Les stoc,s reprsentent les biens achets et transforms ou vendre dans lentreprise a un moment donn. Le stoc,age est laction dinterposer - c6est77dire de placer un endroit identifi des ob%ets ou des mati)res dont on veut pouvoir disposer. (est une prvision de produit en instance de consommation.

2. La dfinition de la "estion des stoc$s :

(est grer les stoc,s qui consistent trouver un compromis entre les services commerciaux qui veulent des stoc,s de produit fini lev afin de suivre de la client)le. $u mieux - les ingnieurs de production qui cherche la scurit dapprovisionnement avec des stoc,s de mati)res et en cours levs et les financiers pour des stoc,s levs sont synonymes de frais de gestion important et de financement trouver. La gestion des stoc,s repose sur des informations interne et externe lentreprise. Le gestionnaire doit conna+tre les caractristiques du fournisseur, de la demande, les choix stratgique de son entreprise et les variables de dcision qui sont sa disposition. 1l sagit donc - de choisir des processus de rapprovisionnement si simple permettent de minimiser les co&ts tout en satisfont a la demandes.

3. Les t%polo"ies des stoc$s :

5ans lactivit conomique, le stoc, se %ustifie par deux raisons souvent lies, dordre technique et dordre conomique. Les stocks techniques: la fonction dun tel stoc, est de faire correspondre dans le temps et lespace loffre de produits et la demande. (est parce que le flux dapprovisionnement ne peut suivre le m0me dbit et le m0me rythme que le flux de consommation quil est ncessaire de crer ou de supporter un stoc, interface. 1l est utile de distinguer #

Les stocks pousss par le processus de production amont, il sagit de stoc,s gnrs par la rigidit de la production qui seffectue par lots ou compagnes !8lux pouss 98lux tirer". Le stock danticipation, constitus pour faire face une demande tr)s saisonni)re que loutil de production ne peut satisfaire. Les Stocks conomiques : ces stoc,s ont pour fonction soit de rduire les co&ts dexploitation !transport, production", soit dexploiter les variations des conditions conomiques !spculation". 5istinguons # Les stocks de regroupement, cres dans le but de limiter le nombre dapprovisionnement ou de lancement de production. Les mati)res premi)res dont la source de production est loigne font lob%et de tels stoc,s !$ttente la demande pour produire". Les stocks dopportunit constitus uniquement pour profiter un instant prcis du prix dun produit qui doit augmenter dans lavenir. (est le cas de la spculation en gnral. Le stock se scurit : Lexistence de ce stoc, est %ustifie afin de faire face aux augmentations imprvues de la demande et aux fluctuations du dlai dapprovisionnement du flux amont. (e stoc, sa%oute aux stoc,s de regroupement et aux stoc,s techniques. 1l se %ustifie techniquement !1mpossibilit physique de ce dpann rapidement" ou conomiquement pour viter le co&t dun dpannage.

4. Les param&tres de la "estion des stoc$s :

(eux sont des param)tres qui influent sur la cour du stoc,. 3n peut citer # ri! unitaire dachat : plus le prix unitaire dachat est lev plus le co&t du stoc, sera lev. Co"t de fa#rication : ce co&t peut 0tre dtermin gr:ce aux techniques utilis en comptabilit analytique. $lais dapprovisionnement : cest le temps qui spare le lancement dune commande et une livraison. Le co"t de lancement : plus il lev pour une consommation annuels donne on a intr0t diminuer le nombre de lancement par laugmentation de la qualit demand et entre le dlai de commande. Le co"t de possession dans une priode : cest la priode de rapprovisionnement. La consommation annuel : cest redonn le probl)me dont on doit conna+tre la valeur pour pouvoir calculer puis optimiser le co&t de stoc,age de budgtisation des approvisionnements.

5. Le traitement de la "estion des stoc$s :

Les stoc,s %ouent un rle capitale dans lentreprise et que le stoc, compose de # %Stock matire premire et fourniture : ob%et est substance plus ou moins labor destins entrer dans composition des produits traits ou fabriqus. % Stock de matire premire consomma#le : ob%et est substance plus ou moins laborer consommer au premier usage ou rapidement. % roduit fini : produit qui ont attirent un stoc, dach)vement dfinir dans le cycle de production. % roduit rsiduels : cest les dchets et les rebuts de la fabrication. %&archandise : tout ce que lentreprise ach)te pour revende en ltat. (hacune de ces stoc,s est situe entre les fournisseurs qui les alimentent et les clients quil fait servir dans un dlai voulu. (est en faite un recevoir de rgulation entre deux flux qui prsente des in rgulations dbit. Le niveau de recevoir doit 0tre au bon niveau pour que le dbit ne soit %amais interrompre. !lux amont stoc !lux aval

Les stoc,s permettent de combler des carts des rythmes entre # le march et la fabrication des produits. une tape de production et une autre. la production et le fournisseur. la taille dun lot de production et la taille dun lot de transport.

!. les facte'rs damlioration la "estion des stoc$s :

(e sont les facteurs qui cherchent amliorer la gestion des stoc,s qui sont # %$iminution des stocks : des rfrences et diminution du nombre de magasin de stoc,age, la diminution des stoc,s est obtenue par la classe aux rossignole !rfrence absolus" et par la nomination des pi)ces de base une rflexion sur le nombre et la localisation des entrepts et souvent utile galement. Les regroupements de stoc, sur un m0me lieu permettent de rduire la qualit globale dtenue. ;ien tendu une tude pralable et ncessaire pour valider que les co&ts de possession et de gestion dun magasin sont bien infrieur au co&t de transport supplmentaire que gn)re le fait davoir un seul magasin sur deux par exemple.

%Souplesse dapprovisionnement : autoris diminuer les niveaux de stoc,s

de scurit pour un m0me taux de service, cela peut rsulter de ngociations avec le fournisseur. Le passage de march annuel avec mise en place de syst)me de prvision mensuelle ou hebdomadaires glissante de rduction des co&ts et des temps de traitement administrative et galement dune rduction des lots dapprovisionnement. %La qualit et rapidit de transmission des informations : <ont les facteurs essentiels de la rduction des stoc,s. (est la qualit et la fiabilit des prvisions commerciales, la rapidit de transmission des commandes !Le traitement physique et le traitement administratif".

#. Les intr(ts et les limites de la "estion des stoc$s :

). Les intr(ts :
'le!i#ilit vise ( vise de la demande : 7=daction des dlais en livraison. 7Livrer rapidement les stoc,s de produit fini aux clients. )viter les risques de rupture: <i les mati)res premi)res ou les pi)ces ncessaires ne sont pas disponible au moment voulu, la production peut 0tre arr0te. (est un gaspillage en terme de mains7d>uvre, de machine, la production prenne de retard, les stoc,s sont lune des solutions ce probl)me.

Rgulation de la production : 7 Lorsque la production nest pas continue, il est ncessaire de faire des prvisions pour rpondre la consommation durant les priodes de baisse de production. Rgulation du c*cle de production : 7 Les stoc,s permettent de continuer le cycle de production alors m0me que les tapes de cycle de production sont non synchronises.

*. Les limites :
+mmo#ilisation finance : 7 Le capitale immobilise dans le financement des stoc,s de mati)res premi)re et de produits finis ne produit pas dintr0t. Risque de vieillissement des produits stocks : 7 Les mati)res premi)res et produits finis interposs peuvent se dgager au point de devenir inutilisables.

,on productivit-Qualit :

- Limit le niveau de stoc,, de nombre de place disponible au de la de ce taux de remplissage. 1l devient tr)s complet de grer oprationnellement un entrept. - Les stoc,s occupent de la place et leur gestion co&te ch)re.

Cinquime partie : Le #udget dapprovisionnement.

1. les co+ts de la "estion des stoc$s :
.% Les co"ts de stockage :
co"t du rapprovisionnement : 1l sagit du co&t de lancement et de suivi les commandes, dune part, de rception des livraisons dautre part. 5ans les mod)les traditionnels de gestion des stoc,s, ce co&t considr comme proportionnel au nombre de commande passes. co"t de dtention ou de possession des stocks : La dtention du stoc, ncessite des 4ones de stoc,age qui engendrent des co&ts. Les stoc,s imposs galement une immobilisation de fonds par la valeur des biens dtenus, il ya donc lien de prendre en compte le co&t financier du stoc,.

(es co&ts sont, dans les mod)les de la gestion des stoc,s, considrs comme proportionnels la valeur du stoc, moyen. ( # consommation annuelle. ? # nombre de livraisons.

?iveau du stoc, en fonction des livraisons et de la consommation

2uantit livre 29('?

<toc, moyen 92'B 9('B?

? livraisons pour nue consommation annuelle

@9taux de possession A co&t de possession9!('B?"C@

Le co&t de dtention du stoc, varie avec le nombre de commandes puisque celui7 ci dtermine le stoc, moyen.

/% La politique optimale de gestion des stocks :

Le responsable de la gestion des stoc,s peut faire varier la frquence du rapprovisionnement et donc le nombre de commandes. 3n calcule la frquence pour la quelle le co&t des gestions des stoc,s !co&t dapprovisionnementDco&t dtention" est minimal.

2. Le calendrier des livraisons :

+. .pprovisionnement par quantit constantes :
Le nombre annuel de livraison est dtermin et chaque commande reprsente une fraction de la consommation annuelle. (ompte tenu des prvisions de consommation, on prvoit une livraison lorsque le stoc, atteint le niveau 4ro, on anticipe la commande en fonction du dlai de livraison. /our tenir le compte des alas !retard dans la livraison", il est frquent de la livraison lorsque le stoc, teint un niveau dtermin et non le niveau 4ro, ce niveau est appel stoc, de scurit.

?iveau stoc, (onsommation

Livraison quand le stoc, atteint le stoc, scurit

5ate de livraison 7dlai de livraison 9date de commande

5lai de livraison

5ate de livraison

@emps

,. .pprovisionnement a date fi!e :

En fonction du nombre prvu du rapprovisionnement et des contraintes du fournisseur !organisation des tournes" on dtermine des dates de livraison. La qualit livre anticipe la demande de la priode couverte de la livraison.

C. $clanchement automatique des commandes :

Lorsque la consommation dun bien est relativement rguli)res, on peut, compte tenu du dlai de livraison, dtermin un seuil de dclanchement des commandes.

3n dclenche la commande lorsque le stoc, rel atteint ce niveau appel Gstoc$ dalerte H 5lai de livraison <toc, dalerte 5lai de livraison

<toc, de scurit

&e mod"le simple sadapte bien la gestion des consommations de faible valeur unitaire pour lesquelles on ne veut pas tablir de planning dapprovisionnement complexe et co%teux grer.

Si!ime partie : Les diffrentes mthodes de gestion des stocks

1. la mthode )*C
+nitiation a la mthode ./C
La mthode $;( est ne au dbut des annes EF pour rpondre aux lgitimes besoins d6identification prcise des co&ts de revient. 5ans le contexte actuel, les classiques mthodes de calcul des co&ts de revient fondes sur l6estimation des

co&ts de la main7 d>uvre, des mati)res et des frais gnraux sont bien mal adaptes

.ctivit*

#ased

costing

La mthode $;( convient toutes les situations o il faut placer des activits en ordre de priorit. <on principe de base repose sur le fait quun petit nombre darticles !IBFJ" reprsente souvent lessentiel de la valeur stoc,e !IEFJ". La mthode danalyse $;( permet de distinguer les articles qui ncessitent une gestion labore de ceux pour lesquels une gestion plus globale est suffisante.

/01 de cette mthode:

L6ob%ectif de la mthode est d6tablir un mod)le de gestion et d6analyse appropri l6importance des articles stoc,s. 1l vise aider le gestionnaire consacrer plus d6attention aux units importantes d6un groupe. Les entreprises ayant plusieurs di4aines, centaines ou milliers d6articles en stoc,s ne gn)rent pas individuellement chacun d6entre eux. Les commandes peuvent 0tre classes par groupe d6articles,, selon les crit)res suivants # le fournisseurla nature de l6article stoc,la valeur de consommation des articles en stoc, pendant une priode. 5ans ce cas, on divise cls articles en trois catgories # $, ;, (.

rincipe gnral:

La premi)re tape d6un plan d6action ax sur une gestion efficace des stoc,s est de diviser tous les produits stoc,s en tris groupes distincts # $, ;, (. (ette classification permet au gestionnaire de prendre des dcisions dont l6importance et l6impact varient selon le groupe de produits. @ous les produits stoc,s sont classs dans l6ordre dcroissant de leur co&t pour une priode dtermine. (ette classification permet d6observer qu6un nombre limit de rfrences stoc,es correspond un pourcentage important du co&t total du stoc,.

Les crit)res de classification sont !la mthode implique que le crit)re retenu soit chiffrable" # KLa valeur d6utilisation annuelle d6un article !ceci met l6accent sue les articles forte demande interne ou externe". KLa valeur moyenne des articles dtenus en stoc,s !ceci suppose qu6un effort pour les articles qui reprsentent un investissement financier important". 1l se peut que la mthode $;( ne met pas en vidence l6aspect stratgique de certains composants en stoc,, en particulier dans le cas o ils font partie de nomenclatures complexes et o ils sont dispensables au montage des composants, sous7ensembles et ensembles de produits .(es composants stratgiques doivent 0tre grs, comme les articles de la classe $.

)!plication du principe:
.thode $;( # L groupes sont distingus, le groupe $ reprsentant MFJ des produits !les plus utiliss" pour un ($ de NF OFJ sera tr)s contrl, le groupe ; !BP LFJ des produits pour BP LFJ du ($" sera gr de fa*on plus souple, et pour le groupe ( !NFJ des produits pour MFJ du ($" lentreprise vitera simplement la rupture de stoc,s.

LA MTHODE ABC

Les Produits Sont conso es !"r# MASSE DES COTS DE LENTREPRISE

Les Activits
Sont conso

Les Ressources es !"r#

Copyright - Dcision et Stratgie 19 rue de Bretagne 35420 Le err !"# $ 0%#&5#20#5&#9%

 +ntr2ts et limites du modle:

o +ntr2ts de la mthode: Qne aide la ma+trise des co&ts et la prise de dcision # 7 Le dcoupage en activits permet de mieux rpartir les charges indirectes. 1l ny a plus une clef unique par centre mais plusieurs, donc une meilleure affectation des ressources aux activits et des activits aux produits. 7 Les inducteurs dactivit apportent une premi)re approche de la performance de chaque activit. La mise en place dinducteurs de performance !inducteur de dlai, de qualit, de co&tR" enrichit cette analyse. 7 La mthode $;( impute aux co&ts des ob%ets les ressources rellement consommes - les productions en grande srie ne sont plus pnalises par les petites sries, tout aussi co&teuses en maintenance, rglage et planification, contrleR o Limites de la mthode: La principale limite du mod)le base dactivits rside dans sa complexit. La qualit du mod)le dpend de la fa*on dont il est dfini # dfinition des activits, dfinition des inducteurs, regroupement des inducteurs, etc.

2. La mthode ,-L./0 :
1orm'lation d' mod&le :
o Lo#3ectif du modle de 4ilson : La formule de Silson permet de trouver le compromis entre le co&t dacquisition et le co&t de possession suivant un certain nombre dhypoth)ses. Elle permet ainsi de calculer la quantit conomique commander et qui sera prise en considration dans les syst)mes de rapprovisionnement.

o Le co"t du stock : Le co&t des stoc,s ne rside pas seulement dans le co&t dachat, on doit prendre en compte # Le co&t de passation ou de passation A Le co&t de possession ou de stoc,age.

Le gestionnaire des stoc,s souvent confront au probl)me de loptimisation de ces deux types de co&t. 5onc il faut voir de quoi se compose chacun de ces co&ts et quel peut 0tre leur importance.

o Le co"t de passation ou de commande:

(e co&t est li lexistence des fonctions approvisionnement, rception et comptabilit fournisseurs. o Les principau! composants du co"t de passation :

<alaires, rception et comptabilit fournisseurs 8rais de dplacement des acheteurs et contrleurs itinrants 8rais de poste, tlphone, tlex .ontant des fournitures des services d% cits $mortissement ou location des locaux, de matriel et du mobilier /rix de lnergie (o&t du service informatique o La formule du co"t de passation :

?ous avons les diffrents composants de ce co&t # <oient # ( # La consommation totale de lanne en quantit 8 # Le co&t de rapprovisionnement pour une commande !ou livraison" 2 # La quantit rapprovisionner priodiquement !quantit darticles par commande" ? # Le nombre de commandes !ou de livraisons" par an ('2 Le co&t annuel de rapprovisionnement est donn par la formule # (o&t de passation 9 (o&t dune commande C Le nombre des commandes

Le co"t de stockage ou de possession :

1l est gnr par lexistence de stoc, dans lentreprise, 1l est galement plus lev que lon croit et aussi 1l est compos des principaux lments suivants # o Les principau! composants du co"t de possession : @aux de largent immobilis dans les stoc,s <alaires et charges de gestion des stoc,s et des magasins Location ou amortissement des locaux, machines, matriels et mobilier utiliss 8rais dnergie !manutentionTTarrangement de marchandises, lectricit, chauffage, climatisationR" /rimes dassurances /ertes de dtrioration

La formule du co"t de possession :

?ous avons tudis les principaux composants de ce co&t 5onc soient # /Q # Le prix unitaire dun article @ # Le taux de maintien en stoc,J 2 # La quantit rapprovisionner priodiquement !quantit darticle par commande" Le stoc, moyen est gal 2'B Le co&t annuel de possession est donn par la formule #

La quantit conomique :

Le co"t total est donn par la formule :

Co"t total 5 6' 7 6C-Q88 9 61 9 0 9 6Q-:88

$insi, il faut chercher la valeur de quantit conomique !2", qui minimise la fonction du co&t total. En effet sa drive premi)re sera nulle ce point.

66 0718-:8 66'7C8-Q8 5 <

3n peut ensuite calculer le nombre optimal de commandes passer dans lanne #

(ette approche de gestion sest longuement dveloppe avec la diffusion des logiciels des gestions associes par ordinateurs.

rsentation graphique :

Commentaire :

(ette quantit vise minimiser la part variable du co&t global de la gestion des stoc,s, cest77dire le co&t de maintien en stoc, et le co&t du rapprovisionnement. <ur M an, on peut exprimer le co&t global de la fa*on suivante #

Ctotal C = lanc >=Cposs

Les limites de la mthode de ,ilson :

La thorie du calcul de la quantit optimale dapprovisionnement omet de tenir compte de certaines fluctuations alatoires qui caractrisent les phnom)nes rels. En effet, dans ces formules, la consommation est suppose constante et linaire, et la production est assimile elle7m0me un processus linaire constant, ce qui ne correspond pas la pratique. /our 0tre exacte, cette thorie devrait tenir compte de la distribution alatoire tant de production que de consommation, et de ses caractristiques # moyenne et cart type. .ais il ne faut pas perdre de vue que ce calcul ne peut en aucun cas 0tre parfaitement rigoureux.

3. 2ablea' de bord :
$finition 1a#leau de #ord :
Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs qui informent le responsable dun centre de responsabilit sur ltat du syst)me quil pilote et sur le degr de ralisation de ses ob%ectifs. Le tableau de bord fournit au responsable toutes les informations ncessaires pour contrler la marche de lentreprise court terme et prendre les dcisions adquates. Le caract)re synthtique des informations est essentiel afin de mettre en valeur celles qui ncessitent une attention particuli)re de la part du pilote. $insi, le tableau de bord constitue un outil traditionnel de pilotage et de contrle des performances. Qn outil daide la dcision et la prvision !et" un ensemble dindicateurs peu nombreux !cinq dix" con*us pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l6tat et de l6volution des syst)mes quils pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un hori4on cohrent avec la nature de leurs fonctionsU V;3Q2Q1?, MWEOX.

?nralit sur le ta#leau de #ord :

o /b ectif d' tablea' de bord : Le tableau de bord a pour ob%ectif daider le responsable dans la recherche de la ma+trise de la performance du centre de responsabilit quil pilote. 1l laide la prise de dcision en lui apportant une information # <ur le degr de ralisation des ob%ectifs de lunit, <ur leurs conditions de ralisation # moyens mis en >uvre, volutions de lenvironnement de lunit. (est un outil tourn vers laction qui apporte une information aussi prcoce que possible, voire anticipe, afin de favoriser la ractivit de lunit. /our chaque centre de responsabilit, le processus d6laboration du tableau de bord correspondra donc au graphique suivant #

$ussi le tableau de bord remplit les fonctions suivantes # $lerte # il permet de faire ressortir les tendances et carts significatifs ou exceptionnels et autorise les responsables se focaliser sur lanormal. $insi libr de lanalyse de ce qui est normal, le gestionnaire de meilleures chances de ragir plus vite et au bon endroit. 5clenche des actions ou requ0tes # il confirme de mani)re structure les impressions du responsable et lui indique la ncessit dentreprendre une action ou une analyse plus approfondie. En cernant la 4one probl)mes, il oriente les corrections mener ou les pistes explorer avant dagir.

 (ontrle de lautonomie confre # la dlgation de responsabilits implique de mettre la disposition du dlgant des moyens de surveillance. Le tableau de bord remplit ce rle en permettant aux dirigeants de chaque niveau dapprcier les rsultats obtenus par leurs subordonns et de rendre compte leurs dlgants de leurs propres rsultats. 8acilite la communication et la motivation # En rendant possible la comparaison et la consolidation des rsultats, le tableau de bord favorise la communication et lchange dinformations entre les responsables afin damliorer la performance. Loutil peut galement contribuer la motivation du personnel dans la mesure o il fournit des informations plus ob%ectives, plus claires pour les valuations et o il autorise lautocontrle. <ert mieux situer laction du responsable dans le contexte interne et externe # En interne, une mission peut faire lob%et dune responsabilit partage entre diffrents dpartements. 5es indicateurs permettant dapprcier son excution sont incorpors dans les tableaux de bord des responsables concerns et chacun doit prendre con%ointement les dcisions ncessaires pour la mettre en >uvre. 5ans la mesure o les centres de responsabilit participent la lutte concurrentielle que m)ne lentreprise, le tableau de bord doit aussi 0tre ouvert sur la concurrence. Les indicate'rs de performance d' tablea' de bord :

Qn indicateur est un instrument de langage particulier. 1l constitue un signifiant pour des acteurs particuliers dun syst)me, le signifi les amenant prendre des dcisions daction. Le responsable de chaque fonction dispose dune liste dindicateurs lui permettant de grer les activits de sa fonction. /ourtant, la gestion intgrale de Lentreprise ncessite une concertation entre les diffrents niveaux de lorganisation. 5o appara+t le terme G syst)me dindicateurs H. Les indicateurs de performance ' de pilotage constituent une base solide dun processus dcisionnel, ils doivent 0tre simples et peu nombreux ..ieux encore, la cohrence parfaite, qui viterait tout conflit entre indicateurs et entre dcideurs

diffrents nest plus accessible. Le conflit, inhrent la ralit de lentreprise, doit simplement 0tre contenu dans des limites raisonnables # m0me si la cohrence parfaite est inaccessible, limpratif de cohrence limit subsiste. 1l ne sagit pas ici de dcrire la cohrence avec les ob%ectifs, cest une priorit dont on a d% parl ltape du choix des indicateurs .;ien plus les indicateurs se relient entre eux de deux mani)res. Lune est verticale # les indicateurs sont de plus en plus agrgs en montant la hirarchie. Lautre est hori4ontale # des liaisons transversales stablissent logiquement entre indicateurs de centre de dcision diffrents pour assurer une cohrence limite, notamment pour une m0me nature dob%ectif !cohrence des indicateurs qualit, des indicateurs de dlai, etc." (oncernant le premier niveau de cohrence, suivant le principe gigogne dagrgation des informations, celles7ci sont consolides de niveau en niveau %usqu la direction gnrale. (ette derni)re va donc disposer dun document lui permettant de faire un point rgulier sur la marche des centres de responsabilit. Le tableau de bord de chaque responsable doit inclure, outre les informations quil %uge essentielles au suivi et la ma+trise de son activit, celles qui lui permettent de discuter avec son suprieur hirarchique et ses collaborateurs. 1l sagit de palier le manque danalyse et de suivi des performances conomiques globales concernant lensemble de lentreprise. (es lments ne peuvent pas tou%ours 0tre obtenus par simple agrgation des informations figurant dans les tableaux de bord de gestion. Les raisons en sont les suivantes # 7 La consolidation des performances intermdiaires nest pas tou%ours significative de la performance conomique densemble. 5es calculs rincorporant les lments conomiques rels doivent alors 0tre effectus 7 Les calculs de rentabilit ne peuvent souvent 0tre effectus quau niveau central car ils ncessitent la prise en compte dlments indispensables localement.

(ette cohrence nest cependant pas suffisante pour permettre aux responsables davoir une vision globale de la marche de lentreprise. 5ou la ncessit dune consolidation transversale. $fin de maximiser la performance dindividus ou de fonctions prises isolment, les entreprises doivent optimiser les activits interdpendantes de lorganisation. (ette coordination sera rendue possible avec lanalyse et la gestion des processus. Qn processus est une suite dactivits qui, partir dune ou plusieurs entres !inputs", produit un rsultat !output" reprsentant une valeur pour le client externe dabord, puis interne. Linput !entre" est gnralement command par le client, et output est la livraison au client. /our 0tre efficace, un mode de fonctionnement par processus ncessite la mise en place dune organisation spcifique. La cohrence transversale doit 0tre oriente vers la ralisation dun seul ob%ectif. /ar exemple, accro+tre satisfaction client, ncessite dun suivie permanent les indicateurs de dlai !dlai dapprovisionnement, dlai de /roduction, dlai dexpdition R," de qualit !nombre de pi)ces dfectueuses a lentre des mati)res, taux de dchets et de rebut, nombre de rclamation client,R", de co&t !co&t de passation de la commande, co&t de production, co&t de distribution". Qne fois cette double cohrence est assure, les indicateurs sont regroups en tableau de bord, qui en assure une prsentation lisible et interprtable, avec une priodicit rguli)re adapte aux besoins du pilotage. Les indicateurs de mesure de performance peuvent 0tre classs en trois catgories # Les indicate'rs 3'antitatifs montaires (e sont des indicateurs exprims en units montaires qui permettent dapprcier # o Le cout de fonctionnement dun service, de production dun article R -

o Les recettes lies la vente de biens ou services en interne ou sur un march o Le gain rsultant dune activit o Le manque gagner ou co&t dopportunits li un non productionR o La valeur dune action La prcaution est de mise dans leur analyse du fait dune ventuelle variation des prix quil convient de neutraliser !anne de rfrence" afin dautoriser des comparaisons temporelles pertinentes. $u%ourdhui, le probl)me se pose avec moins dacuit du fait d linflation ma+trise. Les indicate'rs 3'antitatifs ph%si3'es : (es indicateurs permettent daffiner lanalyse en proposant une mesure prcise nette de variation de prix. (e sont des tmoins particuli)rement prcieux aux gestionnaires. (es indicateurs quantitatifs de variables voyants de pilotage court terme et prsentent lavantage de pouvoir 0tre obtenus gnralement plus montaires ncessaires une phase de rapidement que des indicateurs collecte et de traitement comptable. Les indicate'rs 3'alitatifs : /lus les tableaux de bord visant clairer des actions de niveau hirarchique lev et ou les t:ches peu oprationnelles, plus les indicateurs quantitatifs manquent et c)dent la place une dimension qualitative dans le cadre dune apprciation ncessairement et invitablement plus sub%ective. (ette valuation porte sur lapprciation de laptitude de lacteur considr #

o (apacit planifier et tenir les dlais

o (apacit dcoute - capacit diriger une runion - capacit animer une quipe o (apacit rester performant pendant les priodes de tentions ou de pression o $ptitude dloger le travail - professionnelles Lexamen de ces qualits consiste souvent loccasion de dresser un bilan individuel et daborder les questions de potentiels de responsabilit et plans de carri)re.

La conception d' tablea' de bord :

o L6laboration du tableau de bord doit 0tre cohrente avec l6organigramme de l6entreprise. o La liste des tableaux de bord est en fonction du nombre de responsables dans l6entreprise. o $u niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernent spcifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire et couvrent les points cls de la dlgation qu6il a re*ue.

1orme (hiffres graphiques Conten' 7 catgories d6infos

4riode observe 7 .ois 7 (umul 7 $nne mobile

Diff'sion 7 .anagers 7 @ous managers

C6/-7 8

)rchitect're 7 3rganigramme 5e gestion

2echni3'e de =alisation 7 @ableurs 7$pplicatifs spcialiss

Dlai d5dition ZDL, ZDP, ZDR

4riodicit mensuelle YebdoR 2uotidien