OrgyEstrucOrg 3aed 01

Unidad 1
Las organizaciones y la teora

general de los sistemas
aplicados al estudio de las organizaciones.
como los subsistemas que lo conforman.
como un sistema.
organizacional.
descripcin de las organizaciones.
16
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Conceptos centrales
Teoria de
slstemas
Slstema
Tlpos
de slstema
Medlo
amblente
Organlzaclon
Lstructura
Dlseno
Dlmenslones
estructurales
Dlmenslones
contextuales
Ob[etlvos
organlzaclonales
Teoria de la
organlzaclon
UNIDAD 1. LAS ORGANIZACIONES Y LA TEORA DE LOS SISTEMAS
17
Introduccin
C
uando una empresa o i nstitucin i nicia sus actividades, o cuando es
necesario hacer cambios debido a ci rcunstancias i nternas o externas, la
tarea de diseo o de rediseo organizacional segn sea el caso se
convierte en una labor pri mordial para un admi nistrador. As, para llevarla a cabo
exitosamente, requiere conocer de qu manera estn compuestas las organizaciones
y cmo se relacionan sus componentes entre s. Para ello es i mportante entender
los conocimientos que aportan a este terreno la teora organi zacional y la teora
de sistemas, as como otras discipl inas que enriquecen el mbito administrativo.
En la presente unidad se plantean los conceptos bsicos que darn soporte
al contenido de este libro y permiti rn reali zar el anl isis gradual de diversos
aspectos que ataen a la organi zacin. Para tal efecto iniciaremos con una breve
descripcin de la teora general de los sistemas con el propsito de establecer
un marco de referencia para nuestro estudio. Posteriormente se abordarn los
de las di mensiones organizacionales que ser retomado nuevamente en unidades
subsecuentes.
1.1. La teora general de los sistemas
La teora general de los sistemas fue desarrollada por Ludwig von Bertalanffy
mtodo para estudiar la realidad a travs del desarrollo de modelos de explicacin
La construccin de modelos desde la cosmovisin
de la teora general de los sistemas permite la observacin de
los fenmenos como un todo, a la vez que se analiza cada
una de sus partes sin descuidar la interrelacin entre ellas
y su impacto sobre el fenmeno general entendiendo al
fenmeno como el sistema, a las partes que lo i ntegran como subsistemas, a las
relaciones establecidas por ellas como interacciones y al fenmeno general como
suprasistema.
Cul es la
premisa bsica de
la teora general
de los sistemas?
18
Por lo anterior, el admi nistrador y el estudioso de las organizaciones no
pueden menos que estar de acuerdo con Bertalanff y, quien declar:
Es necesario estudiar no slo partes y procesos aislados, si no tambin
resolver los problemas decisivos hallados en la organizacin y el orden que los
el comportamiento de stas cuando se estudian aisladas o dentro del todo.
1

La teora general de los si stemas dentro de la admi ni stracin se ha
convertido en una herramienta de anlisis muy poderosa al permitir comprender e
integrar el trabajo en y para las organizaciones. Una de las pri ncipales aportaciones
sistema y sus derivaciones,
como son: subsistema, entropa, homeostasis, entre otras ms que sern analizadas
ms adelante.
1.1.1. Conceptos bsicos de sistemas
En la teora general de los sistemas, como en cualquier otra teora y/o discipli na,
disti nto al sentido que se les da en el lenguaje ordinario. A conti nuacin se explican
estos trminos acotndolos a la perspectiva admi nistrativa.
Un conjunto de elementos interrelacionados para alcanzar un objetivo o lograr
La clave para que a cualquier conjunto de elementos se le considere un sistema
radica en las interrelaciones. De esta manera, por ejemplo, toda empresa puede
considerarse como un si stema, dado que sus elementos (recursos humanos,
1
Bertalanffy, Ludwig von, Teora general de los sistemas, Fondo de Cultura Econmica,
Mxico, 1976.
19
Figura 1.1. Sistema de una empresa.
Algunas veces las conexiones entre los componentes de la organi zacin no
son evidentes y una gran parte del trabajo del administrador es encontrarlas. Tal
es el caso de las relaciones entre la productividad y los factores sociales al i nterior
y los Humanistas.
.
elementos interrelacionados a los que denominamos subsistemas; sin embargo,
cada uno de esos subsistemas puede ser, a su vez, un sistema. Por ejemplo, podemos
considerar que una empresa es un sistema y que el rea de contabilidad es un
subsistema de la misma, al igual que el rea de produccin o de mercadotecnia.
Pero, si nos enfocramos al anlisis de uno de estos componentes, podramos
considerar al rea como un sistema, en tanto que sus diversos departamentos
seran vistos como subsistemas.
.
conjunto mayor de el ementos al que l l amamos
suprasistema.
2
Por ejemplo una empresa, que es un
sistema, pertenece a un conglomerado de elementos
polticos, econmicos, sociales y culturales de un
Un sistema est formado
por subsistemas. Adems,
cada sistema puede ser un
subsistema de un todo mayor.
2
Existe, tal vez, una excepcin a esta regla si consideramos el universo como un todo o
sistema, pues ste no est inserto en ningn suprasistema mayor.
20
pas, que representa el suprasistema en el que est inserta la empresa, al cual, en
este caso, se le conoce tambin como medio ambiente.
Es i mportante mencionar que en el estudio de sistemas el enfoque del
cul es el sistema, el subsistema o el suprasistema. Por ejemplo, si analizamos un
equipo de futbol americano profesional, podemos pensar que ste es un sistema,
que la defensiva, la ofensiva y los equipos especiales son subsistemas, y que la l iga
es el suprasistema. En cambio, si estudiamos una liga de este deporte podemos
considerar que cada equipo es un subsistema, que la liga en s es el sistema y que
todo el mbito del deporte profesional es el suprasistema.
cerrados y abiertos, dependiendo de los diferentes grados de
intercambio o relacin entre un sistema y el medio ambiente.
Si el grado de relacin es de cero, es deci r, si no hay
i nteraccin de ni ngn tipo entre el sistema y el suprasi stema (o medio ambiente),
hablamos de un sistema cerrado. En cambio, cuando existen intercambios, ya sea
un sistema abierto.
Hasta donde se sabe no existe un sistema total mente cerrado (que no acepta
manera indiscri minada). En general se trabaja con sistemas parcialmente abiertos.
que se pueden relegar o despreciar.
La organi zacin es, desde l uego, un sistema
parcialmente abier to. No puede exi sti r una
ambi ente, as como tampoco puede haber una
Pensemos, por ejemplo, en que los i ntegrantes
de cualquier organizacin salen de este contexto
del medio hacia la organizacin y viceversa.
Cabe aclarar que, en lo sucesivo, cuando hagamos mencin de la organizacin
abierto para facil itar la lectura, si n embargo debe entenderse siempre que la
organizacin es, efectivamente, un sistema semiabierto o parcialmente abierto.
La organizacin es un sistema
parcialmente abierto, toda vez
ambiente, al tiempo que ejerce
.
Qu es un sistema
abierto y qu un
sistema cerrado?
21
a) Lmites e interfases
Todo si stema abi erto tiene barreras que def i nen su
radio de accin y su grado de apertura con respecto al
ambiente.
3
Estas barreras, llamadas lmites o fronteras,
brindan tambin la posibilidad de reconocer qu elementos
pertenecen al sistema y cules no.
La piel humana es una muestra de esta f rontera en nuestro propio cuerpo.
En la organizacin la reja que rodea las instalaciones de una empresa es, asimismo,
un lmite entre el sistema y el medio ambiente.
Ahora bien, en ocasiones dichos lmites generan i nteracciones con el
suprasistema o medio ambiente y en tales casos se les conoce como interfaz.
Por ejemplo, la entrada a una organi zacin es un lmite que est resguardado por
personal de seguridad, mientras que la comunicacin telefnica o va electrnica
es una entre la organi zacin y las personas que no pertenecen a el la.
Otro ejemplo puede ser enfocado a la recepcionista de una empresa, la cual
constituye un lmite de la organizacin en virtud de que otorga o niega la entrada
a los visitantes; pero, asi mismo, produce una interfase entre la organizacin y el
De igual manera las organizaciones abren paso a la i nformacin proveniente
del exterior, pero no a todo tipo de i nformacin o no a todo el sistema. Como un
ejemplo mencionemos a una organizacin que cuenta con un sistema global de
de cambio peso-dlar.
Sin duda, esta informacin resulta til y necesaria para las labores cotidianas
del rea, pero no lo sera para el rea de recursos humanos, mercadotecnia o
al macn, ya que no requi eren este ti po de datos para sus l abores di ari as.
Es aqu donde los lmites e interfases intervienen para administrar y controlar la
i nformacin externa, observando si es idnea para el sistema o los subsistemas.
Podemos decir que una de las labores ms importantes del admi nistrador
es disear una organizacin apta para percibi r i nformacin importante del medio,
por ejemplo aquella que redunda en cmo mejorar un servicio al cliente a travs
de sus quejas y sugerencias.
Cada sistema tiene
lmites que lo separan
de su medio ambiente
o suprasistema.

3
Chiavenato, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, McGraw-Hill,
Brasil, 1986, p. 23.
22
b) Entropa
Los sistemas cerrados, al recibi r poco o nada de su exterior, tienen la tendencia
a acercarse a un estado esttico. A esto se le llama ms formal mente entropa,
La tendencia a moverse hacia un estado catico y de desintegracin, en el cual el
a la prdida de energa o informacin en sistemas aislados, que los lleva a la
degradacin, a la desintegracin y a la desaparicin.
4
Si la entropa es el proceso mediante el cual un sistema tiende a consumi rse,
desorganizarse, desi ntegrarse y mori r, el sistema necesita abri rse y reabastecerse
de energa e i nformacin que le permitan mantener su estructura y sobrevivir.
i nformacin y energa externa entropa (ya sea de sus clientes, proveedores,
i nsumos, del mercado o de la propia competencia) con respecto a la calidad de
sus productos o servicios, que se cierra a las innovaciones tecnolgicas actuales
o a las tendencias del mercado, y que adems evita escuchar las quejas de sus
clientes y las inconformidades de sus propios empleados, no sabr como mejorar
y generar ventajas competitivas y poco a poco dejar de contribui r de manera til
a la sociedad augurando su autoexti ncin.
Figura 1.2. Empresa entrpica.
4
Ibidem, p.18.
23
c) Entropa negativa
La entropa es caracterstica de los sistemas cerrados y
no excluye a los sistemas abiertos. Al recibi r i nsumos
5
en
forma de materiales, energa e i nformacin que se absorbe
del exterior, el sistema puede evitar el proceso de entropa y conservar la capacidad
de reali zar y transformar el trabajo en un producto o servicio. A esta caracterstica
del sistema se le llama entropa negativa, aunque tambin se le conoce como
capacidad de auto-organizacin.
Comparando el ejemplo anterior, si la empresa se abre a la i nformacin
proveniente de su ambiente externo, a las nuevas tendencias tecnolgicas y del
mercado, etc., y si al mismo tiempo i nicia internamente las i nteracciones entre
sus componentes para adaptarse al ambiente, podr estructurarse adecuadamente,
mejorar su calidad organizacional y segui r contribuyendo de manera til a la
sociedad, asegurando con ello su existencia, permanencia y desarrollo.
d) Homeostasis
Se entiende por homeostasis a la capacidad que tienen los sistemas abiertos
de alcanzar un equilibrio dinmico con su medio ambiente. Esto es, al importar
materia, energa e informacin del exterior, auto-organizarse, y exportar materia,
energa e informacin de otro tipo al medio.
Mediante este proceso el si stema mantiene sus f unciones, se desarrol la y se
desempea adecuadamente para sobrevivir. Por ejemplo, supongamos que una
empresa recibe informacin de que la rama industrial de la cual forma parte sufrir
una contraccin debido a condiciones econmicas adversas. En consecuencia,
dicha organizacin responde al medio aprovechando las entradas, recortando
sus gastos para sobrevivi r a la mala situacin, racional i zando los i ngresos y
fomentando el trabajo de calidad entre sus empleados para anticiparse al cambio
externo, consegui r un margen de seguridad y garantizar la salida continua de
productos del sistema. Con el lo seguramente esta empresa podr asegurar su
equilibrio dinmico al mantener constante la razn de intercambio con el medio
y las relaciones entre sus partes.
Qu es la entropa
negativa?
5
Entradas o recursos provenientes del exterior, necesarios para la operacin del sistema.
24
feedback
Es mediante la retroalimentacin que un sistema abierto
mantiene su homeostasis; puede considerarse como parte del
control de un sistema a travs del cual recibe informacin
sobre el propio desempeo y lo ayuda a corregir los desvos mantenindolo en la
direccin adecuada.
En l a actual idad ni nguna empresa o i nsti tuci n puede sobrevi vi r,
organizacional, es decir, aprender de lo realizado para poder mejorar sus acciones
y resultados.
f)
Se entiende por a la capacidad que poseen los sistemas abiertos
de alcanzar sus objetivos mediante el uso de diversos medios y partiendo de
diferentes condiciones iniciales.
Por ejemplo, un equipo de futbol cuyo jugador
principal es expulsado puede adaptar su estrategia
de juego y es capaz de ganar de cualquier manera
el partido. Todos conocemos el caso de personas
que tienen facilidad para pintar y lo logran aun
cuando quedaron i mpedidos para usar sus manos despus de algn accidente o
como consecuencia de una mal formacin congnita. Una organizacin puede
perder ejecutivos clave o vivi r condiciones de i ncertidumbre generadas por su
medio ambiente econmico y no obstante lograr sus objetivos. Todos estos son
Este trmino es entendido como la accin conjunta de dos o ms elementos
o subsistemas que forman parte de un sistema, cuyo resultado, productividad
subsistemas.
Qu es la
retroalimentacin?
Las organizaciones actuales
deben ser totalmente adaptativas
a todas las contingencias que
pudieran surgir.
25
Un equipo de f utbol uni do, conformado por j ugadores buenos, aunque no
excelentes, frecuentemente derrota a equipos i ntegrados por estrellas que juegan
de manera individualista. Asimismo, una empresa en la que sus departamentos
trabajan i ntercambiando informacin, interactuando cotidianamente y cooperando
para resolver los problemas u obstculos, puede lograr resultados superiores a otra
empresa en la que predomina la competencia interna y la falta de esencia como
equipo de trabajo.
Ejercicio 1
1. La teora general de l os si stemas fomenta de manera permanente l a
construccin de ____________________ que permiten la observacin de los
____________________ como un ____________________, a la vez que se analiza
cada una de sus ____________________ sin descuidar la ___________________
entre el las y su impacto sobre el fenmeno ___________________.
2. Conjunto de elementos i nterrelacionados para alcanzar un objetivo o lograr
a) Suprasistema.
b) Subsistema.
c) Sistema.
d) Entropa.
cada uno de estos tipos.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
4. Explica, con tus propias palabras, por qu se dice que la organizacin es un
sistema parcial mente abierto o semiabierto.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
26
5. Relaciona las siguientes columnas que hacen alusin a las caractersticas de
los sistemas:
b) Capacidad de alcanzar un equilibrio ( ) Sinergia.
dinmico, manteniendo constante la razn ( ) Lmites o frontera.
de intercambio con el medio y las relaciones ( ) Homeostasis.
entre sus partes.
c) Tendencia a moverse hacia un estado
esttico en el cual el sistema pierde su
potencial de transformacin de energa
o trabajo.
d) Parte del control de un sistema a travs
del cual recibe i nformacin de su propio
desempeo y corrige desviaciones.
e) Capacidad de un sistema para lograr sus
objetivos adaptndose a las contingencias.
f ) Accin conjunta de dos o ms elementos
o subsistemas, cuyo resultado es superior
a la suma de las acciones individuales.
1.2. La organizacin
Toda organizacin es, como expl i camos antes, un
sistema parcialmente abierto o semiabierto que obtiene
del medi o ambi ente aquel l os insumos o entradas
(i nputs) de recursos necesari os (materi as pri mas,
capital, informacin, f uerza de trabajo, etc.) para que
pueda operar. La organizacin toma estos recursos, los
procesa en las diversas partes del sistema (reas de produccin, mercadotecnia,
ventas, recursos humanos, etc.), aplicndoles sus propios procesos internos, y los
en salidas o resultados (outputs) que regresan al ambiente en la forma
de productos o servicios tiles para la comunidad, o como recompensas (salarios,
dividendos) para los i ntegrantes del sistema.
Cmo se explica
qu es una
organizacin desde
la perspectiva
sistmica?
27
Las organi zaciones deben poseer lmites y ser
capaces de generar entropa negativa, retroalimentacin,
. Por su parte, los administradores
deben l ograr l as metas organi zaci onales a pesar de
que los recursos exi stentes no sean los origi nal mente
contempl ados, o pese a que l a si tuacin externa se
nuevos retos. La capacidad de adaptacin y anticipacin al
cambio se ha vuelto una necesidad para cualquier individuo
u organizacin.
1.2.1. Concepto de organizacin
En el libro de Principios y perspectivas de la administracin (INITE, Mxico, 2006)
se estudia que la palabra organizacin posee dos acepciones distintas dentro del
mbito administrativo:
a) Se puede usar como sinnimo de empresa o institucin; esto es, como un
lograrse de manera individual.
b) Tambin se puede utilizar como la accin y el efecto de organizar. En esta
acepcin el trmino corresponde a la segunda funcin o etapa del proceso
admi nistrativo (planeacin, organi zacin, di reccin y control).
La organizacin permanente y
su tamao y nmero de i ntegrantes puede vari ar, as como
sus propietarios; puede situarse en uno o vari os sectores
econmicos y su mercado puede ser pequeo o grande; se estructura y se rige
se ubi que.
Qu
caractersticas
posee una
organizacin?
Toda organizacin est
integrada actualmente
por caractersticas
sistmicas, lo cual
contribuye a que el
estudio de sta sea
ms efectivo.
28
Toda organizacin formal presenta las siguientes caractersticas:
nombre al cual tambin se le denomina razn social .
como persona moral de conformidad
con las leyes aplicables del pas, y obtiene de ello tanto derechos como
obligaciones.
expresado en el acta constitutiva
6
que le otorga su existencia formal.
personas que trabajan de manera
pl ani f icada, en y para la organi zacin, a travs
de una que
enlaza y regula las actividades y relaciones de sus
miembros.
de un conjunto pequeo o grande de
recursos que necesitan para alcanzar sus metas y que
pueden ser diferentes a los de sus miembros e i ncluso
a los de sus propietarios.
i nteractan i ndi vi dual mente y en
grupos entre s y con el medio ambiente para la
consecucin de sus objetivos personales y las metas
organizacionales.
1.2.2. La organizacin como sistema
Rescatando lo analizado hasta el momento, es posible concluir que la organizacin
es un sistema semiabierto y a la vez un sistema social, toda vez que es una
su medio para lograr ciertos objetivos. As, vista la organizacin desde ambas
6
El acta constitutiva es un documento registrado ante notario pblico y representa el acto
legal que da vida formal a una organizacin. En dicho documento se indican, entre otras
cosas, el nombre de la organizacin y sus propietarios, el objetivo social de la empresa o
institucin (a lo que se va a dedicar) y su patrimonio o capital. Otras organizaciones tienen
maneras distintas de fundarse, ya que hay leyes o decretos que les dan vida formal.
La caracterstica ms
importante de las
organizaciones, se
sustenta en las personas.
29
Un conjunto de elementos dinmicamente relacionados (personas, reas,
departamentos...) que desarrollan una actividad (operacin o proceso del sistema)
energa y materia (insumos necesarios) unidos al ambiente que rodea el sistema
(con el cual interacta dinmicamente) para suministrar a cambio informacin,
energa o materia (salidas o resultados).
7
Figura 1.3. La organizacin como sistema
y sus cuatro elementos esenciales.
8
a una organizacin (en tanto sistema social y abierto) de acuerdo con su funcin. De
productivas o de servicios. El primer caso
corresponde, por ejemplo, a una empresa dedicada a la produccin de vidrio industrial
viajes o a una empresa de consultora contable y administrativa.
de la administracin, mismo en el se pueden observar y analizar los elementos que
intervienen en el sistema organizacional, as como sus i nterrelaciones:
7
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, McGraw-Hill, Mxico, 2000,
p. 16.

8
Ibidem.
30
Figura 1.4. Enfoque de sistemas de administracin.
9
Ahora bien, al ser un sistema abierto (aun cuando lo sea parcialmente),
una organi zacin comparte con otros si stemas de este ti po l as sigui entes
caractersticas:
9
Adaptado de Koontz, Harold / Weihrich, Heinz, Administracin, una perspectiva global,
McGraw-Hill, Mxico, 1999, p. 375.
31
subsistemas interrelacionados y esa i nterrelacin
produce una sinergia mediante la cual el sistema forma algo distinto como
resultado de la suma de sus partes y se comporta como una totalidad.
La organizacin en general tiene diversas reas y/o departamentos, y el
trabajo i nterrelacionado entre todos ellos es el que produce el xito o
fracaso de la misma.
puede ser considerado como un mecanismo de
que reci be algunos elementos
y exporta otros. Di cho de otra manera, l a
organi zacin i mporta materias pri mas, trabajo
e informacin del medio, y exporta productos o
servicios.
lmites o que lo diferencian de su medio circundante. Estos
lmites, que en los sistemas cerrados son rgidos, en los sistemas abiertos
(como la organi zacin) son ms . Adems de la f rontera obvia,
como lo son las rejas o paredes, la organizacin posee lmites hasta los que
llegan sus atribuciones o marcan su radio de accin; por ejemplo, un jefe
puede dar rdenes a sus subordinados dentro del contexto laboral, pero
no fuera de l, as como tampoco puede pedirles que falten a las normas
i nstitucionales (consideradas tambin como l mites del sistema).
entropa negativa, esto es,
tiene l a capacidad de auto-organi zarse
para contrarrestar l a entropa. Esto l o
logra mediante la bsqueda del equilibrio
di nmico tambin l lamado homeostasi s.
Las organi zaci ones f recuentemente se
reestructuran para adaptarse mej or al
ambi ente y modi f i can sus procesos y
procedimientos internos, su publicidad, sus
estrategias de venta, etctera.
homeostasis mediante el mecanismo llamado retroalimentacin.
Esta lti ma se logra cuando la organizacin, a travs de la funcin de
control del proceso admi nistrativo, recibe un input de informacin que
le indica los efectos de su operacin, la asimila y acta para mantener al
sistema en el camino adecuado. La i nformacin acerca de los objetivos
alcanzados por el si stema, o de las fal las encontradas, al i menta la
Por qu se
dice que la
organizacin
es un mecanismo
de transformacin?
El sistema procura mantener
cierta persistencia en el
intercambio con el ambiente
para evitar el proceso
carcter organizacional.
32
organizacin y la nutre con ajustes necesarios. Existen muchas formas de
hacer llegar esa informacin al sistema; en la actualidad las empresas ms
competitivas han creado pgi nas y direcciones en Internet para tener
una retroal imentacin ms gil con sus cl ientes y con la comunidad en
general.
toda vez que es capaz de anticiparse al cambio, de adaptarse
y de alcanzar sus objetivos mediante el uso de diversos medios, partiendo
de diferentes condiciones i niciales.
Ejercicio 2
1. La organizacin es un conjunto de ___________________________ que trabajan
___________________________ de manera ___________________________
para alcanzar una ___________________________ comn o un conjunto de
___________________________ que difcilmente podran lograrse de manera
i ndividual.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
3. La organizacin, vista desde su perspectiva dual como sistema social y como
a) Un conjunto de subsistemas i nterrelacionados que operan dentro de un
suprasistema para lograr un objetivo.
b) Un conjunto de subsistemas que i nteractan con su medio ambiente social
y lo transforman.
c) Un conjunto de elementos dinmicamente relacionados que desarrollan una
actividad para lograr un objetivo operando con insumos de su ambiente
para sumi nistrarle a cambio resultados.
d) Un conjunto de elementos que se relacionan con el medio para retroalimentar
la obtencin de i nsumos.
33
4. Los elementos esenciales de la organizacin, como sistema, son:
a) Los subsistemas, la i mportacin de insumos y las salidas.
b) Las entradas, el procesamiento u operacin, las salidas y la retroalimentacin.
c) Los insumos, los resultados, el medio ambiente y los subsistemas.
d) El medio ambiente, la retroalimentacin, los subsistemas y los insumos.
1.3. Los subsistemas de la organizacin
y su importancia para el administrador
Son muchos los autores que anal i zan a la organi zacin como un si stema e
dos enfoques que a travs del tiempo han resultado prcticos. A continuacin se
explican brevemente.
1.3.1. Enfoque de Kast y Rosenzweig
Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig
10
nos indican que la organizacin es un
sistema compuesto por cinco subsistemas:
El subsistema de metas y valores. En l se conjuntan los
objetivos explcitos e implcitos (no acordados formalmente)
de la organizacin, as como aquellos ideales que les dan
esencia. Se debe comprender que la organizacin asi mila
muchos de los valores del medio ambiente que la rodea,
por lo que debe lograr ciertas metas determi nadas por el
y responder a los requerimientos sociales.
10
Kast, Fremont / Rosenzweig, James, Administracin en las organizaciones, McGraw-Hill,
Mxico, 1993.
Este enfoque ayuda a
importantes en el
diseo organizacional.
34
El subsistema psicosocial. Est formado por individuos y grupos en interaccin
dentro de l a organi zaci n. I ncluye l a moti vacin, posiciones, f unciones y
relaciones, as como la di nmica de los grupos y los
afectado por sentimientos, valores, actitudes, expectativas
y aspi raciones personales. Esas f uerzas crean el cl ima y la
cultura organizacional dentro de los cuales los participantes
real izan sus actividades y desempean sus tareas, por lo
que tambin forman parte i mportante del subsi stema.
El subsistema estructural.
organizacin son divididas (diferenciacin) y coordinadas (i ntegracin), por lo
proceso admi nistrativo denomi nada organi zacin. En un sentido formal, la
estructura organizacional est determi nada por los estatutos de la organizacin, por
las descripciones de puestos y la jerarqua, as como por reglas y procedi mientos
dictados. Asi mismo tiene que ver con los esquemas de autoridad, la comunicacin
El subsistema tcnico o tecnolgico. Est relacionado
con el conoci miento requerido para el desempeo de
las tareas organizacionales, i ncluyendo las tcnicas y la
tecnologa utili zadas para poder converti r o transformar
las entradas (i nsumos) en resultados o salidas (productos o servicios). ste es
un conocimiento condicionado por los objetivos y tareas que la organizacin se
plantea y por el nivel de avance tecnolgico de la sociedad en la cual est i nmerso
el sistema.
El subsistema administrativo o gerencial. Tiene a su cargo la coordinacin de todos
los otros subsistemas, por lo que interacta con toda la organizacin: la relaciona
la estructura y establece los procesos de medicin del desempeo y control.
No existe un
subsistema psicosocial
igual a otro entre
organizaciones, e
incluso dentro de una
misma organizacin.
A qu se refiere
el subsistema tcnico
o tecnolgico?
35
en el diseo y conformacin de la estructura organizacional.
Figura 1.5. Enfoque de Kast y Rosenzweig: subsistemas de la organizacin.
11
El enfoque de Kast y Rosenzweig nos permite integrar las aportaciones de
las diferentes teoras de la administracin que han aparecido. Nunca deben verse
como perspectivas opuestas en donde una se desecha para dar paso a otra, sino
como la conformacin de una visin ms amplia que enriquece y evoluciona el
terreno admi nistrativo.
Veamos a conti nuacin algunos ejemplos de las teoras que estudiaste en
el libro de Principios y perspectivas de la administracin.
La teor a de la administracin cientfica
expuesta por Frederick Taylor se enfoca al subsistema
tecnol gi co y, en ci erta medi da, a los subsi stemas
estructural y gerencial; si n embargo, no contempla los
otros subsi stemas y hace caso omi so del medio ambiente. Para este terico
la creacin del mejor mtodo, la especiali zacin y la divisin del trabajo, se
encontraban por enci ma de las necesidades i ndividuales de los trabajadores.
La teora administrativa de Henri Fayol se centra en los subsistemas
estructural y gerencial, y da una atencin mnima a los otros subsistemas y a la
relacin con el medio ambiente. De esta manera, las contingencias ambientales y las
necesidades de los empleados de niveles i nferiores quedan en segundo trmi no.
Cmo se relacionan
los subsistemas en
las diferentes teoras
administrativas?
11
Ibidem.
36
La teora de las relaciones humanas, de l a cual Elton Mayo y F.
psicosocial y, en cierta forma, en el subsistema de metas y valores. No obstante,
subsistemas, por lo que la divisin del trabajo y la estructura organizacional, entre
otras cosas, cobran poco valor desde esta perspectiva.
El enfoque situacional o de contingencias, entre cuyos exponentes se
mencionan a Joan Woodward, Paul Lawrence, Jay Lorsch, Tom Burns y G. M.
Stal ker, abarca en gran medida los subsistemas estructural, gerencial, tecnolgico
y psicosocial, as como su relacin con el medio ambiente. Pero, por otra parte,
no es muy explcito en el manejo del subsistema de metas y valores, restndole
fuerza e importancia.
Al anali zar lo anterior podemos percatarnos de que los estudiosos de
la admi nistracin ven y entienden a la organi zacin desde disti ntos ngulos
o perspectivas, otorgndole as un .
Di f ci l mente podemos deci r cul de estas teoras est en lo correcto y cul
est equivocada; resulta ms conveniente plantear que todas el las son visiones
parciales de la organizacin y que el enfoque de sistemas trata de i ntegrarlas para
lograr un todo coherente. Fi nal mente, es i mportante recordar que dif ci l mente
en la prctica se ejerce una teora pura, ya que la organi zacin es quien ajusta
o adapta, a sus propias necesidades y medio ambiente, l as aportaciones que se
desprenden de ellas.
1.3.2. Enfoque de Lawrence y Lorsch
Otro enfoque comnmente util i zado en el estudio de l as organi zaciones es
subsistemas:
. Promueve la venta de los productos o servicios
ante el mercado.
. Transforma los insumos en productos (o servicios)
y da soporte al trabajo desarrollado por el subsistema de mercadotecnia.
para que los dos subsistemas anteriormente mencionados puedan llevar a cabo
sus tareas.
37
Figura 1.6. Enfoque de Lawrence y Lorsch: subsistemas de la organizacin.
Es cl aro que estos subsi stemas se encuentran
rel aci onados entre s. Por ej empl o, el subsi stema de
mercadotecnia debe indicarle a produccin su pronstico de
ventas con el propsito de prever la capacidad de respuesta
en la organizacin, al tiempo que comunica a investigacin
su percepcin de las necesidades del cliente para mejorar la
cal idad del producto o servicio.
El subsistema de produccin, a su vez, debe retroali mentar a investigacin
con respecto a los problemas que enfrenta para i mplementar sus diseos, y a
mercadotecnia
demandas y plantear alternativas.
El subsistema de investigacin, por lti mo, debe participar a las otras reas
su visin de los nuevos adelantos y la manera como se pueden aprovechar para
Una aportacin muy i mportante de este enfoque, l a cual cobra alto
Cada subsistema de la organizacin enfrenta una parte distinta del medio ambiente
ante la cual debe reaccionar e interactuar.
Cmo
se relacionan
los subsistemas
en este enfoque?
38
Ejercicio 3
1. Relaciona las siguientes columnas que hacen alusin al enfoque de Kast y
Rosenzweig:
y valores. de la organi zacin son divididas
b) Subsistema psicosocial. (diferenciacin) y coordinadas
c) Subsistema estructural. (i ntegracin).
d) Subsistema tcnico ( ) Est relacionado con el conocimiento
o tecnolgico. requerido para converti r o transformar
e) Subsistema gerencial las entradas (i nsumos) en salidas
o administrativo. (productos o servicios).
( ) Est formado por individuos y grupos
en i nteraccin y abarca todo lo que se
de la organi zacin.
( ) Coordina e i nteracta con todos los
subsistemas de la organi zacin.
( ) Conjunta los objetivos explcitos e
implcitos de la organi zacin y los
ideales que le dan esencia para cumpli r
con una funcin y responder a los
requeri mientos sociales.
2. El enfoque de Lawrence y Lorsch sostiene que la organizacin est formada
por los siguientes subsistemas:
a) El de metas y valores, el estructural y el gerencial.
c) El de mercadotecnia, el de produccin y el de i nvestigacin.
d) El psicosocial, el tcnico y el administrativo.
3. Asimismo, Lawrence y Lorsch sostienen que cada ________________ de la
organizacin enfrenta una parte ________________ del ________________,
ante la cual debe ________________ e ________________ .
39
con la teora de la organizacin
En secciones anteriores anali zamos algunos de los trmi nos
comnmente utili zados en la teora de sistemas. Corresponde
ahora dar explicacin a los conceptos bsicos de la teora de la
organizacin
este libro.
La teora de la organizacin estudia la estructura y el diseo de la misma, y se
cmo estn estructuradas las organizaciones y ofrece sugerencias de cmo pueden
construirse para mejorar su efectividad.
12
Expresado brevemente, la teora de la organizacin (o teora organizacional)
es el conjunto de principios que sirven de gua al administrador para disear las
organizaciones.
13
Aun cuando se ha mencionado el concepto en diversas ocasiones,
vale la pena reiterar que es un conjunto de individuos que trabajan coordinadamente
de manera formal para alcanzar una meta comn o conj unto de metas que
difcilmente podran lograrse de manera i ndividual.
Estructura organizacional. La estructura organizacional estipula cmo deben
ser distribuidas e integradas las tareas. Asimismo establece quin le reporta a
quin, los mecanismos formales de coordinacin y los patrones de i nteraccin
que deben segui rse.
La est ructura organizaci onal se podra concebir como el componente
organizacional que permite la articulacin de los individuos, los procesos, los
y el contexto.
14
Qu es
la teora de la
organizacin?
12
UNITEC, Administracin 2, Mxico, 1998, p. 19.
13
empresa o institucin.
14
UNITEC, Comportamiento organizacional 2, Mxico, 1999, p. 88.
40
Figura 1.7. Elementos que integran la determinacin
de la estructura y la forma organizacional.
15
. Es un modelo jerrquico (desde luego limitado y abstracto) de la
estructura organizacional. Este diagrama muestra las funciones, los departamentos
y las posiciones en la organizacin y cmo se relacionan.
Diseo organizacional. Conjunto de decisiones y acciones que l leva a construir
o cambiar la estructura de una organizacin con el objeto de alcanzar sus metas
organizacionales. Este conjunto de decisiones puede ser tomado por una o varias
personas, de manera muy rpida o a travs de un periodo largo.
Las decisiones que debe tomar una empresa para el diseo organizacional
redundan en cuatro aspectos fundamentales:
a) . A esto
se le conoce frecuentemente como ;
procedi miento a travs del cual un proceso complejo se
descompone en pequeas tareas.
La divisin del trabajo es una labor fundamentalmente
analtica, toda vez que segmenta las actividades de la
organizacin en conjuntos de tareas que una sola persona
puede hacer.
b) reagrupadas las tareas en unidades de trabajo integradas
por varias personas. Este reagrupamiento puede obedecer a diferentes
criterios: por de los miembros, por productos o servicios
Qu tipo de
decisiones se
debe afrontar
en el diseo
organizacional?
15
Ibidem.
41
resultantes, por el territorio o que ocupa, por los clientes
que atiende, etctera.
Decidir cmo se van a agrupar los puestos para lograr un trabajo
departamentalizacin y es una
labor si nttica; es decir, parte del agrupamiento de puestos resultante de
equipos de trabajo coordinados
y de un
c) para
poder seguir ejerciendo adecuadamente sus funciones. A esto se le llama
tramo de control.
Si pensamos que los gerentes (o supervisores) en general pueden
controlar a pocas personas, seguramente la tendencia se inclinar al diseo
de una organi zacin de muchos niveles. En cambio, si consideramos
que un gerente puede controlar a muchos empleados, la organi zacin
tender a ser plana, con pocos niveles. Asi mismo es importante resaltar
que algunas organizaciones tienden a evitar un gran nmero de jefes,
fomentando en el empleado una cultura de autosupervisin.
d)
la organizacin. En la toma de decisiones la autoridad se encuentra
repartida de manera muy desigual en las organizaciones. En algunas
empresas, por ejemplo, solamente los administradores de ms alto nivel
pueden tomar decisiones, i ncluso para asuntos poco relevantes. En otras,
sin embargo, los empleados de cualquier nivel pueden tomar decisiones
sobre aspectos i mportantes.
Lo anterior hace referencia a l a delegacin de autoridad, pri ncipio
organizacional que consiste en determi nar, como su nombre lo i ndica, la autoridad
que tiene cada puesto para decidir o actuar y sobre qu aspectos. Algunas preguntas
que se hacen los administradores a este respecto son: qu decisiones sern tomadas
por la di reccin general de la empresa y cules podrn ser tomadas por los niveles
etctera.
La delegacin de autoridad debe de ser real, lo cual incluye no slo lo que un
superior le dice a su subordinado, sino tambin su manera de actuar.
16
16
Staiger, John G. Tomado de Koontz / Weihrich, Op. cit., p. 301.
42
Enfoques de la teora organizacional
de la teora organi zacional, es importante tambin
anali zar las caractersticas esenciales de los diversos
enfoques o corrientes que se desprenden de el l a.
Cabe mencionar que, hasta el momento, no existe una teora o enfoque nico.
De hecho existen diversas corrientes que nos i ndican cmo debemos reali zar el
mecanicistas,
y contingentes.
Enfoque mecanicista o burocrtico
Weber y otros autores que i ndican que la mejor manera de organizar es mediante
reglas formales, manuales de organi zacin y procedi mientos.
Bajo este enfoque el diseo produce un tipo de organizacin ordenada, pero al
mismo tiempo rgida, a la cual le resultar difcil adaptarse a nuevas condiciones
y resolver nuevas contingencias.
Las empresas organi zadas, conforme a pri nci pios mecanici stas, son
propensas al estableci miento casi obsesivo de regl as y procedi mientos, y
esperan que los empleados las conozcan y acaten. Cabe mencionar que muchas
organizaciones gubernamentales estn estructuradas de esta manera.
Enfoque orgnico o humanista. Se relaciona con las ideas de los tericos humanistas
como Mayo, McGregor y Likert, quienes argumentan que la mejor manera de
organizar es permitiendo la libre existencia de y fomentando
la autonoma de las personas.
Este enfoque tiende a generar un tipo de capaz de adaptarse
y anticiparse al cambio. No obstante ello, resultar difcil la existencia de un orden
estricto.
Las organizaciones en las que es importante la creatividad individual, como
por ejemplo las agencias de publicidad, frecuentemente se estructuran siguiendo
estos pri ncipios.
Cules son los enfoques
que se desprenden de la
teora organizacional?
43
Enfoque contingente o situacional. Este enfoque, entre cuyos exponentes se
encuentran Lawrence y Lorsch, sostiene que la mejor manera de organizar no
siempre es mecanicista ni siempre orgnica, si no que depende de las contingencias
o situaciones que enfrenta cada organi zacin.
demandas ambientales y tecnolgicas, sin descuidar otros factores, como la tarea
y las personas involucradas.
17
Un ejemplo de este tipo de enfoque est representado sustancial mente
planes y estrategias debido al comportamiento del mercado accionario, y deben
reaccionar y adaptarse de manera instantnea al medio ambiente en el que se estn
desenvolviendo.
Ejercicio 4
1. Relaciona las siguientes columnas:
a) Teora de la organizacin. ( ) Conjunto de decisiones y acciones
b) Estructura organizacional. que lleva a construir o cambiar una
c) Diseo organi zacional. estructura organizacional.
( ) Conjunto de pri ncipios que sirven
de gua al admi nistrador para disear
las organi zaciones.
( ) Componente organizacional que
permite la articulacin de los
y el contexto.
2. Procedimiento analtico a travs del cual un proceso complejo se descompone
en pequeas tareas:
a) Departamentalizacin.
b) Divisin del trabajo.
17
Adaptado de Koontz, Harold / Weihrich, Heinz, Administracin, una perspectiva global,
McGraw-Hill, Mxico, 1999.
44
c) Tramo de control.
d) Delegacin de autoridad.
3. El enfoque orgnico tiende a generar un tipo de organizacin ordenada, pero
al mismo tiempo rgida.
( ) Verdadero ( ) Falso
4. El enfoque situacional sostiene que la mejor manera de organizar _________
______________ de _______________________ o _______________________
que enf renta cada organizacin.
1.5. Las dimensiones de la organizacin
Al disear una organizacin el admi nistrador toma
decisiones en relacin con la divisin del trabajo, la
delegacin de autoridad, la departamentali zacin y
la determinacin del tramo de control. Todo ello da
por resultado una organizacin con caractersticas
particulares, cuyo desempeo vara dependiendo
de las decisiones tomadas.
Asimismo, este desempeo vara en aspectos tales como la , la
o la satisfaccin de sus integrantes. Si las organizaciones fueran sistemas simples,
a un mismo tipo de estructura correspondera siempre un desempeo similar.
Sin embargo, la organizacin es un sistema con muchas interacciones complejas
y, por su parte, el medio ambiente es cambiante e incide en ese desempeo.
De hecho, la caracterstica de que la organizacin posee le
bri nda la posibilidad de adaptarse tanto al medio cambiante como a las diferentes
Dicho lo anterior es posible entender por qu el estudio de las organizaciones
es tan complejo, ya que la bsqueda de regularidades se ve obstaculizada por
un comportamiento muy rico y variado. No obstante ello, los estudiosos de la
l lamamos dimensiones, mi smas que pueden asociarse a di ferentes tipos de
empresas.
Un elemento importante
en el diseo organizacional
es la utilizacin adecuada de las
dimensiones organizacionales,
ya que contribuyen a un mejor
entendimiento de la empresa
u organizacin.
45
En nuestro lenguaje comn se le llaman dimensiones a algunas cualidades
o caractersticas de los objetos que pueden variar condicionando diversos aspectos o
comportamientos. Por ejemplo, un objeto puede ser largo o corto, pesado o ligero,
etc. En esta seccin utili zaremos la misma idea pero aplicada a caractersticas que
nos permitan describi r a la organizacin y su entorno.
As, pues, dichas caractersticas pueden ser parte
de condicionantes generales de la organizacin y por eso
les llamamos dimensionescontextuales. O pueden formar
parte de la manera de llevar a cabo las actividades y de
organizarlas (lo que los administradores llaman estructura
organi zacional ) y es por el lo que l as denomi namos
dimensiones estructurales.
Es i mportante mencionar que las decisiones que toma el administrador para
organizar una empresa (divisin del trabajo, departamental izacin, delegacin
a las dimensiones estructurales dimensiones
.
1.5.1. Dimensiones estructurales
Las dimensiones estructurales comnmente estudiadas son: la formalizacin,
la centralizacin y la complejidad.
organizaciones con diferentes comportamientos. Por ejemplo, una organizacin
organizacin de gran complejidad resulta difcil lograr cambios uniformes; en
una organizacin muy formal es poco probable que las personas acten por propia
i niciativa cuando existen lagunas en las reglas o cuando stas no se adaptan a
alguna situacin.
A conti nuacin se descri ben l as caractersti cas de cada una de l as
dimensiones antes mencionadas.
Qu diferencia existe
entre las dimensiones
contextuales
y las dimensiones
estructurales?
46
Formalizacin
As, por ejemplo, la organi zacin ideal de Weber (burocrtica) es altamente
formali zada. Mientras que la organizacin ideal del tipo humanista, como las
representadas por Li kert o McGregor, es altamente informal.
La organi zacin formal i zada ms representativa es el ejrcito de la
mayora de los pases, ya que i ncluso la forma de vesti r de sus i ntegrantes y la
manera de saludar y di rigi rse a las personas se rigen de acuerdo con las normas
preestablecidas.
En el campo de las empresas, los bancos, por ejemplo, se cien a ciertas
la identidad del cliente para hacer efectivo un cheque). En cambio, en la mayora
de los restaurantes no se sigue un procedi miento establecido para ocupar una mesa
o bri ndar el servicio.
Debe quedar cl aro, si n embargo, que l a sol a
. Hay organizaciones para las que los procedimientos,
normas o polticas, son letra muerta debido a que no
se cumplen. Es l a conducta real de las personas y su
apego a las normas escritas lo que nos i ndica el grado de
formali zacin de una organi zacin.
Centralizacin
concentrada (centralizada) o dispersa
(descentralizada) se encuentra la capacidad de decisin en la organizacin.
As, por ejemplo, la organizacin ideal del enfoque mecanicista es, por sus propias
caractersticas, de naturaleza central izada. Mientras que la organizacin del tipo
humani sta es de naturaleza descentrali zada. Aun cuando l a centrali zacin como
concepto es sencil la de entender, en las organizaciones no siempre es fcil de
Es la conducta real de
las personas y su apego
a las normas escritas, lo
que nos indica el grado
de formalizacin de una
organizacin.
47
a) Un mismo nivel gerencial puede tener diversos niveles de autoridad.
Por ejemplo, el gerente de tesorera de una empresa tiene autoridad
para i nverti r mil lones de pesos, mientras que el gerente de seguridad
de la misma empresa necesita solicitar permi so para i nverti r en un
equipo cuyo precio es de $10 000.
b) La alta gerencia puede reservarse el derecho de tomar las decisiones
importantes para la marcha del negocio y delegar las decisiones rutinarias
a los gerentes de menor nivel.
c) La capacidad de decisin puede no corresponder a la sealada por
la estructura formal. Por ejemplo, existen gerentes que por su fuerte
personalidad absorben ms funciones y decisiones de las que i ndica su
descripcin de puestos. Otros, en cambio, ms i ntrovertidos, pueden
dejar de ejercer el poder de decisin que tericamente tienen.
Un ej emplo hi strico de una organi zacin central i zada es el de l a
admi nistracin de las colonias espaolas de los siglos XVI a XIX, ya que todas las
decisiones importantes se tomaban en la metrpol i. Ahora bien, un ejemplo de una
organizacin descentrali zada es el de la Mancomunidad Britnica de Naciones,
a la que pertenecen, entre otros pases, Canad, Australia y la Gran Bretaa. En
ella, cada pas es fundamental mente autnomo y slo comparten algunas normas
Una empresa o institucin en la que es necesario pedir autorizacin al
director general para resolver asuntos menores, como por ejemplo comprar una
organizacin centralizada. Una fbrica en la que las decisiones de instalacin de
las nuevas plantas son tomadas por los gerentes divisionales y no por el director
general , es considerada una organizacin descentralizada.
Asi mismo podemos deci r que l as organi zaciones muy formal i zadas
generalmente son tambin muy central izadas (aunque esto no es una regla).
Los trminos de centralizacin y descentralizacin son tendencias que en muy
Figura 1.8. Centralizacin y descentralizacin como tendencias.
48
estructurales con respecto al entorno y sus necesidades.
Supongamos que en una empresa dedicada a la comercializacin de sistemas
de seguridad industrial la nica que se encontraba al momento de entrar un pedido
era la secretaria general, quien, sin tener esa f uncin, se hi zo cargo del asunto ante
la urgencia del nuevo cl iente. De esta manera, asumi esa responsabil idad, gener
la coti zacin y cerr la venta.
asumir la centralizacin de autoridad y moverse dentro de un continuo de acuerdo
con las necesidades de la empresa y su entorno; pero tambin es i mportante
proceso de descentrali zacin.
Complejidad
Si una empresa tiene muchos niveles y puestos diferentes, estamos hablando de
una . En caso contrario, nos referimos a una organizacin
simple.
Vista desde esta perspectiva, la complejidad considera el grado de diferenciacin
dentro de la organizacin, lo cual incluye el nmero de puestos y niveles jerrquicos,
Esta di ferenci aci n marcada de manera deci si va
por la divisin del trabajo se puede dar en dos direcciones:
verticalmente (diversos niveles jerrquicos en la organizacin)
u horizontalmente (diversos puestos a un mismo nivel).
Un ejemplo de una organi zacin poco compleja se
agrupamientos muy grandes, estn formados por un buen nmero de puestos
homogneos (muchos soldados rasos, muchos sargentos de infantera, etctera).
En este mismo contexto una pequea unidad de tanques puede ser ejemplo
de una organizacin ms compleja, debido a que cada tanque tiene tres tripulantes
con trabajos disti ntos (el comandante, el artillero y el conductor) y, a su vez, la
unidad tiene dos reas de manteni miento (mecnico y electrnico).
Qu aspectos
incluye la
diferenciacin?
49
En el mundo de los negocios, una cuadri ll a de doce trabajadores que
construyen un camino tiene poco nivel de complejidad, pues existe un capataz
y once obreros que hacen lo mismo. Si llegara a faltar uno de ellos, el trabajo se
realizara de manera un poco ms lenta, pero no habra mayores problemas.
En cambio, una planta de diez empleados de un pequeo supermercado,
en el que existe un encargado de panadera, otro de carnicera, otro de frutas y
legumbres, etc., es una unidad ms compleja, debido a que cada uno realiza labores
diferentes. En este caso, si llegara a faltar el encargado de pescados y mariscos,
por ejemplo, no sera fcil sustituirlo con el encargado de panadera, ya que l no
conoce los diferentes tipos de pescados, ni cmo venderlos.
Por lti mo, cabe aclarar que en esta dimensin el enfoque mecanicista y el
enfoque orgnico producen resultados distintos.
Por un lado, el plantea la
existencia de trabajadores que sean fciles de entrenar y
de sustituir, por lo que tiende a producir organizaciones
horizontalmente poco complejas (muchos trabajadores
haciendo lo mismo). Sin embargo, puesto que la naturaleza
del enfoque i mpl ica una estrecha supervi si n, sus
tramos de control tienden a ser cortos y por esta razn su
complejidad vertical tiende a ser grande (muchos niveles
jerrquicos).
Por otro l ado, una organi zacin estructurada de manera
humani sta se orienta a ser horizontalmente ms compleja y verticalmente ms
simple que una organizacin de tipo mecanicista.
1.5.2. Dimensiones contextuales (tamao, tecnologa,
medio ambiente, cultura organizacional y estrategia)
Las dimensiones contextuales son resultado de la interaccin de la organizacin
con su medio ambiente.
As, el di seo y la administracin de una organizacin tendrn retos di ferentes,
dependiendo de su tamao, de la tecnologa que usa, de las condiciones del
medio ambiente, de la cultura organi zacional que fomenta y de la estrategia
que persigue.
Una empresa cuya tecnologa de produccin es poco cambiante (una fbrica
Desde la perspectiva
de esta dimensin,
cmo es la estructura
de una organizacin
tipo mecanicista y de
una tipo orgnica?
50
si se encontrara en una empresa cuya tecnologa de produccin es muy di nmica
(por ejemplo, una fbrica de chips para computadora). Igualmente, una organizacin
que se enfrenta a un medio ambiente estable deber administrarse de manera
disti nta que aquella otra i nmersa en un medio cambiante.
Di sear e i mpl antar l a estructura de una empresa con una cultura
progresista. Por ltimo, si la estrategia de una empresa es de creci miento acelerado,
organizacin cuya estrategia es mantenerse en el mismo nivel.
Tamao
Por lo general, el tamao de la organi zacin se ve
como una variable si mple que se asocia con la idea
del nmero de personas que i ntegran a la empresa
o i nstitucin. Sin embargo, ms all de esto, es una
dimensin contextual que modula la manera en que la organizacin interacta
con su medio ambiente y se comunica consigo misma.
Mientras ms grande es una organi zacin, ms probable es que ocurran
los siguientes fenmenos:
para la empresa o i nstitucin (por ejemplo, el rea de ventas); en
tanto que otras tienen un contacto mnimo con ese medio (el rea de
manteni miento), pero en cambio interactan constantemente con otras
reas o departamentos de la organizacin.
i nteractan con diferentes partes de ese medio. La percepcin del medio
por ejemplo.
la organizacin vara considerablemente. Por ejemplo, un i ngeniero del
rea de diseo, el cual espera que su nuevo producto i nicie su vida en
el mercado dentro de dos aos, reacciona de manera muy diferente al
los supervise, lo cual incrementa la cantidad de niveles jerrquicos y, de
manera probable, el volumen y diversidad del trabajo a realizar.
Qu significado cobra el
tamao como dimensin
organizacional?
51
Lo expuesto nos l leva a i nferi r que el i ncremento del tamao de una
organizacin tiende a elevar el nivel de complejidad de la misma, pues se incrementa
la diferenciacin, tanto horizontal como vertical.
hasta qu grado desean conservar la capacidad de decisin en los altos niveles
o, por el contrario, distribuirla entre los niveles i nferiores. Si desean tener un
alto grado de centrali zacin es muy probable que se vean forzados a dictar una
serie de normas para deli mitar con claridad hasta dnde llegan las atribuciones
de cada nivel y ello marcar una tendencia hacia una estructura de alto grado de
formali zacin.
Tecnologa
En esta di mensin debemos hacer la distincin entre dos tipos de tecnologa que
encuentran profundamente relacionados. Nos referimos a la
de la empresa y a la
a) Tecnologa fundamental de la empresa
Este tipo de tecnologa se centra en el proceso de transformacin que convierte
los insumos en productos o servicios.
Este tipo de tecnologa condiciona el tipo de estructura viable para la empresa.
La lgica de ello se encuentra relacionada con los procesos productivos (u operativos
en el caso de servicios) de una organizacin.
o servicio que necesita y la empresa se lo ofrece. Tal es el caso de un
arquitecto que dialoga prof usamente con su cliente para construir una
casa y discute distintas opciones de distribucin de las habitaciones.
. Por ejemplo, una fbrica de automviles en la
que las partes se ensamblan en la lnea de produccin. Una empresa
que trabaja de esta manera produce bienes (o servicios) que los clientes
ya conocen y, en general, opera en mercados maduros con mucha
competencia.
52
. Las plantas petroqumicas son un ejemplo de
esto, ya que los procesos se dan por una serie de condicionantes f sicas
y qumicas, y no porque los trabajadores lleven a cabo personal mente
las reacciones. La funcin de estos trabajadores es fundamental mente
de control de los procesos y de realizacin de actividades no sustantivas,
tales como el mantenimiento o la limpieza.
Como vemos, la tecnologa es una di mensin que afecta la manera de
organizar, por lo que el administrador no puede menos que considerarla al tomar
sus decisiones de diseo.
. As, por
ejemplo, las plantas robotizadas actuales no necesariamente siguen uno u otro de
los tres procesos aqu mencionados. Ser labor de los
admi nistradores indagar qu tipo de organizacin se
adapta mejor a su tecnologa de produccin. Incluso,
no sabemos si tendremos que inventar una nueva
manera de organizar a las empresas; slo el tiempo,
la experiencia y los ensayos pueden darnos alguna
respuesta.
dimensin de tecnologa. Si el aspecto productivo es muy pequeo en relacin
la decisin de cmo organizarla.
En estas circunstancias, el admi nistrador tiene que manejarse en situaciones
complejas y con muy pocas guas ms all de su criterio y experiencia.
b) Tecnologa de informacin o de procesos de informacin
Este tipo de tecnologas da soporte a la construccin y operacin de los sistemas
de informacin de una empresa o institucin.
La tecnologa de informacin
a partir de la introduccin de las computadoras. Hasta principios de la dcada
de los setenta, slo las empresas con grandes recursos tenan acceso a ellas. El
espacio fsico que ocupaban era de tamao de un aula, requeran una alimentacin
Afortunadamente, desde hace
tiempo los especialistas han
reconocido que la tecnologa
tiene un impacto fundamental
en la estructura organizacional
de las empresas.
53
central izada y altamente uniforme de datos, y su manejo slo era permitido a
i niciados. Por el lo, su uso constituy una poderosa fuerza hacia la centralizacin
y la de las organizaciones.
Al dar paso a nueva era tecnolgica marcada por la introducci n de
l a computadora personal se abri tambin una nueva i nf luencia para l as
organizaciones: potencializar la capacidad y creatividad i ndividual del empleado,
permitindole un grado de control sobre su trabajo que difcilmente se haba tenido
desde los i nicios de la Revolucin Industrial. Esta capacidad cre, de hecho, un
ambiente ms cercano al enfoque humanista de lo que los propios admi nistradores
haban diseado o, i ncluso, estaban dispuestos a aceptar.
La conexin de computadoras personales en redes ha trado muchos cambios
que, aun en este tiempo, son difciles de valorar (por desconocimiento, por miedo
a la computadora, por no romper con los sistemas tradicionales de i nformacin,
etc.). Por ejemplo, ha borrado las distancias entre clientes y proveedores, ya que
estos ltimos se pueden conectar con los sistemas i nternos de sus usuarios para
saber qu y cundo surtirles. El manejo de Internet ha dado paso al establecimiento
Como podrs apreciar, el impacto de la tecnologa cambia radical mente en
periodos relativamente cortos (las caractersticas estructurales y los procesos de
la organizacin), ya que todas las organi zaciones dependen, en mayor o menor
grado, de algn tipo de tecnologa. Ante ello, el administrador debe tener un
criterio bien formado para asi milar estas nuevas condiciones y aprovecharlas en
Medio ambiente
Entendemos por medio ambiente todo aquello que es externo a la organizacin.
A su vez, medio ambiente relevante
directamente en el desarrollo de la organizacin.
relevante a su empresa y prestarle especial atencin, pues en l se encuentra el
futuro de toda la organizacin. La manera como la organizacin pueda adaptarse
a las condiciones del medio y aprovechar los recursos que ste le ofrece, es la
clave de su supervivencia y crecimiento.
54
A conti nuacin te expl icaremos los aspectos f undamentales del medio
ambiente que el admi nistrador debe considerar en sus decisiones de diseo:
Por ejemplo, se puede dividi r el medio ambiente en subambientes (f sico,
econmico, social, poltico, legal...) y ubicar, dentro de cada uno de ellos, qu
mano de obra pueden ser determinantes, etctera.
. Una vez anal i zado el ambiente es necesario determi nar qu tan
importante es cada subambiente para el trabajo de la organizacin.
Por ejemplo, para un restaurante el precio i nternacional del petrleo es
marginal mente relevante (le aumentarn posiblemente el precio del gas con el que
se coci nan los al imentos); sin embargo, para una empresa petrolera puede tener
una i mportancia capital.
parte del medio ambiente y a la manera como esperamos que evolucione.
Por ejemplo, actual mente una empresa que comercial i za productos de
importacin percibe que hay facil idades para traer mercancas de Estados Unidos.
en ese pas se vern restri ngidos como respuesta a los lti mos actos terroristas
que enfrent.
Cultura organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores permanentes y compartidos
ayuda a los miembros de la organizacin a entender qu acciones son consideradas
correctas y cules no.
18
18
UNITEC, Comportamiento organizacional 2, Mxico, 1999, p. 22.
55
Exi sten di f erentes maneras de entender
una cul tura organi zacional ; una de el l as es
mediante las cinco variables que a continuacin
mencionaremos:
Existen
culturas organi zacionales igual itarias y, en contraposicin, culturas
amantes de las jerarquas y sus smbolos (medallas por antigedad, por
ejemplo).
individuo. Hay empresas conformadas por grupos muy cerrados, y otras
que admiten fcilmente a nuevos miembros. En algunas organizaciones
se trabaja de manera i ndividualista, mientras que en otras existen grupos
cohesivos.
personas. Hay culturas organizacionales que marginan a sus empleadas
para ocupar puestos de alto nivel, pero tambin existen empresas que
evitan la contratacin de hombres porque piensan que las mujeres son
ms trabajadoras y responsables.
Por la manera de manejar la incertidumbre. Hay organizaciones que
viven rodeadas de i ncertidumbre y sus miembros aprenden a manejarse en
ella. Existen, en cambio, organi zaciones en las que i ncluso la desviacin
de una rutina establecida genera angustia.
En diversas organizaciones es
normal expresar abiertamente todo tipo de emociones (alegra, satisfaccin,
miedo, angustia...); en otras se inhibe todo tipo de expresin emocional o de
sentimientos.
Algunas organizaciones tienen
visin a largo plazo, y otras tienen visin a corto plazo. Una casa de bolsa
est pendiente de lo que sucede en el piso de remates mi nuto con minuto;
en cambio, una siderrgica tiene que poner su mi ra en las demandas de
acero con una proyeccin de cinco o diez aos para planear su f uturo.
Un aspecto i mportante de l a cul tura organi zacional es que exi sten
subculturas dentro de la propia organi zacin. En este sentido, cada rea o
departamento, o cada grupo formal o i nformal , tiene sus propios valores,
miembros.
Cmo se explica la cultura
organizacional desde la
perspectiva de estas variables?
56
La cultura organizacional brinda al administrador la posibilidad de evaluar qu
cambios son factibles y cules se enfrentarn a una fuerte resistencia. Asimismo le
permite predecir cmo reaccionarn los miembros de la organizacin en diferentes
circunstancias.
Estrategia
La estrategia es otra dimensin contextual muy importante toda vez que se
puede entender como el plan general a largo plazo de una empresa, mismo que
establece la manera como sta se relacionar con su medio ambiente.
De hecho, una decisin estratgica bsica es la eleccin de los productos y servicios
que se ofrecern y en qu mercados.
La estrategia tiene como funcin evaluar los siguientes puntos:
a) Las caractersticas de la empresa: las dimensiones estructurales, as como
la tecnologa, la cultura y el tamao tienen particular importancia.
b) La situacin y evolucin del medio ambiente relevante a la empresa.
c) Las y debi l i dades de l a organi zaci n, as como l as
oportunidades y amenazas del medio ambiente, con el propsito de
i nternas encontradas, y aprovechar las oportunidades externas que se
visuali zan.
Cabe resaltar que las caractersticas de la organizacin, as como la situacin
y evolucin del medio, i nteractan de una manera di nmica y dan soporte al
reconoci miento de las fortalezas y debilidades i nternas, y de las oportunidades y
amenazas externas. Asi mismo es i mportante mencionar que una misma situacin
externa puede ser vista por una organizacin como una oportunidad, mientras que
otra la puede ver como una amenaza.
Se dice, con razn, que la estructura debe seguir a la estrategia, pero
todava no se disea (y muy probablemente nunca se disee) un conjunto de reglas
generales que nos diga qu tipo de estructura es conveniente aplicar a cada tipo
de estrategia.
Fi nal mente podemos comentar que el buen di seo organi zacional de
cualquier empresa debe estar dado por una conjuncin de varios elementos
57
como la misma concepcin y aplicacin del enfoque sistmico, la nueva visin y
tanto estructurales como contextuales que le dan forma y dinamismo a cualquier
empresa u organizacin.
Ejercicio 5
1. Explica, con tus palabras, qu entiendes por di mensiones contextuales y por
dimensiones estructurales:
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
2. Las di mensiones estructurales de la organizacin son:
a) Formalizacin, complejidad y centralizacin.
b) Departamentalizacin, delegacin y descentrali zacin.
c) Centralizacin, control y divisin del trabajo.
d) Complejidad, simplicidad y especiali zacin.
formales.
4. Las di mensiones contextuales son: ________________________________,
______________________________, _________________________________,
_____________________________ y _________________________________.
Resumen
La teora general de los sistemas es una herramienta conceptual muy poderosa para
comprender e integrar el trabajo en y para las organi zaciones. Bertalanffy y otros
autores desarrollaron esta teora en la que el concepto primordial es el sistema, el
58
Cada uno de esos elementos (subsistemas) puede ser, a su vez, un sistema, y
todo sistema forma parte de un conjunto mayor de elementos al que se le denomi na
suprasistema.
El grado de relacin entre el sistema y el suprasistema puede ser de cero,
en este caso hablamos de un sistema cerrado. Cuando existen intercambios de
materia, energa (trabajo) e/o i nformacin, estamos hablando de un sistema abierto.
No existe ni ngn sistema totalmente cerrado y tampoco existe ni ngn sistema
total mente abierto.
La organizacin es, desde luego, un sistema parcialmente abierto. Dicho
sistema tiene
apertura con respecto al suprasistema. Asi mismo, es capaz de auto-organizarse
(entropa negativa) y de procurar un con el medio (homeostasis),
a travs de la retroalimentacin, la y la sinergia.
De igual manera, una organizacin es un sistema social toda vez que es
una agrupacin humana i ntencional mente formada y en i nteraccin constante con
su medio para lograr ciertos objetivos.
Son muchos los autores que analizan la organizacin como un sistema
organi zacin es un sistema i ntegrado por ci nco subsistemas: metas y valores,
psi cosoci al , estructural , y admi ni strativo o gerencial.
organizacin son: mercadotecnia, produccin e investigacin.
La teora de la organizacin es el conjunto de principios que si rven de gua
al admi nistrador para disear las organi zaciones. El diseo organizacional est
dado por las decisiones y acciones que llevan a construir o cambiar la estructura
de una organizacin con el objeto de alcanzar sus metas organi zacionales.
Los tipos de decisiones que util iza el diseo organizacional redundan en
cuatro aspectos fundamentales: divisin del trabajo, departamentalizacin, tramo
de control y delegacin de autoridad.
Existen diversos enfoques o corrientes que nos i ndican cmo debemos
contingentes o situacionales. No obstante ello, lo ms indicado es tomar de cada una
de ellas lo que ms se ajuste a las necesidades y objetivos de la organizacin.
modelo en las organi zaciones, ll amadas dimensiones, mismas que pueden
asoci arse a diversos tipos de empresas condicionando diversos aspectos o
59
comportamientos. Estas di mensiones organi zacionales pueden ser
y estructurales.
Las dimensiones estructurales: , centralizacin y complejidad,
con comportamientos disti ntos.
Las dimensiones contextuales como tamao, tecnologa, medio ambiente,
cultura organizacional y estrategia, son aquellas que la organi zacin tiene por el
solo hecho de existi r y que, en mucho, se producen como resultado de la interaccin
entre la organizacin y su medio.
Como puedes apreci ar, l as organi zaci ones ti ene un si nnmero de
caractersticas que deben ser tomadas en cuenta por el admi nistrador.
Cuadro de resumen de contenidos
60
Caso I
1. Lee con atencin el caso que se presenta, posteriormente ubica y seala
en dnde se est llevando a cabo cada una de las siguientes caractersticas
de una organizacin: lmites e interfases, entropa negativa, homeostasis,
2. Disea el organigrama de la empresa. (Vertical).

Una empresa dedicada a producir y comercializar botones hechos a
base de pasta sinttica tiene una estructura organizacional formada
por siete departamentos y una gerencia general, los cuales guardan una
departamentos ha trado grandes ventajas a la organizacin.
Para poder acceder a la organizacin todos los empleados deben
portar su gafete-credencial, adems de pasarlo por un lector electrnico
que lleva un control de acceso al interior del departamento.
Se llevan a cabo juntas por rea o departamento cada semana
en las que se tratan los problemas surgidos en el departamento, as
como toda la gama de sugerencias y observaciones que pudieran ayudar
ende de la organizacin). Tambin, durante la junta, se comparan los
objetivos planteados en la reunin anterior con los resultados obtenidos
y se formulan nuevos objetivos por alcanzar en la siguiente semana. Una
peculiaridad de esta organizacin es que permite a cada departamento
negativamente con el desarrollo del resto de los departamentos y de las
polticas de la organizacin.
Es importante mencionar que la empresa realiza una reunin
mensual, a la cual acude cada uno de los jefes de departamento,
acompaados de un empleado del mismo. En esta reunin global se tratan
asuntos relacionados con la consecucin de objetivos de la empresa,
problemas de la organizacin y propuestas o sugerencias para elevar
el desempeo y la productividad organizacional; adems de comentar
las experiencias que se han tenido en el mes anterior y que en muchas
ocasiones han ayudado a resolver problemas de varios departamentos o
61
a mejorar algunos procesos o actividades. El periodo junio-octubre es el
lapso de mayor carga de trabajo para la empresa, y por ello se elabora un
plan de trabajo en el cual se comprometen de manera personal y grupal
(departamentos) a todas las personas que forman parte de la organizacin
para trabajar en equipo y cooperacin mutua.
Dentro del comedor, el cual es para el servicio de todos los
empleados, se encuentra un buzn donde se pueden depositar quejas,
sugerencias y observaciones de todo tipo realizadas de manera annima
o con nombre. La direccin general de la empresa es la encargada de
revisar y dar seguimiento a cada una de las quejas o propuestas. Esta
empresa organiza permanentemente reuniones culturales y recreativas en
donde participan todos los empleados de la organizacin, desde torneos
deportivos de futbol y volibol, hasta el festejo anual de la empresa, el cual
se realiza en un balneario o parque nacional cercano a la organizacin,
familias.
Es importante resaltar que las caractersticas de los sistemas
raramente se presentan de manera aislada, sino de manera integrada, por
ello en ocasiones en una misma situacin se pueden observar diferentes
caractersticas .
Cuando una organizacin logra incorporar con xito todas las
caractersticas de los sistemas antes descritas, realmente se vuelve
efectiva.
62
Autoevaluacin
1. Todo sistema forma parte de un conjunto mayor de elementos al que se le
conoce como suprasistema.
2. Dentro de los lmites organizacionales en ocasiones se generan interacciones
con el suprasistema que son denomi nadas:
b) Interfases.
c) Barreras.
d) Fronteras.
3. Expl i ca brevemente l a di ferencia que existe entre entropa y entropa
negativa:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
su dual idad como sistema social y semiabierto. Ordnalas con nmeros
consecutivos.
Una organizacin es:
_____ operar con datos, energa y materia (inputs o insumos necesarios),
_____ unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual i nteracta
dinmicamente),
_____ un conjunto de elementos dinmicamente relacionados (personas,
reas, departamentos...),
_____ que desarrollan una actividad (operacin o proceso del sistema),
_____ para sumi nistrar, a cambio, i nformacin, energa o materia (outputs,
salidas o resultados).
63
5. La organi zacin busca l a ___________________________ medi ante el
mecanismo llamado retroalimentacin. Esta ltima se lleva a cabo cuando la
______________________, a travs de la funcin de_______________________
del proceso admi nistrativo, recibe un input de __________________________
que le i ndica los efectos de su __________________________, la asi mila y
_____________________ para mantener al sistema en el cami no adecuado.
6. Los siguientes subsistemas forman parte del enfoque propuesto por Kast y
Rosenzweig:
a) Mercadotecnia, produccin e i nvestigacin.
b) Psicosocial, estructural y admi nistrativo o gerencial.
c) Metas y valores, tcnico o tecnolgico y produccin.
d) Investigacin, estructural y psicosocial.
7. Seleccionar y util izar de todas las teoras de la admi nistracin o de sus
aportaciones, la que ms se ajuste o adapte a las necesidades de la organizacin
y a su ambiente es una valiosa herramienta para cualquier empresa.
8. Es un modelo que muestra las funciones, los departamentos y las posiciones
en la organizacin y cmo se relacionan:
a) Diseo organi zacional.
b) Estructura organi zacional.
c) Teora de la organizacin.
d) Organigrama.
coordi nadas y de un mismo nivel jerrquico.
a) Departamentalizacin.
b) Tramo de control.
c) Especiali zacin.
d) Divisin del trabajo.
64
10. Relaciona ambas columnas:
b) Centralizacin. se encuentra la capacidad de decisin en la
c) Complejidad. organizacin.
i ntegrantes de una organi zacin se encuentra
( ) Considera el grado de diferenciacin dentro
de la organi zacin.
11. Es una di mensin contextual que modula la manera en que la organi zacin
i nteracta con su medio ambiente y se comunica consigo misma.
a) Cultura organi zacional.
b) Estrategia.
c) Medio ambiente.
d) Tamao.
de organizar y su papel en la toma de decisiones es casi nula.
13. Los aspectos fundamentales del medio ambiente que el admi nistrador debe
considerar en sus decisiones de diseo son: _________________________,
______________________, _____________________ y_____________________.
14. Es una di mensin contextual representada por un conj unto de valores
permanentes y compartidos que de manera si mblica, i mplcita o expl cita,
entender qu acciones son consideradas correctas y cules no.
a) Tamao.
b) Medio ambiente.
c) Cultura organi zacional.
d) Estrategia.
65
a) ______________________________________________________________.
b) ______________________________________________________________.
c) ______________________________________________________________.
Respuestas a los ejercicios
66
Respuestas a la autoevaluacin
67
Respuestas al caso
Una empresa dedicada a producir y comercializar botones hechos a base de pasta
sinttica tiene una estructura organizacional formada por siete departamentos y
una gerencia general, los cuales guardan una relacin directa entre ellos, en la
y equilibrada entre todos los departamentos ha trado grandes ventajas a la
organizacin.
Para poder acceder a la organizacin todos los empleados deben portar su
gafete-credencial, adems de pasarlo por un lector electrnico que lleva un control
de acceso al interior del departamento.
Se llevan a cabo juntas por rea o departamento cada semana en las que
se tratan los problemas surgidos en el departamento, as como toda la gama de
desarrollo del departamento (y por ende de la organizacin).
Tambin, durante la junta, se comparan los objetivos planteados en la
reunin anterior con los resultados obtenidos y se formulan nuevos objetivos por
alcanzar en la siguiente semana. Una peculiaridad de esta organizacin es que
68
permite a cada departamento adaptarse y utilizar su creatividad y criterio siempre y
y de las polticas de la organizacin.
Es importante mencionar que la empresa realiza una reunin mensual, a la
cual acude cada uno de los jefes de departamento, acompaados de un empleado del
mismo. En esta reunin global se tratan asuntos relacionados con la consecucin de
objetivos de la empresa, problemas de la organizacin y propuestas o sugerencias
para elevar el desempeo y la productividad organizacional; adems de comentar
las experiencias que se han tenido en el mes anterior y que en muchas ocasiones
han ayudado a resolver problemas de varios departamentos o a mejorar algunos
procesos o actividades.
El periodo junio-octubre es el lapso de mayor carga de trabajo para la
empresa, y por ello se elabora un plan de trabajo en el cual se comprometen de
manera personal y grupal (departamentos) a todas las personas que forman parte
de la organizacin para trabajar en equipo y cooperacin mutua.
Dentro del comedor, el cual es para el servicio de todos los empleados,
se encuentra un buzn donde se pueden depositar quejas, sugerencias y
observaciones de todo tipo real izadas de manera annima o con nombre.
La direccin general de la empresa es la encargada de revisar y dar
seguimiento a cada una de las quejas o propuestas. Esta empresa organiza
permanentemente reuniones culturales y recreativas en donde participan todos los
empleados de la organizacin, desde torneos deportivos de futbol y volibol, hasta
el festejo anual de la empresa, el cual se realiza en un balneario o parque nacional
ellos y con sus familias.
Es importante resaltar que las caractersticas de los sistemas
raramente se presentan de manera aislada, sino de manera integrada, por
ello en ocasiones en una misma situacin se pueden observar diferentes
caractersticas.
Cuando una organizacin logra incorporar con xito todas las
caractersticas de los sistemas antes descritas, realmente se vuelve
efectiva.
69
Bibliografa
Teora general de los sistemas.
Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1976.
Introduccin a la teora general de la administracin.
McGraw-Hill, Brasil, 1986.
Administracin de recursos humanos.
Administracin en las organi zaciones.
Administracin, una perspectiva global.
CECSA, Mxico, 1998.
Administracin 2, preparatoria.
INITE, Mxico, 1998.
Comportamiento organizacional 2, preparatoria.
INITE, Mxico, 1999.
70
El desarrollo organizacional, una visin para el cambio
Universidad abierta, Mxico, 2000.

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Unidad 1

Las organizaciones y la teora

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