Martine BRASSEUR est agrge en sciences de gestion. Professeur l'universit Paris-Descartes, elle dirige le CEDAG-gestion (Centre d'tudes doctorales approfondies en gestion) et est responsable de la spcialit Master 2 Ethique et entreprise . Elle enseigne galement l'IAE d'Aix-en-Provence. Elle est coach professionnel et rdactrice en chef de la revue humanisme et entreprise .
Bibliographie Comportement et ressources humaines - La GRH au kalidoscope (Broch), Martine Brasseur, Ariel Mndez, Vuibert, 2008 Le coaching en entreprise (Broch), Dunod, 2009 Entrepreneuriat et Insertion (Broch), Bruylant (Emile), 2010
Autres Publications
Le rle des strotypes dans le management de la diversit culturelle, le cas de lAfrique, La Revue des Sciences de Gestion, 2008
Que peuvent apprendre les gestionnaires du secteur associatif ? Le cas dun centre daccueil des SDF, Humanisme et Entreprise, N282, p.1-16, 2007.
Les leons du coaching pour le management de la qualit, Problmes conomiques, N spcial Les dfis du management aujourdhui , La documentation franaise, N 2 - 894, p.2 - 26, 2006
Reprsentations des acteurs et enrichissement des pratiques de GRH : quelques rsultats dtudes comparatives empiriques du contexte franco-algrien, in Yanat Z., Scouarnec A., Perspectives sur la GRH au Maghreb, Algrie-Maroc-Tunisie, chapitre 5, p.73 - 81, 2005 (en collaboration avec H. Nekka).
4 SYNTHESE DE L'OUVRAGE
Aprs avoir dfini la notion de coaching et clarifi ses fondements thoriques, ce nouveau topo prsente un bilan critique aussi bien des pratiques en milieu professionnel, que de leurs portes et de leurs significations, au-del dun phnomne de mode. Il fait le point sur les savoirs puis rpond un certain nombre de questions sur la posture et le rle du coach, la professionnalisation des pratiques, la pertinence de ses champs d'action...
I - LE METIER DE COACH 1.1 Dfinition Le coaching na pas de dfinition prcise, arrte et spcifique par rapport dautres pratiques professionnelles, cela est notamment d au fait que linteraction coach- coach se situe un niveau mta. Le coaching est une forme spcifique de relation daide triangulaire entre un sujet (le coach), son environnement et un tiers (le coach). Quant au coaching professionnel , il se distingue simplement du fait que la demande et/ou la prescription sinscrit dans le cadre professionnel. Dans tous les cas le processus du coaching ne peut senclencher qu la volont, au besoin, du coach.
1.2 La posture du coach professionnel Bien quindfinissable, la posture du coach regroupe la fois un accompagnement en position mta avec neutralit et bienveillance et un engagement thique (dveloppement de lautonomie du coach, respect de la confidentialit, souci permanent de questionner sa propre pratique). Le coaching ne se distingue pas spcifiquement des thrapies dans les techniques utilises, mais dans le fait que les personnes entrant dans une dmarche de coaching ne viennent pas rparer le pass ou rsoudre des souffrances, mais prparer lavenir. Quant au manager, il ne peut tre coach car un coach doit tre libre de tous liens hirarchiques , nanmoins dans certaines situations il peut prendre une posture de coach. Le consultant, lui, apporte conseils, expertise et donne des prconisations tandis que le mentor, en tant quexpert dans son mtier, guide et soutien, dans une posture suprieure . Il ne sagit donc, pas de coaching non plus dans ces derniers cas.
5 1.3 Formes de bases du coaching professionnel, variantes et drivs Pour des raisons aussi bien conomiques, pratiques ou encore daffichage, certaines entreprises ont recrut des coachs en interne. Si certains considrent que cela peut entraver laccompagnement ( cause de la proximit et des enjeux communs), dautres estiment que tout est dans le professionnalisme du coach et la confiance du coach (la neutralit, laccs la position mta) et donc, que le coach soit interne ou externe en soit, ne change rien au travail conduit. Les formes de coaching par tlphone ou internet sont largement dveloppes et peuvent parfaitement convenir certains coachs ou dans certaines situations dloignement. Le contact direct nest donc pas incontournable. Les indications pour le coaching de dirigeants sont lies notamment leur isolement : ils peuvent tre accompagns pour viter de senfermer dans une toute puissance ou de faire face des injonctions paradoxales du type cooprer dans un contexte exacerb de concurrence . Le coaching dquipe permet daccompagner une quipe vers son objectif, et comme en coaching individuel, de trouver son propre chemin et ses propres solutions . Le coach dquipe doit avoir une bonne connaissance des processus de groupes. 1.4 Les contrats La contractualisation est primordiale en coaching, elle permet de poser le cadre de lintervention. Un contrat commercial est effectu avec le prescripteur, un contrat de sance avec le coach. Ce dernier permet de clarifier la demande et les objectifs, il peut tre revu chaque sance et rompu dans certains cas (inutilit de la poursuite de laccompagnement.). Parfois le coaching est impos par la hirarchie sans que le coach nait exprim une quelconque demande, voire ne connaisse pas le coaching. Dans ce cas, la premire sance portera sur ce phnomne, linconfort quil gnre, son sens, ses enjeux. Il est possible que cela aboutisse une demande de la part du coach ou quaucune demande nmerge. La notion mme de russite dun coaching ne peut sapprhender par la mesure objective de rsultats quantifiables , un coach ne sengage que sur les moyens. Ainsi le contrat commercial comprendra : - la rmunration - le nombre de personnes susceptibles de bnficier dun coaching - le nombre, la frquence, la dure des sances pour chaque contrat de coaching et exprims le plus souvent dans une fourchette - le lieu de lintervention - les clauses de rsiliations - les rgles dontologiques
6 II - Ancrages thoriques du coaching professionnel 2.1 Les trois courants thoriques Le coaching, au croisement de lentreprise et de la relation daide, ne dfinit pas un courant thorique, en lui-mme. Il sappuie sur des courants diffrents qui donnent un sens laccompagnement tant pour le dveloppement de la personne que comme levier pour lorganisation. Trois courants se distinguent tout en considrant tous que la personne se construit dans linteraction avec un tiers. Thories du dveloppement de la personne Le coaching bnficie des apports indniables de la psychologie humaniste qui trouve ses fondements dans les tudes dAbraham Maslow (1972) et de Carl Rogers (1966) ; ainsi que de la thorie de la personnalit de Jung (1920 1933). Cette approche, de type existentielle, se centre sur le sujet individuel et laccompagne vers lmancipation des conditionnements qui lentravent et vers son autonomie. Approche rogerienne et conception positive de la personne Les fondamentaux de la relation de coaching sont poss par lapproche empathique rogerienne : acceptation inconditionnelle et bienveillante, tat de congruence de laccompagnant et prsuppos que le centre de la personnalit est positive. Par cette posture, le coach initie une relation interpersonnelle de qualit qui suscite un partage motionnel. Ce climat psychologique scurisant favorise la dcouverte, la responsabilisation et lautonomisation progressive du coach vers latteinte de ses buts. La motivation de croissance de Maslow Maslow met en vidence une hirarchie des besoins dans une dynamique de motivation. Cette qute daccomplissement personnel, jamais acheve, passe par lexprimentation positive du rapport au monde travers des expriences paroxystiques. Ce besoin de ralisation de soi explique la recrudescence de demande daccompagnements de personnes saines . Les types psychologiques de Jung et la ralisation de soi Les typologies de Jung clairent les dynamiques conscientes et inconscientes et sont un soutien pour que le coach trouve des clefs la ralisation de son soi et la pleine sollicitation de ses ressources. Il est lorigine de plusieurs concepts comme larchtype (structures psychiques), linconscient collectif ou la synchronicit. Thories des rles sociaux Les thoriciens des rles sociaux se focalisent sur le sujet social. Lorsque les rles sociaux sont au cur de laccompagnement, il confre au coaching une fonction de socialisation permettant au coach de concilier ses diffrents statuts
7 et rles sociaux. Il sagit daccompagner la personne vers les nouveaux comportements quelle dsire certes adopter, mais surtout qui sont considrs comme appropris dans son environnement social tel que le dcrit Ralph Lindon 1 . Cest une forme de dveloppement du sujet individuel partir du sujet social. Erving Goffman, sociologue, conoit, dans une approche systmique et interactionnelle, laffirmation du sujet social comme principal axe de ralisation personnelle. Son apport au coaching touche aux conflits de rles auxquels un individu peut se trouver confront et leur harmonisation. Thoriciens des tensions intrapsychiques ou interactionnelles Le troisime courant apprhende le sujet dans sa complexit travers ses problmatiques de conflits. Lapport de la psychanalyse Freudienne pour le coaching est lcoute neutre et bienveillante, en miroir ; les mcanismes de transfert et contre-transfert. En outre, la connaissance des maladies mentales permet, le cas chant, dorienter les clients vers des praticiens comptents. Les thories de lEcole Palo-Alto ont t labores dans les annes 1930 par un groupe de thrapeutes et duniversitaires californiens. Ce modle, interactionnel, systmique, constructiviste et stratgique fut initi par Gregory Bateson sur les travaux de Milton Erickson. Il introduit le concept de vision du monde pathogne et inductrice, do le postulat de base : la carte nest pas le territoire . Il carte la notion de pathologie individuelle et considre que les dynamiques relationnelles sont la rsultante dun systme interactionnel pathogne. Le postulat est que ces systmes interactionnels ont les mmes proprits que tout systme (la totalit, lquifinalit, lhomostasie). Parce que le coaching accompagne le changement des reprsentations du monde du coach et suscite des alternatives hors des schmas habituels ; il est ancr dans les thories de lcole de Palo-Alto.
2.2 Les fondations multidisciplinaires Le coaching trouve ses fondations dans la philosophie, les thories de lorganisation et de lapprentissage. Philosophie Par le questionnement Le matre est celui qui permet lautre datteindre le savoir quil possde en lui-mme . La maeutique, le souci de soi pour avoir accs au souci de lautre font de Socrate le premier coach.
1 Pour Ralph Linton, anthropologue, la personnalite des individus est faonnee par lintegration de normes, modles et attitudes prexistantes dans le milieu social. Il considere, que par imitation, lindividu sadapte puis sautonomise pour assimiler les valeurs, sv conformer et se prepare a occuper des statuts prdtermins.
8 Dans le coaching, comme dans la philosophie, se pose la question de la vrit, de ltre et de lexistence. Selon les thoriciens, elle ne soriente pas de la mme manire. Le dveloppement de la personne, dans ses dimensions individuelles et sociales passe par la connaissance de soi. Il sagit dapparatre soi mme . Que la demande du coach porte sur ses rles sociaux ou la qute de sa ralisation individuelle, le chemin du coaching va vers lnonciation de soi. En cela tout coaching est existentiel. Thorie des organisations Le coaching en entreprise correspond une volution de lorganisation et de ses pratiques. Quil soit issu du besoin de performance ou dcoule de la disparition de lentreprise communautaire, le coaching est indissociable des dynamiques organisationnelles et dune conception de lhomme au travail. Le mouvement des relations humaines (Elton Mayo, Kurt Lewin, Rensis Likert), place les personnes au cur de lorganisation, avec pour postulat que leur panouissement apporte plus de productivit. Il en dcoule un modle de management participatif qui sappuie sur la capacit dautonomie, le sens des responsabilits et la motivation des salaris. Lhritage pour le coaching est double : Dune part, le besoin dun accompagnement personnalis au dveloppement de lindividu dans lorganisation et dautre part, des demandes de coaching lies linjonction de se russir soi-mme , source de mal-tre au travail. Lapproche sociologique des organisations, claire, quant elle, le coaching sous langle de la rgulation collective (thorie de Reynaud 2 ) avec sa dimension thique. Elle donne galement des clefs pour mieux comprendre les processus daccompagnement des acteurs par un tiers. Il sagit pour le coach de tirer les enseignements de son exprience afin de mettre en uvre une autorgulation comportementale dans sa situation professionnelle. Thorie des apprentissages Le coaching est un levier dapprentissage dans le sens o il engage chacun aller plus loin. Le processus mis en uvre, par une dynamique de confirmation , correspond celui dcrit par les thoriciens de lapprentissage social selon le concept defficacit personnelle (perception que lindividu a, de ce quil croit pouvoir faire de ses capacits dans diffrentes situations). Pour eux, laccompagnement par un tiers est dterminant. Lapprentissage par lequel le coach va oprer des changements de croyances et se dvelopper la certitude quil est apte faire face aux situations et atteindre ses objectifs, ne peut soprer sans interaction sociale. Les thoriciens de lapprentissage organisationnel considrent que lapprentissage individuel est reli avec lun des processus qui permet aux organisations de trouver des rponses aux problmes de coordinations internes et de sadapter aux volutions de leur environnement.
2 Reynaud (1989) a mis en vidence trois types de rgulations : la premire, autonome est issue du groupe qui se co-protge des prescriptions extrieures ; la deuxime, de contrle , simpose aux individus et controle leur :one dautonomie dans lorganisation en prescrivant leurs comportements ; la troisime conjointe mane des deux autres dans une dynamique de rconciliation aboutissant des rgles communes ngocies.
9 Deux niveaux dapprentissage, lun par essais-erreurs , lautre en apprenant apprendre permettent de sortir de la reproduction des routines. Le pr-requis pour le coaching est la reconnaissance de ce droit lerreur sans lequel la progression du coach ne pourra se traduire concrtement dans sa situation professionnelle. Si chacune de ces thories est dun apport spcifique pour le coaching, toutes se rejoignent dans un mme corpus thorique et symbolique sur le dveloppement des hommes en entreprise.
III - LES OUTILS DU COACH PROFESSIONNEL Si loutil majeur du coach est la personne mme du coach , la demande de coaching passe par une expertise relationnelle qui consiste garder une position haute sur le processus de coaching et une position basse sur le contenu. La responsabilit du coach passe par sa capacit structurer laccompagnement en tapes. 3.1 Les tapes du coaching Selon Bernard Hevin et Jane Turner (2003), quatre grandes phases se distinguent. Dans les phases 1 et 3, le coach sappuie sur ses connaissances voire sur des outils pragmatiques alors que dans les phases 2 et 4, lexpertise relationnelle est principalement sollicite. La dfinition du cadre Le cadre, formalis ou non par un contrat crit, est pos lors du premier entretien puis rappel, si ncessaire. Le coach, gardien de ce cadre, instaure ainsi un espace protg et une relation de confiance. Le cadre dfinit les rgles dontologique, les engagements mutuels coach/coach, tout en tenant compte des attentes de lentreprise mandataire. Le cadre est maintenu essentiellement par le professionnel en tat de congruence (alignement entre les penses, paroles, actes et ressentis). Selon lauteur, cette exemplarit apparat comme une injonction de mise en pratique des modles et des valeurs ; elle constitue un mode dinfluence par lexemple. Dans cette phase, le coach accueille, observe, coute, utilise les silences et cherche comprendre. La clarification de la demande A cette tape, le coach coute, clarifie, identifie et favorise la coopration. Dans le cas de la prise en charge de laccompagnement par une organisation, il y a deux niveaux de demande. Le coach doit alors, valider la demande de la personne coache.
10 Pour mettre le client en position dacteur, Vincent Lenhardt (1992) prsente le R.P.B.D.C. Sa mthode distingue cinq tapes : la situation (Rel) ; lcart entre la situation prsente et celle dsire (Problme) ; les Besoins apparents et profonds ; les attentes du coach par rapport laccompagnement (Demande) ; les critres pour que le coach considre que sa demande est satisfaite (Contrat minimum). Pour quil y ait coaching, il est ncessaire que le coach formule une demande, explicite ou implicite. Guider le cheminement du coach A cette tape, lcoute active et la non directivit sont la fois un mode daccs lunivers du coach et un mode daction pour le coach. Le questionnement et la dtermination dobjectifs de sance sont des leviers qui favorisent la dynamique dvolution et de transformation de la personne. Le coach guide, enrichit et soutient le client en adaptant le type daccompagnement ses processus internes (mmoire fonctionnant par script ou par concept) et son type de personnalit : ce qui marche, cest ce qui convient . Il sagit, en parallle, de permettre lindividu de dcouvrir et de mobiliser ses ressources personnelles pour cheminer. Le coach, pourvoyeur de nouvelles perspectives peut utiliser diffrentes grilles dintervention. 3
Larrt du coaching Larrt dun coaching doit tre une phase dautonomisation, un temps de confirmation et douverture vers de nouvelles perspectives de dveloppement. Il arrive cependant que le coaching sarrte, soit par absence de demande, soit la fin des sances prescrites par lorganisation ; quoi quil en soit, une sance de clture est toujours judicieuse. Dans les 2 premires tapes, le coach, est peu, ou non conscient, de ses ressources quil dveloppe dans les phases suivantes. 3.2 Les grilles d'accompagnement Deux grilles daccompagnement se distinguent et peuvent tre choisies en fonction des processus interne du coach, selon deux postulats de dpart : Comprendre cest cheminer : Maeutique, questionnement, reformulation avec lutilisation du MBTI, de lAT ou du PCM exprimenter cest cheminer : Relation authentique, acceptation inconditionnelle avec lutilisation de la PNL, de la Gestalt, des interventions brves.
3 Cf. 3.2 Grilles daccompagnement
11 Bien que les grilles soient catgorises, lauteur souligne que comprendre et exprimenter alternent voire sont inter-relis dans le coaching qui se dfinit comme un processus heuristique o le chemin pour cheminer se trouve en cheminant . Les grilles de personnalit Myers-Briggs Type Inventory (MBTI) Ce questionnaire de personnalit a t labor en 1941 par les 2 thrapeutes dont il porte le nom, partir de la thorie sur les types psychologiques de Jung. Seize typologies y sont dfinies travers les dimensions structurantes de la personnalit et leur dynamique bipolaire. Les prfrences individuelles dterminent comment la personne interagit avec le monde. Cette grille peut favoriser une meilleure connaissance de soi pour le coach et de ses interactions avec autrui. Dans la mesure o il y a adhsion du client, elle peut donc tre un outil daccompagnement vers le processus dindividuation et un levier favorisant la verbalisation des obstacles et de la demande du coach. Process Communication Management (PCM) Tabi Kahler dcrit six types de personnalits (Rveur, Promoteur, Rebelle, Empathique, Travaillomane, Persvrant) qui permet chacun de reprer sa personnalit de base (acquise) et de phase (changeant au cours de la vie). Kahler met en vidence des injonctions parentales auxquelles lindividu cherche rpondre inconsciemment et qui conditionnent ses comportements. Il dfinit cinq drivers : sois fort , sois parfait , fais plaisir , fais des efforts , dpche-toi . La comprhension des mcanismes internes et des modes dinterventions, lis ces drivers, permet au client de dvelopper son autonomie et de mieux choisir les comportements quil considre comme pertinents pour lui. Si nombre de praticiens rputs sont forms des outils pragmatiques, dexcellents coachs certifis nutilisent aucune des grilles prsentes. Lanalyse transactionnelle LAT, invente en 1971 par Eric Berne, propose une comprhension quatre niveaux danalyse : des processus internes (les 3 tats du Moi : Parent, adulte, enfant) ; transactionnelle sur la typologie des modes dchange interpersonnels ; des jeux psychologiques (le triangle de Karpman en est une illustration) ; des scnarios de vie et des injonctions parentales (qui sont lorigine des croyances). Base de recadrage pour le coach, cet outil, si le coach se lapproprie lui permet de comprendre son fonctionnement pour mieux sen manciper.
12 La programmation neuro-linguistique (PNL) La PNL a t invente par John Grinder et Richard Bandler. Les PNlistes considrent que tout individu a des automatismes conscients et inconscients (programmation), enregistres par les neurones (neuro) et que le langage structure notre perception du monde (linguistique). Laccompagnement se fait sur la base dune dtermination dobjectif avec comme support des techniques (dissociation, ancrages .) qui font appel aux ressentis motionnels et aux conflits internes pour solliciter les ressources de la personne ou dprogrammer les blocages. Gestalt Invente par Fritz Perl en 1950, elle sappuie sur une conception holistique de la personne (psychique, sociale, spirituelle, corporelle) pour traiter de son ajustement permanent avec son environnement toujours changeant . Les prises de conscience de conduites rptitives insatisfaisantes et lexprience du ici maintenant et comment permet au coach de dvelopper un rapport plus authentique, responsable et autonome avec son environnement. Intervention brve de lEcole de Palo-Alto Ce modle considre que le comportement individuel est la rsultante des dynamiques interactionnelles instaures avec lenvironnement. Pour le coach, la dmarche consiste amener le client exprimenter dautres modes dinteraction avec son milieu et raliser des tches spcifiques orientes vers les changements escompts. 3.2 Le profil du coach Les motivations Le choix professionnel de nombreux coachs est en lien avec leurs valeurs humanistes et une qute de sens dans laquelle la notion de congruence est essentielle. Parmi les bonnes motivations des coachs, on trouve le reprage dun talent relationnel, une recherche de processus efficace dans la relation daide ou une opportunit de carrire. En revanche toute qute de soi par instrumentalisation du coach entrave laccompagnement. Les comptences Les comptences essentielles relvent de la qualit humaine du coach, elles sont de lordre du savoir-tre et du savoir-faire. Les fdrations professionnelles les ont dfinies dans le cadre de la certification. Selon ICF, il sagit dtre en capacit : Dtablir les fondations : Respect des normes professionnelles, thique, contrat de coaching (comprhension de la demande, engagement rciproque) ; De cocrer la relation : construire un climat fond sur la confiance et le respect, crer une relation ouverte, fluide et protge ;
13 De communiquer avec efficacit : Ecoute (niveau verbal et non verbal), favoriser lexpression personnelle du coach, questionnement pertinent et communication directe ; Dapprendre apprendre et russir : Intgrer et valuer diffrentes sources dinformations ; prsenter des options aidantes pour latteinte des objectifs du coach ; cocrer des opportunits dapprentissage pendant les sances et la vie quotidienne ; centrer son attention sur ce qui est important pour le coach ; soutenir et valoriser ses progrs, le laisser assumer la responsabilit de ses actes. Certaines comptences sont essentielles pour un coach : son dveloppement personnel (empathie, congruence, acceptation inconditionnelle dautrui) ; la capacit dsapprendre certains comportements-rflexes et intgrer de nouvelles attitudes ou modes dintervention (savoir faire silence, favoriser leffet miroir par le questionnement et la reformulation) et laptitude utiliser la confrontation. Le coaching fait appel une intelligence multiple : intellectuelle (analyse, synthse, apprentissage permanent), motionnelle (adaptation lautre, aptitude percevoir et exprimer les motions, les rguler) et spirituelle (capacit traiter chez soi et chez les autres du sens de sa vie et de vivre en harmonie avec ses convictions). Outre ces comptences, ce qui est important pour un coach est dinventer son propre style en sappuyant sur divers supports, techniques ou mthodes. Lthique et la dontologie La profession de coach se situe la fois dans le champ de la relation daide, avec des personnes vulnrables et dans le cadre de lentreprise, dans un systme de pouvoir et dinfluence. En cela, le mtier de coach est lourd de responsabilits. Les coachs se positionnent comme professionnels en annonant leur engagement envers la charte dontologique de leur fdration mais galement par lapplication de leur propre thique. Certaines situations confrontent plus particulirement le coach un questionnement thique, on peut en relever trois : laccompagnement dune demande que le coach dsapprouve ou qui lui semble desservir le coach ; les antagonismes entre responsabilits et confidentialit dans la gestion des informations ; les conflits dintrts mergeant en cours de coaching. La charte dontologique de la SF Coach affiche les devoirs du coach en gnral, vis--vis du coach, vis--vis de lorganisation, vis--vis des confrres.
14 IV - LA PROFESSIONNALISATION DU METIER DE COACH 4.1 Les rseaux de coachs
Si aujourdhui un coach professionnel, pour tre reconnu comme tel, doit avoir suivi une formation, tre certifi et inscrit dans un processus de supervision ; pour autant, le mtier de coach reste dans une rglementation vague. En effet, il nest pas reconnu dans la lgislation du travail. De plus, le terme coaching est devenu trs la mode, cela pousse certains professionnels ne pas lafficher afin dviter de faire fuir des prescripteurs potentiels. Cest dans ce contexte de flou identitaire quont mergs les rseaux de coachs, sous des formes diverses, allant des fdrations professionnelles aux groupes informels de co-vision qui permettent dchanger sur lvolution du mtier, de traiter avec le groupe des cas difficiles ou encore motionnellement sollicitant, de constituer un rseau de soutien mutuel fonctionnant par recommandations rciproques auprs de leurs entreprises prescriptrices, transmission dexpriences et de contenus de formation. 4.2 Les modes de professionnalisation Les formations au coaching foisonnent depuis quelques annes, avec une quarantaine dinstituts -surtout parisiens- et quatre universits qui proposent un diplme universitaire de 3 me cycle. Si cela reprsente une avance dans la reconnaissance du mtier, malgr tout, cette institutionnalisation de la profession reste limite par labsence de diplme dtat ouvrant sur lexercice du mtier de coach et offrant aux professionnels une lgitimit internationale . La dmarche dapprentissage du coaching se fait essentiellement par la pratique. Acqurir un savoir- faire voire un savoir- tre est lobjectif principal de la plupart des formations qui demandent aux stagiaires daccompagner au moins une personne durant le cursus. Quant la certification, dont les modalits varient selon la fdration, elle semble incontournable pour se positionner en tant que professionnel. Cependant, elle joue encore aujourdhui un rle de vitrine , rpondant principalement un besoin de confirmation des praticiens, en partie identitaire, et de lgitimation pour se lancer ou continuer pratiquer le coaching . Par ailleurs, notons que les orientations ne sont pas identiques pour chaque fdration. LAEC a une dimension sociale et humaniste, elle dveloppe le coaching solidaire ; lICF a une vocation multiculturelle et la SFCoach intgre diffrents courants des sciences humaines et sociales (Analyse transactionnelle, PNL, analyse systmique, psychanalyse.).
15 V - LE COACH COMME ACTEUR ORGANISATIONNEL 5.1 Coaching professionnel et paradoxes Le coaching en tant que tel peut lui-mme tre peru comme paradoxal dans la mesure o le coach est parfois considr comme un vecteur inluctable de conformit sociale dautant plus puissant quil croit agir au nom de lautonomie des acteurs. La ralit, vcue par le coach, au sein de son entreprise peut lui sembler paradoxale, alors, le coaching est appropri pour accompagner le coach dans lidentification des situations contradictoires vcues et sortir de limpuissance. Plusieurs paradoxes peuvent merger dans une dmarche de coaching en entreprise. Un des paradoxes est li aux vertus magiques attribues au coaching et aux croyances dans ses bienfaits qui peuvent aller jusquau constat dun effet placebo (problmes rsolus ds larrive du coach dans lorganisation). Dans ce cas laccompagnement peut tre entrav, les personnes risquant dtre passives dans la dmarche et en attente damliorations, attribues non pas leur cheminement mais la toute puissance externe du coach ou de sa mthode . Le deuxime paradoxe concerne le choix du coach en fonction de son expertise ou de son exprience (par exemple dans le domaine dactivit du coach) alors que lignorance du coach (de la profession du coach) est considre comme un levier pour la progression de laccompagnement. La comptence du coach est de savoir sappuyer sur son incomptence, ou interagir comme sil tait comptent . Enfin, le troisime paradoxe est que les prescriptions en coaching sont de lordre de laccroissement de la performance et que la dmarche du coaching est de favoriser lautonomie du coch, notamment afin que par la prise de conscience des pressions managriales, il puisse faire lui-mme ses propres choix. Dans les cas, nombreux en entreprise, - de ce que lEcole de Palo Alto nomme les doubles contraintes ou injonctions paradoxales (par exemple : Prenez des initiatives et Nenfreignez pas les rgles du jeu ) -, le coach pourra accompagner le coach afin didentifier la double contrainte dans laquelle il est plac et les options pour en sortir . 5.2 Trois prescriptions organisationnelles rcurrentes Certaines problmatiques apparaissent de faon rcurrente dans les prescriptions organisationnelles. Le stress au travail
Il sagit pour le coach damener le coach identifier son mode de fonctionnement interne qui correspond son type de personnalit (intrt du MBTI) et reprer les situations professionnelles ou dynamiques
16 interactionnelles qui peuvent les bloquer. Lobjectif est de permettre au coach dutiliser ses ressources internes sereinement et pleinement. Le travail du coach peut consister amener la personne inverser ses tentatives de solutions en explorant dautres options et dautres manires dinteragir.
La performance lie aux modles de russite ou dchec
La conception de la russite professionnelle et son accs se font, la plupart du temps, par la ngation des essais-erreurs ou des dysfonctionnements. Or, il ny a pas dapprentissage sans possibilit dchec, la permission de russir passe par celle dchouer. Le coaching professionnel fait apparatre deux conceptions opposes de lerreur dans lorganisation, lune entravante, lautre source de progrs. La premire bloque le dveloppement des comptences de la personne car elle prsuppose quil faut tre certain de russir avant dagir, elle met donc en situation dchec. La deuxime considre que les phases de russite ne peuvent tre permanentes et que les erreurs sont potentiellement fcondes. Le rle du coach est daider le coach contextualiser son comportement par association/dissociation afin quil namalgame pas comportement et identit ; de lui ouvrir de nouvelles perspectives et de linviter retrouver du sens. Une autre technique (provocatrice), issue de lEcole de Palo-Alto, peut consister inciter le coach continuer de mme en lui fournissant des excuses plausibles. Il sagit, terme, de permettre au coach de changer sa vision du monde, de lui donner des permissions pour quil puisse sortir de son scnario dchec, se dvelopper et russir. Le rle du coach serait dmanciper les acteurs des cadres limitants et entravants produits, de faon contre-productive, par les organisations .
Les rsistances au changement
Le changement est inhrent lentreprise. De nos jours son rythme sest acclr, le changement devient plus global, structurel et parfois permanent. Ngoci, centr sur les processus, il doit rguler dventuelles rsistances et transformer les salaris en acteurs du changement. Dans cette nouvelle configuration, les individus sont souvent drouts do de nombreuses demandes de prescriptions de coaching. Dans ce cas, il sagit pour le coach dinviter le coach trouver des alternatives et souvrir dautres options, en explorant trois dimensions de son rapport lenvironnement :
La dimension cognitive : Quelle perception a-t-il de son environnement (penses, jugements, croyances) ? La dimension affective : motions sentiments La dimension conative : ses intentions dactions.
Le changement remet en question lidentit des salaris, leurs systmes de comprhension et dactions. Le processus prsente de fortes similitudes avec celui du deuil (dni, rvolte, peine, marchandage, acceptation) ; pour le soutenir il sagit, tout dabord, den reconnatre la ncessit et de le laisser oprer.
17 Lespace protg du coaching permet au coach de verbaliser ses penses, ses ressentis, ses phases de flottement, la situation dsire ou ses intentions dactions. Il peut se librer de ce qui lencombre et le parasite sous une forme socialement accepte pour mieux se situer. Il est ainsi plus lucide pour faire le tri entre ses ractions motionnelles, les faits ou dsaccords arguments et ventuellement les moyens de combler certains de ses manques. Il pourra prendre des dcisions comme demander une redfinition de sa fiche de poste, alerter sur des dysfonctionnements potentiels ou mme quitter lorganisation. Dans ces configurations, la fonction du coaching peut tre essentiellement de dsinvestir la situation passe.
CONCLUSION
Le coaching est nouveau et novateur ; dune part dans la professionnalisation et linstitutionnalisation dune activit daccompagnement qui sappuie sur les qualits humaines et relationnelles des praticiens et dautre part, dans la cration despaces protgs (en dehors des rapports hirarchiques) o les salaris peuvent sinterroger sur le sens de leur contribution individuelle et collective. En cela, il impulse et soutien des dynamiques dapprentissage organisationnel par le dveloppement de lauto-dtermination des personnes. Le coaching, levier daffirmation des individualits consiste accompagner sans orienter. En cela, le procs li dventuels risques de conditionnements sociaux tmoigne de la mconnaissance des finalits du coaching. Les fdrations et les rseaux de coachs ont permis de commencer encadrer le mtier de coach ; cependant, se pose la question de comment rglementer un mtier en pleine cration sans pour autant le restreindre.