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Talento humano colectivo

El mundo actual trae una nueva visin de talento humano convirtindose en el elemento
ms importante para lograr el xito en el mundo.

Visualizar el talento humano como parte esencial le representa a las organizaciones y a
empresas un aumento significativo donde los beneficiados son las mismas entidades y sus
trabajadores.

Cuando se trabaja en una organizacin se necesita tener un personal capacitado con
suficiente talento a la hora de la toma de decisiones, administrar y planificar
adecuadamente las tareas encomendadas por la organizacin, es decir el gerente de
recursos humanos debe ser una persona con una gran capacidad para ejercer su cargo y
tomar decisiones ya que de l depende todo el personal que labore en la organizacin.

A nivel de departamento todas las personas deben ser elementos indispensable ya que
se debe trabajar en conjunto podramos decir que todos los empleados deben sentirse
parte de la institucin para poder ejercer sus cargos con eficacia y cumplir a cabalidad
con las actividades encomendadas, ya que todos los departamentos guardan conectividad.
Ejemplo
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE EN LA fORD
Betsy Maxwell, gerente de aprendizaje organizacional, Ford y Visteon(4): Observ por
primera vez el valor de las historias de aprendizaje cuando me encargaron distribuir una de
estas entre los empleados nuevos a fin de orientarlos en un proyecto de produccin de un
automvil. Me sorprendi cunto lo apreciaron. Por primera vez sintieron que se les haba
prevenido acerca de los retos que les esperaban. Comprendieron la importancia de cumplir
lo que se promete como directivos y pudieron reconocer mejor la confiabilidad de sus jefes
directivos. La historia de aprendizaje les mostr algunos procesos tcnicos nuevos para
ellos, como la preparacin de un prototipo; los hizo sentirse y actuar en forma menos
ingenua.
Distribuimos la misma historia de aprendizaje entre un grupo de trabajadores de
intercomunicacin interna, leyendo un buen trozo cada quince das y reunindolos en
seguida para hablar de el. Habamos esperado que el documento nos diera ideas sobre el
resto de la Ford, y as fue. Tambin haba un captulo importante sobre el diseo de un
laboratorio de aprendizaje, tema que muy pocos conocan.
Las historias de aprendizaje nos sorprendieron tambin porque revelaron fallas en nuestro
propio grupo. Nosotros tambin tenamos lideres que enviaban seales ambiguas y colegas
que eran impulsados por fuerzas sistmicas a trabajar con propsitos contrarios. Hablar
sobre la historia de otras personas nos dio la manera de salirnos de nuestras propias
emociones y situarnos en un punto neutral para poder tratar de nuestros propios problemas.
Tuvimos entonces dilogos mas satisfactorios y menos temas intcales.
Vic Leo, gerente del Centro de Desarrollo Ejecutivo de Ford(5): las historias de
aprendizaje fueron importantes en la Ford porque los mas altos directivos las leyeron
pgina por pgina. Cuando veo ahora las cosas, son esos los nicos informes, que yo sepa,
que mandamos a la alta administracin y que fueron ledos en su totalidad. Eso nos ayudo a
sostener nuestras iniciativas de aprendizaje. Ya no se ve como aficionados. No se tomaron
medidas para limitar nuestra actividad y hubo ocasionales episodios de apoyo de la
gerencia. Yo creo que a ello contribuyeron las historias de aprendizaje.
Esto es particularmente importante porque en las historias se examinaba en una forma
documentada tanto lo que salia bien como lo que sala mal. Representaron una especie de
revelacin total y aun en sus momentos de mayor franqueza nunca hubo en ellas nada que
sugiriera que la compaa hubiera perdido el control o que intencionalmente dejara de
producir el mejor producto posible. Mostraron a veces resultados espectaculares pero no
mostraron trabajo sin tropiezos; mostraron que la compaa tenia sus problemas y que los
resolvera. En esta forma hicieron crebles nuestros esfuerzos.

Un diminuto pueblo de Rusia central en la provincia de Vladmir que cuenta con poco ms
de 3.000 habitantes posee una verdadera joya de renombre mundial, una orquesta de msica
infantil que ha alcanzado la fama a nivel internacional.
El secreto de este xito consiste en que esa tradicin aqu no se pierde en ningn momento.
Los adultos transmiten su pasin por la msica a sus hijos y de este modo el hilo musical
no ha cesado de unir generaciones durante dcadas.
As cuenta una de las participantes de la banda musical: Mi padre estuvo en la orquesta
desde el principio. l nos trajo recuerdos de las giras, lo que me gust y decid intentarlo.
Esto lleg a ser una tradicin familiar. He conocido a muchas personas gracias a la orquesta
y tambin traje a mis amigos a sta.
El fundador de la idea, Vladmir, que cre la banda sin poseer al principio ninguna
formacin musical, tambin pas el relevo de la direccin a su hijo Pvel.
La orquesta tiene ensayos muy largos cada fin de semana y ofrece conciertos 3 veces al
mes. Sus miembros recorren muchos pases y llevan a casa numerosas condecoraciones
como seal de su xito. Cada victoria de estos jvenes en concursos musicales, es un
orgullo para toda la poblacin y cada vez les quedan ms objetivos que alcanzar.

Articulo completo en: http://actualidad.rt.com/actualidad/rusia/issue_10596.html

Mi amigo Luis El ejemplo del talento colectivo podras poner el organigrama de los
diferentes departamentos del banco.. cualquier cosa avsame cuidate.


Talento humano individual
Una persona que no tenga ningn tipo de estudio podemos mencionar aquellos individuos
que nacen con odo musical, nuestro cuerpo nos va a decir naturalmente las habilidades
que nos permite generar respuesta adecuadamente pudiramos mencionar una cancin y
desde nio comenzamos a despertar ese odo musical.








Segn el experto David Ulrich, co-autor de una gran cantidad de libros, entre ellos
Tomorrows HR Management, los profesionales de recursos humanos [se que a muchos nos
parece inconsistente este nombre, Recursos Humanos, pero an la mayora de las empresas
y de las universidades lo siguen utilizando, por lo que refleja el paradigma vigente] deben
estar preparados para dar respuestas de valor que combinen aspectos que pueden parecer
paradjicos.
Una empresa cuyo desarrollo demand 20 aos, puede desaparecer en los prximos 2 si no
es capaz de responder con efectividad a cambios impredecibles. Mirando los deafos que
las organizaciones enfrentan de cara al futuro, los profesionales que agregan ms
valor son los que mejor gerencian estas pseudo paradojas. Aqu va la primera de ellas
tal como la plantea Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HRs future, publicado por la
Michigan Ross School of Business.
Trabajar en las dimensiones individual y colectiva-organizacional
Los profesionales de recursos humanos tienen que saber administrar tanto el talento
individual como la cultura de la organizacin.
Una tendencia de RR.HH. es centrarse en el desarrollo de la capacidad individual
(talentship), la mano de obra, el capital humano. Ultimamente, muchos se focalizan en
ganar la guerra por el talento. Una persona me dijo hace poco que la guerra por el talento
termin y que la gan el talento.
La gestin de talento significa que los empleados sean competentes, comprometidos, y que
trabajen con un sentido de contrbucin.
Competencia significa que los empleados tengan las habilidades que son necesarias
hoy y maana para lograr resultados empresariales. Esto lleva a centrarse en la
seleccin de personal, entrenamiento, promocin, retencin y outplacement.
Compromiso significa que los empleados pongan energa discrecional y que se
entreguen con dedicacin al negocio. Esto se refleja en los indicadores de
compromiso, productividad y clima.
Contribucin, un rea emergente del talento, significa que los empleados
encuentren satisfaccin y sentido trascentente por realizar las tareas que realizan en
la empresa en la que trabajan. Esto conduce a trabajar en el significado, propsito,
identidad, maestra personal y otras disciplinas, que toquen los corazones y las
almas de los empleados.
Pero tener grandes talentos sin trabajo en equipo lleva a una serie de dificultades. El desafo
por delante ser la construccin de ambas capacidades: individual y colectiva-
organizacional. La capacidad colectiva trata con la cultura y la organizacin en su conjunto.
La cultura se refiere a la identidad de la empresa [comportamientos, smbolos, sistemas].
Estructura el talento individual con un propsito comn para conseguir que el conjunto sea
ms que la suma de las partes. La cultura hace posible que los individuos que producen
buenos eventos se conviertan en equipos que generan buenos patrones o procesos.
Los profesionales de recursos humanos deben aprender a gestionar tanto a la persona como
al proceso y su estructura [mirada sistmica]. Los profesionales de recursos humanos que
slo juegan en el campo del desarrollo del talento individual y evitan la dimensin
colectiva-organizacional, pueden encontrar grandes individuos que no favorecen la mejora
de aquellos que los rodean. Por otro lado, los profesionales de recursos humanos que
presten su mayor atencin a la dimensin colectiva-organizacional pueden tener sistemas
maravillosos donde la fuerza de superacin individual est ausente.
El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de cualquier
organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin
marchar, de lo contrario se detendr.
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en
relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones
sociales para el logro de sus propsitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la
administracin efectiva uno de los logros ms grandes que haya podido alcanzar.
El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, ms que vivir una poca de
cambios, vivimos un cambio de poca. Las nuevas tenencias en el mundo de la economa y del
trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnologa cada vez ms cambiante,
suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que slo las mejor preparadas
podrn superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, -en
ocasiones a travs de experiencias dolorosas-, que estar "mejor preparado" significa simple y
llanamente, contar con un contingente humano integrado, slidamente formado, motivado,
comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los
objetivos corporativos.
Es por ello, que la administracin del recurso humano tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad
en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Gerenciar o dirigir el recurso humano no es tarea nada fcil. Los ejecutivos, empleados u
obreros presentan caractersticas culturales muy tpicas de nuestro entorno social y poltico que
hacen de su direccin algo difcil y complicado. Su vida familiar, la presencia de violencia, sus
conductas agresivas, el alcoholismo y otras drogas, la falta de compromiso, pertenencia y
motivacin y por consiguiente su irresponsabilidad en el trabajo que se manifiesta de mltiples
maneras.
Es la gerencia del talento humano la que debe incrementar a travs del recurso humano el
descubrimiento de habilidades como actitudes en beneficio de la organizacin. Si un elemento
de la organizacin no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le
considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, es necesario
descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o
en otra ocupacin dentro de la misma.
El gerente, cualquiera que sea, deber conseguir, hacer y mantener personas integrales,
humanas y competentes, logrando el desarrollo a nivel individual y social a escala fsica,
afectiva y sicolgica para obtener el mayor desempeo, resultado y valor agregado de cada
persona.
Toda empresa para competir hoy necesita imaginacin y nuevas ideas. Las compaas estn
hambrientas de talento y necesitan personas que analicen nuevas maneras de hacer negocio.
Para ello, es necesario que la direccin facilite la puesta en marcha de estas ideas. Muchas
organizaciones estn an ancladas en el pasado, y ms interesadas en su historial y su "buena
fama" que en el futuro.
Los empleados de las compaas necesitan hoy muchas ms aptitudes y talentos que antes, y
para competir tienen que contar con plantillas con las mayores aptitudes posibles. A mayor
nivel y calidad de servicio, mayor nivel de competencia de los empleados.
Para competir, las empresas necesitan renovar constantemente las aptitudes tanto de los
empleados como de la direccin, a travs de programas de formacin. "Antes, los grandes
directivos eran intocables. Daban las rdenes y no reciban consejo de nadie". Esto ha
cambiado y, para no quedarse atrs, los lderes de las empresas tienen que aprender y ponerse
al da. Una vez ms, la direccin debe dar la libertad a sus empleados para desarrollar sus
aptitudes y talentos, y no someterlos a normas que pongan en peligro la relacin con sus
clientes.
La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economa global de la informacin, sta ser
la que lleve al poder financiero a las empresas. "En el sistema empresarial antiguo, la gente era
considerada segn su posicin, ttulos universitarios o por las relaciones familiares, el talento
no importaba. Hoy, esto es sustituido por la destreza y capacidad de accin de los empleados".
"Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarn".
Es por lo tanto el objetivo del presente documento, elaborar un plan de gerenciamiento
enmarcado dentro de la gerencia del talento humano, que pueda ser aplicado a la Subgerencia
Proyectos Generacin, de la Gerencia Generacin Energa de las Empresas Pblicas de
Medelln E.S.P., regida siempre en unos principios filosficos, ticos y morales propios de la
organizacin.


rea A Gerenciar
El rea en la que se centran los objetivos del presente trabajo es la Subgerencia Proyectos
Generacin, dependencia de la Gerencia Generacin Energa de las Empresas Pblicas de
Medelln E.S.P.
La Subgerencia Proyectos Generacin se ocupa de disear, desarrollar y administrar proyectos
de generacin de energa y ejecutar oportunidades de inversin, con un objetivo fundamental,
como es el de ampliar la capacidad de generacin de energa del negocio. Su estructura
organizacional es como se presenta en la figura 1.
La organizacin, en general, se ajusta al concepto de gerencia de proyectos, en la bsqueda del
planeamiento, coordinacin y control de proyectos.
Por su especializacin en gerencia de proyectos est en capacidad de asumir la responsabilidad
de gerenciar otra clase de proyectos que le asigne la gerencia.
La Subgerencia Proyectos Generacin est conformada por las siguientes reas:
rea Proyectos: con la funcin de coordinar, dirigir, planear y controlar los procesos de
ingeniera, adquisiciones y ejecucin de contratos en los proyectos del negocio de generacin de
energa que le sea asignados, buscando cumplir con los objetivos organizacionales establecidos.
rea Programacin y Control: cuya funcin principal consiste en apoyar a la Subgerencia en
gestionar los aspectos relativos al planeamiento, costos, presupuestos, aseguramiento de la
calidad, sistemas de informacin de los proyectos del negocio de generacin.
rea Proyecto Porce II: con la funcin de coordinar, dirigir, planear y controlar la construccin
de las obras civiles de la presa y obras subterrneas, del montaje y puesta en operacin de los
equipos electromecnicos del proyecto hidroelctrico Porce II.
Figura 1. Estructura organizacional
Las unidades de proyectos se encuentran estructuradas alrededor de procesos y no de
objetivos. La direccin de cada proyecto est a cargo de un director de proyectos apoyado por
una unidad de programacin y control. La direccin establece los vnculos con las interfases
internas y externas a la organizacin.
Adscritas a cada unidad de proyecto se encuentran las siguientes reas: rea Equipo Obras
Civiles y el rea Equipos Electromecnicos, que se encargan de desarrollar funciones
gerenciales tcnico administrativas y establecen la coordinacin y enlace con las interfases
internas y externas dentro del marco de planeamiento, seguimiento, control y verificacin
fijado por la Unidad de Programacin y Control, y el rea Gestin Ambiental y Servicios
Generales, que se encarga de establecer las acciones que se requieren para prevenir, mitigar,
controlar, compensar y corregir los posibles efectos e impactos ambientales negativos, la
evaluacin y monitoreo de los planes de seguimiento y contingencia causados en desarrollo de
los proyectos, obras o actividades.
La Unidad de Programacin y Control se ocupa de disear las estrategias y polticas de los
proyectos en cada una de las reas de la Subgerencia Proyectos, al igual que los
procedimientos, puntos de control, lneas de autoridad en cada nivel de responsabilidad. Esta
unidad se ocupa del planeamiento y seguimiento de las actividades del proyecto y de reportar el
avance real en relacin con los objetivos propuestos por la Subgerencia Proyectos. Igualmente,
ejecuta el control de costos que tiene tres objetivos: hacer las estimaciones de cantidades y
presupuestos de los costos y flujos de inversin, comparar los costos realmente ocasionados
con los estimativos y presupuestos preestablecidos, y proporcionar continuamente informacin
actualizada sobre las tendencias de los costos para que el jefe de cada una de las reas de la
Subgerencia Proyectos tenga una imagen precisa de cualquier desviacin real o parcial de los
objetivos.


4. Modelo de la organizacin
La organizacin la podemos concebir en trminos de un modelo de sistema abierto, como el
que se muestra en la figura 2.
(Para ver el grfico faltante haga click en el men superior "Bajar Trabajo")
Figura 2 La Organizacin Como Un Sistema
Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o ms partes
interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por lmites identificables que lo
separan (diferencian) de su subprasistema ambiental.
Como sistema abierto est en constante interaccin con el ambiente y logra un equilibrio
dinmico al tiempo que retiene la capacidad para trabajar.
La supervivencia del sistema no sera posible sin un proceso continuo de flujo de entrada,
transformacin y flujo de salida.
La organizacin es la integracin y estructuracin de las actividades en torno a varias
tecnologas. Las tecnologas afectan los tipos de entradas a la organizacin (recursos humanos,
financieros, materiales, informticos, etc.), la naturaleza de los procesos de transformacin y
los productos que surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y
eficiencia en la utilizacin de la tecnologa.
Por lo tanto, la organizacin puede modelarse como:
Un sistema inserto en su medio y
Orientado hacia ciertas metas. Es decir individuos con un propsito, incluyendo
Un subsistema tcnico. Individuos que utilizan conocimientos, tcnicas, equipos e
instalaciones.
Un subsistema psicosocial. Individuos que se interrelacionan y que son coordinados o
integrados por
Un subsistema administrativo que planea y controla el esfuerzo global.
Una de las caractersticas del sistema organizacional consiste en la intencionalidad de sus
conductas, es decir, que las mismas estn orientadas hacia el logro de ciertos resultados
deseables para un momento futuro.
Dichos estados deseables se manifiestan formalmente a travs de los objetivos que adopta la
organizacin, ya sea como consecuencia del acuerdo entre sus miembros, las decisiones de los
dirigentes o la intervencin de una autoridad externa a la organizacin que ejerce control sobre
sus actividades. De hecho, los objetivos organizacionales resultan de una compleja interaccin
en la cual intervienen presiones del entorno y los mecanismos de poder e influencia que se
desarrollan en el interior de la organizacin.
El subsistema estratgico, adems de estructurar estos objetivos, estructura los aspectos
organizacionales que tienen que ver con las relaciones del proyecto, con las entidades internas
y externas al equipo del proyecto.
Por otra parte, la realizacin de cualquier tarea organizacional requiere de un sistema tcnico y
un sistema psicosocial.
El subsistema tcnico se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas.
La tecnologa organizacional incluye tcnicas, equipos, procesos e instalaciones utilizados en la
transformacin de los insumos en productos. El subsistema tcnico est determinado por el
propsito de la organizacin y vara conforme a los requerimientos de la tarea.
El subsistema psicosocial integrado por individuos y grupos en interaccin. Consiste en el
comportamiento individual y la motivacin, relaciones de funcin y posicin, dinmica de
grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado tambin por sentimientos, valores, actitudes,
expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. Estas fuerzas crean el "clima
organizacional" dentro del que los participantes humanos realizan sus actividades y
desempean su funcin.
El subsistema estructural se refiere a las formas en que las tareas de la organizacin estn
divididas (diferenciacin) y son coordinadas (integracin). En un sentido formal, es el conjunto
de roles de las interacciones deliberadamente planificados y diseados. El subsistema
estructural se concreta en la estructura, es un sistema artificial diseado con el fin de aumentar
la eficiencia del subsistema psicosocial.
Cuando el subsistema estructural se aplica al subsistema psicosocial surgen los subsistemas
informales como consecuencia de los desajustes normales que se producen al unir los dos
primeros subsistemas.
A partir de esta diferenciacin sistmica de la organizacin se plantea la necesidad lgica de
estudiar la interaccin entre los subsistemas organizacionales que se originan en la
diferenciacin, para lo cual, se introducen en el modelo los procesos que sirven como vnculos o
enlaces entre dichos subsistemas. Estas relaciones se mantienen mediante los procesos de
comunicacin, influencia y decisin, a travs del subsistema administrativo de la organizacin.
Este subsistema juega un papel central en la determinacin de objetivos, planeacin, diseo de
la organizacin, control de actividades y en la relacin de la organizacin con su medio
ambiente.
El subsistema administrativo abarca a toda la organizacin al relacionarla con su medio
ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratgicos y operativos, disear la estructura y
establecer procesos de control.
La figura 3 ofrece una forma de considerar la organizacin. Todos los subsistemas son
presentados como partes integrales de toda la organizacin.
El Deber Ser
Las actividades de una organizacin laboral se dirigen a la bsqueda de un fin, a la obtencin
de ciertas metas. Nuestra organizacin persigue una variedad de metas que no son
mutuamente excluyentes y que pueden entrar en conflicto unas con otras. Las metas se
traducen en objetivos y en la poltica para dar guas corporativas para las operaciones y
gerencia de la organizacin. Las metas organizacionales, los objetivos y la poltica son, por lo
tanto, aspectos importantes en el desarrollo y en el deber ser de nuestra organizacin y su
direccin.
La visin, es por lo tanto, una afirmacin que describe el concepto de nuestra rea, el por qu
estamos en l, a quin servimos y los principios bajo los cuales pretendemos funcionar. Su
importancia radica en que ayuda a establecer y mantener la consistencia y claridad del
propsito de nuestra Gerencia Generacin Energa.
Nuestra visin:
Ser un equipo de trabajo de alto desempeo, comprometido con la responsabilidad de llevar a
cabo, mediante un buen gerenciamiento, la ejecucin de los proyectos que las Empresas
requieran emprender.
El Deber Hacer
La respuesta que la Subgerencia Proyectos Generacin va a dar a esa necesidad de existir, est
definida en la misin del grupo.
Nuestra misin:
Gerenciar los proyectos de tal forma que se maximice el valor econmico de las Empresas
Pblicas de Medelln y se promueva el desarrollo de nuestro talento humano, dentro de un
marco de confianza en las personas y de relaciones armoniosas con la comunidad y el medio
ambiente.
Figura 3. Subsistemas de la organizacin
Para llevar a cabo nuestra misin, debemos ser una organizacin eficiente, organizada,
motivada y capacitada, que aseguren el desarrollo integral de los empleados y alcanzar un nivel
de desempeo necesario para el crecimiento de las Empresas.
El Deber Estar
La supervivencia de una organizacin depende de los resultados que logren satisfacer
simultneamente al cliente y al dueo, as como de un sistema de comunicacin que les
informe adecuadamente sobre esos resultados.
Los resultados que permiten esta satisfaccin y garantizan la supervivencia de la organizacin
son:
La competitividad que exige enfrentar el fenmeno de la globalizacin que vuelca las
economas protegidas hacia el libre mercado, lo cual demanda la adopcin de esquemas
abiertos que contemplen al cliente como protagonista del deber ser de nuestra institucin; debe
quedar claro que en un ambiente de libre competencia, hay que buscar y conservar los clientes
mediante el ofrecimiento de opciones con mayor valor agregado que nuestros competidores.
Debe observarse la importancia que cobra la definicin de los procesos inherentes a la
produccin y servuccin, de tal manera que se disponga de estructuras operativas flexibles que
permitan una ptima definicin de los insumos requeridos, uso eficiente de los recursos,
cuantificacin y cualificacin del conocimiento que genera valor agregado en cada actividad,
costos involucrados, y esencialmente, la concepcin del talento humano con autoridad y poder
al frente de estos procesos, con el fin de garantizar la sinergia necesaria que posibilite el
mejoramiento continuo en cuanto a resultados que se esperan de los procesos y el
enriquecimiento del talento humano; las acciones proactivas que aseguren la transferencia de
conocimiento, el desaprendizaje de concepciones y prcticas caducas, y el estmulo al talento
humano, generador de la gran gama de opciones, posibilitar a la organizacin alcanzar sus
objetivos.
La productividad, o sea el logro de resultados mayores y mejores en menor tiempo y a
menores costos, esencial para el mantenimiento de una asociacin sana entre el cliente, los
resultados y la organizacin.
Los aumentos de productividad se consiguen fundamentalmente por medio del conocimiento
de los talentos humanos de la organizacin y de la incorporacin de tecnologa a los procesos
productivos de bienes y servicios.
La productividad del talento humano, requiere que se coloque a las personas en la esfera en
que tienen posibilidades de obtener resultados, y no en los sectores en que su aptitud y sus
conocimientos no tienen xito por bien que se desempeen.
La productividad de las personas requiere de un aprendizaje permanente, necesita un desafo
constante, pensar en forma integral acerca de lo que se puede hacer para perfeccionar lo que se
realiza. Se aprende con el objeto de dar valor agregado a lo que ya se sabe hacer bien, o se
aprende a desaprender lo que no se debe hacer.
El aseguramiento de la calidad, pues para ser competitivas y mantener un buen desarrollo
econmico, las organizaciones necesitan emplear sistemas cada vez ms eficaces y eficientes.
Estos sistemas deben dar como resultado el incremento continuo de la calidad y el aumento de
la satisfaccin de los clientes y otros interesados en la organizacin como los empleados,
propietarios, proveedores y la sociedad misma.
El prerrequisito esencial para lograr los anteriores resultados es la existencia de un clima de
disciplina, construido a partir de la autodisciplina del Director y sus liderados. A su vez, dichos
resultados son la nica fuente en la cual el directivo puede encontrar los recursos necesarios
para lograr la supervivencia de la organizacin.
5. El Entorno
La aplicacin del comportamiento de las organizaciones y el proceso de gerencia se lleva a cabo
no en el vaco sino en el contexto de un ambiente organizacional. La organizacin es un sistema
social complejo, suma de muchas actividades interrelacionadas. Las operaciones de la
organizacin son influenciadas por el ambiente externo del cual forma parte. El director
necesita comprender la naturaleza de la organizacin y los aspectos principales que afectan la
estructura, gerencia y funcionamiento de la organizacin laboral.
El entorno de la organizacin es la misma organizacin, como unidad responsable de la
ejecucin de los proyectos, la Gerencia Generacin Energa que es el cliente o propietario del
proyecto, las interfases externas y las interfases internas de los proyectos.
Las interfases internas corresponden a las unidades de la organizacin de las Empresas
Pblicas de Medelln, que desarrollan labores ejecutivas en relacin con el proyecto y que son
unidades funcionales que prestan servicios de apoyo para todas las diferentes unidades
organizacionales de las Empresas. Estas unidades pertenecen a la organizacin de las
Empresas Pblicas de Medelln pero son externas a la ejecucin de los proyectos. Las interfases
externas son todas aquellas organizaciones diferentes a las Empresas Pblicas de Medelln, que
hacen labores ejecutivas en relacin con el proyecto.
Esta forma de organizacin mantiene integradas las distintas unidades funcionales de las
Empresas Pblicas de Medelln y de las organizaciones que componen las interfases externas,
permitiendo el desarrollo de la experiencia y la especializacin. La unidad del proyecto acuerda
con dichas interfases la ejecucin de los productos requeridos en relacin con el proyecto, su
alcance, calidad, plazo y costo pero las interfases son autnomas para determinar la forma de
ejecucin.
En la figura 4 se presentan las diferentes interfases de la Subgerencia Proyectos Generacin.
6. Valores De La Organizacin
Basados en el concepto de valor, caracterstica que poseen o deben poseer las personas,
individual y colectivamente, en una organizacin, para facilitar el cumplimiento de la Misin, la
Visin y los objetivos de la misma, la Subgerencia Proyectos se acoge a los siguientes valores:
Conocimiento del cliente y satisfaccin de sus necesidades: actitud para comprender
sistemticamente las necesidades de nuestros clientes, con el fin de superar sus expectativas y
lograr su lealtad, a travs del mayor valor que agreguemos a su calidad de vida o actividad
econmica.
Innovacin: actitud permanente de investigacin y desarrollo de soluciones creativas en los
procesos y productos, para un mejor desempeo individual y colectivo que se traduzca en un
eficaz servicio al cliente.
Sinergia: aprovechamiento concertado de las competencias de los integrantes de la empresa,
para que al trabajar de manera conjunta, produzcan resultados mayores que la suma de los
logros que se obtendran trabajando individualmente.
Figura 4. Interfases de la subgerencia proyectos
Responsabilidad de resultados con empoderamiento: actuar de acuerdo con las
responsabilidades asignadas y las facultades y recursos otorgados a cada individuo y rea de la
empresa, orientadas al logro de resultados acordados.
Integridad: actuar con principios ticos, de manera consecuente con los objetivos, principios y
normas empresariales, sin obtener ventajas personales en las decisiones o en los procesos
organizacionales.
Productividad:, cumplir los objetivos rentables propuestos, haciendo uso ptimo de los
recursos disponibles.
Responsabilidad ambiental: respeto y compromiso en la conservacin y proteccin de los
recursos naturales, sociales y culturales, en cada una de nuestras actuaciones, para garantizar
la perdurabilidad del negocio.
Actitud de aprendizaje: disposicin permanente del aprendizaje y deseo de superacin, que
permita el crecimiento personal e institucional.
Es esencialmente importante comprender que la determinacin de los valores compartidos no
es nicamente un ejercicio de solucin de un problema tcnico; es un proceso en el cual deben
participar todas las partes con el objeto de conseguir un diseo y un acuerdo conjuntamente.
7. Elementos de la gerencia del talento humano
Anlisis Dofa De Valores
La matriz DOFA (nombre tomado de las iniciales Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas) es una herramienta utilizada por la planeacin estratgica para realizar el anlisis
interno y del entorno en una organizacin. Es utilizada como el elemento clave para determinar
la posicin actual respecto a nuestra visin y objetivos.
En el proceso de desglosar los objetivos primarios, empezamos a vislumbrar que tan alejados
estamos realmente de alcanzarlos, lo que nos facilita en gran medida adelantar el anlisis de la
realidad presente.
Del Interior Hacia El Exterior
Partiendo del principio bsico de que todo se genera inicialmente en nosotros y que por lo
tanto, la direccin en la cual se debe trabajar prioritariamente es de adentro hacia fuera, es
necesario que nos concentremos en determinar los aspectos de nuestra vida en lo que somos
dbiles o fuertes respecto a la realizacin de nuestros objetivos.
Debilidades
Al analizar el resultado del desglose de los objetivos, encontramos que al final todo puede
resumirse en el desarrollo de los medios: las estrategias, las actitudes y las aptitudes. Al
desglosar los objetivos, normalmente nos centramos en lo que nos hace falta para alcanzarlos,
dado que nos preguntamos sucesivamente Cmo logro alcanzar este objetivo? Qu necesito
para poder alcanzar esto? Con lo anterior, podemos determinar cules son nuestras
debilidades.
Fortalezas
Para determinar cules son nuestras fortalezas, debemos enfocarnos en los objetivos
principales y determinar que poseemos de lo que necesitamos para alcanzarlos. Se debe
priorizar de acuerdo con la importancia relativa de cada fortaleza.
Del Exterior Hacia El Interior
Como en la vida no estamos solos, la organizacin no puede pretender de que lo que ocurre en
el exterior no la afecta para alcanzar sus objetivos, es necesario realizar un escrutinio de lo que
nos rodea y las circunstancias en las que nos movemos para que, al reconocer aquellas que
pueden influir de alguna forma en el desarrollo de la organizacin, aprenda a usarlas en
beneficio propio.
Oportunidades
Cualquier cambio en nuestro entorno puede traer consigo una serie de oportunidades o de
amenazas, las cuales es necesario reconocer inmediatamente se concreten dichos cambios, de
forma que los miembros de la organizacin puedan actuar proactivamente ante las nuevas
circunstancias que se les presenten.
Normalmente, las oportunidades estn ya ah cuando las descubrimos, o cuando nos
atropellan, pero lo importante es encontrarlas antes, cuando descubrimos que son una parte
esencial de los objetivos de la organizacin. Por esto es necesario estar permanentemente
alertas ante las circunstancias en las que nos movemos y tener muy claro, a todo momento,
nuestros objetivos.
Al analizar nuestro entorno, nos preguntamos Qu oportunidades tiene nuestro trabajo
actual? Sabe quin es experto en el tema que le interesa y seguramente le puede ayudar?
Amenazas
Aunque normalmente son ms frecuentes las oportunidades que se presentan, que las
amenazas reales que existen, sobre estas ltimas es necesario ejercer un control muy estricto,
con el fin de minimizar sus efectos sobre el cumplimiento de los objetivos.
Para ello, el estar atento a los cambios del entorno, permite descubrir las amenazas que
tenemos alrededor, lo que le permite a la organizacin actuar sobre las circunstancias que las
causan, antes de que la afecten.
8. Calidad del talento humano
Por calidad del talento humano en la Subgerencia Proyectos se entiende el perfil general que
debe cumplir un individuo, en cuanto a sus calidades humanas, para pertenecer a ella. En tal
sentido el perfil de los integrantes de la Subgerencia Proyectos debe coincidir con el perfil
exigido para el individuo que haga parte de las Empresas Pblicas de Medelln.
Tales caractersticas son:
Habilidades: Las habilidades hacen referencia a las capacidades y a las potencialidades que
tienen las personas para procesar informacin y obtener resultados o productos especficos con
dicha informacin. Los aspirantes debern poseer al menos las siguientes habilidades:
Capacidad para aprender. Se refiere a la habilidad para adquirir y asimilar nuevos
conocimientos y destrezas y utilizarlos en la prctica laboral. Las personas que poseen esta
habilidad se caracterizan porque:
Captan y asimilan con facilidad conceptos e informacin.
Realizan algn tipo de estudio regularmente.
Tienen una permanente actitud de aprendizaje y de espritu investigativo.
El conocimiento que poseen agrega valor al trabajo.
Adaptacin al cambio. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a
situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. Las personas que
poseen esta habilidad se caracterizan porque:
Aceptan y se adaptan fcilmente a los cambios.
Responden al cambio con flexibilidad.
Son promotores del cambio.
Creatividad e innovacin. Es la habilidad para presentar recursos, ideas y mtodos novedosos y
concretarlos en acciones. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas.
Son recursivos.
Son innovadores y prcticos.
Buscan nuevas alternativas de solucin y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales.
Trabajo en equipo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes. Las
personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
Identifican claramente los objetivos del grupo y orientan su trabajo a la consecucin de los
mismos.
Tienen disposicin a colaborar con otros.
Anteponen los intereses colectivos a los personales.
Visin de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud
positiva y optimista y orientar su conducta a la consecucin de metas. Las personas que poseen
esta habilidad se caracterizan porque:
Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecuan a l.
Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.
Visin de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud
positiva y optimista y orientar su conducta a la consecucin de metas. Las personas que poseen
esta habilidad se caracterizan porque:
Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecan a l.
Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.
Valores. Corresponden a los principios de conducta que debern tener los funcionarios de las
Empresas Pblicas de Medelln y por lo tanto de la Subgerencia Proyectos Generacin. Los
aspirantes debern poseer, al menos, los siguientes valores:
tica. Es la interiorizacin de normas y principios que hacen responsable al individuo de su
propio bienestar y, consecuentemente, del de los dems, mediante un comportamiento basado
en conductas morales socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con stas.
Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:
Poseen una intachable reputacin y antecedentes.
Son correctos en sus actuaciones.
Tienen claramente definida la primaca del bien colectivo sobre los intereses particulares.
Responsabilidad. Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento
de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. Las personas que poseen este valor
se caracterizan porque:
Cumplen los compromisos que adquieren.
Asumen las posibles consecuencias de sus actos.
Se esfuerzan siempre por dar ms de lo que se les pide.
Lealtad y sentido de pertenencia. Se refiere a defender y promulgar los intereses de las
organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificacin
con los objetivos de las Empresas Pblicas de Medelln. Las personas que poseen este valor se
caracterizan porque:
Anteponen los intereses organizacionales a los intereses particulares.
Se sienten orgullosos de formar parte de una organizacin en particular.
Adhesin a normas y polticas. Es la disposicin para entender, acatar y actuar dentro de las
directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se
caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organizacin.
Orientacin al servicio. Es la disposicin para realizar el trabajo con base en el conocimiento
de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. Las personas que poseen
este valor se caracterizan porque:
Poseen un trato cordial y amable.
Se interesan por el cliente como persona.
Se preocupan por entender las necesidades de los clientes internos y externos y dar solucin a
sus problemas.
Realizan esfuerzos adicionales con el fin de exceder las expectativas de los clientes externos e
internos.
Actitudes. Es la disposicin de actuar, sentir y/o pensar en torno a una realidad particular. Los
aspirantes debern poseer al menos las siguientes actitudes:
Entusiasmo. Es la energa y la disposicin que se tiene para realizar una labor particular. Es la
inspiracin que conduce a alcanzar lo que se desea. Las personas que poseen esta actitud se
caracterizan porque:
Quieren lo que hacen y no hacen lo que quieren.
Se sienten impulsados a lograr lo que se proponen.
Positivismo y optimismo. Es el conjunto de pensamientos que estn relacionados con la
confianza en el xito de un trabajo, de una idea o una tarea. Las personas que poseen esta
actitud se caracterizan porque:
Ven siempre el aspecto favorable de las situaciones.
Enfrentan todas las situaciones con realismo y no se dan por vencidos fcilmente.
Persistencia. Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propsito y no
desfallecer hasta conseguirlo. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:
Insisten, persisten y no desisten hasta lograr lo que se proponen.
Estn altamente motivados por aspectos internos.
Flexibilidad. Es la disposicin a cambiar de enfoque o de manera de concebir la realidad,
buscando una mejor manera de hacer las cosas. Las personas que poseen esta actitud se
caracterizan porque:
No son tozudos, ni rgidos en su forma de pensar o actuar.
Identifican claramente cuando es necesario cambiar y as lo hacen.
Adoptan posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones ms eficientes.
Bsqueda de la excelencia. Es el compromiso con las cosas bien hechas y el afn por mejorar
cada vez ms. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:
Hacen su trabajo cada da mejor, an si tienen que asumir ms trabajo.
No estn satisfechos con las cosas como estn y buscan mejorarlas.
No aceptan la mediocridad.
Envio