iS

G estin de la informacin
en la organ izaci n
Marisol Drtiz An drade MsCc)
En dnde est la informacin?, no debe ser un
interrogante catico para una organizacin con una
gestin adecuada y eficiente de dicho recurso.
Introduccin
E
l presente artculo dar cuenta
de algunos conceptos tericos
relacionados con la gestin de
la informacin. As mismo, pre-
tende il ustrar sobre los elementos claves
que se deben tener en cuenta en este pro-
ceso. Se deja expl cito que para la ges-
tin de l a inf ormacin, entendida como
el proceslo conjunto de actividades que
permiten recopilar/clasfcar, almacenar,
asegurar, control ar, divul gar, apropiar,
mantener y entender la informacin
existente y produci da por l a empresa,
tanto a nivel interno como externo, no.
existe-una solucin nica ni una estra-
tegia perfecta que asegure el xito; cada
organizacin tiene autonoma para con-
figurar su propio enfoque, acompaarl o
de una metodologa apropiada, adaptarla
a su contexto y, ante todo, generar, im-
plementar y asegurar la aplicacin de
buenas prcticas. Todo esto con el fin de
alcanzar la ventaja competitiva, asegurar
y maximizar el conocimiento colectivo,
emanado de los recursos existentes y del
talento humano con que cuenta la orga-
nizacin. Por lo anterior, es evidente que
la empresa del siglo XXI, debe integrar
de forma adecuada una serie de elemen-
tos, tales como: estrategia para la gestin
de la informacin, conocimiento, tal ento
humano, y TICs -Tecnologas de la In-
formacin y las Comunicaciones.
Considerando la relacin existente entre
dichos aspectos, es pertinente contextua-
lizar dicho tema a la luz de la gestin del
conocimiento.
1. Socie da d de la
ye lcoiiocine iito
Sin duda alguna estamos inmersos en la
sociedad de la informacin y el conoci-
miento, la cual ha trado cambios de alto
impacto a nivel socio-econmico, quizs
con caractersticas que desde los aos 70
predijo Al vin Toffier en su publ icacin
Sistemas 59
"El shock del futuro", y que luego en los
80 ratific en su nueva obra "La tercera
ola"; acompaado por otros autores alre-
dedor de este debate, tales como Daniel
Bell con "El advenimiento de la sociedad
post-industrial", publicado en 1973 y Pe-
ter Drucker con "La sociedad postcapita-
lista", de 1992. Todos coinciden en que
la sociedad actual afronta una dinmica
de cambio, la cual lleva tal aceleracin
que a lo sumo se alcanzan ciertos nive-
les de adaptacin y equilibrio, cuando ya
viene una nueva ola de cambio.
De este modo, en la sociedad actual del
conocimiento cuyos formatos emergen
entre lo anlogo y lo digital, y su apro-
piacin y explotacin es cada vez menos
i ndi vi dual y ms colectiva; no se podra
asegurar con certeza qu es lo que con-
figura este escenario. Lo que s es cier-
to es que todo gira en tomo a una serie
de intereses que varan de acuerdo con
el contexto, pero que conservan algo en
comn y es obtener cada vez mayor va-
lor agregado con el uso eficiente de los
recursos. Esto es crucial, la riqueza y el
poder ya no estn centrados en la tierra
ni en las mquinas o la infraestructura de
produccin; es ms, la informacin por s
sola tampoco; el verdadero tesoro de las
organizaciones est en el conocimiento.
Tanto as que hoy se habla abiertamente
de gestin del conocimiento, de la infor-
macin, del talento humano, del recurso
intangible. Entendiendo por supuesto,
que la verdadera gestin del conocimien-
to es posible en la medida en que cada
organizacin reconozca entre sus com-
ponentes uno de vital importancia y son
los seres humanos, la principal fuente de
creacin de valor y ventaja competitiva.
Recordemos que el conocimiento es algo
que emerge de la mente humana, fruto de
la creacin, la imaginacin, la razn, la
abstraccin, la innovacin; que por su in-
tangibilidad puede ocultar muchas de sus
propiedades; por ello lo ms importante
es aprender a detectarlo, a propiciar los
ambientes que permitan su crecimiento,
lo que sin duda alguna depende de la mis-
ma interaccin entre los seres humanos.
t, B e sti n de ia inf orm ac i n M i y sis
I nterrogantes
Bajo esta perspectiva, la GI es una de
las etapas previas de la gestin del co-
nocimiento, que por cierto tiene unas
caractersticas muy particulares. Prime-
ro, porque est soportada sobre un con-
cepto 100% administrativo; gestionar es
esa valiosa tarea que tienen a cargo los
lderes y gerentes organizacionales, pero
que por tratarse de un recurso intangible
resulta un poco abstracto y efmero, de-
bido a que la informacin por s sola no
genera ningn valor, y tratada de forma
aislada, no causa los efectos esperados.
De ah que la esencia est en generar
una estrategia, una poltica que logre in-
tegrar todos los elementos de forma co-
herente, apuntando a metas y objetivos
claros para obtener el efecto esperado.
En consecuencia, este valioso recurso se
convierte en un activo estratgico den-
tro de la organizacin y puede tener un
comportamiento evolutivo, de acuerdo
con las condiciones propiciadas en la or-
ganizacin.
Gestionar la informacin no significa ir
en busca de ms informacin o tratar de
copiar modelos extemos; tampoco se tra-
ta de saturar la organizacin con la l t i ma
tecnologa. La solucin puede ser ms
simple, identificar, analizar y efectuar la
trazabilidad de lo que hay, para darle una
dinmica diferente. El uso de las tecno-
logas puede ser un componente positi-
vo, el conocimiento de algunas personas
tambin contribuye, la capacitacin en
60 Sistemas
tecnologas de informacin es fundamen-
tal y, finalmente, todo es v l i do.
Algunos de los interrogantes que preten-
den resolver la adecuada GI son: con
qu informacin cuenta la organizacin
y dnde est?, quines son los responsa-
bles de gestionar la informacin?, qu se
requiere para clasificar, mantener, asegu-
rar y acceder a la informacin? Y, quizs,
el interrogante de mayor compl ej i dad
sea cul es el valor de esa informacin?
ste l t i mo se encuentra fuertemente re-
lacionado con la calidad de dicha infor-
macin y depende tambin de la gestin
documental (GD).
3 , en la Ges-
tin d e i n f o r m a c i n { G I !
Las precisiones conceptuales realizadas
en los tems anteriores, nos obligan a
revisar tres aspectos fundament al es y
adems transversales en la GI: calidad,
seguridad y gestin documental.
Calidad: Tal parece, que disponer de
informacin en la organizacin no
es problema; la di fi cul t ad radica en
la calidad de di cha informacin, en-
tendiendo que sta corresponde a
elementos tales como: validez, con-
sistencia, uni ci dad, integridad, fiabi-
lidad, precisin y pertinencia, bases
fundamentales para la toma de deci-
siones.
Seguridad: La seguridad de la infor-
macin, es un aspecto que ejerce un
fuerte impacto en la GI. Mantener
la informacin segura, es todo un
reto, por ello es importante contar
con una poltica corporativa clara
y, sobre todo, implementarla de for-
Sistemas 61
ma eficiente. Esta polt i ca, debe ser
regulada y monitoreada por la alta
gerencia. Podra incluir entre otros
aspectos: normat i vi dad y regulacin;
medi das de seguridad establecidas
para los procesos y/o reas de la
organizacin; buenas prcticas; me-
todologas, certificaciones, roles y
permisos de acceso fsicos y lgicos,
entre otros aspectos. Es importante
adems, que existan los mecanis-
mos para garantizar la di vulgaci n
y apropiacin de dicha poltica, por
parte de todos los actores de la com-
paa, adems del mantenimiento y
evolucin de la mi sma poltica. Este
lt i mo aspecto es fundamental, dado
que la organizacin debe mantener
acorde su poltica de seguridad con
los riesgos detectados, los cuales es-
tn sujetos en gran parte a la mi sma
di nmi ca de evoluci n de las tecno-
logas de i nf ormaci n y de comuni -
caciones.
Gestin documental (GD): La in-
formacin tiene un crecimiento ex-
ponencial en la organizacin, y ello
ubica a la GD en un lugar privilegia-
do y ante todo de gran impacto en
la empresa del siglo XXI; la GD es
la que garantiza el uso adecuado y
oportuno de la informacin. Sus pro-
cesos van desde la identificacin del
documento, hasta su almacenamien-
to, bsqueda y recuperacin.
Glori a Ponjun (1998), i ndi ca que la GD
es un proceso netamente administrativo,
el cual permite analizar y controlar de
forma sistemtica la informacin, a lo
largo de su ciclo de vida. Tambin con-
sidera que la GD, hace referencia al pro-
ceso para mantener la informacin en un
formato que permita su acceso oportuno
y, por ello, requi ere tareas y procedimien-
tos para cada fase, lo cual evidencia las
actividades y operaciones de la organi -
zacin, adems de lograr mayor efi ci en-
cia o ventaja competitiva frente a otras.
En este orden de ideas, con el sistema de
GD es posible: a) Acceder oportunamen-
te a la informacin; b) Organizar grandes
volmenes de informacin; c) Mantener
los flujos adecuados de informacin en
la organizacin; y, d) Soportar la integri-
dad y seguridad de la i nf ormaci n. As
mismo, sostiene que la GD proporciona
los siguientes benefi ci os: a) Maxi mi zar
el valor y los beneficios derivados del
uso de la informacin; b) Minimizar el
costo de adquisicin; c) Procesar y usar
de forma eficiente la i nformaci n; d)
Determinar responsabi li dades para el
uso efectivo, eficiente y econmico de
la informacin; y, e) Asegurar un sumi-
nistro continuo de la i nformaci n a los
usuarios o actores involucrados.
4 L a informacin como
tgico
Hemos llegado al objet i vo cent ral de
este artculo, en torno a dos interrogantes
fundament ales: Cundo se vuelve estra-
tgica la informacin?, cules son las
caractersticas de una organizacin que
usa la informacin de manera estratgi-
ca? Sweeny (1989), afirma que una em-
presa es ms competitiva que otra cuando
obtiene mayores beneficios de la explo-
tacin de la informacin di sponi ble a su
alrededor. Es decir, cuando mayor es su
capacidad para explotar tal informacin
en el desarrollo de nuevas oport uni dades
de negocio. Por otra parte, argument a
Stalk (1988), que no slo se trata de di s-
poner de informacin sobre el entorno,
sino de hacerlo antes que los competi-
dores. En este orden de ideas, se podra
decir que la informacin (interna y ex-
terna), se convierte en un recurso estra-
62 Sistemas
tgico, cuando le permite a la organiza-
cin identificar nuevas oportunidades
de negocio y detectar las amenazas en
f orma oportuna. As como identif icar sus
debilidades y fortalezas a nivel interno,
adems de aportar valor a, la estrategia
y a los objetivos coiporativos, adems
de apoyar la toma de decisiones en los
diferentes niveles de la organizacin,
generando informacin clara, completa,
oportuna y confiable. De este modo, si la
organizacin logra usar de manera estra-
tgica dicha informacin, ser una em-
presa con mayor ventaja competitiva en el
medio, adems de tener insumes claves
para la planif icacin, ejecucin y control
de todos sus procesos.
Por lo anterior, es clave que la empresa,
a travs de un plan de gestin de la in-
formacin, integre sus procesos internos,
a la luz del sistema de gestin de cali-
dad y del sistema de gestin documenta!
con las metas y objetivos gerenciales y
comerciales. Este plan de gestin de la
informacin, debe estar acompaado de
una metodologa y unas prcticas de con-
trol, mantenimiento y evolucin de la in-
f ormacin. As mismo, es importante
precisar que si la informacin es tratada
como un potencial estratgico, debe con-
cebirse como un activo administrable,
el cual tiene un costo inicial y que, bajo
ciertas entradas y procesos, de transfor-
macin, genera utilidad y por ende au-
menta su valor.
En torno a la informacin como activo y
como recurso estratgico, existe una dis-
cusin, porque no es fcil definir o cuan-
tif icar su valor. Expertos en el tema como
Porter y Millar (1986), hacen nfasis en
que es necesario abordar la informacin
mediante el anlisis de la cadena de va-
lor, generando valor agregado, cuando se
evidencia el uso eficiente. Por su parte,
Andreu, Ricart y Valor (1991), ubican
la informacin en un lugar totalmen-
te estratgico cuando afirman que debe
hacer parte de la estrategia gerencial y
los objetivos corporativos; es decir, que
hace parte de la planif icacin estratgica.
Mowshwitz (1992), propone un modelo
para auditar la inf ormacin y con base en
los resultados obtenidos establece el va-
lor de dicha informacin para la organi-
zacin. Aduce que la misma informacin
puede tener diferente valor, de acuerdo
con el contexto. Otros autores como
Kaye (1996), conciben a la organizacin
como un gran sistema de procesamiento
de informacin, pero esto tampoco resul-
ta tan sencillo porque sta va cambiando,
evolucionando y el volumen de la misma,
no es la variable que indica el valor. De
hecho, al eliminar la redundancia, estan-
darizar y optimizare! proceso, es posible
que el peso de esta informacin sea m-
nimo con relacin al valor que pueda te-
ner para la organizacin. Cornelia (1994
por su parte, indica que el xito de una
empresa no slo depende de cmo utili-
ce sus recursos materiales, sino de cmo
se aprovechen los recursos intangibles,
como "Know-how", conocimiento del
mercado, imagen de marca, diseo de
productos, fidelidad de los clientes entre
otros aspectos.
Al analizar las diferentes posturas de los
autores, unas con tendencia administrati-
va o empresarial, otras ms hacia la eco-
noma, todas comparten elementos que
nos permiten puntualizar tres aspectos
claves para la gestin de la informacin:
a) Teoras de administracin; b) Teora
de informacin; y, c) Tecnologas de in-
formacin y comunicacin -TIC's-. As
las cosas, es evidente que la gestin de
la informacin debera estar a cargo de
un grupo interdisciplinario, porque los
expertos no siempre son los ms prepa-
Sistemas 63
rados en el campo de la administracin.
Del mismo modo, los que saben de teo-
ras de informacin y manejo de sistemas
documentales suelen ser un poco ms
operativos que tcnicos o gerenciales.
Por ltimo, cabe la posibilidad de tener
gerentes y lderes administrativos con
deficiencias en el uso de las TICs.
5 . P la n d e d e a
Es el marco de referencia sobre el cual la
organizacin har la gestin de la infor-
macin. Debe ser liderada, patrocinada e
impulsada por la alta direccin de la em-
presa y, en consecuencia, debe estar en
total coherencia con la misin, estrate-
gia y objetivos corporativos. As mismo,
debe estar enfocada de acuerdo con el
contexto de cada organizacin, toda vez
que cada empresa configura su entorno y
tiene unas particularidades que la hacen
diferente a las dems. Antes de iniciar
con la elaboracin del plan de gestin de
la informacin, los lderes deben estar
plenamente convencidos de la respon-
sabilidad y, sobre todo, de los beneficios
que trae la implementacin de dicho
plan. A continuacin, algunos de ellos:
a) Optimizar el flujo de la informacin a
nivel interno y externo, de este modo se
reducen los tiempos, costos y aumenta la
productividad y oportunidad de la infor-
macin; b) Eliminar la redundancia de
procesos; c) Automatizar tareas a travs
del uso apropiado de las tecnologas de
infonnacin y comunicacin; d) Obtener
mayor beneficio de la informacin exis-
tente; e) Estandarizar los procesos para
evitar que la informacin se distorsione;
f) Categorizar la informacin, de modo
que cada capa de la organizacin pueda
acceder a la informacin relevante para la
ejecucin de sus actividades y pertinente
para la toma de decisiones; g) Asegurar
la participacin colectiva de los actores
de la organizacin; y, h) Administrar de
forma eficiente la infonnacin como re-
curso y activo estratgico.
8 . A v a n c e s d e la c o m u n i d a d c i e n t f i c a
e n di a fill
Recientemente, John Beachboard y
Aytes Kregg (2011), docentes e inves-
tigadores de la Universidad Estatal de
Idaho en Estados Unidos, publicaron los
resultados de una investigacin emanada
64 Sistemas
del estudio efectuado por News & World
Report's, en donde se compar un grupo
de 20 Universidades y fueron identifica-
das serias deficiencias en sus currculos,
especficamente, los relacionados con la
enseanza de los sistemas de informa-
cin y tecnologas de informacin. B-
sicamente, se observ que no existe una
coherencia entre lo que se ensea y lo
que realmente sucede en la organizacin
actual; de modo que los contenidos son
altamente conceptuales, pero de poco va-
lor y sobre todo de ineficiente aplicacin
en la sol ucin de problemas reales. Todo
indica que la academia se ha concentrado
en los elementos de orden conceptual de
los sistemas de informacin (hardware,
software, datos, personas y procedimien-
tos) y han dejado a un lado algo esencial
como la aplicacin de la teora general
de los sistemas a los contextos de la or-
ganizacin del siglo XXI.
Beachboard y Kregg, proponen un mo-
delo pedaggico, que apunta principal-
mente al cumplimiento del siguiente
objetivo: ''Fortalecer el conocimiento
de los estudiantes en torno a las tecno-
logas de informacin, proporcionando
tanto del bagaje conceptual como las
aplicaciones que les permiten aprove-
char los beneficios, evitar los. peligros, y
superar las limitaciones que encuentren
en sus entornos laborales". Dicho obje-
tivo, incluye el cumpl imiento especfico
de: a) Reconocer el papel que juegan
las Tecnologas de Informacin (TI) en
el funcionamiento de los las organiza-
ciones modernas; b) Evidenciar que la
aplicacin eficiente de las TI, adralas de
la gestin de las tecnologas de informa-
cin, requiere de la participacin activa
y comprometida de todos los actores de
la organizacin, as como la gestin de
las tecnologas de informacin; y, c) Pro-
porcionar las herramientas y conceptos
necesarios para que los administradores
de TI participen en su gestin de manera
eficiente.
La propuesta est fundamentada sobre
un marco conceptual que establece tres
niveles: a) Nivel ejecutivo, que corres-
ponde al grupo de la alta gerencia o go-
bierno de TI; b) Nivel de gestin, que
corresponde a los niveles de gerencia
media; y, c) Ni vel funcional u operativo,
relacionado con los grupos de ejecucin.
Los contenidos del curso se encuentran
divididos en los niveles de gestin de TI
(estratgico, tctico y operativo), lo cual
est relacionado con el marco que defi-
ne COBIT (Objetivos de Control para
las Tecnologas de Informacin), el cual
plantea cuatro dominios: a) Planificacin
y organizacin, b) Adquisicin y puesta
en prctica, c) Entrega y soporte; y, d)
Monitoreo y evaluacin.
Al final, los autores referenciados con-
cluyen que hubo notables cambios, pero
sobre todo que existe un cambio de acti-
tud de los mismos estudiantes, toda vez
que mostraban inters por el curso y en-
contraban relacin directa entre los con-
tenidos abordados y el contexto real de
las organizaciones.
A continuacin algunas de las conclu-
siones ms relevantes: a) Fue posible
establecer con mayor claridad las fun-
ciones y niveles de responsabilidad de
los gerentes, lderes y dems actores que
participan en la gestin de TI; b) Los es-
tudiantes entendieron la importancia de
la informacin en la organizacin y los
beneficios obtenidos a travs de la ges-
tin y uso eficiente de la informacin y
la tecnologa en la empresa; y, c) Mayor
participacin de los estudiantes, lo cual
favorece el aprendizaje y mejora la acti-
tud por ests reas de formacin.
Sistemas 65
C o n c l u s i o n e s
La ge s ti n de l a i n fo rmac i n e s u n a
e tapa pre vi a a l a ge s ti n de l c o n o c i -
mi e n to .
La GD re qu i e re n o s l o de u n mo de l o
c o n c e ptu al , s i n o de te c n o l o gas de i n -
fo rmac i n para s u pu e s ta e n marc ha.
iefereiicias:
La i n fo rmac i n e s u n ac ti vo e s tra-
tgi c o e n l a o rgan i zac i n de l s i gl o
XXI, po rqu e pe rmi te al c an zar l o s
n i ve l e s de pro du c ti vi dad, c al i dad y
c o mpe ti ti vi dad re qu e ri do s .
La i n fo rmac i n (i n te rn a y e xte rn a)
s e vu e l ve e s tratgi c a c u an do fac i l i ta
a l a o rgan i zac i n i de n ti fi c ar n u e vas
o po rtu n i dade s de n e go c i o y l as ame -
n azas .
Igu al me n te , c u an do e s po s i bl e i de n -
ti fi c ar s u s de bi l i dade s y fo rtal e zas a
n i ve l i n te rn o , ade ms de apo rtar va-
l o r a l a e s trate gi a o bje ti vo s c o rpo ra-
ti vo s y apo yar l a to ma de de c i s i o n e s
e n l o s di fe re n te s n i ve l e s de l a o rga-
n i zac i n , ge n e ran do i n fo rmac i n
c l ara, c o mpl e ta, o po rtu n a, c o n fi abl e ,
e n tre o tro s as pe c to s .
La ge s ti n de l a i n fo rmac i n i n te -
gra tre s e l e me n to s : Te o ras de admi -
n i s trac i n , te o ras de i n fo rmac i n y
te c n o l o gas de i n fo rmac i n y c o mu -
n i c ac i n -TIC 's -.
La ge s ti n de l a i n fo rmac i n de be
e s tar a c argo de u n gru po i n te rdi s c i -
pl i n ari o de fu n c i o n ari o s de l a o rga-
n i zac i n .
El pl an de ge s ti n de l a i n fo rmac i n
de be e s tar ac o mpaado de u n a me to -
do l o ga y u n as prc ti c as de c o n tro l ,
man te n i mi e n to y e vo l u c i n de l a i n -
fo rmac i n .
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Information Technology Education Volume
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Marisol Ortiz Andrade, MsC(c). Magistcr en Didctica de la ciencias, Especialista en'
Gestin de Productividad y Calidad -Auditor de Calidad-. Ingeniera de Sistemas de la
Universidad Autnoma de Colombia: Licenciada en Informtica de la Universidad Minu-
to de Dios. Experiencia en la direccin y gestin de proyectos de TI. Docente Universi-
taria (Universidad Santo Toms, Fundacin Universitaria del rea Andina, Fundacin
San Mateo). En proceso de la certificacin Project Management Professional (PMP) de
Project Management Institute (PMI). Conferencista en temas de Ingeniera de Software
y Gerencia de Proyectos.
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