Ejemplo de cadena de valor, caso Ericsson

La cadena de valor de Ericsson, empresa enfocada a brindar servicios de tecnologa de las telecomunicaciones) es
sumamente compleja, pues de sus ventajas competitivas se desprende su negocio.
Cabe destacar que Ericsson no interacta con los usuarios que contratan un plan de datos o compran un celular, se encarga
de proveer las tecnologas necesarias a las operadoras, tanto servicios como productos como antenas o ruteadores, por lo
que los clientes de Ericsson, son las operadoras.
A mi consideracin coincido con Martnez (2005) en que el modelo operacional de Ericsson as como cualquier otra
empresa dedicada a las telecomunicaciones donde existen ventajas competitivas son:

Actividades Primarias.
Sin duda alguna las actividades primarias son temas importantes para encontrar una ventaja competitiva que los
diferenca de sus competidores.
El desarrollo de los productos de Ericsson comprenden desde ruteadores hasta antenas, por lo cual debern siempre ser
altamente confiables y capaces por la importancia de las necesidades que cubren.
La comercializacin y post-venta estn estrechamente relacionados, pues se tiene la responsabilidad de dar seguimiento a
los servicios de tecnologas que se han vendido a las distintas operadoras del mundo (AT&T, Telefnica, Orange, China
Mobile etc.) as como ofrecer servicios de mantenimiento y optimizacin.
Logstica: Se debe tener una organizacin extraordinaria para abastecer todos los proyectos que Ericsson atiende a nivel
mundial, esto con una estrategia de resolucin de casos muy eficiente y especializada a cada proyecto especfico, la
excelencia radica en la inmediata puesta en marcha de cualquier proyecto, evitando trmites burocrticos y enalteciendo
una comunicacin en todos los rangos de trabajo, a mi consideracin la logstica es muy simple pero muy detallada,
sumamente eficiente.
Productos nicos, eficacia operativa y servicio al cliente sern las caractersticas ms prioritarias en las actividades
primarias.

Actividades de Apoyo.
La administracin de recursos humanos es congruente con las necesidades incrementales de la especializacin en
tecnologas, adems que la prioridad de dicha rea es la gestin de talento, exigiendo certificaciones, talleres y seminarios
para cada uno de los ingenieros.
El desarrollo de tecnologas es la ms grande ventaja competitiva que Ericsson vende, por lo que los centros de desarrollo
e investigacin son la prioridad, esto se logra con vinculacin Universidades/Ericsson, as como la fundacin de muchos
centros de tecnologa en Brasil, China e India propiedad de la empresa.

Las compras de servicios son nicamente para los servicios en las que Ericsson no tiene la infraestructura y se necesita par
a un proyecto determinado, los proveedores tendrn que realizar exmenes de calidad y de conocimiento de los
procedimientos Ericsson para que puedan acoplarse al equipo de trabajo del proyecto especfico.

Margen.
Ericsson cuenta con un rea de finanzas global para determinar y estandarizar los costos, as como eficientar los
suministros necesarios para la realizacin de todos los proyectos de una manera ms eficiente, manteniendo el margen en
un rango aceptable.
Dicho margen ha cambiado ltimamente debido a la frrea competencia de empresas chinas como Huawei o ZTE, que dan
a un precio mucho ms econmicos servicios y productos, quitndole clientes a Ericsson y poniendo en riesgo su
estabilidad y desarrollo.
La estrategia a seguir de Ericsson, fue la creacin de cuatro Centros de Servicios Globales; en China, India, Mxico y
Rumania, donde se pudieran dar servicios de Ingeniera e Integracin de una manera remota a todos los pases, dejando en
cada pas solamente un centro de ventas de dichos servicios y haciendo uso de outsourcing para servicios tcnicos fsicos,
abaratando costos aprovechando la tecnologa y las posibilidades de atender un proyecto remotamente sin necesidad de
contratar ingenieros en cada pas, seleccionando los centros en pases donde la mano de obra especializada es ms barata
si la comparamos con pases como USA, Brasil o Inglaterra.





La Cadena de Valor en un restaurante


En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un anlisis generalizado de la Cadena de Valor de Porter, a
realizar otro ms particularizado para el sector de la restauracin.

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividades en torno al proceso de creacin
de valor, y, por tanto, tambin puede utilizarse en restauracin el concepto de Cadena de Valor.

Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos alimenticios y
bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los medios productivos que componen el establecimiento, se puede
aplicar sobre stos "inputs" unas actividades bsicas como son el almacenamiento, la elaboracin y el servicio.
Con todo ello se obtiene un servicio de restauracin.
En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de Actividades
de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante


En restauracin, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por Porter en su
obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas subactividades que
estn dentro de las Actividades Primarias o Principales.

Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauracin son, generalmente, las siguientes:

Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de materias primas. Comprende los
procesos de manipulacin, almacenamiento, conservacin, control de inventarios y devoluciones a proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos transformndolos en platos.
Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y control de la
calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales como el
proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin, organizacin, limpieza y mantenimiento.
Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante. Estos medios son:
la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de ventas, material de ventas, polticas de precios y un control de las
ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener el valor aadido del
restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste del producto en funcin de los
requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin se dividen, al igual que en la Cadena de
Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnologa y Compras. As,
tenemos:

Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del negocio, planificacin, finanzas,
contabilidad, control de costes, la gestin de la calidad y los temas legales y fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la seleccin,
formacin, retribucin o motivacin.
Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que implica por un lado su
racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas tecnologas en el campo de conservacin y
regeneracin de alimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de control y de
marketing del negocio.
Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores productos en las mejores
condiciones posibles , adems de otras actividades relacionadas como la logstica.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante, podremos
construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genrica para un negocio de restauracin se estructura de la
siguiente manera:




Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparacin a travs del cual una empresa identifica,
entiende e incorpora las mejores prcticas para mejorar su rendimiento. Cuando se estudia a los
competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores prcticas se llama
"benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma empresa, entre agencias o
departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se llama "benchmarking interno".
Aplicado al sector de la restauracin, la aplicacin de actividades de benchmarking supone un uso alternativo de
la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la de nuestro restaurante, de
forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos dbiles del negocio, a la vez que posibles
orgenes de ventajas competitivas.


La propuesta de creacin de valor de un restaurante


Josep Mara Vallsmadella, en su libro Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, argumenta que
"los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser conscientes de que los clientes
realizarn una accin de posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauracin en una
experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarn en funcin de los archivos de
valor que ms se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estn respecto a la competencia. Por
tanto, es muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al cliente,
y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre".
Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja competitiva en los
elementos de creacin de valor. En los siguientes subapartados, veremos aquellos elementos de creacin de
valor ms comunes en restauracin.


Creacin de valor a travs del producto principal

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboracin y preparacin de
los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de cocina de autor o los galardonados
con algn tipo de premio.


Creacin de valor a travs del servicio

La entrega a domicilio de comida, o la creacin de un proceso de servicio de superior calidad o de mayor
rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cmo entregar ms valor al cliente.


Creacin de valor a travs de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una fuente de
ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos crticos de la creacin y entrega de valor,
especialmente en los restaurantes, y se concreta en una poltica de recursos humanos excelente, que se percibe
por los clientes como una mayor atencin.


Creacin de valor a travs de las instalaciones

Una decoracin impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o terrazas, son
elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas competitivas. Los restauradores
realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.

Creacin de valor a travs de la localizacin

Una clara ventaja competitiva en restauracin es, sin duda, una buena localizacin. Una buena ubicacin puede
tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un
establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor aadido para
los clientes. Igual de crucial es que el negocio de restauracin se ubique prximo al pblico objetivo, de tal
manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.

A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al pblico
objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurada cualitativamente
en torno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes.