Competencias Gerenciales

PROPUESTA DE UN MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES PARA EL
SECTOR UNIVERSITARIO PUBLICO BASADO EN COMPETITIVIDAD

CASO: U.C.L.A

POR:

Lpez Nicodemo, Rafael
C.I. 7.400.994

TRABAJO DE ASCENSO PRESENTADO PARA OPTAR A LA CATEGORA DE
ASOCIADO EN EL ESCALAFN DEL PERSONAL DOCENTE Y DE
INVESTIGACIN

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA

BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE 2009.

CASO: U.C.L.A

POR:

Lpez Nicodemo, Rafael.
C.I. 7.400.994

TRABAJO APROBADO POR:

BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE 2009.

I
AGRADECIMIENTO

A la profesora Laura Sarabia por su apoyo incondicional
A los profesores del Decanato de Administracin y Contadura

Mil Gracias

II

DEDICATORIA

Ante todo al Dios Todopoderoso

A mis padres, su apoyo en invaluable

III
INDICE GENERAL

Pgina
AGRADECIMIENTO.....................................................................................................................I
DEDICATORIA.............................................................................................................................II
LISTA DE CUADROS.................................................................................................................V
LISTA DE GRFICOS...............................................................................................................VI
RESUMEN.................................................................................................................................VII
INTRODUCCION..........................................................................................................................8
CAPTULO I................................................................................................................................10
EL PROBLEMA..........................................................................................................................10
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................................................................10
1.2 OBJ ETIVOS DE LA INVESTIGACIN..........................................................................................14
1.2.1 Objetivo General.........................................................................................................14
1.2.2 Objetivos especficos.................................................................................................14
1.3 J USTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN....................................................................................14
1.4 ALCANCE Y LIMITACIONES......................................................................................................17
CAPTULO II..............................................................................................................................19
MARCO TERICO.....................................................................................................................19
2.1 ANTECEDENTES DEL MODELO DE COMPETENCIAS...............................................................19
2.2 REFERENTES TERICOS........................................................................................................30
2.2.1 Competencias.............................................................................................................30
2.2.2 Tipos de Competencias.............................................................................................36
2.2.3 Bases Filosficas de las Competencias..................................................................39
2.2.4 Gerencia Media...........................................................................................................45
2.2.5 Competencias Gerenciales.......................................................................................56
2.2.6 Competitividad: Origen..............................................................................................59
2.2.7 Competitividad y calidad............................................................................................62
2.2.8 Elementos para la generacin de competitividad..................................................65
2.2.9 La competitividad en el sector pblico universitario..............................................76
2.2.10 Modelo de Competencias..........................................................................................80
2.3 MISIN Y VISIN DEL MODELO...............................................................................................88
2.3.1 Misin...........................................................................................................................88
2.3.2 Visin............................................................................................................................89
CAPTULO III.............................................................................................................................90
MARCO METODOLGICO.......................................................................................................90
3.1 TIPO DE INVESTIGACIN.........................................................................................................90
3.2 PROCEDIMIENTOS...................................................................................................................90
CAPTULO IV.............................................................................................................................93

IV
PROPUESTA.............................................................................................................................93
4.1 FORMULACIN DEL MODELO..................................................................................................93
4.2.1. Competencias Gerenciales....................................................................................................94
4.2.1.1 Competencia en la Comunicacin......................................................................................95
4.1.2 Fases del Modelo de Competencias propuesto...................................................113
4.1.3 Elementos de Competitividad universitarios afectadas por la aplicacin del
modelo .....................................................................................................................................131
4.1.4 Anlisis de factibilidad basado en los elementos de competitividad en el sector
universitario considerados en el modelo.......................................................................................140
CAPTULO V............................................................................................................................144
5.1 CONCLUSIONES..............................................................................................................144
5.2 RECOMENDACIONES......................................................................................................145
BIBLIOGRAFA........................................................................................................................148

V
LISTA DE CUADROS

CUADRO Pgina

1. Competencias Genricas del Banco Central de
Venezuela
24-25
2. Competencias Gerenciales consideradas en el
Modelo
93-94
3. Clasificacin de los Itemes por Competencias y
Dimensin
115
4. Cuerpo del Instrumento de Identificacin de
Competencias
116-117-
118-119
5. Normalizacin de Competencias segn rol del Director
de Programa
121-122
6. Normalizacin de las Competencias en Los Directores
de Programa
123-124-
125-126
7. Subvariables que componen la Competitividad
Universitaria
131-132

VI
LISTA DE GRFICOS

GRFICO Pgina

1. Competencias Claves asociadas para la
consolidacin y profundizacin de la actuacin
estratgica del BCV
25
2. Competencias Profesionales 37
3. Triada del Individuo Base fundamental del Modelo
de Competencias
40
4. Modelo Iceberg para la constitucin de
Competencias
42
5. Los Saberes bajo el enfoque educacional 43
6. Suprasistema Ambiental y Niveles Administrativos 48
7. Estructura Matricial a nivel de Decanatos 54
8. El Mercado 66
9. El ambiente en general 69
10. La organizacin 73
11. Modelo Grfico de Competitividad 74

VII
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DEPARTAMENTO DE TCNICAS CUANTITATIVAS

CASO: U.C.L.A

Trabajo de Ascenso

Autor:
Lpez Nicodemo, Rafael.
C.I. 7.400.994
Ao: 2009

RESUMEN

En la presente investigacin se propone un modelo de competencias gerenciales
aplicado a la gerencia media especficamente a los directores de programa de la
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, con el propsito de hacer ms
competitiva la institucin. Siendo ste el objetivo general que fundamenta el
estudio. Para dar cumplimiento al objetivo se plantearon las siguientes interrogantes
de investigacin, qu aspectos se deben considerar en la gerencia media para
determinar competencias gerenciales que permitan ser un gerente de alto
desempeo?, cmo se implementar el modelo de competencias gerenciales en
los niveles medios especficamente en los directores de programas de las diferentes
carreras de la UCLA?, a travs del desarrollo de las competencias gerenciales se
puede determinar el grado de competitividad de la institucin universitaria?. Para
dar respuesta a estas preguntas se indag en referentes tericos relacionados con
los constructos de competencias, gerencia y competitividad. Para generar el
modelo metodolgicamente, se bas en la realizacin de un proyecto factible
llevado a cabo por las fases de formulacin de modelo de competencias bajo el
enfoque funcional, siendo las mismas, la identificacin, normalizacin, formacin y
certificacin de competencias; enmarcando las competencias gerenciales en las
atribuciones que le corresponden a la gerencia media de la institucin universitaria,
dirigida a los directores de programas de la UCLA. Concluyendo la propuesta con
la puntualizacin de los indicadores de competitividad considerados en la
instituciones pblicas universitarias.

Palabras claves: Competencia, competitividad, gerencia media,

8

INTRODUCCION

La presente investigacin constituye una aproximacin de un
modelo fundamentado en las competencias gerenciales aplicable
en los niveles medios de gerencia en una institucin educativa
universitaria dirigida a los directores de programas de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), con el objetivo de hacer
ms competitiva a la institucin.

Cimentados en la metodologa para la formulacin de modelos
tericos se desarrollaron distintas fases o etapas que incluyen la misin
y visin del modelo, formulacin, conceptualizacin de las variables,
dimensiones y enfoques de aplicabilidad del modelo.

Para el logro de los objetivos de la investigacin el mismo se
constituy en cinco captulos a saber.
El captulo I contiene la formulacin del problema donde se
aborda el planteamiento y las interrogantes de la investigacin,
asimismo se enuncian los objetivos generales y especficos, la
justificacin, alcance y limitaciones y el sistema de variables que la
define conceptual y operacionalmente.

El captulo II conformado por antecedentes de la investigacin,
bases tericas, aspectos generales, la misin y la visin del modelo
que lo fundamentan.
9

El capitulo III comprende el marco metodolgico el cual define
el tipo de investigacin y donde se desarrollan detalladamente los
procedimientos que llevan al cumplimiento de los objetivos de la
investigacin.

El capitulo IV est conformado por la propuesta del modelo,
basada en la las dimensiones de las competencias gerenciales y los
enfoques metodolgicos de aplicabilidad de las mismas.

El captulo V expone las conclusiones y recomendaciones que se
consideran relevantes.

10

CAPTULO I

EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema

Se torna cada vez ms evidente cmo diferentes tipos de
organizaciones, tanto pblicas como privadas, estn adoptando un
modelo de competencia laboral con el fin de integrar ms efectivamente
sus estrategias competitivas y de desarrollo con las tendencias globales y
sus requerimientos de capital humano.

Las sociedades estn en constantes cambios que impactan y
plantean nuevos retos a asumir, uno de ellos es el de la globalizacin que
exige entre otros, controles en cuanto a la cantidad y calidad de la
produccin de bienes y servicios, as como de la capacitacin, valuacin y
calificacin de los trabajadores involucrados en el incremento de la
productividad de manera que puedan competir en el mundo del
mercado.

A nivel mundial est emergiendo una conciencia en las
organizaciones la cual centra sus estrategias en bsqueda de la
competitividad a travs de los proceso de gestin focalizados en el ser
humano, en tal sentido se a generado una sinergia entre tres elementos
que apuntan a tal fin, constituido por la triada conformada por el sector
empresarial, el sector educativo (universidades, educacin formal) y el
trabajador.

11

En tal sentido, es la universidad a travs de la educacin superior la
responsable de asumir el proceso de formacin integral del hombre, en su
objetivo de formar profesionales y especialistas, es la llamada a buscar
nuevas y mejores alternativas acadmicas que le permita al futuro
trabajador de manera gradual asumir y enfrentar los hechos o fenmenos
reales de cada rea de conocimiento, dentro del contexto social desde
los ms simples hasta los ms complejos y los motive a aplicar los
conocimientos y competencias en cada rol convirtindolos en acciones
profesionales efectivas.

Esta situacin conciente de asumir responsabilidades en bsqueda de
la competitividad ha permitido generar escenarios tanto mundiales como
locales. A nivel mundial a travs de la declaracin de la conferencia
mundial sobre educacin superior, se establece la urgente necesidad de
repensar la educacin superior, mencionando entre otros aspectos, el
cultivar en los futuros profesionales, las competencias y formular planes de
accin que permitan la insercin pronta en el paradigma para toda la
vida.

De igual manera el proyecto Tunning que recoge los puntos de vista
de las universidades europeas, plantea que el proceso de transformacin
de los sistemas educativos, especficamente las universidades, se orientan
hacia el desarrollo de las competencias genricas y especficas de cada
carrera.

En el escenario nacional el Ministerio del Poder Popular de Educacin
de Cultura y Deporte, a travs de las polticas y estrategias para el
desarrollo de la educacin superior en Venezuela acuerda la formacin en
competencias, de igual manera, segn los criterios de acreditacin del
12

sistemas de evaluacin y acreditacin (SEA 2004), seala la formulacin
de competencias genricas y especificas.

Finalmente, las polticas de docencia de la UCLA, establece la
elaboracin de las competencias genricas y especficas a ser
desarrollado en cada rea.

La operacionalizacin del modelo por competencias en la UCLA,
enmarcado en las polticas locales, nacionales y mundiales, se ha realizado
en sus primeras fases a travs de las transformaciones curriculares,
enfocndose especficamente en las competencias que cada profesional
de las diversas carreras a travs de los perfiles profesionales, que fases
posteriores ser implementado a travs de los programas de cada
asignatura.

En las siguientes fases del procesos para la implantacin de esta
modalidad, es primordial contar con un liderazgo claro, sobre los objetivos
estratgicos de los niveles organizacionales altos, por parte de la gerencia
media que es quien determina, la coordinacin de las actividades,
determina que productos y que servicio ofrecer y de decidir cmo
ubicarlos en el contexto laboral ms permitentes segn sus competencias.
Este nivel medio de gerencia recibe las estrategias y polticas generales de
la alta direccin para traducirlas en metas y planes especficos que deben
instrumentar el nivel operativo o ejecutor.

Evidenciando la importancia que este nivel gerencial tiene en la
consecucin del modelo de competencias orientado hasta el momento
en los perfiles profesionales de los futuros trabajadores, deben tambin
servir como exigencia a quienes tienen la responsabilidad de implantarlo,
13

por se hace necesario fundamentar las caractersticas que estos niveles
deben poseer.

Es importante destacar que estos gerentes medios deben poseer una
cultura organizacional formalmente establecida basada en slidos valores
e internalizar de forma profunda a la institucin la cual pertenece.

Tomar conciencia de la importancia del cargo no nace solamente de
los actores principales, en este caso los directores de programa, sino
tambin del nivel estratgico. De esta forma el cargo, objeto de estudio no
se limitar a la solucin de problemas de funcionamiento operativo
nicamente, sino que se involucrar de forma eficiente a la resolucin de
situaciones docente administrativas que a la larga son el deber ser tanto
del cargo como de la institucin en general.
Basado en lo antes expuesto y pretendiendo generar un modelo de
competencias aplicado al nivel medio gerencial en la UCLA,
especficamente sobre los directores de programa de los diferentes
decanatos se plantean las siguientes interrogantes:
Qu aspectos se deben considerar en la gerencia media para
determinar competencias gerenciales que permitan ser un gerente de alto
desempeo?

Cmo se implementar el modelo de competencias gerenciales en
los niveles medios especficamente en los directores de programas de las
diferentes carreras de la UCLA?

A travs del desarrollo de las competencias gerenciales se puede
determinar el grado de competitividad de la institucin universitaria?
14

1.2 Objetivos de la Investigacin

1.2.1 Objetivo General

Disear una propuesta de modelo de competencias gerenciales
aplicado a los directores de programas (gerencia media) de las diferentes
carreras de la UCLA, como factor primordial para la competitividad de la
institucin.
1.2.2 Objetivos especficos

Determinar las dimensiones que agruparn las competencias
gerenciales para los directores de programa (gerencia media) para el
logro de un alto desempeo.

Desarrollar la implementacin operativa de los elementos que
conforman el modelo de competencias gerenciales.

Determinar la incidencia de la aplicacin del modelo de
competencias gerenciales en la competitividad de la institucin.

1.3 Justificacin de la Investigacin

En el mundo han surgido cambios de carcter poltico, socio-
econmico y cultural, los cuales han afectado directamente las relaciones
de las organizaciones con su entorno. Frente a este gran reto, el gerente
debe estar en condiciones de responder a estos cambios, ejerciendo
como un gerente capacitado, bien informado acerca del contexto donde
15

se desenvuelve, consciente de su rol en la organizacin, administrando los
recursos con eficiencia y logrando la excelencia en los productos o
servicios de la organizacin donde labora.

Se torna cada vez ms evidente cmo diferentes tipos de
organizaciones, tanto pblicas como privadas, estn adoptando un
modelo de competencia laboral con el fin de integrar ms efectivamente
sus estrategias competitivas y de desarrollo con las tendencias globales y
sus requerimientos de capital humano.

Los modelos de competencias estn ayudando a las organizaciones a
tomar un enfoque ms integrado y coordinado cuando se disean mejoras
en los sistemas de gestin de recursos humanos.

No se puede negar que hoy se considera que lo verdaderamente
relevante son las competencias de las personas que conforman la
organizacin, lo que son capaces de hacer en cada momento. De esta
forma, las empresas han llegado a establecer sistemas de gestin que
facilitan el que los conocimientos que tienen los empleados se puedan
poner en comn, de forma que las distintas actividades que llevan a cabo,
se apoyen en la experiencia de sus colegas.

En otro orden de ideas, cabe destacar, que la sociedad depende de
instituciones y organizaciones especializadas para proveer los bienes y
servicios que deseamos, estas organizaciones son guiadas y dirigidas por
las decisiones de uno o ms individuos; los gerentes. Son ellos quienes
asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos (Donnelly, Gibson y
Ivancevich, 1994). La organizacin en todo momento necesita gerentes
que posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar
16

en un ambiente que estimula el compromiso y la participacin en los
distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje,
oriente al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento
individual y grupal de cada uno de ellos. El enriquecimiento del trabajo
suele estar asociado al desempeo de un gerente, quien debe tomar
constantemente decisiones sobre objetivos, acciones, recursos en busca
de la mejora de la eficiencia en las tareas, como tambin de la
satisfaccin del personal como ser humano que es, fundamentalmente los
de la gerencia media los cuales son transformadores de las estrategias de
los niveles superiores en operaciones y lineamientos que sern traducidos a
los niveles operativos, por tal motivo los gerentes medios son determinantes
en organizaciones de todos tamaos; pueden crear oportunidades para
los empleados, juzgar el desempeo con exactitud y fomentar al mximo
la mejora de la productividad. Cuando el gerente logra estos valiosos
resultados, la gente que esta bajo su responsabilidad puede llegar a ser
muy productiva y competitiva en su entorno.

El manejo de las competencias por parte del gerente contribuira al
cumplimiento de las funciones de la organizacin, dotando a sta del
personal ms competente, puesto que los recursos humanos son
particularmente importantes en entornos dinmicos; y es aqu donde los
miembros de la organizacin si son adecuadamente gestionados, facilitan
la adaptacin y renovacin continua de la institucin para adecuarla a las
demandas del mercado (Bonache y Cabrera, 2002).

No obstante para que el gerente logre con xito las funciones antes
mencionadas, es necesario que las Universidades como parte de la triada
(empresa-trabajador-educacin) particularmente la UCLA, a travs del
Modelo de Competencias Gerenciales, le ofrezca una slida base al
17

gerente medio, para gestionar eficientemente, donde los procesos de
comunicacin de conocimientos y la adquisicin de los mismos se
constituya en uno solo, pues mejorando o fortaleciendo las reas
estratgicas y tcticas de la organizacin, puede revitalizarse y permitirse
que en otras de sus reas, se emule el proceso de competencia laboral, la
experiencia muestra que un cambio o innovacin de este tipo nunca
funcionar en la estructura organizacional de abajo hacia arriba, sino que,
convencidas las personas que tienen autoridad y responsabilidad, se
facilita a manera de un efecto cascada hacia el resto de sus
colaboradores, no a la inversa.

En la bsqueda de eficiencia y eficacia apunta la aplicacin del
presente modelo; ya que una vez establecidas claramente cuales son sus
competencias de acuerdo a un perfil determinado se podr aumentar los
resultados positivos en aspectos tan concretos como la docencia, recursos
humanos, servicios bibliotecarios, planta fsica, recursos financieros,
extensin e investigacin.
Por todo lo anteriormente expuesto se justifica la propuesta de un
modelo de competencias aplicado a la gerencia media, representada por
los directores de programas de las carreras ofertadas en la UCLA.

1.4 Alcance y Limitaciones

Este modelo est fundamentado en la realidad de la gestin de los
gerentes medios de las diferentes carreras de la UCLA, por lo tanto sus
resultados no pueden ser extrapolados a otras universidades, ya que se
consideraron directores de programas adscritos en la institucin.

En consecuencia, el presente trabajo se concreta a la realidad
administrativa de esta Institucin, asimismo la generalizacin de las
18

conclusiones es restringida, por estar basada en juicios humanos, los cuales
frecuentemente se encuentran sujetos a la influencia subjetiva y
supeditados a la veracidad de las respuestas dadas por los individuos
estudiados.

Asimismo, debidamente instrumentado y experimentalmente
controlado el modelo, sera un aporte valioso para otras instituciones
similares, en bsqueda de la competitividad.

19

CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1 Antecedentes del Modelo de Competencias

La gestin por competencias ha cobrado fuerza a nivel mundial tanto
para organizaciones privadas como organizaciones pblicas instaurndose
en las universidades como condicionante en la formacin de educacin
superior y para dar respuestas a las demandas de un mundo globalizado,
es as como, diferentes autores tratan el tema de la competencia a nivel
de organizaciones pblicas y universitarias.

Francisco Longo (2002), en el marco del VII Congreso Internacional
sobre la reforma del Estado y la Administracin en Lisboa Portugal,
presenta un trabajo titulado El desarrollo de las competencias directivas
en los sistemas pblicos: una prioridad del fortalecimiento institucional, en
donde el tema de la administracin por competencia es abordado desde
la ptica de la gestin del recurso humano y argumenta a favor de su
aplicabilidad en el mbito publico, indicando que una direccin por
competencia abre a las organizaciones pblicas la posibilidad de mejorar
los sistemas de gestin y de producir resultados positivos en la organizacin,
por lo que propone dos lneas de anlisis bsicas por una parte un marco
genrico de funcin directiva pblica que sirva como referente y por otro
lado, plantea la elaboracin de modelos de competencias directivas que
resulten vlidos en diferentes contextos socioeconmicos, culturales e
institucionales.
20

En este sentido el referido autor, resalta la importancia de la gestin
por competencia como factor coadyuvante en la consecucin de metas
y objetivos planteados por las organizaciones lo que exigir procesos de
introspeccin y diagnstico por parte de las mismas susceptibles de ser
contextualizados debidamente, lo que requiere de un impulso innovador y
una voluntad cierta del sector pblico de invertir en el recurso humano
con la finalidad de que dichas organizaciones se hagan mas productivas y
competitivas en el mercado donde se desenvuelvan.

En este mismo orden de ideas, Warner Cascante Salas (2003), en su
trabajo denominado Apuntes sobre la utilidad de un modelo de
competencias aplicado a los puestos de direccin en las universidades
publicas costarricense afirma que el modelo de competencias laboral es,
en el mbito mundial una respuesta eficiente a las exigencias y ataques
que reciben las instituciones pblicas regionales por parte de la
globalizacin;.

Es as como en Costa Rica la universidad estadal forma parte del
servicio pblico y por tal razn la constitucin poltica impone como regla
bsica de la funcin de los directores de estas unidades acadmicas, la
idoneidad de competencias comprobadas; en este ensayo se concluye
en cuanto a la aplicacin del modelo de competencias laborales en las
universidades pblicas costarricense necesariamente deber estar ligado
a la situacin particular en que se encuentren inmersas cada una de ellas
con sus implicaciones jurdico-institucional y ligado a los puestos directivos
claves sin estas dos vinculaciones (jurdico-conceptual y organizativo), seria
muy difcil lograr legitimar las universidades pblicas de Costa Rica como
una institucin que cumpla con el mandato constitucional del pas.

21

En este estudio Cascante, pone de manifiesto la necesidad de definir
las competencias de los directivos universitarios y de que estas se
encuentren ligadas al marco jurdico y realidad que impera en el pas y en
la regin donde se desenvuelva la misma, por esta razn es de suma
importancia que los gerentes medios como lderes que poseen una
ubicacin estratgica dentro de la estructura universitaria posean
competencias bien definidas que le permitan bajar las tareas al nivel
operativo, con la finalidad de lograr un desempeo eficiente de la
universidad.

Domingo J Delgado (2005), en un artculo publicado por la Fundacin
Iberoamericana de conocimiento denominado Modelo de gestin por
competencia que versa sobre la importancia del recurso humano en las
empresas en la actualidad, sostiene que se hace necesaria la
implantacin de una gestin por competencia para traducir nuevos
enfoques que rompan con los viejos paradigmas de prcticas de manejo
de recurso humano a travs de la instauracin de mtodos
suficientemente operativos e integradores, por lo que concluye
presentando un modelo por competencia holstico que combina la
tecnologa (estrategia del negocio), los recursos (aprendizaje
organizacional) y los procesos (gestin del conocimiento) en pro de lograr
que las competencias sean el elemento operativo que permitan vincular la
capacidad personal y de equipo con los procesos de trabajo y as lograr
los objetivos deseados por la organizacin.

Boyatzis (1982), en una de sus investigaciones analiz las
competencias que incidieron en el desempeo de los directivos, utilizando
para esto la adaptacin de la tcnica de Anlisis de Incidentes Crticos. En
este estudio se concluy que existen una serie de caractersticas
22

personales que deberan poseer de manera general los lderes, pero que
existan tambin otras que solo posean otros que desarrollaban de una
manera excelente sus responsabilidades.

Sonia Agut Nieto (1997) en su tesis doctoral denominada Anlisis de
necesidades de competencias en directivos de organizaciones tursticas. El
papel de la formacin, cuya realizacin se debi a la inquietud del
colectivo del sector turstico valenciano de Espaa, por mejorar las
competencias de sus directivos ya que son ellos la pieza clave del
funcionamiento empresarial. Para las mejoras de estas competencias
sigui a Peir (1997) y pens en la formacin como una estrategia bsica
que debe adaptarse a las necesidades reales de las personas y debe tener
en cuenta la naturaleza cambiante de las competencias. En este sentido,
el objetivo general de esta tesis es elaborar y aplicar un modelo de anlisis
de necesidades de competencias que supere algunas limitaciones de los
modelos previos.

El modelo de anlisis de necesidades de competencias desarrollado
por Agut, se bas en competencias tcnicas que defini como las
capacidades que permiten el desempeo eficiente de las tareas
especficas del puesto y en competencias genricas que permiten la
autorregulacin y el afrontamiento de situaciones no programadas en el
trabajo , es decir desenvolverse en un entorno complejo e inestable.

Este modelo se aplic a una muestra de 80 gerentes del turismo
valenciano (40 restaurantes y 40 hoteles). Los resultados obtenidos
muestran que los gerentes presentan un nivel medio-bajo de necesidades
de competencias tcnicas (gestin econmica financiera, informtica) y
genricas (control de reacciones precipitadas en situaciones que
23

producen emociones fuertes), as mismo demandan poca formacin en las
competencias donde aparecen dficit y estn pocos interesados en
formarse para el futuro.

Los aportes de este modelo constituyen un avance en el estudio de
las capacidades directivas, en base a las competencias que se requieren
para su desempeo superando los enfoques centralizados en el estudio de
las tareas del puesto. De igual forma se concede un papel relevante a las
necesidades que pueden surgir en el entorno (sector econmico), de este
modo el modelo permite el estudio conjunto de dos tipos de necesidades,
las necesidades futuras del sector anticipadas y necesidades de
competencias correctivas que surgen por las discrepancias en las
competencias en el momento presente.

A diferencia de otros modelos de anlisis de necesidades de
competencias, en este no se concede un papel exclusivo a la formacin
para resolver las necesidades, es por ello que utiliza la etiqueta de
necesidad de competencia en lugar de necesidad formativa.

Finalmente el modelo proporciona una forma operativa de analizar las
necesidades en base a una medida de discrepancia, que permite
distinguir los sujetos que presentan necesidades de competencias de
aquellos que se encuentran dentro del margen de ajuste y de aquellos
que se encuentran sobre ajustados.

Otro antecedente a la investigacin, surgi en la VI reunin sobre
administracin de recursos humanos de banca central, realizada en
Buenos Aires mayo 2004 se expuso la Gestin por competencias- La
experiencia del Banco Central de Venezuela, y se especific la
24

aplicacin del modelo de competencias en esta organizacin, el cual se
enmarc en las bases legales establecidas en la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela aprobada en 1999, que modific el
carcter jurdico del Banco Central de Venezuela (BCV), estableciendo
pautas bajo las cuales debe orientar su gestin, tales como, el
reconocimiento constitucional a la condicin de autonoma en el mbito
de su competencia, la rendicin de cuentas ante la Asamblea Nacional;
as como del comportamiento de las variables macroeconmicas del pas,
preeminencia de la gestin coordinada con el ministerio responsable de
las finanzas para el logro de los objetivos macroeconmicos.

En este contexto, se produce la nueva Ley del Banco Central de
Venezuela, que entra en vigencia en Octubre del 2001. Estos
acontecimientos del mbito jurdico, exigen al BCV una manera diferente
de afrontar el quehacer institucional por lo que se llevan a cabo un
conjunto de acciones orientadas a fortalecer la capacidad del Instituto
para adecuarse a las nuevas exigencias, formulando un Plan Estratgico
Institucional, que orienta a la direccin a mejorar la efectividad interna de
la gestin administrativa, la gerencia de recursos humanos, realiza la
definicin del perfil deseado del recurso humano del BCV, lo que se
constituye en el punto inicial sobre el cual articular e integrar los diferentes
subsistemas por medio de los cuales se instrumente la gestin del rea.

Como respuesta a esta exigencia, se produce por la Gerencia de
Recursos Humanos, el diseo de un Modelo de Competencias Genricas,
con el que se persigue ofrecer un nuevo enfoque orientado a detectar,
potenciar y desarrollar en el personal, las caractersticas tcnicas,
personales y gerenciales que ofrezcan valor agregado al quehacer
institucional, para permitir as el desplazamiento al estndar de gestin
deseado.
25

Para el diseo del Modelo de Competencias Genricas se sigui un
proceso de anlisis desde dos dimensiones, una estructural, que posibilit la
identificacin de los asuntos claves para el Instituto, las nuevas reglas de
juego, la red de relaciones de poder y las implcitas en stas, se incorpor
el enfoque Proceso-Papel-Cargo, con la finalidad de comprender el
proceso, y el papel que corresponde a cada cargo en el mismo, de
relevancia para la identificacin de las conductas y comportamientos que
esos elementos demandan, as como su complejidad.

Y una segunda dimensin la de recursos humanos, donde se defini un
grupo de competencias genricas consideradas claves, de orden personal
y gerencial, las cuales dan soporte a la estrategia institucional, apoyan la
direccionalidad del cambio y contribuyen a la consolidacin del modelo
de gestin deseado.

Las competencias se agruparon, en cuatro campos de accin: un
primer campo denominado gestin del conocimiento, requeridas para el
funcionamiento institucional, un segundo campo de gestin estratgica,
que es relevante para la consolidacin y profundizacin de la actuacin
estratgica del BCV, un tercer campo de gestin de recursos, donde las
competencias estn relacionadas con la administracin de recursos y
resultan fundamentales como sustento del principio de responsabilidad
pblica y del proceso de rendicin de cuentas y por ltimo la gestin de
relaciones: de gran importancia, dado el complejo sistema de interaccin
inter e intrainstitucional.

Las competencias asociadas a estos campos de accin se
mencionan a continuacin:
26

Grfico Nro. 1
Competencias Claves asociadas para la consolidacin y profundizacin de la actuacin estratgica del BCV

Fuente: BCV- Gestin por competencias (2004)
Competencias claves
Campos de accin
Gestin del conocimiento:
Requerido para el
funcionamiento institucional
Gestin estratgica:
Relevantes para la
consolidacin y
profundizacin de la
actuacin estratgica
del BCV
Gestin de recursos:
Sustento del principio
de responsabilidad
pblica y del proceso
de rendicin de
cuentas
Gestin de relaciones:
Vinculados con el
complejo sistema de
interaccin intra e
interinstitucional
C O M P E TE N C I A S
Conocimiento
especializado
Conocimiento de la
organizacin
Conocimiento legal
Conocimiento
tecnolgico
Pensamiento sistmico
Manejo de la
ambigedad
Razonamiento
estratgico
Liderazgo del cambio
Responsabilidad por
resultados
Preocupacin por el
orden y la calidad
Motivacin al logro
Direccin de otros
Desarrollo de otros
Trabajo en equipo
Competencias
conversacionales
Impacto e influencia
Conciencia poltica
27

Como producto de la aplicacin del esquema de anlisis proceso-cargo-papel, se asociaron las
competencias genricas, siendo resultante el modelo de competencias genricas del Banco Central de
Venezuela:
Cuadro Nro. 1
Competencias Genricas del Banco Central de Venezuela

PROCESO CARGO PAPEL COMPETENCIAS
Estrategia institucional
Polticas institucionales
Objetivos estratgicos
Gestionar relaciones
entes externos e
instancias internas
Directores
Alta Administracin
Asesores Alto Nivel
VP. Institucionales
Gerentes rea de Apoyo
ESTRATEGICO AVANZADO
nfasis: Orientar Campo de
Accin: Sistema Total
Pensamiento Sistmico
Manejo Ambigedad
Razonamiento Estratgico
Liderazgo del Cambio
Responsabilidad por
Resultados
Direccin de Otros
Conciencia Poltica
Competencias
Conversacionales
Traducir polticas y
objetivos en acciones
concretas
Liderar iniciativas para
cambiar estructura
con clientes internos y
externos

Gerentes
Instituciones
Subgerentes
J efe de oficina
ESTRATEGICO TCTICO
nfasis: Dirigir
Campo de accin:
Macroproceso
Manejo Ambigedad
Responsabilidad por
Resultados
Direccin de Otros
Impacto e Influencia
Competencias
Conversacionales

28

PROCESO CARGO PAPEL COMPETENCIAS
Innovar y mejorar
procesos
Redisear estructura
organizativa
Liderar iniciativa para
modificar normas,
procedimientos, reglas
con equipos internos y
externos

J efes Dpto.
Especialistas Planificacin
Especialistas Estudios
Coordinadores Funcionales

INTEGRADOR AVANZADO
nfasis: Coordinar
Campo de accin:
Procesos
Manejo Ambigedad
Responsabilidad por
Resultados
Trabajo en Equipo
Preocupacin Orden y
Calidad
Competencias
Conversacionales
Garantizar logros de
objetivos hacia lo
planificado
Establecer sistemas de
informacin para
detectar situaciones
crticas que permiten
redefinir estrategias
Establecer estndares
de desempeo
Consultores
Integrales RRHH
J efes de Divisin
Analista de Presupuesto Senior
INTEGRADOR
nfasis: Controlar
(Seguimiento)
Campo de accin:
Proceso
Manejo Ambigedad
Responsabilidad por
Resultados
Trabajo en Equipo
Motivacin al Logro
Preocupacin Orden y
Calidad
Competencias
Conversacionales

Fuente: Gestin por competencias del BCV (2004)
29

En conclusin, del proceso de instrumentacin seguido por el BCV,
para materializar el enfoque de una gestin con base en competencias,
surgen varios elementos de aprendizaje, primeramente que para el diseo
del modelo de competencias institucional, se parti de un ejercicio de
anlisis, desarrollado fundamentalmente en instancias de la gerencia de
recursos humanos, cuyo producto final fue dado a conocer al Instituto
cuando estuvo finalizado. El manejar esa complejidad conceptual en una
organizacin altamente estructurada, con patrones culturales bien
afianzados, sugiere la conveniencia de disponer desde el principio, de un
flujo comunicacional altamente efectivo, que permita ir dando a conocer
avances en la materia, an cuando el producto final no est totalmente
acabado. Esta aproximacin favorecera una comprensin temprana, y
por ende un mayor grado de aceptacin de las acciones que se deriven
de la instrumentacin de este enfoque de gestin. El apoyo de la alta
administracin es crucial para incorporar nuevas prcticas alineadas al
modelo de gestin por competencias.

En definitiva, los cambios organizacionales que traen consigo la
implantacin de un enfoque de gerencia por competencias, en culturas
muy arraigadas, sugieren la conveniencia de ir incorporando
gradualmente prcticas perfectibles, a fin de ir creando las condiciones
que posibiliten el giro organizacional que los nuevos tiempos demandan.

Es as como a travs de este trabajo se busca la integracin de las
competencias de la gerencia media que permitan bajar las directrices de
la alta gerencia al nivel operativo, con la finalidad de lograr que la
institucin universitaria logre objetivos de productividad y competitividad
no solo a nivel organizacional si no tambin a nivel del producto
(profesionales) que se insertarn al mercado laboral.
30

2.2 Referentes Tericos

2.2.1 Competencias

La definicin del trmino competencias tiene dos enfoques, desde el
punto de vista acadmico y del empresarial. En tal sentido, Puig y Hatz
(2005) indican que el concepto de competencias es de origen
acadmico, contrario a la idea segn la cual ste deriva del sector
empresarial debido al paulatino auge que ha tomado desde la aparicin
de las tendencias gerenciales de la Calidad Total. Los autores indican en la
actualidad, que hay dos terrenos donde la nocin de competencias ha
irrumpido con fuerza. El primero, prctico, es el de la educacin y en
particular de la formacin para el trabajo. Y el segundo es el cientfico de
la psicologa y ciencias cognitivas post conductistas, y ms
especficamente post skinnerianas.

En ambos campos se empez a hacer uso habitual de la expresin en
la misma dcada de los aos 60, cuando en la educacin no se configur
este concepto segn los sentidos tericos que se le venan construyendo
en la nueva psicologa, sino que qued expuesto a la influencia skinneriana
(conductivista), a la influencia dominante en la educacin vocacional,
coincidiendo no obstante los dos usos en uno de sus rasgos bsicos que ha
conservado hasta la fecha, el cual es el nfasis en lo que comnmente es
llamado desempeo.

Posteriormente y segn se extenda su aplicacin, adems de la
necesidad de diferenciar sus significados, hasta el concepto de
competencia en materia de formacin para el trabajo. Asimismo, se
extendi a los dems campos educativos, se busc la manera de
31

aprovechar los desarrollos tericos que haba tenido en las ciencias
cognitivas, con el fin de clarificarse y fundamentarse slidamente. Sin
embargo, el proceso no ha producido aun todos los resultados esperados,
evidencindose en 1997 a travs de la Organizacin para la Cooperacin
y el Desarrollo Econmicos EOCD, la cual inici un programa de cuatro
aos de duracin, el cual se titul Definicin y Seleccin de
Competencias Claves: Fundamentacin Terica y Conceptual, el cual
tuvo entre los objetivo, darle fundamento terico a los conceptos de
competencia, a partir de los aportes de la psicologa cognitiva, aunque
tambin de las contribuciones de las ciencias sociales y la filosofa poltica
y moral.

Bajo el mismo enfoque acadmico, el concepto de competencia de
Chomsky (1965), dio un giro a la hegemona del conductismo radical de
Skinner, contribuyendo al auge de la psicologa y las ciencias cognitivas.
En este sentido aporta el autor, que el concepto de competencia no se
expresaba en un solo trmino sino en la dupla competencia-desempeo,
donde competencia es una capacidad de lenguaje genticamente
determinada y desempeo el uso efectivo de esta capacidad en situaciones
concretas. Adicionalmente, el autor agrega, que la competencia
lingstica es un conjunto de principios, reglas y conocimientos abstractos
(genticamente determinados) en nmero limitado que permiten
comprender y producir una infinidad de frases nuevas o formas particulares
del lenguaje. Adems, esta potencialidad gentica se vuelve en cada
sujeto una competencia real con slo haberse expuesto en su niez a unos
reducidos datos o experiencias lingsticas, basado estas premisas en las
teoras piagettianas.

32

En posteriores conceptos emitidos por otros autores, se enfocan ms
en lo cientfico que en la utilidad prctica de los mismos. Se puede hacer
una primera distincin producida por los aportes de la teora de Chomsky
(dicotoma conceptual de competencias) y el paradigma racionalista y
una segunda las que se inscriben en otras tradiciones cientficas. En ambas
se pueden hacer otras distinciones referidos a los desarrollos
pragmticamente determinados, donde se separan los que apuntan a un
macronivel de los que conciben para el nivel de una organizacin.

Otro autor que conceptualiza a las competencias es Cano (2005),
quien afirma que competencia es asumido en la actualidad como valor
til y bien de consumo y lo fundamenta de la siguiente con en los
siguientes trminos. Parte que para las culturas signadas por las artes y
oficios, existe el valor denominado destreza o hacer con diestra, como
debe ser, en bsqueda del acabado perfecto. Posteriormente, despus,
fue la habilidad lo que signific, poder hacer con facilidad bienes,
manejables, bien adaptados y aptos; este trmino tcnico de habilidades
describe hoy en da, comportamientos humanos que pueden
perfeccionarse con entrenamiento, para lograr en forma ptima el
objetivo. Consecutivamente, la sociedad no dio acceso por igual a
oportunidades educativas, la cultura cre el bien inteligencia para
proyectar la culpa en la herencia gentica. En consecuencia a travs de
las inteligencias mltiples y el de las competencias se puede hablar de una
avance sobre la teora de los dones y de la aptitud. Este ltimo establece
que el ms apto puede aprender con ms facilidad que otro, si hay
igualdad de oportunidades en el aprendizaje. En este sentido, las
aptitudes acadmicas, como atributos medibles, se derivaron de pruebas
de inteligencia y mediante el anlisis factorial se constituyeron como los
factores predoctores del xito acadmico.
33

De la misma forma, la lingstica, en el contexto de la gramtica
generativa, suele distinguir entre competencia y desempeo. Donde se
llama competencia lingstica al hecho de dominar los saberes implcitos de
ndole innata que entran en juego al expresarse en una lengua con correccin
(Chomsky 1969).

Finalmente, en el mbito educacional, Sudelborg (1978) citado por
Torrado (1998) anuncia que el trmino competencias no se reduce a aspectos
intelectuales y formales. Incorpora la idea de conocimientos, destrezas, actitudes,
caractersticas personales y produce resultados adaptativos en ambientes
significativos

Dentro del plano empresarial, existen igualmente otras definiciones
una vez el trmino competencias tuvo su aplicabilidad en este mbito.
Continuando con Cano (2005), da un enfoque pragmtico al considerar
la formacin por competencias, indicando el autor, que el trmino
competencia surgi en el mundo empresarial asociado al anlisis de
actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario lograr para
cumplir con la misin en el marco estratgico, cultural y particular de cada
organizacin empresarial. Asimismo sostiene, que el concepto de
competencia ha existido en la administracin desde principios de los aos
70 y en los ltimos aos ha tenido un importante resurgimiento, pues se han
desarrollado y aplicado numerosos modelos en reclutamiento y seleccin,
capacitacin y desarrollo, planificacin y desarrollo de carrera, gestin del
desempeo y compensaciones.

El concepto fue desarrollado originalmente, por McClelland (1973), en
la intencin de predecir el xito que tendra una persona en ciertos cargos
especficos. Esto motiv al resurgimiento del concepto de competencias,
as como la concientizacin de las empresas en ver que sus esfuerzos de
34

mejoramiento aislados, basados en reingeniera, reorganizaciones y
reestructuraciones por una parte, no son suficientes para lograr el nivel de
mejoras que se requiere para competir, y por otra parte los costos muy
altos en la motivacin. Por estas razones las organizaciones se han dado
cuenta de que tienen que poner mayor nfasis en las personas y su
desarrollo di quieren ser realmente competitivas. Es en este momento que
se plantean los modelos de competencias.

En definitiva, la mayora de los expertos en este tema coinciden en
que las competencias no son realmente una categora especfica de
caractersticas personales, sino que pueden abarcar distintas categoras.
En este sentido, pueden ser habilidades hard o soft (blandas o duras),
conocimientos, valores, tendencias conductuales, visiones del mundo,
niveles de desarrollo psicolgico o una combinacin de estas. En
conclusin, las competencias son caractersticas que una persona posee y
que le permiten realizar un trabajo en forma competente.

En el enfoque empresarial la Organizacin Internacional del Trabajo
(OIT) igualmente presenta lo que concibe como competencias, en funcin
de estandarizar tal concepto dentro de la gestin de los recursos humanos
y definen competencias como:

la construccin social de aprendizajes significativos y tiles
para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo
que se obtiene no solo a travs de la instruccin, sino tambin y
en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en
situaciones concretas de trabajo

Asimismo la OIT, destaca una variedad de definiciones en el mismo
mbito, las cuales se puntualizan a continuacin:
la aptitud de un individuo para desempear una misma
funcin productiva en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.
35

Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de
conocimientos, habilidades y capacidades que son expresadas
en el saber, el hacer y el saber hacer

la capacidad real para lograr un objetivo o un resultado en un
contexto dado

Otras definiciones divulgadas por The International Center for Human
Development (IHCD, 1998) indican que la competencia laboral es la
habilidad para desempearse conforme a los estndares requeridos en el empleo, a
travs de un rango amplio de circunstancias y para responder a demandas cambiantes

Autores como (LeBoterf, 1998), definen competencias como una
construccin a partir de una combinacin de recursos (conocimientos,
saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones,
documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un
desempeo.

Gallart y J acinto (1997), indican al respecto que competencia es un
conjunto de propiedades en permanente modificacin que deben ser
sometidas a la prueba de la resolucin de problemas concretos en
situaciones de trabajo que entraan ciertos mrgenes de incertidumbre y
complejidad tcnica, los cuales no provienen de la aplicacin de un
currculum, sino de un ejercicio de aplicacin de conocimientos en
circunstancias crticas. Agregan adems que la definicin de las
competencias, y ms an de los niveles de competencias para
ocupaciones dadas se construye en la prctica social y son una tarea
conjunta entre empresas, trabajadores y educadores.

Por su parte, Spencer y Spencer (1993) consideran que es: una
caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un
rendimiento efectivo y superior en una situacin de trabajo, definido en trminos de un
36

criterio. Los autores afirman que estas caractersticas subyacentes de las
personas que indican formas de comportarse, de pensar, generalizables de
una situacin a otra, y que se mantienen durante un tiempo
razonablemente largo.

Finalmente, Boyatzis (1993), con ocasin de un trabajo realizado,
seala que son conjuntos de patrones de conducta, que Ia persona debe
Ilevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones;
indica que las competencias son caractersticas permanentes de Ia
persona, se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza
un trabajo, estn relacionadas con Ia ejecucin exitosa en una actividad,
sea laboral o de otra ndole, tienen una relacin causal con el rendimiento
laboral.

Es decir, no estn solamente asociadas con el xito sino que se
asume que realmente Io causan, pueden ser generalizables a ms de una
actividad y en sntesis, la competencia laboral es el conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes que desarrollan las
personas para desempear una actividad laboral de calidad, y de
acuerdo con las normas que aseguran un desempeo eficiente y ptimo
en diferentes lugares de trabajo.

2.2.2 Tipos de Competencias
Segn Mertens (1997) citado por Spencer y Spencer, los tipos de
competencias se pueden dividir en:

Competencias genricas: se relacionan con los comportamientos y
actitudes laborales propios de diferentes mbitos de produccin, como,
37

por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la
negociacin, planificacin, entre otras.

Competencias bsicas: son las que se relacionan con la formacin y
que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura,
comunicacin oral, clculo, entre otras.

Competencias especficas: se relacionan con los aspectos tcnicos
directamente relacionados con la ocupacin y no son tan fcilmente
transferibles a otros contextos laborales como: la operacin de maquinaria
especializada, la formulacin de proyectos de infraestructura, etc.).

Adicionalmente, se agrega en el Informe Scans (1992) otro tipo de
competencias que las denomina transversales, las cuales se pueden
puntualizar entre otras a:

Gestin de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribucin, personal.
Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a otros, servicio
a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas
diversas.
Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, organizar y
mantener sistemas de informacin, interpretar y comunicar, usar
computadoras.
Comprensin sistmica: comprender interrelaciones complejas,
entender sistemas, monitorear y corregir desempeos, mejorar o disear
sistemas.
Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicarlas en la tarea,
dar mantenimiento y reparar equipos.

38

En el grfico Nro. 2 se ilustra la ubicacin de los tipos de competencia
en capas desde lo ms profundo referido a los valores hasta lo ms
especfico representado en las competencias especficas.

Grfico Nro. 2
Competencias Profesionales

Fuente: Modificado de Spencer y Spencer (1998)

El informe SCAN igualmente, hace un compendio de los tipos de
competencias segn diversos pases, y autores, el cual se presenta a
continuacin:

El sistema mexicano distingue tres tipos de competencias, Bsicas
(vinculadas a niveles generales de lectoescritura, aritmtica, etctera),
Genricas o transversales (por ejemplo, trabajo en equipo,
comunicacin efectiva), Especficas (las competencias propias de un
cargo o trabajo determinado).
39

Bunk (1994) da cuenta de cuatro categoras: Competencia
especializada, Competencia metodolgica, Competencia social,
Competencia participativa o de participacin.

En la gestin por competencias a nivel de empresas, sobre todo en los
EEUU, es usual distinguir entre dos tipos de competencias:
Competencias centrales o de ncleo (core competencies),
Competencias auxiliares.

El sistema francs reconoce dos tipos de competencias,
Competencias profesionales, Competencias sociales, relacionadas con el
saber ser, que es, en ltimo trmino, aprender a ser. Las competencias
sociales se relacionan con el saber ser (savoir tre) sobre el cual tanto
insisten la educacin y el trabajo.

2.2.3 Bases Filosficas de las Competencias

En las definiciones anteriormente emitidas por diversos autores se
puede observar que se expresan bajo dos perspectivas: laboral y
educacional, pero ahora bien, cual es la diferencia, porque definirla bajo
dos enfoques.

La diferencia principal est, evidentemente, en la concepcin desde
el mundo del trabajo que establece la competencia como una
capacidad que solo se puede desplegar en una situacin de trabajo,
despliegue que tiene sus reglas, procedimientos, instrumentos y
consecuencias. En las escuelas y universidades en cambio, el concepto
parece responder a la misma idea bsica, pero la demostracin se acepta
40

en situaciones de evaluacin educacional, en tal sentido, algunos autores
como los australianos Hager y Beckett (1996), indican que las
competencias deben concebirse con una visin integradora, enfocando
la concepcin de la relacin entre educacin y trabajo que
epistemolgicamente se considera un enfoque integrado u holstico,
donde se unen diversas reas intrnsecas del ser humano. Es holstica la
manera en que se est enfocando la educacin sin hacer separaciones
tajantes entre sus distintas formas, como, educacin formal, no formal o
capacitacin, educacin, el reflejo de su ambiente y la aplicabilidad
durante y posterior al aprendizaje.

En tal sentido la definicin adoptada por las profesiones y en cierta
forma por todas las reas ocupacionales expresa que la competencia se
concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el
desempeo en situaciones especficas, incorpora la idea de atributos,
actitudes, valores y habilidades los cuales se ponen incorporan para que
los estudiantes (en el caso educacional) interpreten la situacin especfica
en la que se encuentran y acten en consecuencia; es decir, la nocin de
competencia es relacional. Rene factores dismiles entre las habilidades
de los individuos (derivadas de combinaciones de atributos) y las tareas
que tienen que desempear en determinadas situaciones.

Por tal razn, el componente filosfico del modelo rene los diferentes
componentes entre la praxis, axiologa, ontologa, en la medida en que
integra y relaciona atributos y tareas, permitiendo que ocurran varias
acciones intencionales simultneamente tomando en cuenta el contexto y
la cultura del lugar de trabajo. Permite, adems, incorporar la tica y los
valores como elementos del desempeo.

41

En el anlisis sobre las bases filosficas del concepto integrado de
competencia en cuanto al enfoque epistemolgico considera incluir los
atributos del individuo, que son lgicamente necesarios para la
competencia, pero que por s solos no bastan, debido a que cualquier
explicacin satisfactoria de la competencia debe cubrir tanto los atributos
como la tarea, considerando esta ltima en forma amplia como aquella
que implica el desempeo en funcin de una concepcin global de Los
modelos de competencias.

En consecuencia al considerar el resultado de esa relacin el modelo
de competencias se basa en su esencia en el saber combinar en forma
equilibrada los tres tipos de saberes, el saber conocer (y aprender), el
saber hacer y saber ser, los cuales forman una trada.

En el grfico Nro. 3 que se muestra a continuacin, se ilustra la trada
de los saberes:
Grfico Nro 3
Triada del Individuo Base fundamental del Modelo de Competencias

Fuente: Propia, inspirado de Hager y Beckett (1996)
Saber
Saber
Hacer
Individuo
Competente
Saber
Ser
42

El saber ser incluye, evidentemente, las relaciones consigo mismo, con
los dems y con el entorno, incluyendo la dimensin social tal como la
plantea Delors (1995). El autor propone cuatro dimensiones bsicas que
toda persona debe poseer, donde agrega que aprender a ser, a conocer,
a aprender a hacer, y vivir en paz con los dems es un factor de xito
clave para un modelo de competencias.

En este sentido, la UNESCO, en un marco mayor menciona lo que es
la cultura de paz y la convivencia democrtica, temas que se espera
penetren en la vida familiar, los ambientes educacionales y laborales y
todos los espacios en los cuales se desarrolla la vida humana.

Asimismo, Boyatzis (1993), realizan el anlisis basado en el modelo
Iceberg para ilustrar las capas que incluyen las competencias del
individuo, enfocadas desde su bases ontolgicas ms profundas hasta la
praxis o evidencias conductuales del individuo que est inmerso en un
ambiente, ya sea laboral o educacional.

En el grfico Nro. 4 se ilustra el iceberg en dos perspectivas, una
frontal y una concntrica.

El modelo del iceberg ilustra que el conocimiento y la habilidad
tienden a ser visibles. Las competencias de auto-concepto, rasgos y
motivacin son ms ocultas, profundas y centrales en la personalidad, y
que competencias siempre incluyen una intencin, la cual es el motivo o
fuerza del carcter que causa la accin hacia un resultado, es decir, una
caracterstica no es una competencia a menos que prediga algo
significativo en el mundo real.
43

Grfico Nro. 4
Modelo Iceberg para la constitucin de Competencias

Fuente: Boyatzis. Competence at work (1993)

En el mbito educacional se analizan algunas premisas acercas de los
tres mbitos del saber, entre las que se pueden puntualizar las siguientes,
por una parte se afirma que esta triada del saber en cuanto a sus formas
ocasionalmente, establecen colaboraciones mutuas o generan campos
de interseccin significativos, que se ponen de manifiesto en determinados
momentos y bajo determinadas condiciones. En tal sentido los procesos
educativos institucionales privilegian uno de los mbitos sobre los dems,
ignora alguno de ellos o favorece el pleno desarrollo de los tres, segn el
modelo o enfoque aplicado en sus estrategias. En el grfico Nro. 5 se
muestra la representacin que realiza este enfoque sobre los saberes, los
cuales estn interrelacionados.

Habilidad
Conocimiento
Auto-concepto
Rasgos
Mot ivos
Habilidad
Auto-concepto
Rasgos
Mot ivos
Actitudes
Valores
Conocimiento
Visible
Oculto
El Modelo
Iceberg
44

Grfico Nro. 5
Los Saberes bajo el enfoque educacional

Fuente: Propia (2006)

En general, si se analiza en su mayora la educacin formal ha
privilegiado los aprendizajes de tipo discursivo, con un nfasis insuficiente
en lo representativo y muy poco o ningn nfasis en lo procedimental.
Igualmente la educacin no formal ha privilegiado los aprendizajes de tipo
procedimental, con algn nfasis en lo representativo y muy poco o ningn
nfasis en lo discursivo. Es imperativo el desarrollo de estructuras de
pensamiento que favorezcan una fuerte articulacin entre los tres mbitos,
donde las articulaciones entre el saber, el saber hacer y el saber
representar encuentran un fundamento comn en el saber ser.

Se hace evidente que el concepto y las bases tericas del modelo de
competencias subyacen en las aplicaciones que se encuentran del
concepto en la formacin y capacitacin laboral, as como en la gestin
del talento humano.

45

2.2.4 Gerencia Media
La gerencia, se refiere al proceso de seleccionar polticas de
estrategias de accin administrativa, que permitan maximizar los resultados
mediante el uso ms adecuado de los recursos organizacionales, incluye
todas las actividades orientadas a la definicin de los objetivos
organizacionales, la identificacin de los recursos gerenciales y la
formulacin y desarrollo de planes para todas las reas funcionales.

Al respecto, Mintzberg (1990) explica que las actividades gerenciales,
implican una actuacin hacia lo interno y externo de la organizacin y que
los roles pueden variar segn el nivel organizacional que el gerente ocupe
en un determinado momento.

Peir, Ramos y Martnez, citados por Agut (1997) la funcin de
gerencia es sinnimo de direccin que consiste en disponer de los medios
para conseguir los objetivos de la organizacin, comprobar los procesos de
realizacin, detectar las desviaciones y poner en marcha acciones correctoras,
esta definicin engloba tres aspectos que debe tener un director o
gerente, el primero que son las capacidades tcnicas o gestin de
recursos, el segundo se refiere a los aspectos organizativos o de
operaciones generales de planificacin relacionadas con valores, polticas
y estrategias y la tercera tiene que ver con las capacidades humanas o de
direccin de personas.

En este sentido, las funciones directivas definidas por Fayol (1949) aun
siguen vigentes y representan las fases en las que se articula el proceso de
direccin, las cuales son la planificacin, la organizacin, la direccin, la
coordinacin, el mandato y el control.

46

Fayol explica que la planificacin implica la fijacin de objetivos
futuros para la empresa, el establecimiento de planes para conseguir los
objetivos, la necesidad de un planteamiento sistemtico, la transformacin
de las estrategias en actividades y la direccin por objetivos. La
organizacin del trabajo para ser entendida segn Bittel (1992) tiene unos
puntos claves, primero los directivos fragmentan el trabajo de la
organizacin con el objetivo de definir tareas para que sean realizadas de
forma ms eficaz, segundo se crean agrupaciones homogneas de tareas
que indican relaciones y funciones, tercero la autoridad se distribuye desde
el vrtice de la pirmide hasta la base y cuarto, esta autoridad puede
estar centralizada o no.

La coordinacin, engloba actividades como el trabajo en contacto
con otros departamentos, el intercambio de informacin, la gestin de
conflictos y la bsqueda de asesoramiento para la toma de decisiones
(Pallares,1993).

Segn Fayol, la funcin de mandato, son los procesos de influencia de
los directivos sobre los otros miembros de la organizacin, para lograr que
stos perciban los objetivos de la organizacin como deseables. Dentro
de esta funcin se diferencian tres componentes que son la comunicacin,
la motivacin y el liderazgo. Finalmente el proceso de direccin se
relaciona con la evaluacin y el control de los resultados obtenidos, para
emprender acciones correctoras de las posibles desviaciones.

Sin embargo ante lo expuesto anteriormente, otros autores como
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que no es fcil establecer un
concepto de gerencia:

47

... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes
para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones
realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a
un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es
sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

Se puede resumir que la gerencia, es la forma de establecer
lineamientos de largo alcance relacionados con los recursos
organizacionales, para aprovechar reas de oportunidades que se ubican
dentro del contexto total de la organizacin.

La gerencia debe considerar tanto el nivel macroeconmico como el
microeconmico de la organizacin. El nivel macro de la gerencia se
refiere a la relacin de la organizacin con su ambiente externo y con el
sistema social general. El nivel micro se refiere principalmente al aspecto
funcional interno, se relaciona con el cumplimiento de los planes
operativos y con otras actividades a nivel de detalle. Su finalidad principal
tiene que ver con la implementacin de los planes estratgicos. Tambin
son denominados medios generales y especficos de los sistemas
organizacionales en los que los niveles de gerencia cumplen diferentes
funciones.

2.2.4.1 Niveles de la Gerencia

Kast (1988), explica que los niveles de la gerencia constituyen los
lmites en la organizacin, que sirven para homogeneizar los insumos de tal
manera que la organizacin pueda transformarlos ms eficientemente, de
igual forma, desempean una funcin de filtro al seleccionar los insumos y
los productos resultantes, es decir son barreras para el flujo de energa,
materiales e informacin. En este sentido detalla los diferentes niveles
organizacionales:

48

Nivel Estratgico: Es un componente bsico de cruce de lmites en la
organizacin, es decir la relaciona con su medio ambiente, disea planes y
sistemas integrales, utiliza tcnicas para tomar decisiones y selecciona los
insumos que llegan a los niveles de coordinacin. Se relaciona con la
identificacin de la misin de la empresa, y con la seleccin de planes
para lograr los objetivos en cada una de las reas de inters de la misma.

Nivel Coordinador O gerencia Media: que tiene como funcin integrar
las actividades internas y traducir los amplios objetivos desarrollados a nivel
estratgico en objetivos operacionales ms especficos, se relaciona con
los procesos de toma de decisiones que influencian las comunicaciones
entre las unidades funcionales y otras reas de la organizacin, tales como
clientes y proveedores. Este nivel tiene ms que ver sobre la aplicacin de
estrategias de corto y mediano alcance, y sirve de enlace entre las
concepciones estratgicas y las operaciones o tcticas.

Los propsitos primordiales del nivel coordinador, se relacionan con la
coordinacin de actividades entre los niveles y funciones en el sistema que
cubre las actividades estratgicas hasta las operativas, la preocupacin
bsica es la integracin de las actividades internas que han sido
especializadas por funciones o niveles.

Nivel Operativo: se relaciona con los procesos de produccin,
mercadeo de bienes y servicios, mantenimiento y apoyo funcional para el
movimiento diario de las actividades organizacionales, es el nivel que
participa con el desarrollo real de la tarea.

49

A continuacin se muestran las relaciones entre el medio general, el
medio especfico y el sistema organizacional y los niveles estratgicos, de
coordinacin y operativos.

Grfico Nro. 6
Suprasistema Ambiental y Niveles Administrativos

Fuente: Kast Fremont (1988)

Otros autores como Chiavenato (1995), explican los niveles
organizacionales de acuerdo a la teora contingencial, los cuales se
dividen en el nivel institucional o nivel estratgico, el nivel intermedio o
gerencial y el nivel operacional. En el nivel institucional se establecen los
50

objetivos institucionales y se proyectan las estrategias para alcanzarlos; en
el nivel intermedio tambin denominado mediador, se ubica entre los
niveles institucional y operacional para mantener la articulacin interna
entre estos dos niveles. Al respecto Chiavenato afirma que el nivel
intermedio:

Trata de adecuar las decisiones tomadas en el nivel
institucional (en la cima) a las operaciones realizadas en el
nivel operacional (en la base de la organizacin). Por lo
general el nivel intermedio est conformado por la
administracin media de la empresa, es decir, las personas u
rganos que transforman en programas de accin las
estrategias proyectadas para alcanzar los objetivos
empresariales...

Este autor destaca, que este nivel recibe el nombre de mediador ya
que se relaciona por un lado, con el nivel institucional que es un
componente sujeto a la incertidumbre y al riesgo que se enfrenta a un
ambiente externo complejo y por el otro lado se vincula con el nivel
operacional que es un componente orientado a la certeza y la lgica y
que ejecuta las tareas que fueron previamente definidas.

Por lo antes expuesto, puede definirse la Gerencia media, como
aquella es especializada en la traduccin de los planes integrales en
planes operacionales y procedimientos, participa en la interpretacin de
los resultados del sistema operativo y en la canalizacin de los recursos
existentes en las direcciones apropiadas. Facilita la coordinacin de varias
funciones, proyectos o programas dentro de toda la organizacin. Por lo
tanto el nivel gerencial debe ser flexible y capaz de atenuar los impactos y
presiones externas para no perjudicar las operaciones internas realizadas
51

en el nivel operacional el cual tiene menos flexibilidad, por lo que debe
ajustar los ritmos de las fuerzas ambientales con las posibilidades de
ejecucin rutinarias del nivel operacional.

En este orden de ideas, la gerencia media es muy importante, ya que
cumple con un proceso que se inicia con la determinacin del propsito
bsico de la organizacin, y se extiende a travs de un complejo proceso
de planes, procedimientos y programas, concebidos en forma integrada, y
orientados al logro de los objetivos de la organizacin, sin dejar de lado la
proyeccin futura de la organizacin, aprovechando sus recursos para
explotar reas de oportunidades, para hacer frente al cambio con
perspectiva de xito, dadas las demandas determinantes impuestas por el
dinmico mundo moderno de los negocios.

En este sentido, las organizaciones universitarias cumplen un rol
fundamental en la formacin y en la generacin de profesionales
competentes para actuar en un ambiente dinmico, en el que adems de
diagnosticar situaciones con acierto, sean capaces de gerenciar
estratgicamente, implementando procesos de toma de decisiones cada
vez ms exigentes. Sin embargo, no se debe obviar que las instituciones de
educacin superior, son complejas y para el cumplimiento de su rol o
trabajo tienen un alto grado de incertidumbre y no involucran altos niveles
de interdependencia entre los trabajadores (el personal acadmico)
(Clark 1983).

En las organizaciones universitarias complejas, los gerentes o directores
tienen el reto de lograr los objetivos, integrando a sus miembros con la
colectividad en general, tomando en cuenta las necesidades de ambos.

52

En este aspecto, Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado,
para el cumplimiento de su misin, est conformada por Decanatos, que
son los rganos administrativos y acadmicos a travs de los cuales esta
realiza sus funciones de docencia, investigacin y extensin. Los Decanatos
funcionan con una estructura matricial, la cual atiende las carreras a
travs de programas, que son los centros de desarrollo principales Las
labores docentes de pre y postgrado de cada Decanato se realizan a
travs de los programas que las integran. Cada programa est a cargo de
un Director y los Departamentos Acadmicos: son el nivel en el cual se
desarrollan las actividades de docencia de los programas y estn
agrupados en materias afines a un campo del conocimiento y estn a
cargo de un J efe de Departamento.

Segn ilustra en el organigrama base de los decanatos se encuentra
la figura del director de programa, Ver grafico Nro 7

2.2.4.2 Directores de Programa

Se considera en el presente trabajo como gerencia media aquella
representada por los directores de programas, que para definir lo que este
cargo representa se har mencin del Reglamento General de la
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado en la Seccin Sexta la
cual est dedica a los programas o carreras como unidad funcional de la
institucin dentro de la estructura matricial en el nivel tctico.

Para ubicar porque se denomina director de programa se define lo
que es un programa, segn el artculo 38 del reglamento antes citado
indica que las labores docentes de cada Decanato sern realizadas a
travs de los Programas que la integran. Por su especial naturaleza a cada
53

Programa corresponde ensear e investigar un grupo de disciplinas
fundamentales y afines, dentro de una rama de la ciencia y la cultura. Los
Programas estarn a cargo de un Director. Aclarando a travs de un
prrafo nico, que Los Directores de Programas sern elegidos por el
Consejo de Decanato a proposicin del Decano respectivo.

Asimismo, el artculo 39, del mismo reglamento define un perfil mnimo
de los Directores de Programas, los cuales debern ser venezolanos,
poseer ttulo universitario expedido por una universidad venezolana,
poseer cualidades intelectuales y morales reconocidas, con categora
acadmica no inferior a la de agregado, ttulo de IV nivel y haber estado
adscrito al Programa respectivo, por lo menos en los ltimos cinco (5) aos.

Por otra parte con respecto a las atribuciones que le corresponde a los
Directores de Programas, estn indicadas en el artculo 40, y se listan
textualmente a continuacin:

1.- Vigilar la enseanza, la investigacin y las dems actividades
acadmicas.
2.- Ejecutar las decisiones del Consejo de Decanato en materia de
coordinacin de la labor y funcionamiento de los Departamentos.
3.- Ejercer la inspeccin y direccin de los servicios y del personal
administrativos a su cargo.
4.- Fijar, de acuerdo con el Decano, los horarios de clases y de
exmenes.
5.- Elaborar el Proyecto de Presupuesto del respectivo Programa,
para ser elevado a la consideracin del Consejo de Decanato.
6.- Presentar cuenta al Decano sobre el funcionamiento del
Programa y de los Departamentos respectivos.
7.- Presentar un informe anual al Decano sobre las actividades
realizadas y sobre planes y programas futuros.
8.- Las dems que le seale el Reglamento General de la
Universidad.

Cabe destacar que los programas son manejados, para darle a cada
carrera una connotacin de proyecto. Los proyectos o programas, suelen
54

involucrar a personas de diferentes departamentos, quienes pueden
formar parte del desarrollo de uno o ms programas, con la agilidad y
permanencia que le exija la dinmica propia de dicho desarrollo.

En esta estructura matricial, tanto los programas como los
departamentos, dependen directamente del Decano, colocando los
programas en lnea vertical para que se intercepten con todas las
Unidades de las cuales utilizan recursos (Departamentos, Coordinaciones
de Postgrado, Investigacin, Extensin, Estaciones Experimentales).

Existen dos lneas de mando para los docentes; o sea que estn bajo
doble autoridad, ya que para lo relacionado con el programa, tendr a los
jefes de programa, y los otros aspectos, sern con el jefe de su
departamento de adscripcin.

55

Grfico Nro. 7
Estructura Matricial a nivel de Decanatos

Fuente: Gaceta 50. Consejo Universitario. UCLA.

56

Para considerar otras perspectivas sobre lo que se define como
director de programa y la funcin que cumplen, la Universidad Catlica
del Norte de Chile (2006), expresa que un comit de programa debe
cumplir con una serie de atribuciones entre las que se pueden sealar:
velar por el adecuado desarrollo del Programa; cautelar su excelencia
acadmica; supervisar el desarrollo de las actividades curriculares, calidad
acadmica, recursos acadmicos, infraestructura y servicios, adems de
las proyecciones acadmicas del Programa.

En este sentido tambin hace referencia a las principales funciones
que debe cumplir el Director del Programa, que son velar por la excelencia
acadmica y el buen desarrollo del Programa, administrar la ejecucin y
desarrollo del Programa de acuerdo a la normativa de la Universidad,
elaborar la programacin acadmica y presupuestaria anual del
Programa y proponerla a las autoridades correspondientes para su
aprobacin

2.2.5 Competencias Gerenciales

En punto anteriores se realiz una definicin detallada de los que son
competencias, inclusive en diferentes mbitos, asimismo, se estableci con
detalle que se entiende por gerente, en forma especfica gerente medio.
En funcin a todas estas definiciones y puntualizaciones se extraen lo que
se pueden denominar competencias gerenciales, o lo que el mercado
laboral determina como el perfil de competencias que un gerente debe
contemplar, en el cual se encuentra un conjunto de competencia que de
manera reiterativa estn presentes en los que toman decisiones, Moody
(1990), entre ellas se encuentran:
57

Habilidades de direccin, liderazgo, toma de decisiones, gestin de
talento humano, planeacin estratgica.
Servicio al cliente: Capacidad para anticiparse a las necesidades del
cliente, establecer prioridades basadas en las necesidades del cliente,
solicitar retroalimentacin del cliente y buscar continuamente
incrementar la satisfaccin de ste.
Efectividad Personal: Capacidad para desarrollar relaciones efectivas
de intercambio con otros, entender los puntos de vista de otros y crear
sinergia para lograr resultados.
Toma de decisiones: Tomar decisiones sensatas, oportunas y efectivas.
Trabajo en equipo: Obtener satisfaccin personal del xito del equipo,
adaptarse fcilmente a las necesidades del equipo, construir relaciones
fuertes con los miembros del equipo.
Desarrollo de personas: evaluar necesidades de desarrollo, identificar
trayectorias adecuadas, entrenar y asesorar el mejoramiento continuo,
manejar trabajo en equipo efectivo.
Liderazgo: Capacidad par influir y cambiar la conducta de otros,
destreza en el manejo de grupos, autoridad, distribucin de
responsabilidades.

De igual manera, el informe SCAN (1992), considera como
competencias de gestin (Managerial competencies), las siguientes:
Liderazgo (Leadership)
Visin (Vision)
Capacidad de dar poder16 o fortalecer a otros (Empowering others)
Capacidad de construir confianzas (Building trust)
Capacidad de gerenciar el desempeo (Managing performance)
58

Capacidad de juicio y de toma de decisiones (J udgement/Decision-
making)

Por su parte, Heillriegel, J ackson y Slocum (2002), definen competencia
gerencial a una combinacin de conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en
una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos
organizacionales. Los autores identifican dentro de actitudes seis
competencias especficas de particular importancia, como son
comunicacin, planeacin y administracin, trabajo en equipo, accin
estratgica, conciencia global y manejo de personal.

Adicionalmente a las competencias gerenciales detalladas
generalmente en la empresa privada, producto de investigaciones, se han
realizado perfiles de competencias para los gerentes del sector pblico,
uno de los autores que ha realizado estas investigaciones Moore (1995)
quien considera al gerente como un creador de valor pblico. Para el
autor, esta creacin de valor implica la actuacin en tres esferas
interrelacionadas.

La primera, basada en la gestin estratgica, supone que el gerente
reflexiona estratgicamente, produce ideas acerca de cmo la
organizacin, cualquiera que sea la escala de la misma, que se ha puesto
a su cargo puede crear el mximo valor. Para desarrollar esta estrategia,
el gerente necesita operar en una segunda esfera, la gestin del entorno
poltico, al objeto de obtener la legitimidad, las autorizaciones, el apoyo,
la colaboracin y los recursos necesarios, gestionando para ello las
relaciones con un grupo de actores, internos y externos, que constituyen su
entorno autorizante. Este entorno incluye ante todo a sus superiores
59

polticos, pero tambin a todos aquellos actores sobre los que el gerente
no goza de autoridad formal: otros gerentes, de su misma organizacin o
de otras, grupos de inters, ciudadanos, medios de comunicacin, entre
otros. Por ltimo, trabajando en la tercera esfera, la gestin operativa,
debe conseguir que la organizacin a su cargo, compuesta por el
conjunto de medios y recursos situados bajo su autoridad formal, acte
eficaz y eficientemente para lograr los objetivos perseguidos, y asumir
adems la responsabilidad por los resultados alcanzados. Este ltimo sera
el terreno ms conocido y convencionalmente aceptado del ejercicio de
la direccin, pero la funcin de dirigir quedara, como subraya Moore,
empobrecida, si se limita a l, ignorando las esferas del management
estratgico y poltico. Ello supondra pedir a un directivo pblico menos de
lo que nuestras sociedades estn habituadas a exigir de un directivo
privado, de un ejecutivo de empresa. Es ms, probablemente la
complejidad de los problemas afrontados por el sector pblico y lo
intrincado de sus entornos autorizantes, convierten estas esferas de la
gestin en ms exigentes en el mbito pblico que en el privado.

2.2.6 Competitividad: Origen

La manera como ha evolucionado el mercado en los ltimos tiempos
ha generado la aplicacin del termino competitividad. Anteriormente, no
era utilizado para la bsqueda de productividad ni para el desarrollo
organizacional. Entre otros elementos hay que destacar que los mercados
hasta hace aproximadamente veinte aos se caracterizaba por estar
protegidos, existencia de precios regulados, crditos fciles y subsidios.
(Antonorsi 2002).

60

Segn Morales y Pech (2000), el concepto de competitividad surge en
dos mbitos: el macroeconmico y el microeconmico.

desde la perspectiva macroeconmica, es decir desde el punto de vista
de la administracin gubernamental y de cmo puede ejercer las
instrumentos de poltica econmica con el objeto de crear un medio
ambiente favorable para el desempeo de las empresas de la regin; y
desde una ptica microecnomica, en la que las empresas por si mismas,
se imponen incrementar su eficiencia, productividad, calidad, etc., con el
fin de lograr un grado de desempeo superior al de sus competidores.

La intervencin del Estado para la generacin de un ambiente
favorable que permita el desarrollo de las instituciones es fundamental; las
polticas gubernamentales (financiamiento a tasas preferenciales, subsidios
a programas de capacitacin, acuerdos arancelarios y estmulos fiscales
entre otros) deben estar dirigidas hacia el logro de una balanza de pagos
positiva y un comercio internacional acordes a las exigencias y
necesidades del mercado global (Morales y Pech 2000).

Contrariamente, la visin microecnomica de la competitividad no se
encuentra en la generacin de ambientes favorables o en funcin de un
pas en general; se refiere segn los autores, a la bsqueda de un mayor
grado de eficiencia, mejoramiento de calidad para ampliar su porcentaje
de control de mercado y obtener mejor rendimiento sobre la inversin de
capital. En este sentido indican:

Se dice que una empresa es competitiva cuando posee aquellos factores
que le permiten dispones de ciertas ventajas para lograr un desempeo
superior al de sus competidores

A pesar de las diferencias en la bsqueda de la definicin de
competitividad, debe entenderse la importancia de la
complementariedad que debe existir entre ambas visiones. No es posible
lograr un alto grado de eficiencia, eficacia, productividad y calidad (todos
61

estos trminos ntimamente relacionados) sino existe o coexisten en un
ambiente apropiado para el desarrollo de estos.

Segn Porter (1990), la productividad se logra en la medida en que se
instauren medidas que promuevan y apoyen a los pases en la elevacin sostenida de la
productividad de sus diversas actividades.

Para esto es necesaria la existencia de cuatro (04) factores
considerados como determinantes para el logro de competitividad. En
primer trmino Porter se refiere a la dotacin del pas, es decir, menciona no
solamente a la cantidad y calidad de la fuerza de trabajo, recursos
naturales, capital e infraestructura sino tambin al conjunto de habilidades,
conocimientos y tecnologas especializados que determinan su capacidad
para generar y asimilar innovaciones.

En segundo lugar hace mencin a la naturaleza de la demanda interna en
relacin con la oferta del aparato productivo nacional. Para el autor es
imprescindible la existencia de una poblacin que exija a las
organizaciones pblicas o privadas bienes y servicios innovadores que
incluso se anticipen a sus necesidades.

Como tercer factor, es importante la existencia de una estructura productiva
conformada por empresas de distintos tamaos, pero eficientes en escala
internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la
competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos,
tecnologas y habilidades para sustentar un proceso de innovacin
generalizable a lo largo de cadenas productivas.

Por ltimo; Porter indica lo relevante en cuanto a las condiciones prevalecientes
en el pas en materia de creacin, organizacin y manejo de las empresas, as como
62

de competencia, principalmente si est alimentada o inhibida por las
regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovacin, la ganancia
y el riesgo.

La visin holstica de estos factores as como la inclusin de la visin
macro y microecnomica generan un contexto adecuado para la
competitividad, independientemente de la naturaleza de la organizacin;
ya sea pblica o privada.

La idea fundamental para la generacin de ambientes y
organizaciones competitivas, radica segn lo expresado por Antonorsi
(2002) en que la competitividad;

a) Estimula la eficiencia. Las organizaciones competitivas se ven
obligadas a ser ms eficientes a hacer mejor uso de sus capacidades y
recursos. b) Estimula mejores productos y recursos, para lograr, mantener o
aumentar sus cuotas de mercado al proporcionar bienes y servicios cada
vez mejores para dar satisfaccin a sus clientes. c) Estimula actitudes al
logro al verse obligados a mejorar, a superarse, a orientar sus acciones
hacia el resultado. d) Permite fortalecer los msculos empresariales y
sociales debido a que donde hay competencia, no hay incompetencia.

2.2.7 Competitividad y calidad

La relacin entre los trminos competitividad y calidad es directa. Uno
se encuentra contenido en el otro. La gestin organizacional, en la
actualidad, persigue sus objetivos debido entre otros factores, a la
exigencia de un mercado que demanda satisfacer necesidades de
manera ptima y la misma organizacin en si, que requiere altos ndices de
productividad. Estas dos visiones de exigencia y satisfaccin, incluyen el
trmino de calidad.
63

De acuerdo a esto, Pelayo (2004) indica:

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de
productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo
que est obligado a que los gerentes adopten modelos de administracin
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responda de manera idnea la creciente demanda de productos de
ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido
y de mejor calidad.

Para Gyrna (1995) calidad satisfaccin del cliente externo e interno, o segn
Soin (1997) calidad es ajustarse a las especificaciones

Existe una gran variedad de bibliografa y autores que han definido el
termino calidad e incluso son considerados como representantes de la
filosofa de la calidad como por ejemplo, Philip Crosby, W. Edwards
Deming, Kaoru ishekawa, J oseph M. J uran, Robert M. Pirsig.

El vocablo paradigma permite entender claramente la definicin de
calidad, sobre todo cuando se involucra con el de competitividad. Para
Pelayo (2004), paradigma;

se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin, o marco de
referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen
parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de
esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del
cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente sino ms
bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

Partiendo de esta definicin, calidad se puede entender segn el
mismo autor, como una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est
localizado hacia el cliente.

La calidad se convierte en estos trminos en un modo de pensar que
involucra a las personas encargadas de la prestacin de un bien o de un
64

servicio y su desempeo individual aunado con la visin grupal para el
logro de objetivos; se convierte en una meta permanente, esto es, que la
calidad es una manera de pensar constante en el tiempo y en la forma de
actuar; es durable y se involucra con la forma de ser de la organizacin.

La calidad permite a una organizacin ser altamente competitiva,
segn lo expresa Belohlav (1993) citando a Ohmae (1983) al indicar sobre
un estudio realizado en una importante organizacin global:

De una simple observacin de anlisis de Motorota, es obvio que la alta
calidad no slo coloca a la empresa en un plano competitivo diferente al
de sus competidores, sino que le permite una mayor variedad de opciones
estratgicas. Esto es alcanzar altos niveles de calidad crea el potencial
para alcanzar no solamente una diferenciacin estratgica, sino tambin
un liderazgo estratgico a bajo costo dentro de un mercado.

Actualmente en las organizaciones consideradas como altamente
competitivas se maneja el la expresin calidad total el cual se puede
considerar como una visin de desarrollo organizacional que engloba
satisfaccin al cliente con la participacin en pleno de todo el recurso
humano que participa en la obtencin de los objetivos organizacionales
propuestos. Segn Vsquez (1998), calidad total, significa un cambio de
paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organizacin, es decir, desde la
planta saturada hasta la era del servicio.

La calidad total, destaca la implantacin de formas de pensar en la
organizacin, dicho de otro modo, cultura organizacional que permitan
obtener patrones de conducta enfocados a la superacin de las
expectativas del cliente y las de si mismos, logrando aprovechar los
recursos con que cuenta una organizacin; maximizndolos e innovando
para lograr nuevas vas de desarrollo empresarial. (Vsquez 1998)

65

Para Vsquez (1998),

el nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin radical de la
mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial ya
que, entre otros aspectos, se tiene que poner en prctica una gestin
participativa y una revalorizacin del personal no aplicada en los modos
de administracin tradicional.

2.2.8 Elementos para la generacin de competitividad

2.2.8.1. El mercado

Antiguamente se conoca como mercado al lugar geogrfico o rea
en donde se realizaba el intercambio o transacciones de productos.
Actualmente, el termino ha evolucionado como consecuencia del
desarrollo tecnolgico pudindose evidenciar con la eliminacin de
fronteras de naturaleza fsica.

Antonorsi (2002) indica al respecto,

El mercado es un rea real o virtual, en la cual se encuentran la oferta y la
demanda de uno o varios productos. Y recordemos que, hoy en da, el
mercado no es solamente el rea cercana a las operaciones de la
empresa.

La diversidad de mercados en los cuales se desenvuelven las
organizaciones posee caractersticas diversas. Para caracterizarlos hay que
tomar una serie de factores que los diferencian y hacen que estos se
conviertan cada vez ms en mbitos de desenvolvimiento
organizacional cada vez ms complejos.

Entre los elementos a considerar es importante destacar:
a) La extensin geogrfica, es decir el rea territorial de desarrollo de
la organizacin. Esta rea puede cubrir mbitos reducidos o amplios;
66

locales, regionales, nacionales e internacionales que son llamados en
algunas oportunidades globales.

b) Otro elemento a considerar son los productos. En este elemento es
importante incluir los servicios que se quieren ofrecer. Para cada tipo de
producto o servicio existe un mercado genrico que abarque la totalidad
de un sector sin ningn tipo de discriminacin (Ejemplo: mercado
automotriz) o especfico relacionado con en segmento del mercado
global (Ejemplo: mercado de repuestos para suspensin).

c) Nmero de participantes, referido a la cantidad de vendedores o
compradores que participan en el mercado de bienes y servicios. Al
referirse al a vendedores, se aprecian monopolios u oligopolios
dependiendo del nmero de participantes (varios o uno solo). Cuando se
trata de uno a varios compradores se observan monopsonios u
oligopsonios.

d) Los competidores, considerados los protagonistas de la
competencia segn Antonorsi (2002). Son los rivales, las organizaciones que
ejercen una misma actividad dentro del mbito de desenvolvimiento
empresarial y que van tratar de diferenciarse de las dems organizaciones
similares ofreciendo una gama de bienes y servicios, que aunque en
esencia son parecidos, poseen alguna diferencia en cuanto a calidad,
cantidad, precio e incluso mecanismos de distribucin que le permitirn
destacarse por sobre las dems empresas.

Todos estos elementos no funcionan de manera asilada, debe existir
una interrelacin entre cada uno de ellos. Al respecto Antonorsi (2000)
indica:
67

Para poder participar exitosamente en su mercado, la organizacin
competitiva tiene que conocer bien las necesidades de sus clientes,
ofrecer productos que satisfagan esas necesidades con una ventaja
diferencial sobre sus competidores, quienes tambin estn intentando lo
mismo, compitiendo por mantener y ampliar su cuota de participacin en
el mercado. Las empresas tienen que desarrollar habilidades de
colaboracin, tanto con sus clientes y proveedores quienes prcticamente
forman parte de la organizacin.

La influencia del mercado para el logro de la competitividad se
puede apreciar a travs del siguiente grfico:

Grfico Nro. 8
El mercado

Fuente: Antonorsi (2002)

2.2.8.2 El ambiente general

Uno de los elementos fundamentales para entender el funcionamiento
organizacional es el medio ambiente. Dentro de la teora de sistemas
conocido como el suprasistema ambiental es definido como todo aquello
que rodea externamente a la organizacin (1). Todos aquellos elementos
que estn fuera de sus lmites y que pueden afectarla. Incluye elementos
Proveedores
Empresa Clientes
Competidores
Productos
68

de competencia, recursos, tecnologa, condiciones econmicas y otros
relacionados de alguna manera con la organizacin(2
1
)

El medio ambiente general forma parte de ese suprasistema
ambiental. Kast (1995) se refiere a l como aquellas partes del ambiente
externo que influyen en la organizacin indirectamente y de forma ms o
menos similar.

Para el desarrollo competitivo organizacional, Antonorsi (2000) toma
en cuenta cuatro (04) factores interventores que permitirn alcanzar las
caractersticas esenciales para ser considerados como competitivos dentro
de un determinado mbito:

a) Condiciones generales: Se refiere al conjunto de caractersticas de
ndole Cultural, tecnolgica, legal, econmica, social y poltica en donde
se desarrolla la organizacin.

Segn Kast (1995) estas variables se pueden definir de la siguiente
manera:
Culturales: Abarca antecedentes histricos, ideologas, valores y
normas de la sociedad.
Tecnolgicas: Incluye el nivel de avance cientfico y tcnico en la
industria y sociedad en general.
Legales: Conjunto de normas y leyes presentes en la sociedad.
Econmicas: Se refiere al conjunto de variables macro y
microeconmicas que afectan a toda organizacin.
Polticas: Naturaleza del sistema legal relacionada con el control,
formacin y fiscalizacin de las organizaciones. Clima poltico
general de la sociedad.

1
Chiavenato, Idalberto, Introduccin a la teora General de la Administracin. 4ta Edicin. Pgina 790
69

Sociales: Estructura de clases, alfabetizacin, mano de obra,
desarrollo de instituciones sociales.

b) Polticas Pblicas: Referido al conjunto de decisiones y criterios que
son adoptadas por los entes encargados de administrar al Estado. Definen
las condiciones de funcionamiento organizacional de manera directa o
indirecta ya que imponen las condiciones de operatividad. De alguna
manera el lo que se conoce como las reglas del juego y crea el marco
jurdico institucional bajo el cual se regir la organizacin.

Entre los lineamientos establecidos por las polticas pblicas se pueden
considerar la regulacin de precios, libertades econmicas, crdito,
condiciones de mercado internacional y polticas tributarias entre otras.

c) Factores productivos: Cada organizacin posee una serie de
elementos que se convierten en el eje de funcionamiento operativo.
Algunos autores tambin los denomina como los recursos organizacionales
y estos pueden ser

1) Humanos, con su fuerza de trabajo, motivacin, actitud y
responsabilidad;
2) Fsicos, considerados como las fuentes de energa (recursos
naturales,, clima ubicacin geogrfica).
3) Capital, aspectos financieros de funcionamiento como capital de
trabajo e inversiones.
4) Conocimiento, e innovacin tanto del personal con que cuenta la
organizacin como de la sociedad misma.
5) Infraestructura, fsica tanto individual (edificios, vehculos) como de
calles, aeropuertos, puertos y medios de transporte en general.

70

d) Servicios pblicos: Elementos suministrados por el Estado y que
poseen un rango constitucional, es decir el deber del Estado de propiciar
las caractersticas necesarias para el logro de eficiencia y eficacia
organizacional a travs de la prestacin de servicios y elementos
necesarios para el buen funcionamiento de la organizacin. Entre las
variables ms importantes a considerar se encuentran el transporte, las
aduanas, la electricidad, el agua, las comunicaciones, la educacin, la
seguridad individual, la seguridad social, los servicios financieros y la
administracin de justicia.

A travs del siguiente grfico se puede apreciar la forma en que el
medio ambiente general incluye los elementos de polticas y servicios
pblicos, adems de los factores productivos para la generacin de
condiciones de competencia.
Grfico Nro. 9
El ambiente en general


2.2.8.4 La organizacin

Condiciones econmicas
Condiciones polticas
Condiciones sociales
Condiciones culturales
Polticas pblicas
Servicios Pblicos Factores productivos
71

Como organizacin se puede entender al conjunto de colectividades
que se han establecido para la consecucin de objetivos relativamente especficos a
partir de una base ms o menos continua. (3)

Para que una organizacin exista de manera justificada y tenga una
verdadera significacin para la sociedad en general debe presentar al
menos tres (03) caractersticas, citadas por Koontz (1996)
1) Objetivos cuantificables (Tarea de la planificacin)
2) Claro concepto de los principales deberes o actividades involucradas
3) Definicin de autoridad para lograr resultados.

Para el logro de competitividad, las organizaciones deben presentar
una serie de componentes interrelacionados de manera ntima que van a
permitir, junto con el medio ambiente general y el mercado, llegar a
obtener las condiciones mnimas necesarias para lograr superarse dentro
de un mbito de fuerte y agresiva competencia. Para esto Antonorsi (2000)
cita los siguientes elementos:

1) La estrategia: Proceso regulable, conjunto de las reglas y acciones
que aseguran una decisin ptima en cada momento
2
.

La estrategia incluye conceptos como visin, misin y objetivos
organizacionales planteados de manera lgica y coherente; planteados
de acuerdo a los recurso con que se cuentan y generando planes de
accin a corto, mediano y largo plazo.

2) Procesos: Conjunto de las fases o secuencias sucesivas de un
fenmeno natural o de una operacin artificial, en los casos

2
Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005.1993-2004 Microsoft Corporation
72

organizacionales se refiere a actividades diseadas y ejecutadas de
manera coordinada para lograr objetivos organizacionales
3
.

El proceso organizacional incluye los parmetros de todo sistema
abierto al referirse a la entrada de insumo, su proceso y salida o resultado
pertinente para luego ser distribuido o entregado a los consumidores.

3) Estructura organizativa: Segn Ivancevhic (1990) se entiende como
estructura organizacional al Entramado de puestos de trabajo y de departamentos
que orienta la conducta de individuos y grupos hacia la consecucin de los objetivos de
la organizacin.

A travs de la estructura organizacional se aprecian elementos y
principios bsicos de funcionamiento organizacional como lo son la
comunicacin, jerarqua, cadenas de mando, coordinacin, divisin de
trabajo entre otras. Todos estos elementos considerados como
fundamentales para mantener el equilibrio dentro de la empresa para el
logro de objetivos organizacionales.

4) Sistemas gerenciales: Los sistemas gerenciales se pueden entender
como una red de todos los canales de comunicacin dentro de una
organizacin que incluso colecciona y procesa datos (informacin) y
provee los resultados a los gerentes quienes usan esta informacin para la
toma de decisiones.
4

Un sistema de gerenciales pueden definirse por sectores de actuacin
es decir, pueden existir sistemas gerenciales administrativos que abarcan
aspectos como cobranza, pagos, inventarios; sistemas presupuestarios que

3
Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005.1993-2004 Microsoft Corporation
4
http:/ / es.wikipedia.org/ wiki/ sistemas_de _informacin
73

incluyen tareas como presupuestos de inversiones, gastos, ventas entre
otros; sistemas de recursos humanos referidos a reclutamiento, seleccin,
entrenamiento y desarrollo y sistemas de planificacin que implican la
ejecucin de planes estratgicos, operacionales y funcionales.

5) Cultura y valores: En toda organizacin existe una cultura
establecida, estable. Se entiende por esta al conjunto de creencias
compartidos por los miembros de una organizacin y que tiene como base
fundamental los valores o puntos de vista normativos que poseen los
miembros de una organizacin.
5

6) Conocimiento e innovacin: Es necesario un personal que sea
capas de enfrentar retos, resolver situaciones de manera ptima a travs
del uso de tecnologa no slo aquella expresadas por manifestaciones
fsicas y tangibles sino por esa tecnologa representada en el pensamiento
e ideas que surgen a travs del desarrollo del pensamiento mediante la
formacin y la experiencia.

7) Finanzas: Se entiende como el arte, la ciencia de administrar dinero.
6
La inversin necesaria para la obtencin de beneficios a travs de la
maximizacin de los recursos con que se cuenta. La relacin con las
polticas pblicas y los recursos con que se cuenta son esenciales para el
logro del funcionamiento financiero de la organizacin.

Infraestructura y equipos: El termino infraestructura engloba los
servicios y elementos necesarios para el desarrollo de la organizacin
como pueden ser los edificios, instalaciones y terrenos entre otros aspectos.
Una organizacin comprende de manera global todos los procesos,

5
Fremont Kast y Rosenzweig J ames, Administracin en las Organizaciones. McGraw Hill Mxico 4ta Edicin. 1995
6 www.gestiopolis.com/recursos/experto.
74

sistemas, estructuras y colaboradores adems de sus talleres, plantas
oficinas, dotacin y equipos necesarios para el desempeo de los proceso
productivos y administrativos. (Antonorsi 2002)

Grfico Nro. 10
La organizacin


Estrategia
Estructura organizativa
Sistemas gerenciales
Cultura y valores
Procesos
Infraestructura y equipos
Finanzas
Conocimientos
Personal
Entradas Produccin Salidas Mercadeo Servicio
Productos
75

Estrategia
Estructura organizativa
Sistemas gerenciales
Cultura y valores
Procesos
Infraestructura y equipos
Finanzas
Conocimientos
Personal
Entradas Produccin Salidas Mercadeo Servicio
Productos
Proveedores
Clientes
La organizacin
Competidores
Factores productivos
Mercado
Servicios
Pblicos
Polticas pblicas
Condiciones econmicas Condiciones sociales Condiciones polticas Condiciones culturales
Ambiente general
Grfica Nro 11
Modelo Grfico de Competitividad
76
2.2.9 La competitividad en el sector pblico universitario

Los cambios sufridos en todos los sectores de desarrollo nacional se
han visto influenciados por el nuevo orden mundial basado en la
globalizacin. El sector pblico y especficamente el universitario no
escapan a esta realidad. Mendoza (2005) indica que la educacin
universitaria ha tenido que participar en la carrera por la subsistencia, un factor de
extrema importancia para mantenerse y ganar esta carrera estriba en ser competitivo
que segn y citando a guila (2005) se entiende por ser competitivo ,,,en
poseer calidad y que esta sea acreditada.

El concepto de competitividad es un trmino utilizado en la mayora
de las veces para el sector privado; industrial y comercial, pero
actualmente el trmino va ms all. El sector pblico actualmente se
encuentra inmerso en una bsqueda de calidad el cual se ha reflejado en
la existencia de una aplicacin de una serie de estrategias que persiguen,
al igual que en el sector privado las caractersticas necesarias para ser
considerada como competitiva. Al respecto Mendoza (2005) citando a
Pelayo (2004) indica que la competitividad actualmente se entiende como
la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin socioeconmica.

La competitividad, tomando en cuenta al sector pblico universitario
involucra elementos como atencin al cliente, investigacin, aprendizaje y
liderazgo. Este ltimo elemento evidenciado en el grado de
reconocimiento, y reputacin en la sociedad y comunidades en donde se
desarrollan las instituciones de esta naturaleza.
Por lo expuesto anteriormente se hace necesario evidenciar como el
trmino competitividad es incluido dentro de la administracin por
competencia como el producto u objetivo final que esperan alcanzar las
77

instituciones universitarias al desarrollar dicho modelo, es as como el
mencionado termino, se encuentra presente en los distintos proyectos de
educacin superior por competencia tanto a nivel mundial como nacional
con la finalidad de conseguir que las universidades se integren al marco
global de competitividad.

As entonces es que se observa que el proyecto TUNING (2001), surge
con el objeto de afinar las estructuras educativas en trminos de fijar
puntos de referencias que permitan una mayor compatibilidad,
comparabilidad y competitividad de la educacin superior europea
manteniendo su rica diversidad y basado en el desarrollo de competencias
genricas y especificas de los futuros profesionales.

Dentro del marco mundial entonces y especficamente en los institutos
de educacin superior trminos como: calidad, competencias y
competitividad son incluidos en la formacin de los futuros integrantes del
contexto socio econmico y es a estos entes universitarios a quienes se les
otorga la responsabilidad de dar la preparacin necesaria que pueda ser
puesta en prctica por los profesionales que egresan en las distintas reas
del conocimiento a nivel nacional e internacional.

Por otra parte al abordar el contexto nacional la Oficina de
Planificacipon del Sector Universitario (OPSU) decidi incluir un sistema de
acreditacin para las universidades en el proyecto SEA (Sistema de
Evaluacin y Acreditacin de Las Universidades Nacionales), presentado al
Consejo Nacional de Universidades (CNU) en el 2001 y aprobado segn
resolucin No 4 de fecha 28/05/02, el cual demanda un sistema de
acreditacin que se concibe como un proceso que permite detectar,
juzgar y certificar la excelencia en las instituciones y programas
78

universitarios de pre y post grado que se distingan por encima de los
estndares nacionales de calidad para reconocerle y certificarles sus
meritos.

Esta acreditacin es realizada al organismo a travs de pares
externos y consiste en un proceso voluntario al que se someten los institutos
universitarios con la finalidad de que los programas de todos los niveles
sean certificados a nivel nacional, aplicndose indicadores, criterios y
estndares de calidad que medirn la eficacia del programa mas
concretamente la productividad que reportan (docencia, investigacin y
extensin) y que esta se encuentre por encima de la media al menos en la
docencia.

La medicin que lleva a cabo la SINEAES (Sistema Nacional de
Evaluacin y Acreditacin Institucional en Educacin Superior) antigua
SEA, en cuanto a la docencia se realiza a travs de temes que se dividen
en tres fases a saber: Creacin temes considerados: Matricula estudiantil
de pre y postgrado as como los nuevos inscritos en dichos programas,
ndice acadmico de los nuevos inscritos, profesores de la institucin por
dedicacin, categora, nivel acadmico, condicin laboral, jubilados y
pensionados y la relacin profesores estudiantes, seguidamente se aplicar
la fase de supervisin que se medir a travs de indicadores como la
desercin estudiantil, retiro por RR, por asignatura as como los ndices de
repitencias y aprobacin y finalmente una fase de rendicin de cuentas
contempla tem como: Tasa bruta de graduacin de pregrado, tiempo
promedio de graduacin, rotacin y crecimiento matricular, graduados
con mencin, egresos estudiantiles, ndices y la valoracin acadmica de
los programas de doctorado, maestra, especialidad y los ndices
graduacional por promocin.
79

En cuanto a las funciones de investigacin y extensin, la primera en la
fase de creacin se centra en el nmero de profesores de la institucin que
son estn inmersos en los programas de promocin a la investigacin (PPI)
y la relacin de estos con su dedicacin; en Fase de supervisin proyectos
de investigacin, proyectos en ejecucin, investigadores activos, relacin
PPI Dr/PHD y el incremento de investigadores en el PPI y en cuanto a la
rendicin de cuentas se observa la productividad investigativa del
profesor, nivel ponderado de los profesores en el PPI, numero de artculos
publicados en revistas de cada facultad o sector equivalente, ndice de
publicacin y finalmente la extensin en cuanto a la fase de creacin no
esta definida, en la fase de supervisin se toma en cuenta la participacin
profesoral y la participacin estudiantil en actividades de extensin y en
cuanto a la rendicin de cuenta no se encuentra definido.

Todos estos indicadores propuestos son los que permiten llevar a cabo
la acreditacin para los institutos de educacin superior y es de hacer
notar que la fase de creacin y supervisin persiguen el aseguramiento de
la calidad, mientras que la fase de rendicin de cuenta permite el control
de la calidad, lo que exige de procedimientos e indicadores distintos a los
usados en la evaluacin.
Asimismo y en este orden de ideas la Asociacin Venezolana de
Rectores Universitarios (AVERU) destaca la importancia que tiene la calidad
dentro del contexto de educacin superior dada la circunstancia de un
mundo globalizado, todas las actividades de modernizacin y desarrollo
requiere de alta competencia organizacional, de liderazgo de los
docentes y de conocimientos tecnolgicos. En este sentido, se requiere
que la fuerza magisterial profundice su contribucin a las demandas
sociales mediante proyectos de educacin de alta calidad y excelencia.
80

Las organizaciones competitivas son entonces, aquellas capaces de
adaptarse a los cambios que se generan en el contexto econmico -
social producto de las dinmicas de los mercados y que consiguen no solo
mantenerse dentro del mismo, si no, superar los parmetros esperados de
calidad, por lo tanto y debido a la importancia de crecer al ritmo que
impone el mercado es que las instituciones tanto publicas como privadas
se han tenido que adosar a esta dinmica y las universidades han
comenzado su contribucin con la preparacin de profesionales capaces
y competitivos que sern protagonistas de de esta realidad de un mundo
globalizado.

2.2.10 Modelo de Competencias

Una vez definida y tipificada las competencias, se puede definir
entonces un modelo de competencias como el conjunto de
competencias, que integra los comportamientos interrelacionados que
vinculan directamente las prioridades estratgicas generales, a los trabajos
a ser adelantados para alcanzarlas, as como los niveles de competencia
a alcanzar para cada comportamiento. Un perfil aislado de la estrategia
organizacional no es de utilidad para el logro de los resultados.

Otra definicin de modelo de competencias es el que se hace en
funcin de la gestin, el cual es entendido como aquel que detecta las
competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo
desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media, que
determina a la persona que cumpla con estas competencias para as
favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar an ms el
desempeo superior (sobre la media) en el puesto de trabajo y permita
que el recurso humano de la organizacin se transforme en una aptitud
81

central y de cuyo desarrollo se obtendr una ventaja competitiva para la
empresa.

2.2.10.1 Enfoques que condicionan el modelo

El desempeo laboral est condicionado por una serie de factores,
algunos personales y otros del entorno contexto. Los modelos de
competencias son formulados dependiendo de diversos factores que
hacen que estos modelos tengan diferentes enfoques.

Por una parte se encuentra el enfoque funcional el cual proviene del
mbito anglosajn, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias
notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En
este enfoque las competencias son definidas a partir de un anlisis de las
funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms
que en el cmo se logran. Permite a las empresas medir el nivel de
competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y
definir las brechas. Asimismo, es el referente para emprender procesos de
certificacin de competencias.

Otro enfoque es el conductual el cual surge en Estados Unidos hace
40 aos, y expone que las competencias son definidas a partir de los
empleados con mejor desempeo (high perfomance) o empresas con
mejores prcticas en su industria, este enfoque no pretende capturar las
competencias tcnicas asociadas a una determinada formacin -las
supone-, sino que busca explicar qu determina, en igualdad de
condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los estudios
de competencias conductuales buscan identificar atributos como la
iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el
82

riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas
personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia
metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se
piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeo
superior, aunque tambin es vlida a nivel de mandos medios y cargos
menores en reas como las ventas y la calidad de servicio, donde la
competencia conductual es muy relevante.

Por otra parte se encuentra el enfoque constructivista o integrativo de
origen francs, donde se da gran valor a la educacin formal y tambin al
contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y
aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que
alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo
criterios de calidad y satisfaccin. Como modelo recoge aspectos
funcionales, pero con nfasis en el enfoque conductual. Cabe destacar
que es el ms difcil y complejo de implementar.

2.2.10.2. Criterios de Uso de los Enfoques

No se puede trabajar un enfoque de competencias en forma unilateral.
Deben hacerlo el mundo del trabajo y de la educacin formal y de la
capacitacin conjuntamente.
Tener en cuenta los contextos sociales en los cuales se desenvuelven las
personas y las instituciones.
Desarrollar competencias no significa dejar de lado el trabajo por
objetivos y contenidos. Se trata de darles otro sentido y dinamismo
dirigido a hacerlos ms directamente transferibles hacia el desempeo.

2.2.10.3. Fases o Dimensiones del Modelo de Competencias

83

De manera de dar forma a la ejecucin u operacionalizacin del
modelo es necesario tomar en cuenta las aristas que lo constituyen, que
permitirn dar el sentido prctico a la realidad implcita en los
fundamentos del mismo. Para ello se tomarn en mencionarn las
principales fases a considerar en su aplicacin mencionadas por la OIT
(Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre
Formacin Profesional. (Cinterfor, 1999)

Como primera fase est identificacin de las competencias, que
consiste en un mtodo o proceso que se sigue para establecer, a partir de
una actividad de trabajo, las competencias que se movilizan con el fin de
desempear tal actividad, satisfactoriamente. Las competencias se
identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica
que se facilite la participacin de los trabajadores durante los talleres de
anlisis. La cobertura de la identificacin puede ir, desde el puesto de
trabajo, hasta un concepto ms amplio y mucho ms conveniente de
rea ocupacional o mbito de trabajo. Se dispone de diferentes y variadas
metodologas para identificar las competencias. Entre las ms utilizadas se
encuentran: el anlisis funcional, el mtodo desarrollo de un currculo
(DACUM, por sus siglas en ingls), as como sus variantes SCID y AMOD y las
metodologas caracterizadas por centrarse en la identificacin de
competencias clave, de corte conductista.

Otra fase la representa la normalizacin de competencias, la cual
una vez identificadas las competencias, su descripcin puede ser de
mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores,
trabajadores y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan
sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarizacin,
de forma tal que la competencia identificada y descrita con un
84

procedimiento comn, se convierte en una norma, un referente vlido
para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este
procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las
competencias y las convierte en un estndar al nivel en que se haya
acordado (empresa, sector, pas).

Determinada la norma se debe entrar en la fase de formacin basada
en competencias, la formacin orientada a generar competencias con
referentes claros en normas existentes, tendr mucha ms eficiencia e
impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector
empresarial. Es necesario no solamente que los programas de formacin
se orienten a generar competencias mediante la base de las normas, sino
tambin, que las estrategias pedaggicas sean mucho ms flexibles a las
tradicionalmente utilizadas. De este modo, la formacin por competencias
enfrenta tambin el reto de permitir una mayor facilidad de ingreso-
reingreso haciendo realidad el ideal de la formacin continua. De igual
forma, es necesario que permita una mayor injerencia del participante en
su proceso formativo decidiendo lo que ms necesita de la formacin, el
ritmo y los materiales didcticos que utilizar en su formacin, as como los
contenidos que requiere.

Algunas de las competencias clave, en las que ms se insiste hoy
desde la ptica de la gestin de recursos humanos, no se generan en el
conocimiento transmitido en los materiales educativos, sino en las formas y
retos que el proceso de aprendizaje pueda fomentar. Paradjicamente
muchas veces se insiste en la generacin de actitudes enfocadas hacia la
iniciativa, la resolucin de problemas, el pensamiento abstracto, la
interpretacin y la anticipacin; en medio de ambientes educativos en los
que la unidad bsica es el grupo, todos van al mismo ritmo y todos se
85

someten a la misma cantidad y calidad de medios en un papel totalmente
pasivo.

Finalmente, para dar un carcter de validez a los resultados obtenidos
con la aplicacin a travs de las fases previas, se incluye la fase
evaluadora o de certificacin de competencias, la cual alude al
reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por
consiguiente, evaluada) de un individuo para realizar una actividad
laboral normalizada.

La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un
proceso de evaluacin de competencias. El certificado, en un sistema
normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados, es una
constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el
estndar definido. Esto otorga mucha ms transparencia a los sistemas
normalizados de certificacin, ya que permite a los trabajadores saber lo
que se espera de ellos, a los empresarios saber qu competencias estn
requiriendo en su empresa y a las entidades que realizan la capacitacin
les facilita la elaboracin de su currculo. El certificado es una garanta de
calidad sobre lo que el trabajador es capaz de hacer y sobre las
competencias que posee para ello.

2.2.10.4. Ventajas del Modelo de Competencias

La OIT, hace referencia a las ventajas del modelo, y expone que en
ests bondades deben considerarse los involucrados en la aplicacin, por
una parte el trabajador (o el estudiantes en el caso educativo), y por el
otro lado las organizaciones o instituciones que gerencian el modelo.

86

En cuanto a las ventajas del trabajador, en primer lugar est el
reconocimiento de las competencias adquiridas que han sido certificadas,
aun durante su experiencia y no limitar la descripcin de sus capacidades
laborales a lo que haya sido su vida acadmica. Los modelos ms
desarrollados del enfoque de competencias apuntan a darle a la
certificacin el mismo valor de los ttulos educativos, destruyendo el
concepto de educacin de primera y educacin de segunda categoras.
Por otro lado, en lo organizacional, un trabajador que sepa lo que se
espera de l, es ms eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna
un puesto y no se le ubica en las funciones de la organizacin. En el primer
caso, los planes de capacitacin en los que participar estarn mucho
ms dirigidos al mejoramiento de su desempeo, y las evaluaciones que se
hagan tendrn ms sentido en cuanto a su aporte a los objetivos
organizacionales.

Asimismo, el trabajador que pertenece a una organizacin que tenga
un buen sistema de certificacin, gozar del privilegio de ser catalogado
con el solo hecho de pertenecer a esta. Se espera que un proceso
formativo desarrolle competencias de base amplia, aplicables en una
variada gama de situaciones laborales, aplicados en diferentes contextos,
pues hereda las llamadas competencias clave, producto de la formacin
bajo este esquema. En este sentido la formacin y certificacin de
competencias incrementa las posibilidades de oferta laboral.

Adicionalmente, la formacin orientada por competencias privilegia
el desarrollo de capacidades asociadas a la comprensin, la
conceptualizacin de lo que se hace y por ende, facilita el aprendizaje y
la readaptacin. Su foco es ms abierto e incluyente en relacin con la
aplicacin en el trabajo. Supera la privilegiada dedicacin al desarrollo de
87

habilidades fsicas al contener la base conceptual y sobre todo, dirigirse a
los resultados y a las competencias que estn detrs de los mismos.

Los mecanismos de compensacin pueden ligarse mucho ms
fcilmente al nivel de competencias y de este modo ser claros para el
trabajador y para la empresa. Las posibilidades de movilidad laboral
pueden ser juzgadas con ms ponderacin cuando se conocen las
competencias requeridas en otras reas de la empresa. Es probable que
algunas de las competencias asociadas a ciertas reas de desempeo
sean totalmente transferibles a otras reas; si tales competencias son
reconocidas y certificadas, pueden acelerar las decisiones de promocin y
motivar, a quienes lo deseen, a realizar acciones de capacitacin que les
permitan ser elegibles para esas nuevas posiciones.

Del mismo modo, las empresas obtienen ventajas de la aplicacin de
este modelo, en funcin de estar concientes de la importancia que
representa el recurso humano como capital social, es por eso que han
comenzado a reconocer que su principal fuente de diferenciacin y
competitividad es su gente, evidencindose esta situacin en la gran
cantidad de organizaciones empresariales que orientan sus esfuerzos
competitivos a fortalecer su activo humano.

En este sentido es de vital importancia generar ambientes propicios a
la innovacin y al aprendizaje continuo pues forman parte de los objetivos
los cuales se sustentan en los procesos de capacitacin para el desarrollo
de competencias laborales, el cual dilucida marcadamente los escenarios
para la seleccin de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre
diplomas, sino sobre capacidades demostradas (trayectoria del
88

quehacer). Es por esto que las nuevas lneas en materia de vinculacin de
personal se describen sobre la base de perfiles de competencia.

Adems, la formacin de los trabajadores tiene una ms fcil
identificacin y provisin mediante mecanismos de evaluacin de las
competencias que cada uno dispone, que faciliten la identificacin de
aquellas competencias a desarrollar en cada caso, y por tanto, de las
acciones de formacin requeridas. Muchos programas de capacitacin
empresarial caen en la fcil e ineficaz frmula del recetario que, por
repetitivo, slo logra dar cuenta de recursos en tiempo y dinero pero no
significan mayor avance a los ojos de los trabajadores.

Algunas empresas, en los pases que cuentan con sistemas de
competencia laboral, han logrado conectar sus polticas de remuneracin
e incentivo con modelos de gestin de recursos humanos basados en
competencia laboral. Tales modelos asocian el logro de competencias
con los mecanismos de compensacin; ste, sin embargo, es un campo
an poco recorrido y que presenta grandes desafos. Uno de los puntos de
ms tensin se centra en la suposicin de que un certificado de
competencias debera habilitar directamente a su poseedor a recibir una
compensacin adicional; este argumento, extremadamente simplista
podra disuadir a muchas empresas de la implementacin de un sistema
de competencias.

2.3 Misin y Visin del Modelo

2.3.1 Misin
El modelo desarrollado pretende brindar una propuesta terica
mediante un enfoque cualitativo enmarcado dentro de la normativa legal
89

vigente que permita promover el desarrollo de competencias gerenciales
en los estratos medios para lograr niveles de competitividad en las
instituciones pblicas universitarias venezolanas.

2.3.2 Visin
El modelo propuesto servir para la creacin de estrategias
gerenciales del nivel medio que permitan complementar las polticas
aplicadas a niveles de perfiles de carrera como primer eslabn logrado en
la aplicacin del modelo por competencias hacia la bsqueda de la
competitividad institucional requerida en los actuales momentos.
Coadyuvando al fomento de polticas pblicas, tanto en lo social, cultural,
econmico y poltico que permitan lograr las condiciones necesarias en la
bsqueda de la capacidad de la institucin universitaria para mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno.

90

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

3.1 Tipo de Investigacin

La presente investigacin es un proyecto factible, es decir, "consisten en
la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo
viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales".(Sampieri, 2003), enmarcada en un modelo cualitativo de
competencias gerenciales para lograr la competitividad de las
instituciones de educacin superior, aplicado en la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado en los niveles medios gerenciales,
especficamente sobre las competencias de los directores de programas
de los diferentes decanatos.

El logro de los objetivos de la investigacin se apoy en investigacin
documental, la cual se refiere segn Tamayo (1998) a la descripcin,
registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual, obteniendo
informacin bibliogrfica, registros, informes de organismos, reglamentos,
convenciones, empresas e instituciones abocadas a la aplicacin de
modelos de competencias y considerando la experiencia de otros pases
con caractersticas similares a Venezuela.

3.2 Procedimientos

La consecucin de los objetivos planteados en el presente trabajo se
logr ante todo realizando una investigacin documental bibliogrfica
referentes a modelos de competencia aplicados al sector universitario, as
como tambin entrevistas y consultas a expertos en la materia, que de
91

algn modo permiti indagar en los diferentes niveles internos y externos,
que estn relacionados con el mismo, y de esa manera definir los aspectos
relevantes en la construccin y factibilidad de un modelo de
competencias gerenciales aplicado al sector universitario en lo que
respecta a la gerencia media, con el objetivo de hacer competitiva la
institucin universitaria, particularmente la UCLA.

Una vez definidas las variables involucradas en el modelo a desarrollar,
se procedi a la racionalizacin terica de anlisis de la problemtica a
estudiar, generando el planteamiento del problema. Esto permiti construir
la base de la investigacin, detallando todos los elementos que
caracterizaron la propuesta, lo cual permiti establecer la realizacin del
modelo, involucrando aquellas variables significativas y viables que
pudieron formar parte del mismo.

La metodologa utilizada consisti en la aplicacin de las fases para la
implantacin del modelo de competencias planteadas por la OIT, como
ente de estandarizacin para los procesos administrativos. Las fases
procedimentales fueron las siguientes:

Identificacin de las competencias, bajo el enfoque del anlisis
funcional y en el cual se aplica un instrumento para el inventario de las
competencias a nivel de gerencia media de Heillriegel, J ackson y
Slocum (HJ S), denominado Inventario de Competencia Gerenciales HJ S,
el cual ser detallado en la propuesta.
Normalizacin de competencias, la cual una vez identificadas las
competencias, se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un
procedimiento de estandarizacin, de forma tal que la competencia
92

identificada y descrita con un procedimiento comn, se convierte en
una norma.
Fase de formacin basada en competencias, la formacin orientada a
generar competencias con referentes claros en normas existentes.
La fase evaluadora o de certificacin de competencias, para dar un
carcter de validez a los resultados obtenidos con la aplicacin a travs
de las fases previas.
93
CAPTULO IV

PROPUESTA

DISEAR UN MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES APLICADO A LOS
DIRECTORES DE PROGRAMAS (GERENCIA MEDIA) DE LAS DIFERENTES
CARRERAS DE LA UCLA, COMO FACTOR PRIMORDIAL PARA LA
COMPETITIVIDAD DE LA INSTITUCIN.

4.1 Formulacin del Modelo

La propuesta consiste en un modelo para la gestin por competencias
que permita a las organizaciones pblicas universitarias posibilidades
significativas para lograr ser competitivas. En particular, resulta un enfoque
de directa aplicacin y utilidad a una de las lneas de accin prioritaria de
los planes y procesos de reforma y modernizacin de la gerencia media
hacia los directores de programas, para que dichas posibilidades se
actualicen y produzcan resultados verdaderamente positivos, se hace
necesario procesos de introspeccin y diagnstico organizativo capaces
de contextualizarlos debidamente, lo que requiere un impulso innovador y
una voluntad cierta de invertir en recursos humanos, as como la verdadera
consolidacin de la gerencia no depende solamente de que existan
gerentes competentes, sino que ser necesario elegirlos mediante
mecanismos que evalen competencias, y no simplemente lealtades
polticas o personales, facilitarles un mbito de delegacin o
discrecionalidad directiva en el que puedan crear valor, construir un
instrumental adecuado de control por resultados y poner en pie los
sistemas de incentivos capaces de estimular el ejercicio de la gerencia. El
diseo institucional de nuestras universidades pblicas tiene, en la mayora
de los casos, un largo camino por recorrer en esta direccin.
94

La presentacin de la propuestas se divide en funcin a las dos
variables consideradas en el modelo, por una parte las competencias
gerenciales, que podran definirse como las variable independiente, las
cuales sern definidas por las subvariables y las dimensiones que la
componen para luego formular las fases de aplicacin del modelo segn
lo indicado en el procedimiento , y luego lo referente a la competitividad
como la variable dependiente o resultante, de darse las competencias
planteadas en el modelo.

4.2.1. Competencias Gerenciales

Las competencias gerenciales que sern consideradas por su alta
incidencia en la gestin administrativa en lo que se refiere a la toma de
decisiones son descritas en cuadro Nro. 2.

Cuadro Nro.2
Competencias Gerenciales consideradas en el Modelo

Subvariable Dimensin
Competencias en la Comunicacin Formal
Informal
Negociacin

Competencias en la Planeacin y
Administracin
Recopilacin, anlisis de informacin y
resolucin de problemas
Planeacin y organizacin de
proyectos
Administracin del tiempo
Presupuestos y administracin
financiera

95

Competencia en el Trabajo en Equipo Planeacin de equipos
Creacin de un entorno de apoyo
Manejo de las dinmicas de grupo
Competencia en la Accin Estratgica Entender la institucin
Comprender la organizacin
Adoptar acciones estratgicas
Competencia para la globalizacin y
Manejo del Entorno Poltico
Conocimiento y comprensin Poltico-
Cultural.
Apertura y sensibilidad poltico-cultural.
Competencia en el Manejo Personal Integridad y comportamiento tico
Dinamismo y capacidad de resistencia
Equilibrio entre los asuntos de trabajo y
la vida personal
Conocerse asimismo y desarrollarse

Fuente: Adaptacin del Instrumento: Inventario de Competencias Gerenciales HJ S.

Previo al desarrollo de las fases del modelo, se definirn cada una de
las subvariables que conforman las dimensiones de las competencias
gerenciales, desarrolladas a continuacin.

4.2.1.1 Competencia en la Comunicacin

Siendo la administracin la que conlleva a que otras personas realicen
determinada labor, la competencia en la comunicacin que es la
capacidad de transmitir e intercambiar eficientemente informacin para
entenderse con los dems resulta esencial para el desempeo
administrativo eficaz. La comunicacin es un acto de transmisin de
premisas decisorias, y que adems tambin permite transmitir ideas,
sentimientos o valores, entre individuos y grupos, la misma comprende tres
dimensiones, la comunicacin formal, informal y la negociacin
96

Por una parte la comunicacin es formal cuando se relaciona con la
organizacin, para lo cual se han elaborado canales formales para que la
organizacin este funcionando, como son:

1. Comunicacin verbal o denominada de tramo corto, donde existen
filtros formales, por ejemplo una secretaria, en el caso que un
subordinado quiera hablar con su jefe.
2. Comunicacin escrita: Memorandums y cartas. Los memorandums
se utilizan para transmitir informacin breve y concisa. Se aclara
quien es el receptor y el emisor. Son de circulacin interna.
Generalmente en una organizacin grande se utilizan para enviar
mensajes entre dos diferentes reas. Las cartas en cambio, se utilizan
para la relacin entre la organizacin y el medio ambiente. Es decir,
su uso se extiende de la frontera de la misma.
3. Actas e informes. Formalidades. Los informes contienen informacin
estandarizada y preestablecida. Las actas se escriben en reuniones,
entre directivos, en un consejo, etc. Se transcribe el resultado de la
reunin. Generalmente se firman por los participantes al finalizar la
misma.
4. Manuales. Estos establecen los procedimientos a llevar en la
organizacin ante una determinada situacin. Son muy tiles
cuando ingresa personal nuevo a la organizacin.
5. Curso de documentos. Se lo conoce tambin como expediente. Es
un documento que se le va adicionando informacin acerca de un
tema determinado, del cual se necesita el consentimiento u opinin
de todas las reas. Cada una de estas emite su informe para que
luego se pueda tomar una decisin final.

97

Por otra parte, en las teoras administrativas y de la organizacin, la
comunicacin informal se define generalmente como flujo de informacin
que circula por los diferentes mbitos de la organizacin, y expresa la
tendencia humana a interactuar, a establecer relaciones sociales que
propician una comunicacin ms prctica, protegen al individuo de la
soledad y del anonimato y le permiten desarrollar percepciones continuas
sobre su rol y el del grupo al que pertenece. Las organizaciones admiten la
presencia de la comunicacin informal, pero no la consideran como un
factor dinamizador en las relaciones de interdependencia, porque, si bien
puede ser una herramienta para medir el clima de una empresa, tambin
puede ser una cadena de informaciones susceptible de convertirse en
ruido o en rumor.

Las comunicaciones informales se forman en torno a las relaciones
sociales de los miembros, y surge siempre que un miembro siente la
necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningn canal formal
para ello, o si los que existen son inadecuados. Son las interacciones que
conforman relaciones no reguladas por la comunicacin formal. Este tipo
de comunicacin aparece donde la comunicacin formal es insuficiente
para las necesidades emocionales y de informacin de los miembros de la
organizacin. Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a
las relaciones estipuladas en las normas, generan sistemas polticos y de
inteligencia a travs de los que se toman decisiones.

El principal medio de comunicacin empleado en la comunicacin
informal es el cara a cara, la relacin interpersonal directa. Sin embargo
algunas organizaciones son conscientes de la importancia de este tipo de
comunicacin para conectar con el empleado, y utilizan un medio de
98

comunicacin que les permite llegar a todos ellos, y que utilizan con un
carcter informal, son los boletines o revistas de la institucin.

Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por
su buen servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre
las funciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de
temas laborales, informacin sobre actividades informales de los
empleados etc. Se utilizan como inyecciones de moral, ayudan a que los
empleados de ciertos puntos sientan que forman parte del todo.

Otra dimensin de la comunicacin es la negociacin, el carcter
complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la
interrelacin de los diversos elementos que componen la estructura
organizativa. En un proceso de negociacin existen distintos actores o
partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Un
gerente debe comprender que negociar es un acto integral de
comportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus
habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser
apoyado en un equipo de trabajo. Por esta razn, el negociar en equipo,
es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya
que cada integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas
organizacionales o grupales. Adems, existe el elemento incertidumbre
que participa en este proceso, ya que la informacin que las partes tienen
es generalmente limitada. Asimismo, en una negociacin estn presentes
los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta
el proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y morales tendrn tambin
su accin en la misma. La normatividad vigente, ya sea que existan
normas pertinentes o que haya ausencia de ellas, tambin es un elemento
que es necesario tener en cuenta en una negociacin determinada.
99

En resumen, lo complejo del proceso es concluir la negociacin y esto
constituye una de sus caractersticas ms relevantes y que, en definitiva,
determina que no hay instancia de negociacin que sea igual a otra y, por
ende, que toda instancia de negociacin es nica.

La negociacin exige algunas habilidades que conforman la
competencia en esta dimensin, como son entre otras, voluntad o
bsqueda de acuerdo, pues la negociacin vincula a dos o ms actores
interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el
problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda
conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este resultado substancial
y no simplemente formal de la negociacin, puede asumir cuatro formas
principales:

1. Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la
satisfaccin total de sus objetivos.
2. Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso. Bsqueda de
equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere
creatividad por parte de los negociadores.
3. Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos
negociables, ampliando el objeto inicial de la negociacin.
4. Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma
en uno ms adecuado para ofrecer una solucin.

4.1.1.1 Competencia para la Planeacin y Administracin

Cuando se habla de las principales funciones de un gerente
inmediatamente viene a la mente las funciones de planeacin y de
100

administracin, pues entonces, hablar de estos dos aspectos como
competencias debe determinar conocer sobre ellos y de forma eficiente.

En tal sentido, Terry (1980), indica que la planeacin es una funcin
fundamental de la administracin y vital para la gerencia. La planeacin
consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros
necesarios para su realizacin.

Con planeacin el gerente se aventaja a travs de los siguientes
aspectos los cuales dimensionan estas competencias, como son:

1 Contribuye al logro de las actividades en forma ordenada y con un
propsito.
2 Seala la necesidad de cambios futuros, pues ayuda a visualizar las
posibilidades futuras y a evaluar los nuevos campos futuros para una
posible participacin en ellos, capacitando al gerente se tender a
dejar que las cosas sigan su curso y a ver las cosas como podran ser.
3 Responde a la pregunta, qu pasa si, esto permite al gerente ver
entre una complejidad de variables que afecten a la accin que
decide emprender.
4 Proporciona una base para el control, paralelo a la planeacin est el
control, el cual se ejecuta para verificar que la planeacin est
produciendo los resultados que se buscan. La planeacin permite,
determinar los lmites de tiempo para la iniciacin y trmino de cada
actividad, as como la fijacin de estndares de desempeo.
101

5 Fomenta el logro, el hecho de poner los pensamientos por escrito y
formular un plan le proporcional al planeador la orientacin y el impulso
para el logro.
6 Obliga a la visualizacin de un todo, la forma de abarcar un todo es
valiosa pues capacita al gerente a ver relaciones de importancia y a
obtener una comprensin ms plena de cada actividad, as como a
apreciar las bases sobre las cuales estn apoyadas sus actuaciones
administrativas.
7 Aumenta y equilibra la utilizacin de las instalaciones, con la
planeacin se hace mejor uso de lo que se tiene, asimismo las
actividades estn equilibradas tanto en cantidad como en
oportunidad.
8 Ayuda al gerente a ganar estatus, la planeacin adecuada ayuda al
gerente, a proporcionar una direccin confiada y agresiva, pues lo
capacita para administrar sus asuntos, no permitiendo que estos se
diluyan y nieguen sus esfuerzos.

En resumen, la competencia para la planeacin y administracin se
dimensiona en la supervisin de la informacin, para identificar sntomas,
problemas y situaciones laborales, asimismo, se toman decisiones
oportunas y se corren riesgos calculados anticipndose a las
consecuencias. De igual manera, el gerente idea planes y programas
para lograr los objetivos, establece prioridades en las tareas y delega
autoridad, as como se define, se organiza y se obtienen los recursos
necesarios para cumplir las actividades y tareas dentro de cada unidad.

Por otra parte, el gerente puede manejar varios asuntos y proyectos
simultneamente, supervisa y atiende programas o los modifica de ser
necesario, tiene la particularidad de trabajar con eficiencia y bajo presin
102

de tiempo. El gerente en esta dimensin conoce de presupuestos, lleva
registros financieros precisos y completos, crea directrices presupuestales
para los dems y se trabaja bajo directrices dadas por instancias
superiores.

4.1.1.2 Competencia en el trabajo en equipo

La mayora de organizaciones actualmente utiliza el trabajo en equipo
para elevar su calidad, productividad y lograr el cumplimiento eficaz de
sus metas, ya que en equipo se logran mejores resultados cuando los
trabajos a realizar requieren de varias habilidades y experiencias. La idea
entonces, es aprovechar el talento humano, partiendo de la creacin de
equipos flexibles que puedan responder rpidamente ante los cambios del
entorno.

Segn Robbins (2004), se define el equipo de trabajo, como un grupo
cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeo que es
mayor que la suma de los aportes de cada uno.

En este sentido, realizar trabajos con grupos de personas cuya labor es
interdependiente, exige que los gerentes para ser ms eficaces cuenten
con una serie de competencias en el trabajo en equipo, siendo las
dimensiones, la planeacin de los equipos, la creacin de un entorno de
apoyo y el manejo de las dinmicas del equipo.

En cuanto a la primera dimensin denominada Planeacin de los
equipos, esta consiste en formular los objetivos, definir las tareas que deben
realizarse e identificar al personal necesario para el logro de estas labores.
103

Para llevar a cabo la planeacin adecuada de los equipos debe
cumplirse con lo siguiente:

1. Formulacin de los objetivos de manera clara que motiven a los
integrantes del equipo a lograrlos. En este aspecto el equipo:
Tiene un propsito en comn que provee la direccin, el mpetu y el
compromiso a sus miembros.
Crea metas de desempeo especfico, mensurables y realistas que
ayuden a mantener su enfoque en la obtencin de los resultados.
Tiene sentido de responsabilidad y propiedad sobre el trabajo.
Realiza tareas que tengan un impacto sustancial en otros.

2. Escogencia adecuada los empleados que formarn el equipo,
considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas tcnicas
necesarias. En este sentido debe tomarse en cuenta, las siguientes
variables:
Capacidad de los miembros, seleccionando personas con
experiencia tcnica, habilidad para solucionar problemas, tomar
decisiones, identificar problemas, generar alternativas de solucin,
evaluarlas y elegir la solucin correcta.
Personalidad, incorporando personas con alto nivel de
agradabilidad, escrupulosidad, extroversin y estabilidad emocional
que puedan incrementar el desempeo general del equipo.
Asignacin de roles y diversidad, se deben seleccionar a los
integrantes para realizar los roles de acuerdo a sus habilidades y
preferencias. Los roles claves en los equipos son: Consejero que
promueve la bsqueda de mayor informacin, Conservador que
pelea las batallas externas, Controlador que examina detalles y hace
cumplir las reglas, Productor que provee direccin y continuidad,
104

Organizador que provee estructura, Asesor que ofrece un anlisis
profundo de opciones, Promotor que defiende las ideas cuando se
han iniciado, Creador que inicia las ideas creativas y Vnculo el que
coordina e integra.
Tamao de los equipos, el equipo debe poseer la cantidad correcta
de integrantes de acuerdo a la labor a realizar, los expertos sugieren
que se utilice el menor nmero de personas para llevar a cabo una
tarea, se pueden constituir con un mnimo de cuatro y un mximo
de 10 integrantes.
Flexibilidad de los miembros, se refiere a: seleccionar miembros que
valoren la flexibilidad y luego capacitarlos para que puedan hacer
los trabajos de los dems, lo que hace que el equipo sea menos
dependiente de una persona.
Preferencias de los miembros: al seleccionar los miembros del equipo
se deben considerar las preferencias individuales, las habilidades,
personalidades y capacidades, escoger aquellas personas que
prefieren trabajar como parte de un grupo y no en forma individual.

3. Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan
tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual.
Los miembros del equipo entienden sus tareas y la forma en que se
medir su desempeo.
Los equipos deben trabajar en conjunto y asumir responsabilidades
de manera colectiva para cumplir con las tareas importantes.

En la segunda dimensin est la Creacin de un entorno de apoyo,
que es necesario para que el equipo pueda lograr el desempeo
esperado, donde todos los integrantes deben tener las competencias
necesarias para crear ese ambiente de respaldo. Crear este entorno
105

significa preparar, asesorar y supervisar a los integrantes del equipo para
mejorar su desempeo en el corto plazo y prepararlos para los prximos
desafos. Este aspecto consiste en que:

1. Se genere un ambiente de apoyo, en que se espere, reconozca, valore
y recompense el trabajo eficaz en equipo. Para ello:
Se confiere autoridad a los miembros del conjunto para que
adopten las medidas permanentes que juzguen pertinentes sin tener
que buscar primero la aprobacin del lder o quien dirige el
proyecto.
Se determinan las aportaciones de los miembros cuya competencia
individual es importante para el equipo y se reconocen, elogian y
recompensan tanto las pequeas victorias como los grandes xitos.
Se consideran las evaluaciones de grupo, reparto de utilidades, un
plan de ganancias compartidas, incentivos que refuerzan el esfuerzo
y el compromiso del equipo.
Deben premiarse conductas que demuestren los integrantes del
equipo como: capacitar a nuevos empleados, compartir
informacin con los compaeros de equipo, ayudar a solucionar los
conflictos del equipo, dominar nuevas habilidades que el equipo
requiera y no tenga.

2. Se ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que
necesita para la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo:
Informacin oportuna
Tecnologa
Personal adecuado
Motivacin y ayuda administrativa
106

3. Se acta como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con los
integrantes del equipo en su proceso de aprendizaje.
Capacitar a los miembros del equipo para mejorar las habilidades
tcnicas y desarrollar talleres para mejorar sus habilidades de
solucin de problemas, comunicacin, negociacin y manejo de
conflictos y otros.
Ayudar al equipo a obtener pequeos logros y desarrollar
habilidades, estos logros construyen la confianza del equipo.

Ahora bien como tercera dimensin no menos importante que las
anteriores, est el Manejo de las dinmicas del equipo, a la cual los
gerentes deben prestar atencin, siendo esta dinmica de equipo la suma
de intereses de sus integrantes que puede ser activada a travs de
estmulos y motivaciones para lograr mayor armona y acercamiento en el
equipo.

1. Hay que conocer las fortalezas y puntos frgiles de los integrantes del
equipo y utilizar aquellas para que logren sus objetivos en conjunto.

En este sentido se puede aplicar el Grid Administrativo (Robert R. Blake
y J ane Srygley Mouton, 1978) que ha sido utilizado en el mejoramiento
de las organizaciones basado en la dinmica de grupos, este
representa una filosofa de administracin que tiene dos dimensiones: la
preocupacin por la produccin y la preocupacin por la gente; cada
individuo puede identificar su propia filosofa en estas dos dimensiones
bsicas, la idea es crear una filosofa que influya en el mejoramiento de
la organizacin. Este trabajo se realiza por medio de la administracin
de equipos y la integracin de tareas y requerimientos humanos, este
107

programa de desarrollo organizacional incluye dos partes y tiene seis
fases:
La primera parte tiene que ver con el desarrollo de la administracin
dentro de una organizacin, incluye una primera fase que es el
entrenamiento de seminario laboratorio en el grid administrativo y una
segunda fase denominada desarrollo de equipo. Estas dos fases
implican el desarrollo individual y de equipo, mediante la formacin de
grupos pequeos de diferentes niveles organizacionales con el fin de
solucionar problemas, evaluar los resultados individuales y de equipo y
las crticas al desempeo del equipo, haciendo uso de simulacin de
situaciones organizacionales, en las que el comportamiento
interpersonal afecta la realizacin de las tareas. Los equipos evalan su
propio comportamiento y habilidades para resolver problemas y
ofrecen retroalimentacin con relacin a los estilos de administracin.
La idea es que el gerente desarrolle interacciones de grupos abiertas y
efectivas.

La segunda parte corresponde al desarrollo organizacional y est
formada por la tercera fase que es la vinculacin intergrupo horizontal y
vertical, la cuarta fase es la fijacin de metas para el mejoramiento
organizacional, la quinta es la aplicacin del cambio planeado por
medio del logro de las metas establecidas y la sexta y ltima fase es la
estabilizacin. En estas 4 fases las nuevas habilidades y actitudes se
extienden por toda la organizacin, el desarrollo intergrupo realiza
esfuerzos conjuntos para la resolucin de problemas que destacan el
sistema total de valores. La consecucin de las metas globales en
conjunto con la de los equipos ofrece un mecanismo para la
integracin de actividades, interaccin y sentimientos.

108

En conclusin los grupos ofrecen un mecanismo para descongelar
los viejos paradigmas administrativos individuales, induciendo a nuevos
modelos y estabilizndolos para que haya cambios duraderos.

2. Se hacen pblicos los conflictos y las discrepancias, sirvindose de esta
estrategia para mejorar el desempeo. Se hace evidente que una
cantidad apropiada de conflicto suficiente pero no demasiado, es un
elemento esencial en la persistencia de la vida del equipo:
Facilita la generacin de ideas y la creatividad,
La innovacin y el cambio,
Las respuestas positivas a nuevas oportunidades y retos

Un punto importante se refiere a que los gerentes deben estar atentos
a las relaciones establecidas entre los integrantes del grupo (intrnsecas),
desarrollar el sentido de equipo, estimulando a sus miembros a mantener el
respeto y la estima recproca. En este sentido, pueden realizar reuniones
peridicas, seminarios, conversaciones informales con los integrantes del
grupo.

Tambin se acota que pueden existir conflictos entre los equipos de la
organizacin, siendo la misin del gerente orientar esas relaciones
(extrnsecas) que los miembros del grupo mantienen con los otros grupos o
personas y aplicar varios medios para aumentar la probabilidad de que el
conflicto que pudiera generarse sea funcional. Al respecto debe:
Evitar situaciones de ganar o perder
Rotar a la gente entre los grupos a fin de facilitar el entendimiento
mutuo.
Dar inters en la total efectividad organizacional
Aumentar la comunicacin e interaccin entre los grupos
109

Cada grupo puede generar una lista de impresiones negativas y
positivas del otro grupo que sirven como un medio para estimular el
anlisis, el entendimiento y la solucin de problemas.

3. El reconocimiento se comparte con los dems

Los gerentes deben promover el trabajo en equipo y destacar su
importancia para el logro de los objetivos organizacionales, de tal forma
que pueda contar con la aportacin de todos los niveles de la
organizacin, incluidos los integrantes del equipo, los empleados que lo
respaldan y los clientes.

4.1.1.3 Competencia en la accin estratgica

Para el logro del entendimiento de la misin de los valores generales
de la organizacin el gerente a de asegurarse que las acciones propias y
de quienes dirige estn alineadas, lo cual exige entender a la institucin, lo
que significa conocer el sector en que se trabaja, el momento en que los
cambios generen amenazas y oportunidades significativas, as como
tambin mantenerse informado sobre las acciones de otras instituciones, o
direcciones competidoras o iguales y de los socios estratgicos.

Adems el gerente debe analizar las tendencias generales en las
universidades y sus repercusiones a futuro.

Otra dimensin de esta competencia es la comprensin que tenga el
gerente de la organizacin particular, la misma supone, entender los
intereses de los participantes en la comunidad universitaria, conocer las
fortalezas y limitaciones de diversas estrategias o escenarios internos
110

planteadas en el mismo seno de la institucin, y por ltimo entender las
diferentes competencias de las unidades que la conforman.

Una tercera dimensin es la adopcin de acciones estratgicas lo
cual significa la asignacin de prioridades y toma de decisiones que
guarden congruencia con la misin y los objetivos estratgicos generales
de la institucin, el gerente debe entonces establecer metas tcticas y
operativas que faciliten la instrumentacin de la estrategia, as como su
implementacin.

4.1.1.4 Competencia para la globalizacin y manejo del entorno poltico

La evolucin del ejercicio de la administracin hasta la presente fecha
exige una serie de parmetros que sin dejar de lado la forma clsica de
entender su aplicacin mediante la puesta en marcha de los conceptos
de planificacin, organizacin, direccin y control; es innegable la visin
gerencial internacional de adaptacin a las exigencias mundiales y
aceptacin de parmetros culturales y hasta polticos del ejercicio
administrativo.

Bajo estos parmetros, el proceso de globalizacin, caracterizado por
la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del
mundo unifica mercados, sociedades, culturas e incluso ideologas, a
travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas
que les dan un carcter global.

Las universidades y especficamente su gerencia, no pueden escapar
a esta realidad. Todos los procedimientos para el logro del funcionamiento
111

global de las instituciones universitarias, estarn signadas bajo parmetros
de funcionamiento mundial teniendo como elementos claves de accin
las siguientes dimensiones:

a) Conocimientos y comprensin poltico culturales. Por su puesto que
este aspecto no involucra solamente las caractersticas o fuerzas de cada
pas y formas institucionales de funcionamiento como pueden ser
geografa y clima, procesos y orientaciones polticas, sistemas y tendencias
econmicos, historia, religin, valores creencias y costumbres locales
(Hellriegel 2002); sino tambin a las fuerza del entorno fuera de las fronteras
que se relacionan de manera directa o indirecta con las instituciones
universitarias, es decir, comprender como las culturas propias y forneas
poseen un modelo de funcionamiento que deben ser vistas y entendidas
como posibles proveedores de insumos de trabajo e incluso como posibles
mercados futuros para la entrega del resultado ltimo de una institucin
universitaria como lo son los egresados con caractersticas propias para el
enfrentamiento de situaciones que van ms all del desarrollo local.

El conocimiento y comprensin cultural en la gerencia media
involucra el mantenerse informado acerca de todos los acontecimientos
sucedidos en cada una de las regiones en donde se susciten hechos que
generen consecuencias a nivel global relacionados con aspectos
econmicos, humanos, tecnolgicos y sociales y que de alguna forma
conciban algn impacto de manea directa o indirecta en el trabajo de la
institucin. Todos estos conocimientos y comprensiones culturales
desprenden una consecuencia operativa en los gerentes involucrados;
referido al dominio de algn otro idioma, adems del natural
(entendimiento, lectura y conversacin), que le permitan desarrollas las
estrategias a considerar en el desenvolvimiento organizacional.
112

b) Apertura y sensibilidad poltico cultural. La forma de pensar de cada
nacin (mentalidad o forma de ser) esta determinada por la cultura, es
decir, su historia, ideologa, folklore, medio ambiente, hroes, costumbre y
valores compartidos. Reconocer estos parmetros involucra la apertura y
sensibilidad poltico cultural adems de poder reconocer la forma como
estos factores influenciaran en el comportamiento de los elementos
involucrados en las instituciones universitarias. De esta forma la labor a
ejecutar se podr realizar de manera ms fluida al unificar formacin y
orgenes de distinta ndole al tomar en cuenta lenguajes, leyes, protocolos
e incluso habilidades que faciliten la negociacin con base a una
comunicacin eficiente.

La objetividad y sinceridad son caractersticas esenciales para
desarrollar una apertura y sensibilidad poltica cultural, que involucra de
alguna forma, el reconocimiento de distintas naturalezas en cuanto a
diferencias raciales y culturales que de alguna manera permitirn la
adaptacin al gerente actual a situaciones cada vez ms novedosas
ajustando su propio comportamiento y personalidad de acuerdo a la
situacin planteada y personajes involucrados.

4.1.1.5 Competencia en el manejo personal

Bajo el anlisis axiolgico del gerente, es imprescindible que el este
contemple normas personales claras, bases para mantener el sentido de
integridad y la conducta tica. Significa esto, a tener la disposicin de
aceptar los errores, y de aceptar la responsabilidad por las acciones
propias.

113

El gerente exige, buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado
para lograr los objetivos, para ello, es necesario el trabajo duro, constante
a fin de que las cosas se concreten. Perseverar ante los obstculos y
recuperarse de los fracasos.

Por esto, todo gerente productivo, debe encontrar un equilibrio
razonable entre las actividades laborales y las personales, de tal manera
que no descuido ningn aspecto de la vida, y le de valor a la vida privada
de quienes lo rodean. Esto permitir una salud fsica y mental, buscando
alternativas para dejar salir la frustracin y reducir la tensin. Esto se
reduce a la evaluacin y al establecimiento de objetivos personales en
relacin con la vida y el trabajo.

Finalmente, para el logro de las competencias anteriores, supone que
el gerente debe emplear las fortalezas para obtener ventajas y buscar
mejorar o compensar los puntos dbiles, analizar, aprender de las
experiencias laborales y de la vida.

4.1.2 Fases del Modelo de Competencias propuesto

Al hablar de la implantacin de un modelo de competencia es
conveniente distinguir entre las diferentes fases en su aplicacin;
evidentemente el concepto y sus bases tericas subyacen en las
aplicaciones que se encuentran del concepto en la formacin y
capacitacin laboral, as como en la gestin del talento humano. Las fases
que se describirn son: la identificacin de competencias, la normalizacin
de competencias, la formacin basada en competencias y la certificacin
de competencias.

114

En los posteriores puntos se expondr como se llevar a cabo la
implementacin de cada una de las fases que conlleven a la posible
puesta en prctica del modelo.

4.1.2.1 Fase de identificacin de competencias

Para disear la ejecucin del modelo en esta fase, se debe hacer de
acuerdo a la funcin especfica que realiza un gerente medio, en este
caso un Director de Programa, quien principalmente tiene la
responsabilidad de asignar las funciones, actividades y tareas que el
profesor debe realizar para el cumplimiento de un programa,
considerando que en un programa se plantea la connotacin de proyecto
a las carreras, involucrando a personas de diferentes departamentos,
quienes pueden formar parte del desarrollo de uno o ms programas, con
la agilidad y permanencia que le exija la dinmica propia de dicho
desarrollo.

Contrastando, las competencias antes definidas como claves, segn
la metodologa de anlisis funcional y el rol del Director de Programa se
identificarn o diagnosticarn las existencias o no de las competencias a
travs del instrumento que se presenta a continuacin.

El instrumento ser estructurado en tres partes, una primera parte con
las instrucciones de aplicacin, una segunda parte el nivel de consecucin
y ltima parte conformado por el cuerpo o itemes del instrumento.

Para comenzar se expondrn las instrucciones de aplicacin del
instrumento, que en lneas generales, consisten en hacer del entendimiento
de quien aplique el instrumento, que cada uno de los enunciados describe
115

un nivel de consecucin en una dimensin de una competencia
administrativa, descrita en 95 caractersticas que son representativas de
gerentes eficientes y experimentados. Cada enunciado tendr un espacio
en blanco a la izquierda del mismo en el cual colocar el nmero que
corresponda segn el nivel de consecucin en la clusula que mejor se
aplique a su perfil, finalmente para conocer sus competencias actuales y lo
que necesita a fin de desarrollarlas, es importante que demuestre una
valoracin personal precisa.

Las escala de consecucin se mueve entre los valores del 1 al 5,
siendo el valor 1: tengo muy poca experiencias, an no he desarrollado
esta caracterstica; valor 2: creo que no tengo muy firme esta
caracterstica, he tenido algo de experiencia pero no me he
desempeado bien; valor 3: considero que soy como el promedio en esta
caracterstica, necesito concentrar mis esfuerzos mucho ms para ser
eficiente de manera constante; valor 4: pienso que al respecto estoy por
encima del promedio, necesito desarrollarla ms para ser ms eficiente;
valor 5: considero que sobre salgo en esta caracterstica, necesito
mantener mi gran eficiencia en ella.

El cuerpo del instrumento est clasificado y presentado en orden a las
competencias y sus respectivas dimensiones, distribuidas en el siguiente
cuadro. Ver cuadro Nro. 2

116

Cuadro Nro. 2
Clasificacin de los Itemes por Competencias y Dimensin

Competencias Dimensin
Nro. De
Caracterstica
Comunicacin Informal
Formal
Negociacin
1-5
6-10
11-15
Planeacin y
Administracin
Recopilacin de Informacin, Anlisis y
Resolucin de Problemas
Planeacin y Organizacin de Proyectos
Administracin del Tiempo
Administracin de Presupuesto y Financiera
16-20

21-25
26-30
31-35
Trabajo en
Equipo
De diseo del equipo
Creacin de un entorno de apoyo
Manejo de la dinmica del equipo
36-40
41-45
46-50
En la accin
estratgica
Conocimiento del sector
Conocimiento de la institucin
Acciones estratgicas
51-55
56-60
61-65
Globalizacin Conocimiento y comprensin poltico-cultural
Apertura y sensibilidad poltico-cultural
66-70
71-75
Manejo Personal Conducta tica e integridad
Dinamismo y capacidad de resistencias
Equilibrio entre las exigencias laborales-
personales
Conocimiento personal y desarrollo
76-80
81-85
86-90

91-95


A continuacin, en el cuadro Nro 4, se procede a describir en forma
detallada cada una de las caractersticas que forman el cuerpo del
instrumento.

117

Cuadro Nro. 4
Cuerpo del Instrumento de Identificacin de Competencias

Caracterstica
1) Busca y escucha a quienes tiene opiniones contrarias
2) Al hablar con los dems, hace que la siente se sienta a gusto en situaciones diversas
3) Modifica su enfoque de comunicacin cuando trata con personas con diferente
antecedentes
4) Forja relaciones interpersonales slidas con muy diversas personas
5) Muestra una sensibilidad genuina por los sentimientos de los dems
6) Informa a las personas sobre sucesos que le son importantes
7) Realiza presentaciones persuasivas y que ejercen un fuerte impacto en los grupos
8) Cuando efecta presentaciones formales, maneja bien las preguntas del auditorio
9) Redacta con claridad y concisin
10) Utiliza con eficacia los medios electrnicos para comunicarse
11) Se siente bien al utilizar el poder asociado con las funciones de liderazgo
12) Tiene habilidad para influir en sus superiores
13) Posee habilidad para influir en sus colegas
14) Cuando enfrenta problemas, halla soluciones que los dems considera acertadas
15) En situaciones de conflicto, ayuda a las partes a encontrar soluciones favorables para
todos
16) Da seguimiento a la informacin vinculada con los proyectos y las actividades en
curso
17) Obtiene y utiliza informacin pertinente a fin de identificar sntomas y problemas
subyacentes
18) Toma decisiones con oportunidad
19) Cuando asume riesgos es capaz de anticipar consecuencias negativas y positivas
20) Sabe cuando se necesita conocimientos expertos y los busca para resolver los
problemas
21) Desarrolla planes y programas para lograr objetivos especficos con eficacia
22) Clasifica las tareas por prioridad para mantenerse concentrado en las ms
importantes
23) Sabe organizar a las personas en torno a tareas concretas y las ayuda a trabajar en
conjunto en funcin a un objetivo comn
118

24) Crea responsabilidad al delegar las tareas en los dems sin mayor problemas
25) Adelanta posible dificultades e idea formas de enfrentarlas
26) Maneja al mismo tiempo varios asuntos o proyectos, pero no trata de abarcar
demasiado
27) Da seguimiento y se apega a un programa o negocia cambios si es necesario
28) Trabaja con eficiencia bajo presin de tiempo
29) Sabe cuando permitir interrupciones y cuando eliminarla
30) Sabe cuando negociar plazos establecidos a fin de dar resultados satisfactorios
31) Entiende los presupuestos e informes financieros, y anuales
32) A menudo considera los presupuestos y los informes financieros para tomar decisiones
33) Lleva registros financieros y administrativos exactos y completos
34) Crea normas presupuestarias y administrativas para los dems
35) Se ajusta a las normas presupuestarias y administrativas que le asignan
36) Elige con criterio a los miembros de su equipo considerando la diversidad de puntos
de vista y las destrezas tcnicas
37) Formula objetivos claros que inspiran el compromiso de los integrantes del equipo
38) Ofrece una visin clara a sus integrantes sobre lo que el equipo debe lograr
39) Asigna tareas y responsabilidades a los integrantes del equipo de acuerdo a sus
competencias e intereses
40) Crea un proceso para supervisar el desempeo del equipo
41) Genera un ambiente en el equipo en que sus integrante sienten que sus propuestas
marcan una diferencia
42) Reconoce valora y recompensa las contribuciones de los integrantes del equipo
43) Ayuda al equipo a obtener los recursos y el apoyo que necesita para la consecucin
de sus objetivos
44) Acta como preparador, asesor y mentor de los miembros del equipo
45) Es paciente con los integrantes del equipo, cuando tienen que aprender funciones
nuevas y desarrollar sus competencias
46) Es conciente de los sentimientos de los participantes
47) Conoce las fortalezas y las limitaciones de los integrantes del equipo
48) Aborda abiertamente los conflictos y las diferencias de los miembros del equipo y las
utiliza para mejorar la calidad de las decisiones
49) Propicia un comportamiento de cooperacin entre los integrantes del equipo
50) Mueve al equipo en direccin de los objetivos
119

51) Conoce la historia del sector al que pertenece la institucin
52) Se mantiene informado de las acciones de otras organizaciones competidoras y los
socios estratgicos del sector al cual forma parte la organizacin
53) Sabe analizar las tendencias generales de la institucin y conoce las repercusiones a
futuro
54) Reconoce rpidamente cuando se dan cambios significativos en la institucin
55) Sabe como compiten las organizaciones en el sector
56) Entiende los intereses de los participantes de la organizacin
57) Comprende las fortalezas y las limitaciones de las diversas estrategias organizacionales
58) Conoce las diferentes fortalezas de la organizacin
59) Conoce la estructura organizacional y la forma como se organiza el trabajo
60) Sabe encajar en la cultura particular de la organizacin
61) Asigna prioridades congruentes con la misin y los objetivos estratgicos de las
organizacin
62) Reconoce y resiste las presiones que obligan a comportarse de manera que no
concuerdan con la misin y las metas estratgicas de la organizacin
63) Considera las repercusiones a largo plazo de las decisiones en la organizacin
64) Establece objetivos tcticos y operativos para instrumentar las estrategias
65) Mantiene la unidad concentrada en sus objetivos
66) Se mantiene al tanto de los sucesos polticos locales, regionales y mundiales
67) Permanece al tanto de los sucesos econmicos locales, regionales mundiales
68) Reconoce el impacto de los sucesos mundiales en la organizacin
69) Viaja e investiga sobre otras culturas y la forma de llevar las instituciones
70) Entiende y habla ms de un idioma
71) En sensible a las claves sociales, polticas y culturales pudiendo adaptarse a
situaciones diferentes
72) Reconoce que hay grandes diferencia en cualquier cultura, tendencia poltica, de
raza o religin , y evita los estereotipos
73) Ajusta adecuadamente su comportamiento cuando interacta con personas de
diferentes antecedentes y orgenes nacionales tnicos y culturales
74) Entiende la influencia de los antecedentes culturales que uno tiene en las actitudes
conductas propias
75) Sabe establecer lazos de empata con quienes provienen de culturas, tendencias
polticas, clases sociales, religiones diferentes.
120

76) Tiene normas personales claras que le sirven como fundamento para mantener un
sentido de integridad y conducta tica
77) Mantiene normas ticas personales ante cualquier tentacin
78) Es sincero y proyecta seguridad con su persona; no dice a la gente lo que quiere or
79) Reconoce sus errores y admite haberlos cometido
80) Acepta la responsabilidad de sus acciones
81) Busca la responsabilidad ms all de lo que exige su labor
82) Tiene disposicin a innovar y corres riesgos personales
83) Es ambicioso y est motivado a lograr los objetivos
84) Trabaja con ahnco para que las cosas se lleven a cabo
85) Muestra perseverancia ante los obstculos
86) Mantiene un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales
87) Se cuida mental y emocionalmente
88) Recurre a escapes constructivos para sacar la frustracin reducir la tensin
89) Se ejercita y alimenta en forma adecuada
90) Sabe disfrutar de su tiempo libre
91) Tiene objetivos personales y profesionales claros
92) Conoce sus valores, sentimientos y puntos fuertes y dbiles
93) Acepta la responsabilidad de seguir desarrollndose
94) Desarrolla planes y busca oportunidades para el crecimiento personal a largo plazo
95) Analiza y aprende de las experiencias de trabajo y personales

Fuente: Adaptado de Heilregiel, J ackon y Slocum (2002)

Una vez aplicado y evaluado los resultados del instrumento, es cuando
se pueden identificar la existencia o no de las competencias claves
gerenciales.

La forma cuantitativa de medir los resultados ser en base a
considerar como existente la competencia si supera el promedio que est
en el valor tres (03).

121

Por cada grupo de caractersticas que constituyen una dimensin de
una competencia en particular, se suman los resultados individuales
divididos entre 5 (por ser valor mximo de la escala), con esto se obtiene la
valoracin por dimensin. Si se pretende evaluarla por la competencia en
forma global se suman los resultados de cada dimensin y se dividen entre
el nmero de dimensiones que la conforman.

De esta manera se considera la existencia de la competencia
aquellas que superan al promedio.

4.1.2.2 Fase de normalizacin de competencias

Basados en los parmetros de estandarizacin de una descripcin de
competencias gerenciales de un director de programas identificadas
previamente, es importante considerar que la normalizacin de
competencias en sus dimensiones y sus indicadores es aceptado como
estndar, como patrn de comparacin, ms que de instrumento jurdico
de obligatorio cumplimiento.

Para establecer los estndares, se realizar un cuadro donde se
entrelazan las atribuciones del director y las competencias que debe
desarrollar en cada aspecto, y definiendo el indicador que medir tal
estndar.

En el cuadro siguiente se presenta los valores de las competencias
segn las funciones establecidas en el reglamente general de la UCLA
acerca de un Director de Programas. Ver cuadro Nro. 5
122
Cuadro Nro. 5
Normalizacin de Competencias segn rol del Director de Programa

Competencia Gerencial
Normado por escala del 1 al 5
Atribuciones del Director de
Programa
Comunicacin
Planeacin y
Administracin
Trabajo en
Equipo
Accin
Estratgica
Accin
Globalizadora
Manejo
Personal
Coordinar los procesos de enseanza, de
investigacin y dems actividades
acadmicas.
4 5 5 4 5 5
Ejecutar las decisiones del Consejo de
Decanato en materia de coordinacin de
la labor y funcionamiento de los
Departamentos.
5 5 5 5 3 4
Ejercer la inspeccin y direccin de los
servicios y del personal administrativos a su
cargo.
4 5 5 3 4 4
Fijar, de acuerdo con el Decano, los
horarios de clases y de exmenes.

5 5 5 3 3 3
Elaborar el Proyecto de Presupuesto del
respectivo Programa, para ser elevado a
3 5 5 5 3 4
123

Competencia Gerencial
Normado por escala del 1 al 5
Atribuciones del Director de
Programa
Comunicacin
Planeacin y
Administracin
Trabajo en
Equipo
Accin
Estratgica
Accin
Globalizadora
Manejo
Personal
la consideracin del Consejo de
Decanato.

Presentar cuenta al Decano sobre el
funcionamiento del Programa y de los
Departamentos respectivos.
5 4 4 4 3 5
Presentar un informe anual al Decano
sobre las actividades realizadas y sobre
planes y programas futuros.
5 5 5 5 4 3

124
Siendo la fase de normalizacin una de las ms importantes, pues
permitir ser una gua para el desempeo en determinado rol, rea, o
unidad funcional, se pretende detallar dichas normas por cada
competencia gerencial con sus dimensiones en lo que reglar el rol de un
Director de Programas competente.

A travs de la presentacin clsica de normas de competencias se
exponen en los cuadros a continuacin cada norma.

Cuadro Nro. 6
Normalizacin de las Competencias en
Los Directores de Programa
COMUNICACIN
Dimensin: FORMAL
Aspectos
Claves a
considerar:

Informa a superiores y subalternos los hechos y actividades,
ordinarias y extraordinarias
Efecta presentacin en pblico de gran impacto
Manejo efectivo de objeciones
Escribe claro, conciso, oportuno y eficazmente
Maneja una gran variedad de recursos informticos
Dimensin: INFORMAL
Aspectos
Claves a
considerar:

Promueve comunicacin en dos sentidos
Pide retroalimentacin
Escucha y propicia una interaccin en diferentes grados 90, 180
y 360
Est al tanto de lo que siente el otro
Crea relaciones interpersonales slidas con la gente
Dimensin: NEGOCIACIN
Aspectos
Claves a
considerar:

Maneja con eficacia, funciones y recursos en pro del programa
que gerencia
Manejo eficaz de conflictos
Acta en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados
partcipes en conflictos

PLANEACIN Y ADMINISTRACIN
Dimensin: Gestin de la Informacin y Solucin de Problemas
125

Aspectos
Claves a
considerar:

Obtiene informacin, que utiliza para identificar sntomas,
problemas o soluciones
Toma oportuna de decisiones
Asume riesgos calculados
Proactividad
Dimensin: Planeacin y Administracin de Proyectos
Aspectos
Claves a
considerar:

Idea planes y programas en funcin a:
o Tasa de procedencia estudiantil
o Tasa de incorporacin estudiantil
o Relacin estudiante por profesor
o Rotacin matricular
o ndice de variacin interanual matrcula Tasa bruta de
graduacin
o ndice de graduacin
o Tasa de asignacin presupuestaria al programa enseanza.
o Perfil institucional docente por escalafn
o Perfil institucional docente por dedicacin
o Relacin personal docente y no docente
o Tasa de poblacin pasiva ndice de apoyo administrativo a la
actividad acadmica
o ndice de profesionalizacin administrativa
Prioriza para la ejecucin
Delega autoridad
Administra los recursos para cumplir las tareas propias del
programa
o Metros cuadrados por estudiante
o Tasa de asignacin presupuestaria destinada a planta fsica
Dimensin: Administracin del Tiempo
Aspectos
Claves a
considerar:

Manejo multitarea
Supervisa, atiende y modifica aspectos relacionados al
programa que dirige.
Trabaja eficientemente bajo presin

Dimensin: Presupuestos y Administracin Financiera
Aspectos
Claves a
considerar:

Conoce de presupuestos
o Porcentaje de presupuesto asignado a la universidad y la
proporcin a su programa
o Tasa de independencia financiera
o Presupuesto asignado por estudiante
o Tasa de proteccin socioeconmica del estudiante
o Tasa de cobertura presupuestaria ndice de endeudamiento
Conoce de Informes Financieros e informes anuales
Lleva registros financieros precisos y completos
Crea directrices presupuestarias en funcin al presupuesto
asignado
o Metros cuadrados por estudiante
o Tasa de asignacin presupuestaria destinada a planta fsica

126

TRABAJO EN EQUIPO
Dimensin: Planeacin de Equipo
Aspectos
Claves a
considerar:

Formula objetivos claros que motivan el cumplimiento
Escogencia adecuada de los equipos que conformen las
comisiones en base a: destrezas, habilidades y conocimientos
Define las responsabilidades de los equipos en su conjunto
Asigna tareas a los integrantes en forma individual
Dimensin: Creacin de un entorno de apoyo
Aspectos
Claves a
considerar:

Genera un ambiente en que se espera reconozca, valore y
recompense el trabajo grupal eficaz
Ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que
necesita para la consecucin de los objetivos
Acta como capacitador, asesor y mentor
Paciente con los procesos de aprendizaje
Dimensin: Manejo de las Dinmicas grupales
Aspectos
Claves a
considerar:

Anlisis DOFA de la direccin
Resolucin de conflictos a travs del grupo
Reconocimiento compartido

ACCIN ESTRATGICA
Dimensin: Entender el sector
Aspectos
Claves a
considerar:

Conoce el tipo de dependencia de los planteles de educacin
media de la poblacin estudiantil
Conoce el sector universitario en el que se desenvuelve
o Autonoma
o Proyectos de Acreditacin
o Relaciones interinstitucionales
Distingue el momento en que los cambios en el sector pueden
generar amenazas y oportunidades significativas
Conoce acciones de programas o carreras similares de otras
universidades
Analiza las tendencias generales en el sector y sus repercusiones
a futuro
Dimensin: Comprender el Decanato
Aspectos
Claves a
considerar:

Entiende los intereses de la comunidad universitaria local
Conoce las fortalezas y limitaciones de los diferentes carreras
Entiende las diferentes competencias de la organizacin
o Tasa PPI institucional
o Tasa PPI nacional
o Tasa de asignacin presupuestaria al programa de
investigacin
o Tasa de investigadores activos
o Tasa de eficacia en investigacin
o Proyectos de investigacin en desarrollo por profesor
o Maneja participacin profesoral y estudiantil en
actividades de extensin
o Conoce proyectos en ejecucin
Dimensin: Adoptar acciones estratgicas
127

Aspectos
Claves a
considerar:

Asigna prioridades y toma decisiones congruentemente con la
misin y objetivos institucionales
Establece metas tcticas y operativas que faciliten la
instrumentacin e implementacin de la estrategia

GLOBALIZACIN Y MANEJO DEL ENTORNO POLTICO
Dimensin: Conocimiento y Comprensin Poltico-Cultural
Aspectos
Claves a
considerar:

Conoce tendencias y sucesos polticos, sociales y econmicos,
locales, regionales, nacionales y mundiales
Reconoce el impacto de los acontecimientos externos en la
organizacin
Manejo de Idiomas
Dimensin: Apertura y sensibilidad poltico-cultural
Aspectos
Claves a
considerar:

Conoce las diferencias nacionales, tnicas y culturales
Est abierto a examinar las diferencia con objetividad
Es sensible a los signos culturales
Es capaz de adaptarse con rapidez a las situaciones novedosas
Ajusta de manera adecuada el propio comportamiento cuando
interacta con personas de diversos antecedentes

MANEJO PERSONAL
Dimensin: Integridad y comportamiento tico
Aspectos
Claves a
considerar:

Posee normas personales claras
Integridad y una conducta tica
Disposicin a aceptar errores
Responsable de sus propias acciones
Dimensin: Dinamismo y capacidad de resistencia
Aspectos
Claves a
considerar:

Exige responsabilidad
Motivado
Se esfuerza a fin de lograr los objetivos
Comprometido
Perseverante
Aprende y se recupera de los fracasos
Dimensin: Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal
Aspectos
Claves a
considerar:

Integral
Se cuida mental y fsicamente
Canaliza las emociones
Se autoevala
Dimensin: Conocerse asimismo y desarrollarse
Aspectos
Claves a
considerar:

Objetivos personales y profesionales claros
Emplea fortalezas para obtener ventajas
Compensa los buscos dbiles
Analiza y aprende de las experiencias laborales y de la vida
Fuente: Propia 2006
128

Adicional a la normalizacin de las competencias gerenciales deben
normarse los procesos de eleccin del personal para ocupar el cargo de
director de programa, el cual en la actualidad est sujeto a la eleccin por
el Consejo de Decanato a proposicin del Decano respectivo, con
algunas consideraciones mnimas como son poseer ttulo universitario
expedido por una universidad venezolana, poseer cualidades
intelectuales y morales reconocidas, con categora acadmica no
inferior a la de agregado, ttulo de IV nivel y haber estado adscrito al
Programa respectivo, por lo menos en los ltimos cinco (5) aos, esto no
est en lnea con las consideraciones de un modelo de competencias por
lo cual se sugiere como parte de la propuesta la aplicacin de la fase de
diagnstico de competencias gerenciales al o los candidatos postulados
para estos cargos y as imprimir mayor objetividad a los cargos de gerencia
media en funcin de hacer competitiva la institucin.

4.1.2.3 Fase de formacin basada en competencias

Por la naturaleza de la organizacin de pertenecer al sector
universitario, no se recurrir a terceros para la implementacin de planes
de formacin, pues la institucin cuenta con una estructura que abarca
diferentes unidades formadoras relacionadas con reas implcitas en cada
una de las competencias.

Esto se refiere a que la propuesta ms que determinar la metodologa
para la formacin segn la competencia, se enfocar en conocer los
canales idneos a los cuales debe recurrir el director de programa una vez
diagnosticadas y evaluadas sus competencias, de forma de recibir una
129

capacitacin especfica en aquellas competencias donde los resultados
estn fuera de la norma.

De manera de ejemplo si hay una deficiencia en la consecucin de
una competencia de planificacin y administracin de presupuesto, el
director de programa recurrir a la direccin de presupuesto de la
institucin en donde se le canalizar y orientar las deficiencias para la
destreza de esa competencia.

Lo importante es determinar de forma clara, formal y precisa la
dependencia, de la institucin que dictar, canalizar, la periodicidad de
la evaluacin de las competencias con la finalidad de implementar
medios de formacin temporneos, pertinentes y directos al
fortalecimiento de la competencia.

4.1.2.4 Fase de Certificacin de Competencias

Segn el rea de competencias que se trate, la certificacin de
competencias gerenciales puede ser realizada por, bien sea la instancia
de formacin profesional en la que se han cursado los programas
formativos mencionados en el punto anterior o donde se han demostrado
las competencias requeridas para obtener el certificado. O bien a travs
de un organismo independiente dedicado a la certificacin de
competencias, intradecanato o intrauniversitario. Igualmente puede ser
producto del debate, a veces latente y otras veces explcito, se verifica en
torno a esta doble opcin. En muchos casos, el conocimiento limitado del
funcionamiento de los sistemas de certificacin hace que se tome partido
por una u otra alternativa, sin realizar mayores anlisis. Como en todo lo
que significa un diseo institucional, la opcin menos afortunada es
130

siempre la que busca trasladar, sin mayor consulta, un modelo exitoso en
una realidad y determinado contexto, hacia otro nuevo ambiente, casi
siempre distinto, es decir, un bechmarking.

Cabe destacar que lo ms importante no es quin certifica, sino la
calidad e imparcialidad con que se desarrolla el proceso. Un proceso de
evaluacin con calidad, puede ser perfectamente desarrollado por la
misma institucin que realiz la formacin. Igualmente, esta institucin se
debe responsabilizar a la realizacin de esas mejoras con todos los entes
implicados, para garantizar que los estndares de competencia y las
acciones de evaluacin son pertinentes y confiables. En la evaluacin se
ha de garantizar la confiabilidad, la imparcialidad y la validez de los
resultados; pero adems, una buena evaluacin requiere disponer de
ambientes apropiados, la conexin con el mundo del trabajo y el
conocimiento sobre las tcnicas de recoleccin de evidencias y en esto,
las universidades tienen un camino recorrido.

Cabe destacar que la UCLA posee dentro de la Direccin de
Planificacin Central de la institucin una Comisin Evaluadora la cual
lleva a cabo proceso de evaluacin institucional universitaria como un
medio para el mejoramiento continuo de sus funciones y para el fomento
de una planificacin efectiva. Constituye un constante enjuiciamiento de
lo logrado y de lo que se pretende lograr, a travs de la recoleccin,
anlisis y descripcin de un conjunto de evidencias de las ejecuciones, de
las actividades cumplidas con respecto a lo que se propone alcanzar a fin
de proporcionar datos objetivos, vlidos y confiables para la formulacin
de alternativas con fines de optimizar la utilizacin de los recursos, asimismo
permitir elevar continuamente la excelencia universitaria. Esta se entiende
como la calidad y la pertinencia en todo el quehacer universitario, en el
131

proceso de enseanza-aprendizaje, la investigacin, la extensin y la
administracin de los recursos confiados del Estado y la sociedad
venezolana y est reflejada en el grado de aceptacin de los egresados
en el mercado ocupacional, en la contribucin de la universidad a la
solucin de mltiples problemas que aquejan su entorno. Se manifiesta
tambin en la calidad de su cuerpo docente traducida en la permanente
actualizacin y mejoramiento profesional. Se demuestra con el nmero y el
impacto de las publicaciones que desarrollen los investigadores y permitir
implcitamente al desarrollo de las competencias en los niveles gerenciales
medios de la institucin.
4.1.3 Elementos de Competitividad universitarios afectadas por la
aplicacin del modelo

Producto de la incidencia de la aplicacin de un modelo de
competencias gerenciales se puntualizan aquellas subvariables dentro del
constructo de competitividad universitaria que pudieran verse afectadas.

El siguiente cuadro muestra las subvariables significativas que miden la
competitividad universitaria, producto de la aplicacin del modelo de
competencias.

Cuadro Nro. 7
Sub variables que componen la Competitividad Universitaria

DOCENCIA

Tasa de procedencia estudiantil
Tasa de incorporacin estudiantil
Relacin estudiante por profesor
132

Rotacin matricular
ndice de variacin interanual matrcula Tasa bruta de
graduacin
ndice de graduacin
Tasa de asignacin presupuestaria al programa enseanza.
INVESTIGACIN
Tasa PPI institucional
Tasa PPI nacional
Tasa de asignacin presupuestaria al programa de
investigacin
Tasa de investigadores activos
Tasa de eficacia en investigacin
Proyectos de investigacin en desarrollo por profesor
EXTENSIN
Tasa de asignacin presupuestaria al programa extensin
Tasa de participacin profesoral en actividades de extensin
RECURSOS HUMANOS
Perfil institucional docente por escalafn
Perfil institucional docente por dedicacin
Relacin personal docente y no docente
Tasa de poblacin pasiva ndice de apoyo administrativo a la
actividad acadmica
ndice de profesionalizacin administrativa
RECURSOS FINANCIEROS
Porcentaje de presupuesto asignado a cada universidad
Tasa de independencia financiera
Tasa de gastos en poblacin pasiva
Presupuesto asignado por estudiante
133

Tasa de proteccin socioeconmica del estudiante
tasa de cobertura presupuestaria ndice de endeudamiento
PLANTA FSICA

Metros cuadrados por estudiante
Tasa de asignacin presupuestaria destinada a planta fsica

SERVICIOS
BIBLIOTECARIOS

Cobertura de la biblioteca
Relacin libros con volumen de coleccin bibliogrfica
Capacidad de atencin en las bibliotecas
Tasa de asignacin presupuestaria destinada a bibliotecas

Fuente: Martines Rosalinda (2005)

4.1.3.1. Indicadores de Docencia:

La docencia es entendida en la sociedad como la funcin ms
importante de la educacin superior, as pues los indicadores elegidos
para medir esta actividad contemplan entre otros, guas que permitan
obtener informacin acerca del recurso humano, materiales tecnolgicos
y financieros de que dispone la instruccin para la prestacin del servicio.
Estas dimensiones responden al criterio de que las mismas son las
principales reas en que se divide la docencia que se desarrolla en dichas
instituciones, es as como se toma en cuenta indicadores como la
incorporacin estudiantil previo aprobacin de requisitos mnimos exigidos
para su incorporacin en la universidad con la finalidad de garantizar la
formacin de un recurso humano altamente capacitado y en condiciones
de ejercer la profesin en el mercado laboral nacional e internacional , la
relacin estudiante profesor lo que permite asegurar al estudiante que se
134

contar con el recurso humana capacitado y suficiente para llevar a cabo
la actividad de enseanza, ndice de graduacin que permiten establecer
una relacin entre los estudiantes que ingresan a la universidad y en
numero de ellos que logran alcanzar el objetivo final y la asignacin
presupuestaria al programa de enseanza orientado a promover acciones
que garanticen al docente el acceso a una tecnologa de avanzada entre
otros, toda esta informacin debe ser manejada por la gerencia media
debido a la importancia que a nivel estratgico reporta la coordinacin,
direccin y control de las actividades de docencia y estudiantiles.

4.1.3.2. Indicadores de investigacin:

Este indicador es otras de las actividades especialmente importantes
para las universidades y que la gerencia media deber manejar como
informacin primordial en la toma de decisiones, pues se toman en cuenta
dimensiones como tasa de PPI institucional y nacional con la finalidad de
medir el recurso intelectual con que se cuenta y promover el desarrollo de
estas actividades de investigacin, adems de definir lneas de
investigacin necesarias en la universidad en la regin y en pas para que
el producto de las misma puedan ser aplicadas en la realidad para dar
solucin a los problemas planteados ,asimismo es tomada en cuenta la
tasa de asignacin presupuestaria al programa de investigacin que
estar en base a los investigadores con que cuenta la universidad y que se
orienta al fomento de estas actividades, adems de tratar de asegurar
una infraestructura bsica de apoyo mnimo para el desarrollo de las
mismas, dentro de estos indicadores tambin se incluye la tasa de
investigadores activos y su eficacia en esta rea, as como proyectos de
investigacin en desarrollo por profesor entre otros, estos tems permiten
medir el progreso del rea de investigacin establecer comparaciones
135

con otras instituciones de educacin superior y trazar objetivos y metas a
alcanzar en el corto, mediano y largo plazo para el logro de las
acreditaciones pertinentes.

4.1.3.3 Extensin

La extensin universitaria es una de los aspectos de ms relevancia y
connotacin en los ltimos aos dentro del desarrollo universitario y social.
Cada instituto universitario desarrolla sus programas de extensin de
acuerdo a las caractersticas no slo propias, sino del entorno en el cual se
desenvuelve pudindose distinguir actividades de ndole deportiva,
musicales y de desarrollo profesional en general.

El resultado eficiente de las actividades de extensin se encuentra
influenciado por la tasa de asignacin presupuestaria as como de la
participacin del profesorado adscrito a la universidad. Lograr que estas
dos (02) variables sean complementarias entre s, necesitan de la
coordinacin de un personal que en el corto y mediano plazo propicien la
generacin de actividades y tareas acordes con la extensin universitaria y
de esta manera permita afianzar la presencia de las universidades en un
mbito de desenvolvimiento regional, nacional e internacional ayudando
de esta forma a la generacin de sociedades con conocimientos y
caractersticas que la impulsen a su desarrollo pleno a travs de
investigaciones que permitan revelar las necesidades propias de la
poblacin y su satisfaccin plena.

4.1.3.4 Recursos Financieros y Humanos

136

Las universidades deben reflexionar las formas en las que se est
abordando el trabajo en el rea de recursos financieros y humanos,
orientndose hacia el mejoramiento continuo de la productividad y
calidad en el quehacer organizacional, se trata entonces de optimizar el
desempeo y la calidad de los servicios, satisfacer las expectativas y
demandas de los usuarios, incrementar la competitividad y reducir
sustancialmente los costos.

En este sentido, se deben establecer los sistemas de indicadores
financieros y de recursos humanos que faciliten los procesos de
formulacin de planes estratgicos, as como la obtencin de parmetros
de comparacin entre unidades de la institucin y con otros organismos de
educacin superior nacional y del extranjero.

En cuanto a los Indicadores Financieros, estos analizan por una parte
el presupuesto de ingresos y gastos, el cual representa una previsin de
recursos para un determinado periodo de tiempo, por lo general un ao. El
presupuesto es una herramienta que permite a las organizaciones
establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Por otro
lado tambin los indicadores se refieren a la distribucin de los costos
donde es necesario que la organizacin, a partir de informes elaborados al
efecto, disee los indicadores que permitan medir su resultado y
rendimiento. En este sentido los indicadores deben mostrar datos tanto del
ente de estudio como de la comunidad donde se encuentra ubicada.
Se debe acotar que realizar el anlisis detallado de la estructura de
los ingresos y los gastos, es una fase fundamental a evaluar, debido a que
las universidades dependen principalmente del presupuesto asignado
137

para el cumplimiento de sus planes operativos anuales, por lo que se debe
estudiar el comportamiento de las variables:

Porcentaje de presupuesto asignado, es la proporcin del presupuesto
que el ejecutivo nacional asigna a cada universidad del total asignado
a las universidades nacionales.
Tasa de independencia financiera, representa el porcentaje de
ingresos propios generados por la universidad respecto al total del
presupuesto asignado.
Tasa de gastos en poblacin pasiva, es el porcentaje del gasto en
personal pasivo respecto al gasto total de personal.
Presupuesto asignado por estudiante, se refiere a la cantidad promedio
de bolvares asignados a la universidad por estudiante.
Tasa de proteccin socioeconmica del estudiante, es el porcentaje
presupuestario asignado al programa de proteccin socioeconmica.
Tasa de cobertura presupuestaria: es la capacidad de asumir los
compromisos de gastos autorizados en un ejercicio dado. Seala el
porcentaje que representan el aporte inicial y los ingresos propios
respecto al total de gastos autorizados y ejecutados por la universidad
en un ejercicio dado.
Tasa de endeudamiento, que seala el porcentaje de los Ingresos
comprometidos para atender deudas de corto plazo en un ejercicio
dado.
Con respecto a los Indicadores de Recursos Humanos, se puede
afirmar que el anlisis de la distribucin del personal es muy importante ya
que es el personal el principal recurso de las universidades para la
consecucin de las metas y sobre el es que se deben realizar los cambios
138

en concordancia con las nuevas filosofas de gestin en cuanto a su
participacin, motivacin, para conducirlo obtener excelentes resultados
en beneficio de todos. Las variables que pueden ser evaluados son las
siguientes:
Perfil institucional docente por escalafn: Es la distribucin porcentual
de los profesores activos por categora del escalafn con relacin al
total de profesores activos
Perfil institucional docente por dedicacin: es la distribucin porcentual
de los profesores activos por dedicacin con relacin al total de
profesores activos titular, asociado, agregado, asistente e instructor).
Relacin personal docente y no docente: Se refiere al nmero de
profesores por personal no docente (administrativo, tcnico y obrero)
de la institucin.
Tasa de poblacin pasiva: representa el porcentaje de personal
jubilado y pensionado clasificado por tipo, con relacin al total de
personal de la institucin.
ndice de apoyo administrativo en la actividad econmica, se refiere al
porcentaje de empleados administrativos ocupados en actividades de
apoyo a la actividad a acadmica, en relacin al nmero total de
empleados administrativos que presta servicios en la Institucin.
ndice de profesionalizacin administrativa: es el porcentaje de
empleados administrativos con Nivel de Formacin Profesional, en
relacin al total de empleados administrativos de la Institucin durante
el ao de referencia.

4.1.3.6 Planta fsica
139

Las instalaciones fsicas as como el desarrollo tecnolgico se
convierten en elementos esenciales como apoyo a las dems reas
funcionales dentro de toda institucin universitaria.

Lograr infraestructuras de primer orden que permitan que el ejercicio
de la labor primaria sea eficiente y eficaz as como tambin que posea la
capacidad de adaptarse a los cambios generados por el desarrollo
tecnolgico es tarea fundamental de la gerencia media organizacional
todo con la finalidad de lograr la seguridad, el mantenimiento y la
actualizacin tecnolgica acordes con la exigencia actual. Para esto es
necesario un conocimiento claro de la tecnologa de avanzada y as
desarrollar procesos de aprendizaje, gerenciales y de servicio de la
academia y la administracin.

La asignacin presupuestaria es fundamental para obtener lo
objetivos planteados sobre todo si se toma en cuenta el aumento de la
matricula estudiantil. El espacio para el ejercicio de la docencia y el
estudiantado se convierten en prioridades a desarrollar lo cual incluye
salones de clase, reas de esparcimiento e incluso estacionamiento para
la comunidad universitaria.

4.1.3.7. Servicios bibliotecarios

Los servicios bibliotecarios deben proveer de todo un sistema de
informacin a la comunidad universitaria en general (investigadores,
docentes, estudiantes)

140

La existencia de una infraestructura basada en espacios fsicos as
como de elementos tecnolgicos es fundamental para panificar,
coordinar, dirigir, supervisar y evaluar, todas las tareas relacionadas con los
datos e informacin necesaria para desarrollar programas de enseanza,
investigacin y desarrollo de las universidades en general, as como para
desplegar las actividades inherentes al la obtencin de una sociedad que
abra espacios para la obtencin del conocimiento.

El logro de asignaciones presupuestarias requiere de habilidades
individuales que permitan conseguir la aprobacin y auspicio de
instituciones tanto pblicas y privadas para su funcionamiento pleno.
Entre otras de las dimensiones a considerar para el logro de altos niveles de
competitividad se destaca la capacitacin del recurso humano
encargado de su funcionamiento mediante la formacin de profesionales
en instituciones nacionales y extranjeras.

La atencin en las bibliotecas va ms all de lo planteado
anteriormente, tambin es importante considerar la extensin del horario
para el uso del pblico, la implantacin de servicios tecnolgicos de
informtica para la unificacin de bibliotecas con otras regiones del pas y
a nivel internacional, fortalecimiento de la coleccin bibliogrfica en todas
las reas posibles del desarrollo del conocimiento, suscripcin a revistas
especializadas y mejora de programas para el uso de la biblioteca, entre
otras.

4.1.4 Anlisis de factibilidad basado en los elementos de competitividad
en el sector universitario considerados en el modelo

4.1.4.1 Aspectos legales

141

Otro de los aspectos a tomar en consideracin para la factibilidad del
modelo se encuentra relacionado con el alcance legal del mismo.

El modelo se ajusta a las exigencias tanto internacionales como
nacionales relacionadas con elementos de competitividad: Desde el
punto de vista nacional a travs de las polticas de Estado reflejadas en las
estrategias del Ministerio del Poder Popular de Educacin, Cultura y
Deporte adems de los criterios de acreditacin del sistemas de
evaluacin y acreditacin (SEA 2004), los cuales sealan la necesidad de
la identificacin y formulacin de competencias tanto genricas como
especficas de los diferentes cargos que estructuralmente estan
conformadas las universidades venezolanas.

Bajo la pespectiva local, el modelo se ajusta a las polticas de
docencia de la UCLA, la cual establece la elaboracin de las
competencias genricas y especficas a ser desarrollado en cada rea.

Como se aprecia, el modelo permite la insercin de la institucin
(UCLA) a las exigencias mundiales de educacin superior e incluso plantea
la transformacin del sistema educativa, en cierta forma, para la
adaptacin del personal al mercado laboral existente; tal cual se plantea
en proyecto Tunning el cual resume el campo de accin y adaptacin de
las universidades europeas actualmente.

4.1.4.2 Aspectos financieros

La visin financiera de aplicabilidad del modelo se encuentra
ntimamente relacionada con los aspectos legales planteados
anteriormente.

142

Al existir una estrategia o directriz poltica emanada por el gobierno
nacional a travs del Ministerio del Poder Popular para Educacin Cultura y
Deporte, los recursos deben estar contemplados en la asignacin para el
funcionamiento de las universidades y especficamente par ala UCLA.

De algn modo el reconocimiento de las competencias basados en el
modelo planteado, no conllevan a una erogacin extensiva que
distorsione de manera significativa el presupuesto de la Universidad debido
ms que todo a que la obtencin de la informacin se realizara con el
personal existente en la institucin (profesores y alumnos).

4.1.4.3 Aspectos Institucionales

La existencia de profesionales de primera lnea, permite avanzar en la
conciencia del recurso humano acerca de la importancia del
reconocimiento de las competencias gerenciales.

Elementos axiolgicos relacionados con una cultura organizacional
plenamente existente, hacen que los niveles estratgicos, coordinadores y
operativos reflexionen sobre los resultados que se obtendrn con el
funcionamiento de la gerencia media a travs del reconocimiento de
perfiles de competencia, logrando para ello eficacia y eficiencia en la
ejecucin de labores.

4.1.4.3 Otros aspectos

Otros elementos de factibilidad se encuentran plasmados en si mismo
en las caractersticas de las competencias gerenciales descritas con
anterioridad. Componentes como docencia, planta fsica, investigacin y
extensin son existentes actualmente o en su defecto requieren ciertas
143

modificaciones para la bsqueda de las competencias de la gerencia del
nivel medio.

Su adaptacin es totalmente viable ya que con la conjuncin del
recurso humano (profesores y alumnos) con valores organizacionales como
base para el desarrollo de una cultura organizacional estable as como el
recurso financiero disponible para la aplicacin de los instrumentos
necesarios para la aplicacin del modelo, permitirn el objetivo planteado
en la investigacin como lo es el de lograr la competitividad de la
institucin a travs de la identificacin de las competencias gerenciales de
los directores de programa.

144
CAPTULO V

5.1 Conclusiones

Los modelos administrativos y gerenciales consideran en sus bases
filosficas que lo verdaderamente relevante son las personas, y esto incluye
sus competencias, lo que son capaces de hacer y de ser en cada
momento. De esta forma, las empresas han llegado a establecer sistemas
de gestin que facilitan la socializacin de los conocimientos que tienen los
empleados en el fin comn, de forma que las distintas actividades que
llevan a cabo, se apoyen en la experiencia de un colectivo.

El manejo de las competencias por parte del gerente contribuye al
cumplimiento de las funciones de la organizacin, dotando a sta del
personal ms competente, puesto que los recursos humanos son
particularmente importantes en entornos dinmicos; y es aqu donde los
miembros de la organizacin si son adecuadamente gestionados, facilitan
la adaptacin y renovacin continua de la institucin para adecuarla a las
demandas del mercado.

No obstante para que el gerente logre con xito las funciones antes
mencionadas, es necesario que las Universidades como parte de la triada
(empresa-trabajador-educacin) particularmente la UCLA, a travs del
Modelo de Competencias Gerenciales, le ofrezca una slida base al
gerente medio, para gestionar eficientemente, donde los procesos de
comunicacin de conocimientos y la adquisicin de los mismos se
constituya en uno solo, pues mejorando o fortaleciendo las reas
estratgicas y tcticas de la organizacin, puede revitalizarse y permitirse
que en otras de sus reas, se emule el proceso de competencia laboral, la
experiencia muestra que un cambio o innovacin de este tipo nunca
145

funcionar en la estructura organizacional de abajo hacia arriba, sino que,
convencidas las personas que tienen autoridad y responsabilidad, se
facilita a manera de un efecto cascada hacia el resto de sus
colaboradores, no a la inversa.

En este sentido las competencias gerenciales ms relevantes
consideradas son comunicacin, planeacin y administracin, trabajo en
equipo, en la accin estratgica, globalizacin y manejo personal las
cuales deben estar presentes en el equipo de gerentes medios de la
institucin, y para ello el modelo propone la aplicacin de las fases que
forman la implantacin de un modelo de competencias como son el
diagnstico de competencias, la normalizacin, formacin basada en
competencias y acreditacin.

La aplicacin del modelo establece que el lograr en la organizacin
la implementacin del modelo de competencias, para este caso aplicado
a la gerencia media, podr obtener ventajas que permitan apuntar al
logro de hacer ms competitiva a la institucin general, considerando
puntualmente indicadores de gestin que son afectados directamente por
la aplicacin exitosa del modelo de competencias, considerando por
supuesto los elementos del suprasistema que coadyuven al logro de la
competitividad universitaria esperada.

5.2 Recomendaciones

A travs el presente modelo los conceptos de eficiencia y eficacia son
considerados la base fundamental para el logro de la competitividad tan
necesaria para el funcionamiento del sector universitario pblico sobre
todo si se toma en cuenta la exigencia a nivel mundial de lograr mejores
146

resultados que se encaminen a la bsqueda del bienestar de las
sociedades.

Para esto, el modelo planteado sugiere el anlisis de las caractersticas
que la gerencia media (Directores de programa) de las universidades
pblicas deben poseer tomando como referencia las caractersticas
individuales de cada institucin pero sin olvidar que forman parte de un
gran sistema educativa que interacta mutuamente.

La evaluacin de las competencias deben ser efectuadas tomando
en consideracin aspectos intrnsecos como es la comunicacin, la
capacidad de establecer planes de ndole estratgico y tctico, la
disposicin de trabajar en equipo y el conocimiento del sector; adems de
considerar aspectos exgenos como lo es la dependencia financiera del
Estado y elementos que van ms all del orden interno como lo es la
globalizacin que cada vez exige no solamente recurso humano
competitivo, sino organizaciones altamente sofisticadas que permitan el
desarrollo de un recurso humano capaz de enfrentar lo retos que el mismo
mercado impone.

El logro de la competitividad de la gerencia media del sector
universitario debe incorporar el estudio sobre variables como la docencia
relacionado con la cantidad de alumnos que se manejan dentro de las
instituciones, capacidad de investigacin y extensin que se ofrece,
perfiles del recurso humano de acuerdo a la cultura organizacional,
adecuacin de la planta fsica as como el apropiado servicio bibliotecario
que le permitan medir de alguna forma el resultado de las tareas
efectuadas por los directores de programa.

147

El modelo, apunta hacia la aplicacin de estrategias en el nivel
coordinador donde se establecen los planes de accin pero para esto es
importante la eleccin del personal con una visin sistmica para la
creacin y construccin de mtodos para la implantacin de valores,
mtodos de control y procedimientos de incentivos que estimulen la
gerencia de forma prospectiva.

148
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