* (Evolution and Revolution as Organizations Grow) LARRY E. GREINER
*O presente artigo faz parte de um projeto sobre
desenvolvimento de empresas que venho realizando com meu colega o professor !ouis "# "arnes sob os ausp$cios da %ivis&o de 'esquisas da (arvard "usiness )chool# !"tulo original# Evolution and Revolution as Organizations Grow 'ublicado originalmente pela Harvard Business Review. *+,- b. 'resident and /ellows of (arvard 0ollege# 1 desta edi2&o Editora 3ova 0ultural !tda# )&o 'aulo *+45# 6v# "rig# /aria !ima 7888 9 0E' 8*:-7 9 )&o 'aulo# ;radu2&o publicada sob licen2a da Editora 6bril )#6# )&o 'aulo# o passado de uma empresa, quando bem analisado e interpretado, que pode revelar a seus dirigentes a direo dos !"itos #uturos. $s empresas podem trans#ormar, in%lusive, as grandes %rises internas em vantagens para seu %res%imento #uturo. <ma pequena empresa de pesquisa de mercado resolve criar uma estrutura organizacional demasiado complicada e formalizada para a pouca idade que tem e para o seu tamanho reduzido# Ela acaba se debatendo na rigidez de suas normas de trabalho e burocracia durante v=rios anos at> por fim ser incorporada por uma empresa maior# Os diretores de uma cadeia de lojas insistem em manter indefinidamente o tipo de organiza2&o empresarial que de h= muito j= serviu aos seus prop?sitos pelo simples fato de seu poder provir dessa estrutura2&o# 6 empresa com o passar dos anos vai @ falAncia# <m grande banco decide pBr nos eiCos um diretor DrebeldeD acusado de ser respons=vel por diversos problemas administrativos quando realmente a causa subjacente s&o os processos centralizados que impedem a eCpans&o para novos mercados# Euitos administradores mais jovens subsequentemente se demitem do banco enquanto a concorrAncia cresce e os lucros do banco continuam minguando# Os problemas destas empresas como de muitas outras acham9se arraigados mais em decisFes passadas do que em acontecimentos atuais ou na dinGmica eCterna do mercado# /or2as hist?ricas na verdade moldam o desenvolvimento de uma empresa# 3o entanto a diretoria em sua Gnsia de crescer muitas vezes despreza questFes decisivas de desenvolvimento tais comoH Em que bases a empresa tem funcionado at> aquiI 0omo vai 1 Larry E. Greiner professor-assistente de Comportamento Empresarial na Harvard Business School, sendo autor de diversos artigos sobre desen- volvimento empresarial j publicados na Harvard Business Review. ela atualmenteI E o que representam as respostas a estas perguntas para o nosso futuroI Entretanto seus olhares est&o fiCos no ambiente eCterno ou condi2Fes de mercado e no futuro J como se proje2Fes mais eCatas do mercado fossem propiciar uma nova imagem @ organiza2&o# 6s empresas costumam deiCar de reconhecer que muitas indica2Fes valiosas para seu ACito futuro encontram9se dentro de suas pr?prias organiza2Fes e em seus diversos est=gios de desenvolvimento# 6l>m do mais a incapacidade da dire2&o da firma de compreender seus problemas de desenvolvimento empresarial pode redundar numa estagna2&o da empresa em seu est=gio atual de evolu2&o ou finalmente em sua falAncia independente das perspectivas oferecidas pelas condi2Fes do mercado# Eeu ponto de vista conforme eCposto neste artigo > o de que o futuro de uma organiza2&o comercial > determinado n&o tanto por influAncias eCternas mas muito mais pelo seu pr?prio passado# 6o ressaltar a influAncia hist?rica sobre o futuro de uma empresa eu me baseei nos postulados de psic?logos europeus (sendo a tese defendida por eles a de que o comportamento de cada um de n?s > determinado primordialmente por acontecimentos e eCperiAncias anteriores e n&o por aquilo que est= por vir)# 'rojetando essa analogia do desenvolvimento individual aos problemas de eCpans&o de empresas comerciais pretendo analisar aqui uma s>rie de fases de desenvolvimento que as empresas em eCpans&o costumam atravessar# 'rimeiramente por>m quero definir dois pontosH 1. O termo evoluo & empregado para descrever per$odos prolongados de crescimento nos quais n&o ocorre nenhuma altera2&o de importGncia nas normas de trabalho da empresaK 2. O termo revoluo & usado para indicar os per$odos em que h= grande agita2&o na vida da empresa# L medida que uma empresa atravessa as fases de desenvolvimento cada per$odo evolutivo cria sua pr?pria revolu2&o# 'or eCemplo os m>todos centralizados com o tempo levam a eCigAncias de maior descentraliza2&o# 6l>m disso a natureza das solu2Fes administrativas para cada per$odo revolucion=rio determina se a empresa passar= para o pr?Cimo est=gio evolutivo ou n&o# 0onforme demonstrarei mais adiante eCistem pelo menos cinco fases de desenvolvimento empresarial cada qual caracterizada tanto por uma evolu2&o como por uma revolu2&o# $rin%i&ais 'oras do desenvolvimento %urante os Mltimos anos vAm se acumulando alguns dados de pesquisa a respeito das fases do desenvolvimento empresarial# 'arte dessas pesquisas > quantitativa assim como an=lises de tempo9seqiiAncia que revelam os modelos de desempenho econ?mico em rela2&o ao tempo# 7 3a maioria por>m esses
!er, por e"emplo, #illiam H$ Starbuc%, &'rgani(acional )eta-morphosis&,
em Promising Research Directions, editado por *$ #$ )illman e )$ +$ Hottenstein$ ,empe, -ri(ona, -cademia de -dministra./o de Empresas, 1012, estudos referem9se a fatos biogr=ficos de empresas e se utilizam de dados e registros dos arquivos e entrevistas para reconstituir um belo retrato do desenvolvimento da firma# N 3o entanto ambos os tipos de pesquisa costumam ser bastante emp$ricos porque n&o procuram obter declara2Fes mais amplas acerca do processo de desenvolvimento em todos os seus aspectos# <ma eCce2&o not=vel > o trabalho hist?rico realizado por 6lfred %# 0handler Or# em seu livro 'trateg( and 'tru%ture. ) Esse estudo mostra quatro fases amplas e gerais na vida de quatro grandes empresas norte9 americanas# %efende a tese de que as oportunidades de neg?cios estabelecem a estrat>gia de uma empresa o que por sua vez determina a estrutura funcional da organiza2&o# Essa tese > v=lida para as quatro empresas analisadas por 0handler principalmente porque elas se desenvolveram numa >poca de mercados eCplosivos e de grandes progressos tecnol?gicos# 'or>m acontecimentos mais recentes indicam que a estrutura empresarial pode ser menos male=vel do que 0handler supunhaK na verdade a estrutura pode desempenhar um papel decisivo no estabelecimento da estrat>gia de uma empresa# P eCatamente essa importGncia inversa J de como a estrutura empresarial afeta a eCpans&o futura J que > ressaltada no modelo apresentado neste artigo# %a an=lise de recentes estudos - surgem cinco aspectos como fatores essenciais na elabora2&o de um modelo de desenvolvimento empresarialH 1. 6 idade da empresaK 2. O porte da empresaK 3. Os est=gios de evolu2&oK 4. Os est=gios de revolu2&oK 5. O ritmo de eCpans&o da indMstria# 6nalisarei cada um desses elementos separadamente mas antes atentemos para o seu efeito conjunto conforme mostrado na Qlustra2&o Q# 3otem em especial a maneira como cada dimens&o influi sobre o outro aspecto no correr do tempoK quando os cinco elementos come2am a interagir tem9 se ent&o uma ideia mais completa e dinGmica da eCpans&o da empresa# %epois de descrever estes aspectos e suas correla2Fes discutirei cada fase evolutivaRrevolucion=ria do desenvolvimento e mostrareiH (a) de que forma cada est=gio evolutivo cria sua pr?pria revolu2&oK e p$ 113$ 3 !er, por e"emplo, a srie de casos &4rangesberg&, preparada por C$ *oland Christensen e Bruce *$ Scott, Clearing House, Harvard Business School$ 5 Strateg6 and Structure7 Chapters in 8the Histor6 of the -merican 9ndustrial Enterprise:$ Cambridge, )assachusetts, ,he )$9$,$ +ress, 101$ ; *ecorri a diversas fontes de comprova./o7 a< in=meros casos coligidos na Harvard Business School> b< Organization Growth and Development, editado por #illiam H$ Starbuc% f )iddles e", 9nglaterra, +enguin Boo%s, 10?1<, onde s/o citados diversos estudos> e c< artigos publicados em revistas, como &'rgani(ational Structure and the )ultinational Strateg6&, de @aArence E$ Boura%er e Cohn )$ Stopford, no Administrativa Science uarterl!, !$ 13, DE 1, 1012, p$ 5?> e &)anagement -ppraisal and *eAard S6stems&, de )alcom S$ Salter, no "ournal o# Business Polic!, !$ 1, DE 5,10?1$ (b) de que modo as solu2Fes encontradas pela dire2&o da firma para cada revolu2&o determinam o est=gio evolutivo seguinte da empresa# A idade da em&resa O aspecto mais evidente e b=sico de qualquer modelo de desenvolvimento > o tempo de eCistAncia de uma empresa (representado pelo eiCo horizontal na /ig# Q)# ;odos os estudos hist?ricos reMnem dados e informa2Fes de diversos pontos no tempo e ent&o fazem as compara2Fes# %essas observa2Fes torna9se evidente que os mesmos m>todos empresariais n&o s&o mantidos o tempo todo# Qsso vem provar algo fundamentalH os problemas e princ$pios administrativos est&o enraizados no tempo# O conceito de descentraliza2&o por eCemplo pode ter algum sentido na descri2&o dos m>todos utilizados pela empresa num certo per$odo por>m perdem sua for2a descritiva em outra >poca# O passar do tempo tamb>m contribui para a institucionaliza2&o da atua2&o empresarial# Em virtude disso a atua2&o dos empregados torna9se n&o apenas mais previs$vel como tamb>m mais dif$cil de se alterar quando essa atitude funcional j= n&o mais atende @s necessidades ou est= superada# O taman(o da em&resa Este aspecto > representado pelo eiCo vertical na /ig# Q# Os problemas e solu2Fes de uma empresa costumam mudar de forma marcante @ medida que o nMmero de empregados e o volume de vendas aumentam# 6ssim sendo o tempo n&o > o Mnico fator determinante da estrutura empresarialK na verdade as empresas que n&o se eCpandem em tamanho podem manter muitos de seus aspectos e m>todos empresariais intactos durante longos per$odos# 6l>m de propor2Fes maiores crescem tamb>m os problemas de coordena2&o e comunica2&o interna surgem novas fun2Fes multiplicam9se os n$veis na hierarquia administrativa e os cargos se tornam mais intimamente interligados# /ig# * J Eodelo de %esenvolvimento OrgGnico Os est)gios da evoluo L medida que tanto a idade como o tamanho aumentam outro fenBmeno se torna evidenteH o desenvolvimento prolongado que chamei de per$odo evolutivo# 6 maioria das empresas em eCpans&o n&o se desenvolvem apenas durante dois anos e ent&o se retraem durante um anoK pelo contr=rio aquelas que sobrevivem a uma crise geralmente passam a gozar de quatro a oito anos de crescimento cont$nuo sem nenhum contratempo econBmico mais s>rio ou qualquer dissidAncia interna grave# O termo evolu2&o me parece apropriado para descrever esses per$odos mais calmos porque t&o somente uns ajustes menores parecem ser suficientes para manter a eCpans&o dentro dos mesmos padrFes gerais de administra2&o# Os est)gios da revoluo <ma evolu2&o suave n&o > inevit=velK pode9se admitir que a eCpans&o de uma empresa seja linear# 6 rela2&o das D-88 EaioresD publicada pela revista *ortune, por eCemplo tem mostrado grande rotatividade ou renova2&o nos Mltimos cinquenta anos# 6ssim encontramos provas de grande turbulAncia entremeada de per$odos evolutivos bem mais calmos# Resolvi chamar esses tempos turbulentos de per$odos de revolu2&o porque eles caracteristicamente apresentam uma s>ria agita2&o nos m>todos administrativos# Os m>todos administrativos tradicionais que eram adequados a uma empresa de tamanho menor e com menos tempo de eCistAncia s&o colocados sob observa2&o atenta por parte de diretores frustrados e administradores m>dios desiludidos# %urante tais per$odos de crise inMmeras empresas v&o @ falAncia J incapazes que s&o de abandonar m>todos antigos e adotar modifica2Fes estruturais elas ou fecham as portas ou param de se eCpandir e fenecem# 6 tarefa mais cr$tica com que se defronta a dire2&o da empresa em cada per$odo revolucion=rio > a de encontrar um novo conjunto de m>todos empresariais que se torne a base para administrar o per$odo seguinte de eCpans&o evolutiva# 'or mais curioso que pare2a esses novos m>todos com o tempo d&o origem a suas pr?prias sementes de decadAncia e levam a outro per$odo de revolu2&o# 'or conseguinte as empresas sofrem a ironia de ver uma genial solu2&o de agora tornar9se um grave problema numa data posterior# O ritmo de e*&anso da ind+stria O ritmo no qual uma empresa passa pelas diversas fases de evolu2&o e revolu2&o est= intimamente relacionado @s condi2Fes de mercado de seu ramo industrial# 'or eCemplo uma empresa que atua num mercado em r=pida eCpans&o ter= de aumentar celeremente o seu quadro de empregadosK portanto aumenta a necessi dade de novas estruturas empresariais para atender ao aumento do pessoal da empresa# Embora os per$odos evolutivos costumem ser relativamente breves em ramos industriais de grande eCpans&o per$odos evolutivos bem mais longos ocorrem em indMstrias j= maduras e de crescimento lento# 6 evolu2&o tamb>m pode ser prolongada e as revolu2Fes postergadas quando os lucros s&o f=ceis# 'or eCemplo empresas que cometem graves erros num ramo que normalmente d= bons lucros podem ainda assim apresentar resultados favor=veis em seus balancetes anuais e dessa maneira evitar mudan2as nos m>todos administrativos por mais tempo# 6 indMstria aerospacial em seus prim?rdios > um eCemplo t$pico# 3o entanto per$odos revolucion=rios ainda ocorrem como foi o caso da pr?pria indMstria aerospacial quando as perspectivas de lucro come2aram a diminuir# 6s revolu2Fes parecem ser muito mais s>rias e dif$ceis de resolver quando a situa2&o do mercado > desfavor=vel# ,ases da e*&anso 0om o quadro anterior em mente passemos ao eCame em profundidade das cinco fases espec$ficas de evoluc&o e revolu2&o# 0omo est= demonstrado na Qlustra2&o QQ cada per$odo evolutivo se caracteriza pelo estilo administrativo prevalecente posto em pr=tica para conseguir o desenvolvimento desejado enquanto que cada per$odo revolucion=rio se caracteriza pelo problema administrativo dominante que deve ser solucionado antes de o crescimento poder continuar# Os eCemplos apresentados na Qlustra2&o QQ parecem t$picos de empresas em ramos industriais de ritmo de eCpans&o moderado num longo per$odo de tempoK empresas em ramos industriais de eCpans&o mais r=pida costumam passar pelas cinco fases com maior rapidez enquanto aquelas que atuam em ramos de eCpans&o mais lenta atravessam apenas duas ou trAs fases ap?s muitos anos de atividade# P importante ressaltar que %ada #ase & ao mesmo tempo um e#eito da #ase anterior e uma %ausa da #ase seguinte. ECemplificando o estilo administrativo evolutivo da /ase N do quadro > a Ddelega2&oD que resultou da /ase 7 e se torna a solu2&o das eCigAncias de maior DautonomiaD na revolu2&o ocorrida na fase anterior# O tipo de delega2&o usado na /ase N por>m com o passar do tempo cria uma grave crise revolucion=ria que se caracteriza por tentativas de recuperar o controle da diversidade de fun2Fes criada atrav>s da delega2&o mais ampla de poderes# 6 principal dificuldade de cada fase > que as a2Fes administrativas devem ser bastante restritas se se deseja que ocorra uma eCpans&o da empresa# 'or eCemplo a empresa que sofre uma crise de autonomia na /ase 7 n&o pode voltar @ administra2&o diretiva como solu2&o J deve adotar um novo estilo de delega2&o de poderes para poder progredir# ,ase # %riatividade. . . - a crise administrativa: 3o est=gio inicial de uma empresa toda a aten2&o deve concentrar9se na cria2&o de um produto e do mercado consumidor# Eis as caracter$sticas do per$odo de evolu2&o criativaH Os fundadores da empresa geralmente agem t>cnica e empresarialmente desprezando as atividades administrativasK suas energias f$sicas e mentais s&o absorvidas inteiramente na fabrica2&o e venda de um novo produtoK 6 comunica2&o entre empregados > frequente e informalK !ongos per$odos de trabalho s&o recompensados com sal=rios modestos e a promessa de participa2&o na empresaK O controle das atividades > feito com base em informa2Fes imediatas recolhidas diretamente no mercadoK a diretoria age conforme a rea2&o dos clientes# todas as atividades individualistas e criativas que acabamos de apresentar s&o essenciais @ empresa para que esta possa iniciar suas atividades# Eas em tudo isso se encontra um problema# L medida que a empresa se desenvolve uma produ2&o maior eCige conhecimentos mais amplos acerca da eficiAncia nos m>todos de fabrica2&o# <m nMmero maior de empregados n&o pode ser administrado eCclusivamente por meio de comunica2Fes informaisK os novos empregados n&o se motivam por uma intensa dedica2&o ao produto ou @ organiza2&o# 3ovas inversFes de capital devem ser feitas e novos processos cont=beis s&o necess=rios para o controle financeiro da empresa# 6ssim sendo os fundadores acham9se sobrecarregados de responsabilidades administrativas que n&o desejariam ter# E assim recordam com saudade os Dbons velhos temposD tentando agir ainda como se fazia no passado# %a$ os desentendimentos entre diretores impacientes e irrequietos aumentarem# 6 essa altura ocorre uma crise administrativa que constitui o in$cio da primeira revolu2&o# 6 quem cabe tirar a empresa dessa confus&o e resolver os problemas administrativos que a afligemI Evidentemente faz9se necess=rio um administrador de pulso forte que possua os conhecimentos e a habilidade eCigidos para introduzir novas t>cnicas comerciais# 6contece que > mais f=cil falar do que fazer# Os fundadores geralmente detestam ter que ficar de lado mesmo que provavelmente n&o tenham temperamentos adequados ao bom administrador# 'ortanto temos aqui a primeira op2&o decisiva para o desenvolvimento J encontrar e contratar um administrador de pulso forte que seja aprovado pelos donos da firma e que possa reconsolidar a empresa# ,ase .# direo... & a crise de autonomia 6s empresas que sobrevivem @ primeira fase porque contrataram um diretor comercial competente geralmente entram num per$odo de eCpans&o cont$nua debaiCo de uma dire2&o capaz e objetiva# Eis as caracter$sticas desse per$odo evolutivoH P criada uma estrutura empresarial separando9 se a parte industrial das atividades comerciais enquanto que os cargos se tornam mais especializadosK )&o introduzidos m>todos cont=beis de manuten2&o de estoque e de comprasK )&o adotados incentivos or2amentos e normas t>cnicas de trabalhoK 6 comunica2&o se torna mais formalizada e impessoal @ medida que v&o surgindo os cargos e as posi2Fes hier=rquicasK O novo diretor geral e seus principais supervisores assumem a maior parte da responsabilidade pela dire2&o da empresa enquanto que os administradores de n$vel inferior s&o tratados mais como especialistas em suas fun2Fes do que como dirigentes aut?nomos que tomam suas pr?prias decisFes# embora as novas t>cnicas administrativas canalizem mais eficazmente a energia dos empregados no sentido da eCpans&o com o tempo elas se tornam inadequadas para controlar uma organiza2&o maior mais diversificada e mais compleCa# Os empregados de n$vel mais baiCo acham9se amarrados em sua a2&o por uma hierarquia incBmoda e muito centralizada# 'ossuindo maior conhecimento acerca dos mercados e da maquinaria de escrit?rio do que os integrantes da alta dire2&o conseqiientemente eles ficam indecisos entre seguir os processos j= estabelecidos e tomar iniciativas de modo pr?prio# 'ortanto a segunda revolu2&o se torna iminente @ medida que a crise se desenvolve em vista a eCigAncias de maior autonomia por parte dos administradores de n$vel mais baiCo# 6 solu2&o adotada pela maioria das empresas > a de aumentar a delega2&o de poderes# Entretanto > dif$cil aos altos dirigentes que anteriormente tiveram ACito com sua pol$tica austera abrir m&o de responsabilidades# 6l>m do mais os administradores de n$vel inferior n&o est&o acostumados a tomar decisFes por conta pr?pria# 6ssim inMmeras empresas acabam debatendo9se em crises durante esse per$odo revolucion=rio aderindo finalmente aos m>todos centralizados enquanto os empregados de n$vel inferior desiludem9se ainda mais acabando por deiCar a empresa# ,ase /# delegao. . . & a crise de controle 6 nova era de desenvolvimento surge da aplica2&o adequada de uma estrutura empresarial descentralizada# Esta apresenta as seguintes caracter$sticasH Euito maior responsabilidade > concedida aos superintendentes de f=brica e diretores regionais de vendaK )&o utilizados os m>todos de c=lculo de volumes de venda e bonifica2&o para estimular a motiva2&oK Os altos dirigentes no escrit?rio central restringem9se a administrar por eCce2&o baseando9se em relat?rios peri?dicos sobre a atua2&o da equipe de vendasK 6 diretoria com frequAncia concentra sua aten2&o em novas incorpora2Fes as quais podem sercolocadas ao lado de outras unidades industriais aut?nomasK 6 comunica2&o de parte da alta dire2&o > pouco frequente e geralmente > feita por escrito pelo telefone ou atrav>s de r=pidas visitas @s filiais ou escrit?rios dos representantes# O est=gio de delega2&o de poderes comprova sua utilidade pela motiva2&o que propicia nos n$veis administrativos mais baiCos# %iretorias descentralizadas com maior autonomia e mais incentivos s&o capazes de penetrar num maior nMmero de pra2as reagir mais rapidamente @ demanda e criar novos produtos# ;odavia com o passar do tempo surge um s>rio problema @ medida que os administradores percebem que est&o perdendo o controle numa opera2&o de campo altamente diversificada# %iretores de venda autBnomos preferem organizar seus pr?prios departamentos e trabalhar @ sua moda sem planos coordenadores verbas tecnologia e pessoal ligados e dependentes do resto da empresa# 6 liberdade gera uma atitude de independAncia# 'ortanto a revolu2&o da /ase N est= a caminho quando a alta dire2&o procura reconquistar o comando geral da empresa# 6lgumas vezes a alta dire2&o anseia por uma volta @ administra2&o centralizada que geralmente fracassa por causa da amplitude das opera2Fes# 6s empresas que progridem descobrem uma nova solu2&o com o uso de t>cnicas especiais de coordena2&o de esfor2os# ,ase 0# %oordenao... & a crise burocrtica 3o transcorrer desta fase o per$odo evolutivo se caracteriza pelo uso de sistemas formais para conseguir maior coordena2&o e pelo fato de altos eCecutivos assumirem responsabilidades pela cria2&o e administra2&o destes novos sistemas# ECemplificandoH <nidades descentralizadas fundem9se com grupos de produtosK 'rocessos formais de planejamento s&o estabelecidos e revistos com grande frequAnciaK QnMmeros funcion=rios s&o contratados e colocados no escrit?rio central para criar e desenvolver programas que envolvem toda a empresa para controle e revis&o pelos administradores de n$vel m>dioK Qnvestimentos s&o cuidadosamente avaliados e distribu$dos por toda a organiza2&oK 0ada grupo de produtos > tratado como um centro de investimento no qual os lucros sobre o capital investido constituem um crit>rio importante para a distribui2&o de verbasK 0ertas fun2Fes t>cnicas tais como processamento de dados s&o centralizadas no escrit?rio central enquanto decisFes comuns di=rias continuam descentralizadasK 0ompra de a2Fes e distribui2&o de lucros s&o usadas para promover a imagem da empresa# ;odos estes novos m>todos de coordena2&o demonstram sua utilidade em conseguir a eCpans&o atrav>s de uma distribui2&o mais eficaz dos limitados recursos da empresa# Qsso faz com que os diretores de venda procurem esfor2ar9se al>m das necessidades locais de suas pra2as# Embora esses funcion=rios continuem gozando de bastante autoridade na tomada de decisFes eles logo ficam sabendo como justificar suas atitudes com maior cuidado perante os Dc&es de guardaD do escrit?rio central# 0ontudo uma falta de confian2a come2a a surgir gradativamente entre a diretoria e a m>dia administra2&o bem como entre o escrit?rio central e os representantes# 6 prolifera2&o de sistemas e programas administrativos come2a a eCceder a sua utilidadeK cria9se uma crise burocr=tica# Os administradores m>dios por eCemplo cada vez mais se ressentem da dire2&o eCercida por pessoas que n&o est&o familiarizadas com as condi2Fes locais# Os diretores por outro lado queiCam9se da falta de coopera2&o e do despreparo dos administradores de n$vel m>dio# Ountos ambos os grupos criticam o sistema burocr=tico que surgiu de toda essa sistem=tica# Os processos tAm precedAncia sobre a solu2&o dos problemas e a inova2&o sai prejudicada# Em suma a organiza2&o se torna grande demais e muito compleCa para ser gerida por meio de programas formais e sistemas r$gidos# 6 revolu2&o da /ase : est= a caminho# ,ase 1# %ola2orao... 6 Mltima fase observ=vel em estudos anteriores ressalta uma forte colabora2&o pessoal numa tentativa de superar a crise de burocracia# Enquanto a /ase : era dirigida mais atrav>s de processos e sistemas formais a /ase - ressalta uma espontaneidade maior na a2&o administrativa atrav>s de equipes e a h=bil confronta2&o de diferen2as pessoais# O controle social e a autodisciplina assumem as r>deas antes mantidas pelo controle formal# Essa transi2&o > particularmente dif$cil tamb>m para os diretores que confiavam nos m>todos formais para encontrar as solu2Fes# 6 evolu2&o da /ase - surge ent&o em torno de um enfoque mais fleC$vel e pessoal da administra2&o# Eis as suas caracter$sticasH 6 aten2&o concentra9se na r=pida solu2&o de problemas atrav>s da a2&o conjuntaK 6s equipes combinam seus esfor2os para uma atividade em grupoK Os especialistas do escrit?rio central s&o reduzidos em nMmero remanejados em seus postos e por fim colocados em equipes interdisciplinares para consultar e n&o dirigir unidades de vendasK <ma estrutura do tipo formativo geralmente > usada para montar as equipes Dcertas na solu2&o dos problemasSK Os sistemas anteriores s&o simplificados e combinados em novos sistemas simples de finalidades mMltiplasK Realizam9se com frequAncia reuniFes dos principais administradores para eCaminar as questFes mais gravesK 'rogramas educacionais s&o utilizados para treinar os administradores em seu relacionamento interno com a finalidade de conseguir um melhor aproveitamento do trabalho de equipe e solu2Fes de questFes de incompatibilidadeK )istemas informativos de aproveitamento do tempo s&o integrados nas decisFes cotidianasK 0ompensa2Fes em dinheiro s&o ajustadas mais ao desempenho da equipe que @ atua2&o de cada um e ECperiAncias com novos m>todos s&o estimuladas em toda a empresa# ... & a crise de?: Tual ser= a revolu2&o que surgir= em consequAncia deste est=gio de evolu2&oI Euitas grandes empresas nos Estados <nidos encontram9se atualmente na /ase - do est=gio evolutivo e portanto as solu2Fes s&o decisivas# 0onquanto haja poucas provas cabais creio que a revolu2&o nesta fase ser= em torno da Dsatura2&o psicol?gicaD dos empregados que ficam emocional e fisicamente eCaustos pela intensidade do trabalho de equipe e a forte press&o que sofrem para encontrar novas solu2Fes# Eeu palpite > de que a revolu2&o da /ase - se resolver= por meio de novas estruturas e programas que permitam aos funcion=rios periodicamente descansar refletir e recuperar9se# 'oderemos at> mesmo vir a conhecer empresas com duas estruturasH uma estrutura DhabitualD para realizar o trabalho di=rio e uma estrutura DrefletivaD para estimular as perspectivas de enriquecimento pessoal# Os empregados poderiam ent&o pular de uma estrutura @ outra @ medida que suas energias s&o despendidas e recuperadas# <ma empresa europ>ia implantou uma estrutura dupla desse gAnero# /oram criados cinco grupos refletivos al>m da estrutura b=sica com o prop?sito de continuamente avaliar cinco atividades fundamentais @ empresa# Esses grupos respondem diretamente ao diretor administrativo embora seus relat?rios sejam dados ao conhecimento de toda a organiza2&o# Os integrantes de cada grupo abarcam todos os n$veis e fun2Fes sendo que os empregados fazem o rod$zio por todos os grupos numa base semestral# Outros eCemplos concretos atualmente em a2&o compreendem f>rias remuneradas aos empregados nomea2&o e remo2&o de administradores de cargos Ddif$ceisD estabelecendo uma semana de trabalho de quatro dias garantia de emprego constru2&o de instala2Fes para eCerc$cios e educa2&o f$sica recrea2&o e descanso durante o dia de trabalho al>m de tornar os cargos intercambi=veis criar uma equipe eCtra na linha de montagem a fim de permitir que uma turma possa ausentar9se em dado momento para aprimoramento profissional e mudar para f>rias mais longas e hor=rios de trabalho mais fleC$veis# O m>todo chinAs de eCigir que os eCecutivos periodicamente passem algum tempo em cargos inferiores tamb>m pode justificar uma avalia2&o n&o ideol?gica# (= muito tempo que os diretores de empresa nos Estados <nidos vAm achando que o progresso numa carreira profissional deve ser comparado a uma escalada para se chegar a um t$tulo pomposo um melhor sal=rio e o poder# )er= que alguns vicepresidentes de marUeting podem estar almejando passar algum tempo no departamento de vendas e aproveitar essa estadaI As im&li%aes (ist3ri%as Vou agora resumir algumas implica2Fes importantes para os administradores em atividade# 'rimeiro os principais aspectos desta discuss&o s&o mostrados na /ig# QQQ que apresenta as a2Fes espec$ficas da administra2&o que caracterizam cada fase de eCpans&o# ;ais a2Fes tamb>m representam as solu2Fes que encerraram cada per$odo revolucion=rio anterior# %e certo modo espero que muitos dos leitores reajam ao meu modelo considerando9o evidente claro e natural por mostrar a eCpans&o ou crescimento de uma organiza2&o comercial# 'ara mim esse tipo de rea2&o > uma prova pr=tica da validade do modelo em apre2o# ;odavia num n$vel mais refletivo quero crer que algumas dessas rea2Fes sejam at> retr?gradas em vez de dinGmicas# Os administradores mais eCperientes que j= passaram por uma sequAncia desenvolvimentista podem compreender isso melhor agora# 0omo reagiram por>m durante um est=gio evolutivo ou uma revolu2&oI 'rovavelmente eles possam lembrar9se dos limites de sua pr?pria compreens&o desenvolvimentista naquela ocasi&o# ;alvez tenham resistido a mudan2as recomend=veis ou foram at> mesmo arrebatados emocionalmente para uma revolu2&o sem poder apresentar solu2Fes construtivas# 'or conseguinte desejo apresentar aqui algumas diretrizes claras e eCpl$citas para os administradores de empresas em evolu2&o terem em mente# /ig# 7 J 6s cinco etapas do crescimento Saiba exatamente em que ponto da sequncia evolutiva voc se encontra. Em toda empresa as suas partes integrantes acham9se em diferentes est=gios de desenvolvimento# 6 tarefa da alta dire2&o > a de estar ciente de todos esses diversos est=giosK do contr=rio n&o poder= saber quando > chegada a hora de proceder a uma mudan2a ou poder= agir de modo a impor uma solu2&o errada# Os alto dirigentes de uma empresa devem estar preparados para remar a favor da mar> e n&o contra elaK no entanto devem ser cautelosos pois > tentador queimar etapas devido @ impaciAncia em atingir o alvo# ;oda fase resulta em certo fortalecimento e em maior eCperiAncia a respeito da organiza2&o os quais ser&o essenciais para conseguir ACito nas fases subsequentes# <ma crian2a prod$gio por eCemplo pode ter a capacidade de ler como um adolescente mas n&o se comportar= como tal at> passar por uma s>rie de eCperiAncias pessoalmente# %uvido tamb>m que os administradores possam ou devam agir de modo a evitar as revolu2Fes# Em vez disso tais per$odos de tens&o propiciam a necess=ria press&o as ideias e a conscientiza2&o que preparam o terreno para que ocorra a mudan2a e a introdu2&o de novos m>todos de trabalho# Estabelea o al%an%e das solu+es. Em cada est=gio revolucion=rio torna9se evidente que o mesmo pode terminar t&o somente por meio de solu2Fes espec$ficasK al>m do mais tais solu2Fes s&o diferentes daquelas aplicadas aos problemas da revolu2&o anterior# P muito comum ficar9se inclinado a adotar solu2Fes j= tentadas antes o que torna imposs$vel o aparecimento de uma nova fase de eCpans&o# 6 diretoria deve estar preparada para desmantelar as atuais estruturas antes de o est=gio revolucion=rio tornar9se demasiadamente turbulento# Eembros da alta dire2&o compreendendo que seus pr?prios estilos administrativos n&o mais se coadunam com a realidade podem at> mesmo afastar9se de postos de mando# <m bom administrador da /ase 7 que esteja enfrentando a /ase N demonstrar= acuidade se procurar um outro setor (que esteja atravessando a /ase 7 e que por isso se ajuste melhor aos seus talentos) quer seja fora da empresa ou em qualquer uma de suas novas subsidi=rias# /inalmente a evolu2&o n&o > uma coisa autom=ticaK trata9se de uma luta pela sobrevivAncia# 'ara progredirem as empresas devem conscientemente adotar estruturas planificadas que n&o s? representem solu2Fes @ crise atual mas tamb>m estejam em condi2Fes de enfrentrar a fase de eCpans&o seguinte. Qsso requer um bocado de autocr$tica da parte da alta dire2&o bem como igual dose de habilidade pessoal em convencer outros diretores de que tal mudan2a se faz necess=ria# ,ompreenda que as solu+es %riam novos problemas. Os administradores muitas vezes n&o conseguem compreender que as solu2Fes empresariais criam problemas futuros (isto > uma decis&o de delegar poderes cria com o tempo um problema de controle)# 6titudes hist?ricas s&o altamente determinantes do que acontece a uma empresa em data futura# 6 consciAncia desse efeito retardado deve ajudar os diretores a avaliar os problemas da empresa com maior compreens&o hist?rica em vez de simplesmente Djogar a culpaD num acontecimento atual qualquer# %igo mais que os administradores devem ter condi2Fes de prever problemas futuros e com isso preparar solu2Fes e estrat>gias para enfrentar o problema antes que uma revolu2&o lhes escape ao controle# ;oda diretoria que estiver perfeitamente consciente dos problemas a enfrentar pode muito bem resolver no eCpandir# Eembros da alta dire2&o podem por eCemplo preferir manter os m>todos formais t$picos de uma empresa pequena sabendo que esse modo de vida > mais apropriado ao porte limitado da organiza2&o e n&o @s suas pr?prias personalidades# )e resolverem eCpandir poder&o ter de abandonar seus cargos e acabar com um tipo de vida que realmente apreciam# E que dizer dos diretores de empresas gigantescasI )er= que eles conseguem encontrar novas solu2Fes para fases cont$nuas de evolu2&oI Ou ser= que est&o atingindo um est=gio em que o governo ter= de intervir para dissolver a empresa porque esta se tornou grande demaisI 4on%luso )em dMvida ainda h= muito que se aprender a respeito dos processos de desenvolvimento de uma empresa comercial# 6s fases descritas aqui s&o apenas cinco e constituem nada mais que defini2Fes eCperimentais# Os pesquisadores est&o ainda come2ando a estudar os problemas espec$ficos de eCpans&o da estrutura controle compensa2Fes e estilo administrativo em diversos ramos industriais e numa s>rie de culturas diferentes# 0ontudo n&o devemos esperar por provas conclusivas para s? ent&o educar os administradores a pensar e agir dentro de perspectivas desenvolvimentistas# O aspecto decisivo do tempo de h= muito tem estado ausente nas teorias e m>todos administrativos# O curioso paradoCo > que ao aprendermos mais acerca da hist?ria ou do passado da empresa poderemos trabalhar melhor no futuro#