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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS


DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO








Logstica Enxuta aplicada a um
Centro de Distribuio







TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO





Andr Augusto Neves

Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto










2011
Andr Augusto Neves


Logstica Enxuta aplicada a um Centro de
Distribuio



Trabalho de Concluso de Curso apresentado
Escola de Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo como parte dos
requisitos para a obteno do ttulo de
Engenheiro de Produo Mecnica.


rea de Concentrao: Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto







So Carlos
2011


3
RESUMO

NEVES, A. A. Logstica Enxuta aplicada a um Centro de Distribuio. Trabalho de
Concluso de Curso Departamento de Engenharia de Produo da Escola de
Engenharia de So Carlos. So Carlos: Universidade de So Paulo, 2010.

Atualmente a concorrncia exacerbada nos diferentes setores de mercado e a
globalizao faz com que os sistemas de distribuio tenham que se estabelecer cada
vez mais eficientemente. Alm disso, a responsabilidade pela satisfao dos
consumidores e do mercado torna-se ponto crucial para a sobrevivncia de qualquer
negcio. Neste contexto, a gesto logstica assume um papel de destaque na
organizao. Os centros de distribuio devem estar estruturados para dar respostas
mais eficazes aos objetivos e excelncia que os negcios exigem, a fim de obter
vantagens pela administrao e distribuio dos materiais. A utilizao dos conceitos
de lean na produo j uma prtica bem conhecida, porm a sua aplicao na
logstica uma novidade que pode trazer inmeras vantagens para centros de
distribuio. O objetivo deste presente trabalho demonstrar como a mentalidade
enxuta aliada gesto logstica pode melhorar a agregao de valor e reduzir as
ineficincias em um centro de distribuio de uma empresa do ramo de bijuterias
importadas localizada na cidade de So Carlos, SP. Realizou-se primeiramente uma
reviso bibliogrfica abordando alguns aspectos relacionados ao tema e, em sequncia,
um estudo de caso destacando aspectos da implantao e benefcios gerados para
empresa.
Palavras-chaves: Logstica Enxuta, Centro de distribuio, lean.


4
GLOSSRIO DE SIGLAS


CD - Centro de Distribuio

CD. - Cdigo

FIFO - First In First Out

FIT - Folha de Instruo de Trabalho

JIT - Just In Time

LIFO - Last In Last Out

MFV - Mapa de Fluxo de Valor

MIT - Massachusetts Institute of Technology

PCP - Planejamento e Controle da Produo

SKU - Stock Keeping Unit

STP - Sistema Toyota de Produo
























5
LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1- TRINGULO DA TOMADA DE DECISES LOGSTICAS, BALLOU (2001, P.42) ................................ 17
FIGURA 2 - A CASA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO FONTE: LIKER (2005) ........................................ 28
FIGURA 3 EXEMPLO DE UM MAPA DE FLUXO DE VALOR DA SITUAO ATUAL (FONTE: ROTHER &
SHOOK, 1999).................................................................................................................................. 33
FIGURA 4 EXEMPLO DE FOLHA A3 PADRO .............................................................................................. 38
FIGURA 5 MAPA DE FLUXO DE VALOR ATUAL ......................................................................................... 45
FIGURA 6 - LAYOUT ATUAL CD .................................................................................................................. 47
FIGURA 7 - FLUXO DE INFORMAO SITUAO ATUAL .............................................................................. 48
FIGURA 8 MAPA DE FLUXO DE VALOR FUTURO ....................................................................................... 56
FIGURA 9 UNIFICAO DOS PROCESSOS DE RECEBIMENTO/CONFERNCIA/CADASTRO ............................ 58
FIGURA 10 MODELO PROPOSTO DE QUADRO DE VISIBILIDADE DO ESTOQUE ............................................ 62
FIGURA 11 PROPOSTA FLUXO DE INFORMAES PCP ............................................................................... 65
FIGURA 12 MODELO CARTO CASULO .................................................................................................... 71
FIGURA 13 LAYOUT FUTURO CD .............................................................................................................. 74
FIGURA 14 DISTRIBUIO DOS PROCESSOS NO LAYOUT. ......................................................................... 75
FIGURA 15 NOVA REA DE RECEBIMENTO .............................................................................................. 80
FIGURA 16 FIT DO RECEBIMENTO ALOCAO NO ESTOQUE ................................................................. 86
FIGURA 17 NOVA REA DE ARMAZENAGEM ............................................................................................ 87














6


LISTA DE TABELAS

TABELA 1 CAPACIDADE DE ARMAZENAGEM ............................................................................................ 60
TABELA 2 CLASSIFICAO ABC DAS FAMLIAS DE PRODUTOS................................................................. 61
TABELA 3 ROTAS ESCALONADAS ............................................................................................................. 69
TABELA 4 SIMULAO DA PRODUO COM ROTAS ESCALONADAS ......................................................... 70
TABELA 5 RESULTADOS OBTIDOS NA REA DE RECEBIMENTO. ............................................................... 81
TABELA 6 RESULTADOS OBTIDOS NA REA DE ARMAZENAGEM ............................................................. 88







7
SUMRIO

1 Introduo .................................................................................................................. 10
1.1 Contextualizao e Justificativa ....................................................................... 10
1.2 Formulao do Problema e Objetivos da Pesquisa .......................................... 12
1.3 Metodologia...................................................................................................... 12
1.4 Organizao do Texto ...................................................................................... 14
2 Reviso Bibliogrfica ................................................................................................ 16
2.1 Logstica ........................................................................................................... 16
2.2 Objetivos e Valores Logsticos......................................................................... 17
2.3 Funcionamento da Cadeia Logstica ................................................................ 18
2.3.1 Processamento de Pedidos ........................................................................ 19
2.3.2 Gesto de Estoques ................................................................................... 20
2.3.3 Transporte ................................................................................................. 22
2.3.4 Gesto de Armazenagem .......................................................................... 23
2.3.5 Instalaes ......................................................................................................... 24
2.4 Surgimento do conceito lean ............................................................................... 27
2.4.1 O sistema Toyota de Produo ......................................................................... 28
2.4.2 Princpios da Manufatura Enxuta ..................................................................... 29
2.5 Categorias de desperdcios ................................................................................... 30
2.6 Ferramentas lean .................................................................................................. 32
2.6.1 Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) ........................................................... 32
2.6.2 Kaizen ............................................................................................................... 36
2.6.3 PDCA e A3 Ferramentas de Anlise ............................................................. 37
2.6.4 Ferramenta 5S ................................................................................................... 38


8
2.7 Logstica Enxuta (Lean Logistics) ...................................................................... 39
2.7.1 Fazendo Fluir os materiais e estoque no ambiente lean ................................... 40
2.7.2 Layout em ambiente enxuto .............................................................................. 41
3 Desenvolvimento do trabalho .................................................................................... 43
3.1 Identificao da Empresa ................................................................................. 43
3.2 Medindo e Mapeando a Situao Atual ........................................................... 44
3.2.1 Recebimento ..................................................................................................... 49
3.2.2 Cadastro, precificao e gerao de etiquetas .................................................. 49
3.2.3 Estoque ............................................................................................................. 50
3.2.4 Produo ........................................................................................................... 51
3.2.5 Separao.......................................................................................................... 52
3.2.6 Casulo ............................................................................................................... 53
3.2.7 Expedio ......................................................................................................... 53
3.3 Analisar e Desenvolver Situao Futura .......................................................... 55
3.3.1 Ciclo de Recebimento-Estocagem.................................................................... 57
3.3.1.1 Recebimento/Conferncia/Amostragem ................................................... 57
3.3.1.2 Check in no Armazenagem/Alocao....................................................... 59
3.3.2 Ciclo de Produo-Expedio .......................................................................... 64
3.3.2.1 Picking no Estoque/Separao/Casulo ..................................................... 64
3.3.2.2 Expedio ................................................................................................. 68
3.3.3 Layout Futuro ................................................................................................... 73
3.4 Implementar Situao Futura ........................................................................... 76
3.4.1 Kaizen do Recebimento e Armazenagem ......................................................... 77
3.4.1.1 Equipe kaizen recebimento ....................................................................... 77
3.4.1.2 Equipe kaizen Armazenagem ................................................................... 82


9
4 Concluso ................................................................................................................ 91
Referncias Bibliogrficas ......................................................................................... 94




10
1 INTRODUO
1.1 CONTEXTUALIZAO E JUSTIFICATIVA

Ao descrever a logstica, Ballou
1
(1993) apud Rmoli (2009, p. 38-48) afirma
que todas as atividades envolvidas na movimentao e armazenagem, as quais facilitam
o fluxo de produtos em toda cadeia de abastecimento e o respectivo fluxo de
informaes, intendem fornecer nveis de servio de acordo com as expectativas dos
clientes a um custo razovel. Assim, quando se aborda a importncia da cadeia logstica
vital compreender o funcionamento de todas suas etapas, avaliando possveis
melhorias que tragam ganhos focados nas necessidades dos clientes, sejam eles internos
ou externos.
Quando aborda sobre a logstica moderna, Fleury
2
(2000) apud Rmoli (2009, p.
12) comenta que existem dois tipos de mudanas, as de ordem econmica e as de ordem
tecnolgica. O primeiro tipo gera novas exigncias competitivas, enquanto o outro
possibilita o gerenciamento eficaz e eficiente das operaes logsticas.
Dessa forma sero destacadas no mercado as corporaes que possuem
flexibilidade e responsividade, atendendo as transformaes do mercado. Para Slack et
al. (1999, p.65) Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma
forma. Pode se alterar o que a operao faz, como faz ou quando faz. Mudana a
ideia-chave.
Outro objetivo de desempenho buscado a velocidade, que significa o tempo
que os consumidores esperam para receber seus produtos ou servios. Para Slack et al.
(1999, p.62) a resposta rpida aos consumidores externos auxiliada, sobretudo pela

1
BALLOU, R.H. Logstica Empresarial. So Paulo, Atlas, 1993.
2
FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logstica Empresarial: A Perspectiva
Brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. Coleo Coppead de Administrao.


11
rapidez da tomada de deciso, movimentao de materiais e das informaes internas da
operao. Portanto, o fluxo de informao e materiais deve ser otimizado para atender
a esse objetivo.
O termo lean surgiu na literatura para adjetivar o Sistema Toyota de Produo.
Tal sistema era lean por uma srie de razes (ILOS Instituto de Logstica e Supply
Chain, 2006): requeria menos esforo humano para projetar e produzir os veculos,
necessitava menos investimento por unidade de capacidade de produo, trabalhava
com menos fornecedores, operava com menos peas em estoque em cada etapa do
processo produtivo, registrava um menor nmero de defeitos, o nmero de acidentes de
trabalho era menor e demonstrava significativas redues de tempo entre o conceito de
produto e seu lanamento em escala comercial, entre o pedido feito pelo cliente e a
entrega e entre a identificao de problemas e a resoluo dos mesmos.
Ao refletir que o principal conceito da mentalidade enxuta sempre foi a reduo
dos desperdcios e consequentemente a de estoques, surgiu no mbito da logstica o
conceito de logstica Lean. Esta pesquisa verificar se o uso deste conceito pode trazer
solues logsticas para reduo dos desperdcios, perdas ou custos.
Apesar da mentalidade enxuta j estar bastante difundida na manufatura, a sua
associao com a logstica ainda no foi amplamente disseminada no Brasil. Isso porque
recente o fato das empresas comearem a se preocupar em otimizar os processos e
reduzir o custo na sua logstica, que passou a ser vista como ferramenta gerencial e
estratgica, a qual pode gerar vantagem competitiva.
Neste contexto sero apresentados os conceitos e, posteriormente, resultados da
aplicao de algumas ferramentas aliadas s anlises logsticas num centro de
distribuio de bijuterias, desde a entrada do material entrega nas suas janelas de
servio (lojas).


12
1.2 FORMULAO DO PROBLEMA E OBJETIVOS DA PESQUISA
De acordo com os conceitos apresentados foi proposto o seguinte problema de
pesquisa:
Como alcanar os ganhos propostos pela Logstica Enxuta na implantao
de seus conceitos, abordagens e tcnicas nas operaes de um Centro de
Distribuio?
partir da, o objetivo principal deste trabalho avaliar os ganhos, de forma
qualitativa, nas operaes de um centro de distribuio proporcionados com a
implantao da abordagem, dos conceitos e tcnicas de produo enxuta. Este objetivo
principal pode ser desdobrado em objetivos especficos:
1. Descrever e alinhar os conceitos de logstica aos conceitos lean;
2. Avaliar a implantao das tcnicas lean ao contexto das operaes de um
centro de distribuio;
3. Analisar o impacto desta implantao e os principais aspectos
relacionados a melhorias no fluxo porta a porta, e os benefcios gerados
para empresa e demais integrantes da cadeia;
4. Demonstrar que a Logstica Enxuta pode ser considerada aplicvel na
reduo de desperdcios, atravs da criao de mudanas logsticas e
utilizao dos conceitos lean em toda a cadeia.

1.3 METODOLOGIA
A metodologia da pesquisa e elaborao de dissertao cientfica entendida
como um conjunto de etapas ordenadamente dispostas que voc deve vencer na
investigao de um fenmeno. Inclui a escolha do tema, o planejamento da


13
investigao, desenvolvimento metodolgico, a coleta e a tabulao de dados, a anlise
dos resultados, a elaborao das concluses e a divulgao de resultados. (SILVA e
MENEZES
3
, 2001 apud Rmoli, 2009, p. 15).
O objetivo do presente trabalho identificar e analisar os ganhos e perdas
provenientes da implantao de conceitos lean aliados a artifcios logsticos em um
centro de distribuio. Esta pesquisa enquadra-se em natureza aplicada, j que se
relaciona a um estudo de caso.
Segundo Yin (2001) um estudo de casos dever seguir as seguintes etapas:
formulao do problema; definio da unidade-caso; determinao do nmero de casos;
elaborao do protocolo; coleta de dados; avaliao e anlise dos dados; e preparao
do relatrio.
Baseando-se neste modelo, a pesquisa se estruturar da seguinte maneira:
1 fase: Determinou-se o problema que seria a base para o estudo, estabelecendo
embasamento terico e bibliogrfico para sustentar as afirmaes e correlacionar
fatos s melhorias.
2 fase: O centro de distribuio de bijuterias importadas foi determinado como
unidade base para o estudo de caso.
3 fase: Como a aplicao seria ampla, em todo fluxo porta a porta, quase todos os
setores inerentes logstica esto envolvidos na implementao, alguns mais
pontualmente e em outros de maneira mais substancial.
4 fase: Elaborou-se um mapeamento do projeto contendo seu roteiro de execuo.
5 fase: Ocorreu a investigao da problemtica atravs de anlise qualitativa
(observao e descrio) e quantitativa (levantamento de informaes, de

3
SILVA E. L.; MENEZES E. M. Metodologia da Pesquisa e Elaborao de Dissertao. 3a
edio revisada e atualizada. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis 2001.


14
procedimentos e anlise de resultados). Utilizaram-se reunies, entrevistas, coleta de
dados e mapeamentos de fluxos para obteno de informaes.
6 fase: Fez-se a anlise de todos os dados e variveis, desenvolvendo diferentes
abordagens at que se encontrasse a mais adequada. Prioritariamente utilizou-se
como apoio deciso o mtodo A3 de resoluo de problemas, o qual ser
aprofundado posteriormente. Este mtodo basicamente composto por quatro etapas
principais: identificao dos requisitos do negcio, estabelecimento da situao atual,
descrio da situao alvo e posterior plano de ao. Nesta etapa analisou-se tambm
a situao aps a implementao do projeto e seus resultados.
7 fase: No final apresentaram-se as concluses com base nas informaes obtidas
nas etapas anteriores e a construo deste relatrio.

1.4 ORGANIZAO DO TEXTO
O Trabalho est dividido em quatro captulos, assim como descrito:
O primeiro captulo sumariza o trabalho como um todo, contextualizando e
justificando o problema por este abordado. Alm disso, formulado o objetivo da
pesquisa e descrita a metodologia empregada na dissertao;
No segundo captulo apresentada uma reviso bibliogrfica. Primeiramente sobre a
logstica, suas caractersticas e funes em geral, e posteriormente sobre a
mentalidade enxuta e suas ferramentas. Alm disso, alguns aspectos da logstica
enxuta. Os conceitos e princpios explorados neste captulo so os principais do
trabalho, e sero praticamente todos utilizados no estudo de caso;
O terceiro captulo apresenta o estudo de caso referente aplicao dos conceitos
explorados nos captulos anteriores. apresentado o detalhamento da pesquisa e


15
determinao do problema, identificao da empresa unidade base do estudo de caso
e os setores envolvidos, levantamento da situao atual e mapeamento do projeto,
anlise quantitativa e qualitativa dos dados e elaborao de possveis melhorias e
implementao do projeto.
O quarto captulo apresenta a concluso final do trabalho. Tambm so descritas
as principais dificuldades encontradas, melhorias atingidas e diretrizes para
manuteno em longo prazo;



16
2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 LOGSTICA
Pela definio do Council of Supply Chain Management Professionals,
"Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja,
implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-
primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles
relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender
s exigncias dos clientes" (Carvalho
4
, 2002, p. 31 apud Wikipedia Website). Assim,
pode-se perceber que a logstica abrange tanto o fluxo (materiais em movimento) quanto
a armazenagem (materiais estticos), alm da gesto das informaes geradas nestes
processos.
Ballou (2001) define a logstica como uma misso de providenciar a mercadoria
ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condies desejadas.
Pode-se afirmar que a logstica empresarial nasceu da importncia ao
atendimento das necessidades dos clientes (internos e externos) e da reduo de custos
nas empresas. O maior desafio da logstica, portanto, oferecer um nvel de servio
adequado necessidade do cliente por um custo que o satisfaa. Deve haver um
equilbrio entre este custo total e o servio oferecido. Os consumidores so cada vez
mais exigentes em qualidade, rapidez e sensveis aos preos, obrigando as empresas a
uma eficiente e eficaz gesto. A adaptao a essa realidade , cada vez mais, uma
necessidade para as empresas que queiram conquistar e fidelizar os seus clientes.

4
CARVALHO, Jos Crespo de; DIAS, Eurico Brilhante Estratgias logsticas: como
servir o cliente a baixo custo. Lisboa: Edies Slabo, 2004.



17
2.2 OBJETIVOS E VALORES LOGSTICOS
Um produto ou um servio tem pouco valor se no estiver disponvel no tempo e
no lugar em que o consumidor deseja. Em geral, considera-se que um negcio
administra quatro tipos de valor em bens ou servios. So eles: (1) forma, (2) tempo, (3)
lugar e (4) posse. A logstica cria dois desses quatro valores, o valor do tempo e do
lugar, principalmente atravs dos transportes, dos fluxos de informaes e dos estoques
(BALLOU, 2001).
O fato de a logstica envolver mltiplos processos empresariais faz com que o
assunto caracterize-se pela abrangncia no contexto organizacional atual, fazendo-se
necessrio um primeiro entendimento sobre a temtica.
A Figura 1 apresenta as estratgias envolvidas no processo logstico, nos nveis
de estoques, transportes e localizao voltados ao cliente.



Figura 1- Tringulo da tomada de decises logsticas, Ballou (2001, p.42)



18
Diante disso as organizaes que tem competncia logstica de primeira escalo
conquistam vantagens competitivas como resultado do fornecimento de um servio
superior a seus clientes, comprovando que um sistema logstico bem projetado e
organizado pode proporcionar a conquista de vantagens competitivas (BOWERSOX,
CLOSS e COOPER, 2006).
Portanto uma excelncia logstica trar benefcios e vantagens na melhoria dos
resultados operacionais. E, dessa forma, sob qualquer perspectiva, custos, valor aos
clientes ou importncia estratgica para a misso da empresa, devem ser buscadas como
objetivo principal para a conquista da liderana no mercado ao qual a empresa est
inserida.
Porm, Fleury
5
(2000) apud Rmoli (2009, p.23), defende que mesmo que
parcialmente compreendidos, os fatores que determinam a excelncia logstica exigem
grande esforo e criatividade para serem implantados. Isso porque o antigo conceito de
logstica focaliza atingir metas funcionais, de reas especficas, que isoladamente
podem fazer sentido, mas que, numa viso sistmica criaram divergncias e
desperdcios. J o moderno conceito de logstica integrada requere substanciais
transformaes culturais e organizacionais, assim como grandes investimentos em
tecnologia da informao.

2.3 FUNCIONAMENTO DA CADEIA LOGSTICA
A logstica somente tratada de forma integrada quando trabalhada
sistemicamente, ou seja, seus componentes esto interligados de forma coordenada com
intuito de alcanar objetivo em comum. Portanto, estes se influenciam mutuamente e, se

5
FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logstica Empresarial: A Perspectiva
Brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. Coleo Coppead de Administrao.


19
considerados isoladamente, podero levar a subotimizao. Tal princpio normalmente
conhecido como trade-off - princpio das compensaes ou perdas e ganhos (FLEURY
6
,
2000 apud Rmoli, 2009, p.23-24).
Bowersox, Closs e Cooper (2006) dividem o trabalho logstico em cinco reas:
processamento de pedidos; estoques; transporte; armazenamento, manuseio de materiais
e embalagem; e rede de instalaes. O trabalho integrado relacionado a essas reas
funcionais gera as habilidades necessrias para obter valor logstico.
Nos prximos itens deste trabalho sero focados processamento de pedidos,
gesto de estoque, transporte, gesto de armazenagem e instalao, j que esto mais
relacionados ao estudo de caso.

2.3.1 Processamento de Pedidos
A informao tem hoje possivelmente o papel primordial para a gesto logstica.
No h um fluxo de materiais eficaz e eficiente sem que ele esteja integrado com um
fluxo de informaes coerente, o que faz a informao logstica ser essencial para gerar
vantagem competitiva (OLIVEIRA e SCAVARDA, 2008).
Neste aspecto, Oliveira e Scavarda (2008), afirmam que esta informao o
alicerce sobre o qual as decises logsticas so tomadas, devendo ser: precisa, de fcil
acesso, atualizada, e flexvel para se adaptar s necessidades especficas de usurios e
clientes como apoio tomada de deciso.
Um processamento de pedidos eficiente passa a ser dependente deste fluxo de
dados. Dessa forma a flexibilidade logstica de uma empresa inerente a est
competncia no tratamento, rastreamento e processamento das informaes.

6
FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logstica Empresarial: A Perspectiva
Brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. Coleo Coppead de Administrao.


20

2.3.2 Gesto de Estoques
A gesto de estoques fator de grande importncia para as empresas. Um
gerenciamento bem elaborado deste influenciar diretamente na competitividade da
organizao dentro do mercado ao qual est inserida.
As necessidades de estoque de uma empresa esto diretamente ligadas rede de
instalaes e ao nvel desejado de servio ao cliente. O objetivo de uma estratgia de
estoques conseguir o desejado servio ao cliente com um mnimo de investimento em
estoques (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006).
A poltica de estoque nada mais que um conjunto de atos e princpios diretivos,
sistmicos e especficos, relacionados ao gerenciamento. Nas empresas a gesto do
estoque foca em manter a equidade entre os componentes do sistema, entre eles, custos
de aquisio, de estocagem e de distribuio, nvel de atendimento das necessidades dos
clientes finais, custos de transporte, etc. Assim, para gerir os estoques de maneira
econmica deve-se buscar racionalidade e equilbrio com consumo, de maneira que:
i) as necessidades efetivas dos clientes sejam satisfeitas com mnimo custo e menor
risco de falta possvel; b) seja assegurada a continuidade de fornecimento; c) o valor
obtido pela continuidade de fornecimento deve ser menor que sua prpria ausncia
(VIANA
7
, 2002 p. 118 apud PASCOAL, 2008, p. 12).
O estoque reflete financeiramente na corporao, j que representa capital
parado e gera manuteno. Ao mesmo tempo, no possvel para uma empresa
trabalhar sem ele. Oliveira e Scavarda (2008) destacam que o estoque considerado

7
VIANA, J. J. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas, 2002.


21
responsvel por um a dois teros dos custos logsticos, e responsvel pelo equilbrio
entre a oferta e a demanda, o que representa significativa importncia na logstica.
Para otimizar o controle do estoque e reduzir seu custo, sem comprometer o
nvel de atendimento, importante classificar os itens de acordo com a sua importncia
relativa dentro do inventrio. Uma abordagem estratgica que considera esta
importncia a classificao do estoque pela curva ABC. Apesar de ser um mtodo
antigo, extremamente eficaz e baseia-se no raciocnio do diagrama de Pareto
desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto. De acordo com Dias
8
(1993, p.
76) apud PASCOAL (2008, p.17), a curva ABC importante instrumento para o
administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento
adequados quanto sua administrao.
Consegue-se assim determinar o grau de importncia relativo dos itens em
relao ao inventrio como um todo, permitindo assim diferentes nveis de controle. As
caractersticas de cada classe so descritas seguir:
Classe A (alta prioridade): so materiais com maior valor devido sua importncia
econmica. Em mdia 20% dos itens em estoque equivalem a 80% do valor deste
inventrio.
Classe B (prioridade mdia): ainda so considerados economicamente importantes,
mas recebem cuidados medianos. Praticamente 30% dos itens em estoque
equivalem a 15% do valor deste inventrio.
Classe C (menor prioridade): apesar de sua falta pode inviabilizar a continuidade do
processo, o seu impacto econmico no dramtico. Estima-se que 50% dos itens
em estoque equivalem a 5% do valor deste inventrio.

8
DIAS, M. A. P. Administrao de Materiais: uma aboradagem logstica. So Paulo: Atlas,
1993.


22
Sumarizando, Bowersox, Closs e Cooper (2006) afirmam que estratgias
logsticas devem ser projetadas para manter o menor investimento financeiro possvel
em estoques. A inteno alcanar o mximo de giro de estoque com todas as
necessidades de servio sendo atendidas.
Segundo Viana (2002, p. 361) apud PASCOAL (2008, p. 13), qualquer que seja
o mtodo, fundamental a plena observncia das rotinas em prtica a fim de se evitar
problemas de controle, com consequncias no inventrio, que redundam em prejuzos
para a empresa.

2.3.3 Transporte
O transporte a rea operacional da logstica que movimenta geograficamente e
posiciona os estoques. Devido a sua importncia fundamental e custo visvel, o
transporte tem recebido considervel ateno (BOWERSOX, CLOSS e COOPER,
2006).
Ainda Bowersox, Closs e Cooper (2006), afirmam que do ponto de vista do
sistema logstico, trs fatores so fundamentais para o desempenho nos transportes:
custo; velocidade; e consistncia.
O custo de transporte o referente por financiar tanto o custo do transporte entre
duas localizaes geogrficas e quanto as despesas relacionadas a manter os produtos
em trnsito. Os sistemas logsticos devem utilizar transportes que minimizem o custo
total do sistema.
A velocidade do transporte o tempo necessrio para completar uma
movimentao especfica. O objetivo sempre buscar o ponto ideal entre a velocidade e
o custo do servio para satisfazer as exigncias do cliente.


23
A consistncia do transporte refere-se s variaes no tempo necessrias para se
realizar uma movimentao especfica em um determinado nmero de embarques.
Quando o transporte no consistente, faz-se necessrio a existncia de estoques de
segurana para evitar interrupes no servio. A velocidade e a consistncia combinadas
caracterizam a qualidade deste transporte.

2.3.4 Gesto de Armazenagem
De acordo com Viana (2002) apud PASCOAL (2008, p.31), o objetivo bsico do
armazenamento utilizar o espao nas trs dimenses eficientemente. A movimentao
proporcionada pelas instalaes dever ocorrer com fluidez e com velocidade em toda a
cadeia de abastecimento.
Os produtos estocados devem ser preservados para garantir as condies de
venda e consumo ao longo da sua vida til evitando avarias, o que feito atravs de
uma armazenagem adequada (OLIVEIRA e SCAVARDA, 2008).
Ainda segundo OLIVEIRA e SCAVARDA (2008), o custo de armazenagem
decorre da manuteno do estoque, o que inclui, por exemplo, os custos relacionados
com:
A rea ocupada pelo inventrio;
A infraestrutura necessria para armazen-lo;
Todos os equipamentos envolvidos no seu manuseio;
Os sistemas de informao necessrios para geri-lo;
A energia e a mo-de-obra empreendida no processo.


24
Alm da armazenagem, a movimentao de materiais adiciona valor de local e
tempo aos produtos, por torn-los disponveis quando e onde se fizerem necessrios
(BALLOU, 2001).
Sendo assim, de acordo com Oliveira e Scavarda (2008), qualquer projeto de
armazenagem dever focar-se na movimentao gil, segura, flexvel e de baixo custo,
com aproveitamento das trs dimenses do local, fcil identificao do produto sem
comprometer suas condies.
Bowersox, Closs e Cooper (2006) concluem que quando efetivamente integrados
s operaes logsticas de uma empresa, o armazenamento, manuseio de materiais e a
embalagem facilitam a velocidade e o fluxo geral de produtos por todo o sistema
logstico.

2.3.5 Instalaes
O projeto de rede compreende todas as instalaes necessrias a uma cadeia de
abastecimento, incluindo o centro de distribuio. Portanto dever determinar quantas
unidades so necessrias, em que local estaro situadas, o tipo de operao que ser
desenvolvido nelas, suas capacidades e distribuio. O projeto deve viabilizar o
planejamento logstico da organizao e equilibrar custos e o nvel de servio logstico
(OLIVEIRA e SCAVARDA, 2008).
Bowersox, Closs e Cooper (2006) afirmam que as principais caractersticas a
serem definidas nesta rea so: o dimensionamento rea; projeto de todo arranjo fsico;
a seleo dos equipamentos de manuseio, das embalagens de transporte e dos sistemas
tecnolgicos que sero utilizados.


25
Um centro de distribuio apesar de estar inserido dentro deste projeto de rede e
influenciar diretamente nele, acaba funcionando como um sistema. Devem ser definidos
os objetivos deste subsistema considerando seu papel global. Desta forma so descritas
as funes que cada um de seus componentes dever desempenhar.
Recebimento: ao chegar no CD, os documentos do veculo devem ser
verificados antes de ele ser encaminhado ao local de descarregamento. A descarga
poder ser manual ou utilizando equipamentos, dependendo da carga transportada e do
nvel de automao da empresa. A carga dever ser identificada, registrada e
inspecionada de acordo com as quantidades a receber e possveis avarias. No caso de
qualquer diferena em relao ao especificado medidas de contingncia devero ser
tomadas. Depois de descarregadas, as mercadorias podem ser triadas e classificadas
antes da movimentao para a estocagem (MOURA
9
, 1997) apud MACHADO (2008,
p. 2).
Movimentao: esta etapa ocorre entre o recebimento e o ponto no qual a
mercadoria ser alocada. Tambm poder ocorrer deslocamento interno, no qual
mercadoria se movimentar para qualquer ponto do armazm onde sofrer mudana,
consolidao ou despache (IMAM
10,11
, 2000) apud MACHADO (2008, p. 2).
Armazenagem: a funo que acondiciona as mercadorias para mant-las em
perfeito estado e preserv-las no depsito. Estas aguardam em rea restrita at serem
requisitadas em outra rea para ento serem transportadas. uma atividade que no
agrega muito valor, porm representa custo. Existem seis motivos principais para definir
a necessidade de um armazm (IMAM, 2000) apud MACHADO (2008, p. 2):

9
MOURA, Reinaldo A. Armazenagem: do Recebimento Expedio. IMAM, 1997.
10
Sigla do trabalho original lido corrigida pelo autor, onde estava grafada errada como IMAN.
11
IMAM. Gerenciamento da Logstica e Cadeia de Abastecimento. IMAM: So Paulo, 2000.



26
Estocagem: o armazm uma vlvula de escape onde se pode controlar a oferta
e a demanda, sem comprometer o fornecimento ao cliente.
Logstica de Produo: a armazenagem utilizada para estocar todos os
componentes inerentes cadeia de abastecimento, da matria-prima ao produto
final, o que consequentemente gera reduo de custos na cadeia produtiva.
Mix de produtos: fornece uma instalao para combinar diversos produtos
separados num novo atravs de uma operao de embalagem.
Consolidao: o armazm converge os produtos de diferentes fornecedores para
ento consolid-los e transport-los para o cliente final.
Distribuio: a rede de armazns pode funcionar como ponto intermedirio
entre o fornecedor e o consumidor final.
Servio ao cliente: um armazm com suas atividades bem estruturadas poder
minimizar o tempo final de entrega, agregando valor para o servio oferecido ao
cliente final.
Separao de pedidos (picking): nada mais que a coleta do mix correto de
produtos, em suas quantidades corretas da rea de armazenagem para satisfazer as
necessidades do consumidor (LIMA
12
, 2002 p.2 apud MACHADO, 2008, p. 2).
Expedio: aps o lote a ser expedido estar consolidado, serro verificados em
relao ao pedido do cliente e inicia-se o carregamento do veculo otimizando a sua
capacidade. A mercadoria a ser despachada sempre dever ser colocada considerando-se
o critrio LIFO. Os documentos relacionados a carga devero acompanh-la em sua
distribuio. Caso necessrio, a carga pesada para determinao do custo do transporte
(MACHADO, 2008).

12
LIMA, Maurcio P. Armazenagem: Consideraes sobre a Atividade de Picking. Centro de
Estudos em Logstica (CEL), COPPEAD/UFRJ, 2002.



27
Dessa forma todos esses fatores devem ser considerados quando se projeta a
rede de instalao de um centro de distribuio para que este possa buscar excelncia
operacional e ser competitivo em seu nicho de mercado.

2.4 SURGIMENTO DO CONCEITO LEAN
O termo lean foi cunhado ao final da dcada de 80 em um projeto de pesquisa do
Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indstria automobilstica mundial.
A pesquisa revelou que a Toyota havia desenvolvido um novo e superior paradigma de
gesto nas principais dimenses dos negcios (manufatura, desenvolvimento de
produtos e relacionamento com os clientes e fornecedores) (LEAN INSTITUTE
BRASIL WEBSITE, 2010).
Lean uma estratgia de negcios para aumentar a satisfao dos clientes
atravs da melhor utilizao dos recursos. A Gesto Lean procura fornecer
consistentemente valor aos clientes com os custos mais baixos (PROPSITO) atravs
da identificao de melhoria dos fluxos de valor primrios e de suporte (PROCESSOS)
por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa
(PESSOAS). O foco da implementao deve estar nas reais necessidades dos negcios e
no na simples aplicao das ferramentas lean (LEAN INSTITUTE BRASIL
WEBSITE, 2010).
Os resultados obtidos geralmente implicam aumento da capacidade de oferecer
os produtos que os clientes querem, na hora que eles precisam, nos preos que esto
dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior, "lead times" mais curtos,
garantindo assim maior rentabilidade para negcio (LEAN INSTITUTE BRASIL
WEBSITE, 2010).


28

2.4.1 O sistema Toyota de Produo
O STP surgiu no Japo aps a II Guerra Mundial, quando o pas caracterizava-se
pela escassez de recursos financeiros e a demanda interna exigia produtos em pequenas
quantidades e grande mix (OHNO, 1997).
A estrutura do STP foi sofrendo alteraes e sendo melhorada por dcadas e
atualmente pode ser representada pela Figura 2. Nesta representao podem-se
identificar os pilares de sustentao da metodologia, o JIT e a Autonomao, que
combinados permitem a empresa atingir excelncia em qualidade, baixo custo e um
menor lead time. Ela denominada Casa do Sistema Toyota de Produo.


Figura 2 - A casa do Sistema Toyota de Produo Fonte: Liker (2005)


29
O JIT surge diante da necessidade de produzir s o que o cliente solicita, na hora
e na quantidade desejada, j que os recursos e o mercado eram limitados. Assim, a
ordem do processo produtivo foi invertida e os clientes passaram a puxar a produo,
de maneira que cada processo somente fabrica o que for demandado pelo processo
subsequente (cliente interno), possibilitando uma produo em fluxo contnuo, ou seja,
sem paradas (sem estoques ou com estoques mnimos e controlados - chamados de
supermercados) (OHNO, 1997).
Segundo Lxico Lean (2007), Jidoka ou autonomao significa automao
com inteligncia humana. Ela proporciona aos equipamentos a habilidade de distinguir
peas boas de peas ruins automaticamente, sem precisar do monitoramento de um
operador.

2.4.2 Princpios da Manufatura Enxuta
O STP transformou-se numa nova abordagem de produo. Foi popularizada por
Womack e Jones
13
(1992) apud BOISSON (2007, p. 36) por Manufatura Enxuta. Os
autores apresentam cinco princpios para configurar um sistema de manufatura enxuta:
1. O produto dever ter seu valor determinado de acordo com a perspectiva do
cliente final em termos de suas especificaes.
2. A cadeia de valor para cada produto (famlia de produto) dever ser
identificada em detalhes, incluindo os dados de cada operao de transformao e o
respectivo fluxo de informaes.

13
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A Mquina que Mudou o Mundo. 14. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1992.


30
3. Um fluxo de valor ideal dever ser gerado para a cadeia de valor identificada,
para que este ocorra continuamente, objetivando reduzir ou mesmo eliminar as
atividades que no agreguem valor que componham a cadeia identificada.
4. O acionamento do sistema produtivo deve se dar a partir do pedido do cliente
(internos ou externos) para que o fluxo e a programao sejam puxados, ao invs de ser
empurrados.
5. Implementar um processo contnuo de reduo de perdas para melhorar o
fluxo de valor.

2.5 CATEGORIAS DE DESPERDCIOS
Considerando o conceito de criao de valor para o cliente, Hines e Taylor
(2000) definem que as atividades podem ser classificadas da seguinte maneira:
- Atividades que agregam valor: tornam o produto ou servio mais valioso de
acordo com a perspectiva do cliente final;
- Atividades que no agregam valor: atividades que no tornam o produto ou
servio mais valioso na perspectiva de valor do cliente, sendo desnecessrias e podendo
ser eliminadas;
- Atividades necessrias que no agregam valor: atividades no tornam o
produto ou servio mais valioso na perspectiva de valor do cliente, mas que so
essenciais para ocorrncia do processo.
Dessa forma, as atividades que no agregam valor e no so essenciais so
sempre os focos dos desperdcios, devendo ser completamente erradicadas. Os
desperdcios provenientes das atividades que no agregam valor, que so necessrias e


31
que no podem ser eliminados no curto prazo, devero sofrer um contnuo
aprimoramento, de forma que possam vir refinadas ou eliminadas em longo prazo.
Nesse sentido, os desperdcios tm sido classificados como (WOMACK;
JONES, 1996):
1. Superproduo: Produzir em excesso ou antes da hora, acarretando em
excesso de inventrio.
2. Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao,
resultando em lead times longos.
3. Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao ou peas
resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia.
4. Processos Inadequados: Etapas desnecessrias para concluir um processo.
Geralmente uma abordagem mais simples pode ser mais efetiva.
5. Inventrio Desnecessrio: estoque em excesso e falta de informao ou
produtos, o que resulta em custos excessivos e baixa performance do servio prestado
ao cliente.
6. Movimentao desnecessria: ambiente desorganizado, resultando problemas
ergonmicos e perda frequente de itens.
7. Produtos Defeituosos: Problemas nas rotinas de processo, problemas de
qualidade do produto, ou baixa performance na entrega.
Womack e Jones (1996) explicam que quando eliminadas as atividades que no
agregam valor, a proviso enxuta buscar fazer com que a informao, o servio ou o
produto funcionem de forma harmnica com o processo de forma contnua, ou seja, sem
interrupes.


32
2.6 FERRAMENTAS LEAN
Womack e Jones (1996) utilizam um kit de ferramentas para apontar como o
pensamento enxuto pode ser usado nas organizaes e expressivos ganhos podem ser
alcanados. Os elementos chaves dessas ferramentas so:
Nivelar o fluxo de pedidos e trabalho eliminando todas as causas de demanda de
distoro;
O produto deve fluir continuamente sem qualquer parada;
O Fluxo deve ser puxado, somente so realizadas atividades requeridas pelo
cliente seguinte (interno ou externo);
Todo sistema dever funcionar nivelado no mesmo ritmo que a demanda dos
clientes;
Padronizao dos trabalhos e atividades.
Padronizar e minimizar o estoque de segurana necessrio entre operaes;
A operao dever ser prova de erros, se interrompendo somente quando
necessrio;
Administrar irregularidades e prioridades ao invs de conduzir a causa da
eliminao para evitar repeties e refinar o fluxo.
Neste trabalho sero focadas as ferramentas utilizadas no estudo de caso.

2.6.1 Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
Mapeamento do Fluxo de Valor sustentado pela metodologia do STP. Foi
desenvolvido para desenhar fluxos eficientes de uma empresa, de porta a porta,
orientando-se no valor do cliente final. Em adio uma metodologia prtica focada na
implantao de melhorias (ROTHER; SHOOK, 2003).


33
Lxico Lean (2007) define fluxo de valor como todas as aes, que criam valor
ou no, essenciais para trazer um produto ou servio do pedido entrega. Isso engloba
todas as etapas de processamento de informaes e materiais necessrios para o valor
alcanar o cliente.
Rother e Shook (2003) apresentam alguns motivos para destacar a importncia
do MFV:
Clarifica o fluxo como um todo e auxilia na de processos individuais.
Auxilia na identificao dos desperdcios e suas fontes;
Torna as decises sobre o fluxo visveis, assim podem ser discutidas mais
facilmente.
Exibe a relao entre o fluxo de informao e de material no sistema.
A Figura 3 apresenta um exemplo de Mapa de Fluxo de Valor.


Figura 3 Exemplo de um Mapa de Fluxo de Valor da situao atual (FONTE: ROTHER &
SHOOK, 1999)


34
O mapa apresentado na figura representa a situao atual no fluxo de uma
empresa. Em sua elaborao, primeiramente selecionam-se as famlias dos produtos e
na sequncia seus processos e a quantidade mdia de estoque intermedirio so
levantados. A linha do tempo posicionada abaixo das caixas de processos registra o lead
time de produo, considerando tambm os estoques. Este lead time nada mais que o
tempo total que uma pea leva desde sua entrada (matria-prima) at a sua expedio
para o cliente (produto final).
O principal intuito ao mapear o fluxo de valor evidenciar as causas de
desperdcio para ento poder extingui-los com a implementao de um fluxo de valor
em um estado futuro (situao alvo) que pode se tornar uma realidade em um curto
espao de tempo. A meta construir uma cadeia onde os processos individuais so
articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo contnuo ou puxado e a cada processo
se aproxima para entregar apenas o que o cliente necessita e quando necessita
(ROTHER; SHOOK, 2003). Perceba que poder se desenvolver mais de uma soluo
possvel para o estado futuro. Aps escolhida ser implantada atravs de um plano de
ao.
Rother e Shook (2003) estabelecem uma srie de diretrizes a serem seguidas
para elaborao do mapa da situao futura:
1. Produzir de acordo com o takt time: a ideia fazer com o ritmo de produo
acompanhe o ritmo das vendas;
2. Desenvolver um fluxo contnuo onde possvel: a ideia fazer com que cada
item processado seja transferido imediatamente ao estgio posterior, sem nenhuma
interrupo, reduzindo desperdcios;


35
3. Usar supermercados para controlar a produo onde o fluxo contnuo no foi
possvel: os supermercados so utilizados para associar a programao destes processos
demanda dos processos posteriores. O supermercado, em geral, controlado por meio
de um sistema kanban, que determina o fluxo de materiais;
4. Enviar a programao do cliente para um nico processo de produo: como
todos os processos estaro interligados (pelo sistema de programao puxada), as
ordens de produo no precisam ser enviadas a todos os processos, mas somente ao
processo puxador que determinar o ritmo de produo dos demais processos e a
velocidade de resposta do sistema;
5. Distribuir uniformemente a produo de diferentes itens ao longo do tempo:
importante salientar que o nivelamento do mix de produo importante para trazer a
flexibilidade necessria ao sistema e permitir a reduo dos estoques pela reduo do
tamanho do lote de processamento.
6. Criar uma puxada inicial com a liberao e retirada de somente um pequeno
e uniforme incremento de trabalho no processo puxador: o objetivo estabelecer um
ritmo de produo consistente, nivelado, criando um fluxo de produo previsvel que
alerte para os problemas de forma que aes corretivas possam ser tomadas
rapidamente. O incremento de trabalho liberado chamado de pitch, que baseado na
quantidade de embalagens no continer, ou um mltiplo, ou frao daquela quantidade;
7. Desenvolver a habilidade de fazer toda parte todo dia nos processos anteriores
ao processo puxador: no mesmo sentido da diretriz de nmero cinco, esta visa o
nivelamento da produo.
Depois de finalizado o mapeamento da situao futura importante que sejam
listadas as aes a serem tomadas para a formao do plano de ao que ir fazer com


36
que a situao futura seja alcanada. A implementao dessas aes feita por meio de
eventos Kaizens, os quais sero detalhados no tpico a seguir.

2.6.2 Kaizen
Ainda no contexto ps II Guerra mundial os japoneses implementaram no s as
empresas a filosofia do Kaizen, na qual nenhum dia deve passar sem que ocorra algum
melhoramento. Anteriormente, a postura reativa imperava nas corporaes, ou seja, as
expectativas eram voltadas para as necessidades organizacionais. Neste contexto
surgiram as tcnicas de melhoria contnua do Kaizen que permitiram s empresas uma
participao efetiva no mercado (ESPNDOLA, 1997).
Segundo Imai
14
(1990) apud Saia (2009, p. 30), existem dez mandamentos a
serem seguidos na metodologia Kaizen:
O desperdcio deve ser eliminado;
Melhorias graduais devem ser feitas continuamente;
Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores ou operadores do
cho-de-fbrica;
As melhorias devem ser feitas sem a necessidade de grandes investimentos.
Deve-se usar a criatividade para a realizao de mudanas simples que surtam
grande efeito nos resultados;
Aplica-se em qualquer lugar, e no somente dentro da cultura japonesa;
Apoia-se numa gesto visual, numa total transparncia de procedimentos,
processos e valores. Torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de
todos;

14
IMAI, M. (1990). Kaizen: a estratgia para o sucesso competitivo. Traduo Ceclia
Fagnani Lucca. 3 ed. IMAM.


37
Foco no principal local onde se realmente cria valor, ou seja, cho de fbrica;
Orienta-se para os processos;
Prioriza as pessoas e acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de uma
nova mentalidade e do estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a
qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do moral,
autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de
grupo);
O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo.
Um evento kaizen acontece quando uma equipe multifuncional treinada realiza
uma melhoria brusca em um processo ou atividade em um curto intervalo de tempo.
Durante o evento, uma anlise feita da situao atual, projetada uma situao alvo
(futura) e so determinadas as aes necessrias para atingi-la. Durante o evento todos
realizam atividades diferentes daquelas com as quais esto habituados a realizar na
busca pela concretizao da implementao (SAIA, 2009).
Para Slack (1993), o desenvolvimento de uma cultura de aprendizado na
empresa fortalece o questionamento contnuo, de forma a buscar as mudanas para
alcanar melhorias no sistema.

2.6.3 PDCA e A3 Ferramentas de Anlise
A melhoria contnua aplicada para a soluo dos problemas um mtodo que se
baseou na composio do ciclo do PDCA, ferramenta da qualidade elaborada por
Deming. (LIKER, 2005).


38
A metodologia do PDCA formada por quatro estgios para resoluo de
problemticas. So os seguintes: PLAN (planejar), DO (executar), CHECK
(verificao) e ACT (Aes Corretivas).
No trabalho se utilizar o mtodo A3, o qual baseado no ciclo PDCA para
tomada de decises. Parte do mesmo princpio, porm analisando requisitos do negcio,
descrio da situao atual e situao alvo e, por ltimo, o plano de ao. Na Figura 4
pode-se verificar um exemplo de A3 padro.


Figura 4 Exemplo de folha A3 padro


2.6.4 Ferramenta 5S
O uso da ferramenta 5S de enorme utilidade na identificao de problemas no
ambiente de trabalho, no entendimento de Liker (2005; p. 155). O autor diz que o
programa 5S no Japo compreende uma srie de atividades para eliminar as perdas que
contribuem para os erros, os defeitos e os acidentes de trabalho. Os 5S significam:


39
Seiri (utilizao): classifica e separa os materiais identificando aqueles
essenciais e descartando os desnecessrios.
Seiton (ordenao): organiza e estipula devido local para cada material.
Seiso (limpeza): fazendo o uso dos dois sensos anteriores, todos devem
manter os ambientes limpo, eliminando condies de trabalho que
possam causar perda na qualidade do fluxo e do processo . Assim
evitam-se perda de qualidade no produto, avarias nos equipamentos e
acidentes de trabalho.
Seiketsu (padronizao): padroniza, de acordo com regras e normas que
monitorem a constante aplicao dos trs primeiros sensos.
Shitsuke (autodisciplina): todos devem praticar regularmente os sensos
como parte importante do processo de melhoria contnua.
A Gesto Visual uma das prticas estimuladas dentro da utilizao prtica da
ferramenta 5S, j que uma forma de auxiliar a tomada de deciso no combate
problemticas (LIKER, 2005).

2.7 LOGSTICA ENXUTA (LEAN LOGI STI CS)
Jones
15
et al. (1997) apud Boisson (2007, p. 40) segrega o sistema de
distribuio, em manufatura enxuta, armazenagem enxuta, varejo enxuto e consumo
enxuto. Neste contexto a logstica lean vincula-se a todos os processos controlados pela
gesto logstica, sobretudo em aspectos relacionados gesto de armazm, transporte e
distribuio.

15
JONES, D.T.; HINES, P.; RICH, N. Lean Logistics, International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, 1997.


40
De acordo com Ferro
16
(2006) apud Boisson (2007, p. 40), dos sete desperdcios
clssicos definidos por Taiichi Ohno, quatro deles (movimentao, espera, estoque e
transporte) esto diretamente vinculados logstica, a administrao de inventrio, a
movimentao de materiais e fluxo de informaes. Com isso na aplicao da
mentalidade enxuta na busca de reduo direta de desperdcios se estar atingindo
diretamente a cadeia de abastecimento.
Ainda de acordo com Ferro (2006) apud Boisson (2007, p. 42), a implementao
da Logstica Lean segue os prprios conceitos da mentalidade enxuta, mas extrapolados
gesto logstica. Em adio, sua implementao auxilia na busca pela excelncia de
atendimento aos clientes com estoques reduzidos um custo baixo.

2.7.1 Fazendo Fluir os materiais e estoque no ambiente lean
Na busca para se conceber uma planta lean, essencial uma movimentao
enxuta para poder fazer fluir os materiais. Especificamente, precisa-se de (RICK
HARRIS
17
et al., 2004 apud BOISSON, 2007, p. 45):
Procedimento para relatar o gerenciamento de cada pea por toda a cadeia de
abastecimento;
Estruturas para armazenagem de peas compradas prximo ao recebimento para
guarda-las e controla-las;
Entregas eficientes para disponibilizar a mercadoria ao consumidor final;
Sinalizao eficiente nas reas para puxar unicamente os itens necessrios do
estoque de peas compradas.

16
FERRO, J. R. Lean mail : Logstica Lean, passo seguinte na transformao, Out. 2006.
17
HARRIS, R.; HARRIS, C.; WILSON, E. Fazendo fluir os materiais. So Paulo: Lean
Institute Brasil, 2004. 93p.


41
Diversas implantaes de sistemas lean em processos produtivos tm sido
acompanhadas da implantao de sistemas de armazenagem que alicercem o fluxo
contnuo. Dentre elas existe a armazenagem horizontal, chamada tambm de flat
storage (RIGATTO; VILLANOVA, 2006).
Ao contrrio dos conceitos clssicos de armazenagem que priorizam a
verticalizao dos armazns para maximizar utilizao do espao, o conceito de
armazenagem horizontalizada busca a otimizao do fluxo de valor. Utiliza layout de
armazenagem por blocagem (caixa sobre caixa), que no ultrapassam a altura mxima
da viso humana mediana (aproximadamente 1,50 m) e a quantidade mxima de uma
fila fixa e especfica por SKU. (RIGATTO; VILLANOVA, 2006).
Esse sistema horizontal visa utilizao do sistema FIFO, controle visual dos
nveis de estoque com reduo e melhora da acuracidade do inventrio. Alm disso, h
uma significativa reduo de custos com a partir da reduo ou eliminao da
necessidade de uso de empilhadeiras e seus custos agregados (mo obra, manuteno,
combustvel) sem grande perda de espaos. (RIGATTO; VILLANOVA, 2006).
Outra vantagem que o sistema a coleta de materiais para abastecimento feita
pelos prprios abastecedores, que compram o material diretamente de seu ponto de
armazenagem, sem a necessidade de sistemas informatizados de localizao e controle.
Isso certamente d maior agilidade ao sistema (RIGATTO; VILLANOVA, 2006).

2.7.2 Layout em ambiente enxuto
Lee
18
(1998) apud LUZZI (2004, p. 21) afirma que o layout pode ser a origem
da produo efetiva. Para isso deve inteirar pessoas, servios, produtos, informaes e

18
LEE, Q. Projeto de Instalaes e Local de Trabalho. So Paulo: IMAM, 1998.


42
tecnologia.
A modificao do layout pode atingir positivamente uma organizao para
(RUSSEL, 2002):
Agilizar o fluxo;
Utilizar mo-de-obra e equipamentos com maior eficcia;
Criar ambiente satisfatrio para clientes e prospeces de vendas;
Reduzir os riscos envolvendo segurana;
Melhorar ambiente de trabalho e ampliar a moral dos empregados ;
Aperfeioar a comunicao processos e pessoas.



43
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
O desenvolvimento do trabalho se baseou na realizao do estudo de caso que
ser apresentado a seguir. A abordagem se deu de acordo com as seguintes etapas:
1. Identificao do problema a ser analisado;
2. Diagnstico da cadeia de abastecimento da empresa: anlise da situao
atual, levantamento de dados, mapeamentos de fluxo, anlise dos dados e
identificao de possveis melhorias;
3. Desenvolvimento de uma proposta de melhoria atravs do
estabelecimento de uma situao alvo e um plano de ao;
4. Implementao do projeto por meio de kaizens.
Para o desenvolvimento das etapas colocadas, fez-se a coleta de dados por meio
da anlise de relatrios e observao in loco. Na sequncia pde-se analisar a situao e
gerar um diagnstico (problemas e causas) e por fim o desenvolvimento de uma
proposta de melhoria.

3.1 IDENTIFICAO DA EMPRESA
O estudo de caso foi realizado em uma empresa nacional localizada na regio de
So Carlos-SP. Era uma empresa atacadista que em 2005, j com 13 anos de mercado,
expandiu-se e especializou-se na venda de bijuterias e acessrios. Iniciou sua atuao
com uma rede de lojas prprias e, com um novo conceito e padro em lojas
customizadas e adaptadas necessidade do mercado local, conseguiu consagrar-se
como uma das maiores redes nacionais de franchising deste segmento.
Tem como Misso Conquistar clientes de todas as classes sociais realizando um
atendimento personalizado, proporcionar um ambiente agradvel e organizado,


44
diversificar com muitas novidades e fazer com que seus clientes explorem seu estilo
pessoal com preos acessveis".
A empresa conta com um centro de distribuio localizado juntamente com sua
matriz em So Carlos, um escritrio comercial na cidade de So Paulo e uma rede de
mais de 200 lojas-franquias instaladas no Brasil. Possui cerca de 120 funcionrios
diretos, em regime de um turno de 8 horas durante os 5 dias teis da semana (de
segunda a sexta-feira). As lojas esto presentes em 12 estados, o que gerou uma forte
demanda de veculos na logstica de entrega forando-os a organizar uma frota prpria.
Esta logstica externa conta com uma frota de 8 caminhes de diferentes portes.
A empresa caracteriza-se pela manipulao de alto volume de mercadorias e
necessitava implementar melhorias no fluxo de processo como um todo, j que a
maioria das tarefas eram estipuladas de maneira informalizada e a desorganizao no
centro logstico de produo comeou a preocupar a direo em relao a meta de
atingir uma rede slida de 1.500 unidades-franquia at o ano de 2015.

3.2 MEDINDO E MAPEANDO A SITUAO ATUAL
A empresa estudada recebe aproximadamente 8 containers provenientes da
China por ms. Em algumas pocas do ano levando em conta sazonalidades como, por
exemplo, dia das mes e natal, este nmero pode chegar a 15 containers/ms. Alguns
poucos itens em situaes emergenciais so comprados em So Paulo. A quantidade
total de produtos em cada container varia muito devido ao tamanho dos itens. Na Figura
5 se pode ter uma viso macro do processo produtivo por meio do MFV atual.


45


Figura 5 Mapa de Fluxo de Valor Atual
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nas informaes colhidas na planta.


46
Na construo deste MFV, constatou-se que no havia como definir exatamente
o tempo correspondente aos estoques intermedirios, j que as prioridades de produo
eram totalmente aleatrias (alguns produtos eram consumidos imediatamente aps a sua
chegada e outros aguardavam na fila durante vrias semanas) e porque a quantidade e o
mix de produtos estocados era volumosa. Aps estudo de tempos nos processos de
fabricao percebeu-se que estes eram insignificantes em comparao s perdas nas
atividades entre processos e de estoque.
Neste cenrio, era visvel toda a problemtica que contaminava o fluxo porta-a-
porta. A desorganizao generalizada, layout no definido, excesso de movimentao e
transporte desnecessrio, armazenamento sem planejamento, PCP informalizado,
inexistncia de documentao e processos padres, processamento de pedidos lento e
ineficaz, sujeira, espera, supercarregamento dos setores produtivos, entre outros, eram
alguns dos indcios de atividades que no agregam valor que estavam sendo realizadas e
que no tornam o produto ou servio mais valioso, apenas gerando desperdcio.
Diante disso, organizaram-se visitas em algumas lojas para ento verificar a
viso do cliente (franqueado) em relao ao servio que estava sendo oferecido. Alguns
problemas como ausncia de produtos requeridos, desorganizao e dispero dos
produtos nas caixas entregues, demora em entrega na loja de novidades anunciadas pela
matriz e inexistncia de packing list por caixa, o que tornava lenta e imprecisa a etapa
de conferncia de cada compra, foram constatados. Todos estes pontos so certamente
reflexos de toda desorganizao do sistema interno de produo. Concluiu-se que se
deveriam eliminar todos os desperdcios para aumentar a confiabilidade, responsividade
e flexibilidade do sistema.O primeiro passo foi realizar o levantamento do layout da
planta e um estudo de fluxo de atividades para poder-se ter uma viso clarificada de


47
todos os detalhes e funcionamento do processo. A Figura 6 ilustra o layout resultado das
medies.


Figura 6 - Layout Atual CD
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nas informaes colhidas na planta.


48
O resultado do estudo de fluxo tambm pode ser verificado com do macro fluxo
ilustrado na Figura 7:
Macro Processo
Expedio Casulo Separao Produo China Estoque
Cadastro, gerao
de etiquetas e
Precificao
Recebimento
Descarregar
conteiner
Incio
Amostra
Retirar amostra
Buffer
No crticos
Produtos
crticos
no
Separar produtos
por fornecedores
Conferir
quantidade de
caixas de acordo
com Nora fiscal
Ok?
sim
no
Conteine
r
Ok?
Liberar material para
estoque ou buffer
Comunicar China
Aguardar
processamento
sim
sim
no
Imprimir etiquetas
Etiquetas
Mudana de status
Etiquetagem
Produtos
individuais
Montar Kits
de acordo
com Pedidos
Lojas
Preencher
Carrinhos
Kits
Alocar nos
Casulos
Tabelas
grupos
Processar
(n- transferncia)
Kits
Fechar caixas
Enviar Docas
Carregar Caminho
Fim
Tabelas
grupos

Figura 7 - Fluxo de Informao Situao Atual
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nas informaes colhidas na planta.


49
Dessa forma, pode-se perceber que o processo de fabricao apesar de simples
muito volumoso. A seguir constar descrio mais detalhada de cada uma das atividades
do processo e principais problemas levantados.

3.2.1 RECEBIMENTO
A empresa recebe em seu CD os containers com produtos encaixotados.
Confere-se a quantidade de caixas conforme a nota fiscal adjunta e separam-se as caixas
por fornecedor. Com uma lista de quantidade de produtos totais por fornecedor, os kits
(geralmente em dzias) so contados em cada uma das caixas. Aps toda carga ser
conferida so enviadas unidades-amostra de cada produto para o PCP.
Problemas identificados nesta etapa do processo:
A conferncia nem sempre precisa pela similaridade entre itens;
No existe registro formal de produtos que vem da China com defeitos;
Caixas provm de diferentes fabricantes e muitas vezes sem nenhuma identificao;
rea de recebimento no possui marcaes e o layout desorganizado, o que torna
o processo lento;
No existem documentos padro inerentes a este processo para separar mercadoria;
Todo material recebido mantido na rea de recebimento at todas as amostras
serem aprovadas e devolvidas;

3.2.2 CADASTRO, PRECIFICAO E GERAO DE ETIQUETAS
A amostra levada para ser conferida conforme uma foto de referncia enviada
da China com informaes da quantidade enviada e o valor de custo. feita a validao


50
do cdigo de barra (j vem da China), cadastro do produto no sistema e gerado um
preo de venda para cada item. Finalmente, a amostra enviada para o estdio no
prprio PCP para a retirada das fotos que estaro vinculadas ao seu cadastro no sistema
e paralelamente as etiquetas com preo so impressas. Por fim as unidades-amostra so
devolvidas caixa original com respectivo preo, liberando o produto para alocao no
estoque.
Problemas identificados nesta etapa do processo:
rea dedicada amostragem muito longe da rea de recebimento e feita por
lote-container (segura todo o estoque no recebimento);
As amostras devolvidas no tem padro de indentificao em relao s caixas, o
que retarda a procura;

3.2.3 ESTOQUE
Brincos, colares e pulseiras so os carros-chefes do negcio e so prioridade
de produo. Dessa forma, so considerados fluxo de material urgente e alocados
mais prximas zona de produo. Todas as outras categorias de produtos so alocadas
de maneira totalmente aleatria e desorganizada. Utiliza-se majoritariamente estoque
vertical (porta-paletes).
Problemas identificados nesta etapa do processo:
No existe nenhum controle de estoque, isto , no se sabe quanto foi enviado
produo e quanto restou no estoque de recebimento ou mesmo registro de
posicionamento;
Problema de inventrio: caixas so estocadas aleatoriamente, no h identificao
in loco ou mesmo demarcaes;


51
No existe gesto visual;
Desperdcio de rea causado por corredores excessivos (estoque majoritariamente
verticalizado em porta-paletes) e espao mal aproveitado o que ger movimentao
desnecessria;
Produtos obsoletos frequentemente encontrados;
Manuseio dependente de equipamentos;

3.2.4 PRODUO
O PCP sempre empurra o material considerado como carro-chefe (brincos,
colares e pulseiras) primeiro. So sempre prioridade e enviados antes de qualquer outro
produto. Neste processo os pacotes que chegam fechados em dzias do fornecedor so
abertos e so colocadas as etiquetas com respectivo preo. Aps cada caixa
desmanchada, a mercadoria passada diretamente da mesa de produo para a mesa de
separao para montagem de kits. So 6 mesas de produo com 3 a 4 funcionrias em
cada. Um lote corresponde a um tipo de produto independente do nmero de caixas.
Entre produo e separao existe um acmulo de estoque porque o processo de
separao exige maior concentrao com o a contagem e uso das tabelas.
Problemas identificados nesta etapa do processo:
PCP desestruturado. um departamento onde todos fazem tudo e a programao
apenas baseada nas prioridades e definidas intuitivamente;
No h necessidade de estoque entre separao e produo. Estes deveriam ser
contnuos;
Produo totalmente empurrada;
Desorganizao na clula gera incidncia de erros (produtos passando sem
etiqueta);


52
Retrabalho no abastecimento da linha;

3.2.5 SEPARAO
As franquias-loja so todas de tamanho padro PP, P, M ou G, com mesmo
tamanho da instalao, taxa de franqueado, estoque inicial, etc. Portanto, com essa
classificao o PCP estima o consumo mdio-padro de cada uma dessas classes de
loja. Dessa forma, faz rateios dividindo a quantidade total de cada tipo de produto
recebido da China entre as classes de loja e gera kits com quantidades idnticas para
cada uma destas classes. Este rateio o que determina as ordens de produo,
produzindo tabelas com o nmero de produtos em cada um dos kits definidos como
ideais para cada uma das classes PP, P, M ou G. Neste processo os produtos j
precificados so apenas colocados nos kits de acordo com a tabela enviada pelo PCP.
Alguns itens como culos e maquiagem no necessitam ser agrupados em kits e no
passam por esse processo. Tambm so 6 mesas com 3 a 4 funcionrios em cada. Cada
mesa de separao trabalha com um tipo de produto por vez e um dos funcionrios, ao
final, leva os produtos at o casulo (o casulo o estoque pr-expedio onde so
armazenados todos os produtos referentes as lojas explicao item 3.2.6).
Problemas identificados nesta etapa do processo:
Produo totalmente empurrada;
Desorganizao na clula gera incidncia de erros (quantidade erronea nos kits);
No h nivelamento entre o ritmo da produo e da Separao, o que gera estoque
intermedirio;
As tabelas geradas pelo PCP so revistas a cada ms, mas sempre ocorrem
mudanas semanais, portanto sistema no totalmente confivel;
Alto ndice de retrabalho;


53
3.2.6 CASULO
Entre a zona de separao e o processo final de expedio existem estoques
individuais para cada loja franqueada da empresa. Estes so denominados na empresa
como Casulos. Com isso, na sequncia da separao carrinhos com os kits j montados
e precificados saem das mesas em direo aos estoques das lojas distribuindo o nmero
correspondente de kits em seus contenedores de acordo com o padro PP, P, M ou G da
loja. No h funcionrios fixos nesta rea. O casulo apenas o estoque intermedirio
entre a separao e a expedio.
Problemas identificados nesta etapa do processo:
No h controle sobre as quantidades estocadas;
Os produtos dos casulos so retirados das camadas de cima do estoque e levados
para serem processados na expedio, enquanto isso se deposita mais produtos
preenchendo as camadas superiores do estoque. A expedio pode acabar fechando
um pedido com determinado valor total, mas sem ter utilizado os produtos que
ficaram nas ltimas camadas do estoque (parecido com um sistema LIFO);

3.2.7 EXPEDIO
O nmero de lojas espalhadas pelo pas e a distncia entre elas fez com que a
empresa se organizasse por regies para realizar as entregas nas lojas. Estas zonas so
chamadas de rotas e totalizavam 13 diferentes redes de entrega. Geralmente so
despachadas a cada 10 dias, portanto as mesas de expedio tinham praticamente uma
semana e meia para preparar toda mercadoria a ser despachada nas 13 rotas. As rotas
eram divididas entre os 8 caminhes de acordo com sua capacidade de carga. So 18
funcionrios sendo 5 empacotadores e dos 13 restantes um trabalha em cada
computador registrando a sada.


54
Processamento do Pedido: o processo de consolidao de pedidos feito loja a
loja. Cada uma das mesas de expedio era dedicada a uma srie de lojas. Funcionrios
que trabalham nos computadores pegam os produtos do casulo por loja e conforme a
rota, passando o leitor de cdigo de barras em cada produto para conferncia de
quantidades. Aps a leitura do cdigo de barras, os produtos so colocados em uma
caixa de papelo que fechada quando estiver cheia, recebe uma etiqueta com o nome
da loja, um nmero de transferncia e data e horrio do processamento. As quantidades
so informadas pelo PCP de acordo com o pedido da loja registrado no sistema
integrado. Quando o pedido de uma loja fechado, emitida uma nota fiscal. A emisso
da nota fiscal feita com dois dias de antecedncia do carregamento e envio dos
pedidos. As caixas permanecem nas docas de expedio j separadas e identificadas
com os nomes das cidades onde se localizam aguardando despacho. O ciclo termina no
dia em que ocorre a sada das rotas. Nesta etapa final as caixas so apenas alocadas
dentro dos caminhes e estes partem para entregar todos os produtos em suas
respectivas regies. Toda a mercadoria antes de ser expedida j foi registrada, e tem o
seu transporte controlado da matriz at o seu destino.
Problemas identificados nesta etapa do processo:
Como a produo empurrada, as franquias acabam rejeitando certos itens que
ficam estocados prximos expedio. A produo empurrada at chegar ao
casulo, neste momento chega o pedido da loja franquia e assim a expedio
processa o que foi pedido, sobrando produtos no casulo ainda podendo existir falta
de outros (que so produzidos com urgncia);
Se algum erro for identificado nesta etapa do processo, no feita nenhuma
correo. Por exemplo, foram pedidos 100 itens, mas foram contados (processados)
90, a caixa fechada mesmo assim e so enviados apenas 90 produtos e o problema


55
negociado com a loja. Isto ocorre porque depois de processar os pedidos nos
computadores, necessrio reprocessar a caixa inteira mesmo para uma pequena
mudana;
Inacuracidade do sistema gera devolues constantes. Alm disso, muitas vezes o
PCP empurra produtos no pedidos pela loja e o setor de vendas tenta negociar
posteriormente;
Pelo fato de todas as rotas sarem no mesmo dia muitas vezes o espao nas docas
insuficiente e a carga de trabalho nos dias precedentes ao despacho intensa;
Caixas no so organizadas de maneira estratgica nas caambas dos caminhes, o
que geralmente dificulta trabalho de descarregamento da mercadoria nas lojas;
As rotas foram definidas intuitivamente de acordo com a experincia dos
motoristas, portanto no esto otimizadas ou balanceadas, sobrecarregando alguns
motoristas e gerando atraso nas entregas;

3.3 ANALISAR E DESENVOLVER SITUAO FUTURA
Aps toda essa anlise processual, iniciou-se um trabalho para viabilizar a
mudana das etapas do fluxo. Para tornar as atividades mais eficazes e efetivas algumas
dessas etapas poderiam ser eliminadas e/ou restruturadas com o objetivo de integrar o
fluxo porta-a-porta de materiais ao fluxo de informaes. Diante de todas as perdas
levantadas no estudo da situao atual props-se o Mapa de fluxo de Valor Futuro de
acordo com a Figura 8.




56

Figura 8 Mapa de Fluxo de Valor Futuro
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nas informaes colhidas na planta.


57
Ao comparar o MFV atual ao futuro h uma reduo no nmero de processos.
No MFV futuro alguns processos que antes ocorriam sequencialmente foram unificados,
reduzindo a perda de tempo, espera e incidncia de erros. Neste novo plano o
recebimento e conferncia de material ocorrem simultaneamente ao cadastro das
mercadorias para liberar-se a mercadoria mais rpida ao estoque. Produo e Separao
tambm se tornaram um nico processo, evitando estoque intermedirio e aumentando a
rastreabilidade de erros. A expedio continuou como processo final.
Aps o mapeamento macro, existia a necessidade de um planejamento de fluxo
de informaes mais detalhado, j que no existia organizao padro. Todo esse
desenvolvimento aconteceu em parceria com os funcionrios diretamente envolvidos
com as mudanas, os quais sempre contribuam com novas ideias.
Aps enumeras reunies conseguiu-se chegar a uma nova proposta para todas as
atividades inerentes a gesto dos pedidos. Cada uma das mudanas propostas em cada
uma das atividades ser detalhada nos tpicos a seguir.

3.3.1 CICLO DE RECEBIMENTO-ESTOCAGEM

3.3.1.1 RECEBIMENTO/CONFERNCIA/AMOSTRAGEM
Anteriormente toda mercadoria de um container era recebida e conferida para
ento todas as amostras serem enviadas ao cadastro e somente depois do cadastro de
todas as amostras ali contidas a mercadoria era alocada ao estoque. Nesta nova
proposta, o arranjo fsico na antiga rea de recebimento reorganizado para unificar-se
aos outros processos em uma nica clula (haver uma nova proposta de layout ao final
da descrio dos processos). Dessa forma em uma nica rea cercada ocorreriam
recebimento, conferncia, cadastro, precificao e gerao de etiquetas, fazendo com


58
que os produtos sejam alocados em lotes menores no estoque. O processo ocorreria
como ilustrado na Figura 9.

Figura 9 Unificao dos processos de Recebimento/Conferncia/Cadastro
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base em anlises de dados.
Na mesma rea em que a mercadoria recebida existiro carrinhos
inteligentes para que as amostras possam ser conferidas em relao ao produto
comprado na China, cadastradas no sistema e gerado seu preo. Estes carrinhos
funcionaro como um PCP mvel caminhando entre as mercadorias j agrupadas por
fabricante e com auxlio de um netbook conectado a internet via wireless conseguiro
realizar as atividades anteriormente feitas no PCP.
Alm disso, uma pequena sala na mesma localidade retira as fotos da amostra e
imprime as etiquetas. Pode-se perceber que tudo isso ocorre simultaneamente
conferncia fsica do material e, dessa forma, os produtos j vo sendo liberados para o
check in no armazm por lotes (tipo especfico de produto) e no todo o container de


59
uma nica vez, como era realizado anteriormente. Alm disso, desenvolveram-se
documentos-padro para o controle das atividades e auxiliar o PCP.
Vantagens e melhorias consolidadas em relao situao original:
Arranjo fsico organizado e demarcado garantir a maior agilidade no processo e a
rastreabilidade das mercadorias;
No recebimento existe uma lista onde as caixas estaro separadas por fabricantes e
numeradas. A numerao tambm feita fsicamente nas caixas facilitando sua
prpria identificao e da respectiva amostra;
Criao de documentos padro promove o aumento na confiabilidade do processo.
Ao organizar os processos anteriormente sequenciais de forma simultnea e
aproximar o PCP conferncia, se garante ganho de tempo e responsividade no
processo diminuindo incidncia de erros;
As equipes do recebimento inspecionam as mercadorias, conferindo as quantidades
e condies fsicas. Caso os itens/quantidades no estejam de acordo com o
especificado, ou as mercadorias apresentem problemas de perdas e avarias, o PCP
comunicado imediatamente;
A liberao de lotes menores para a armazenagem tambm aumenta a agilidade do
processo e diminui a perda de tempo;
As amostras devolvidas s caixas tem padro de indentificao em relao s caixas
o que diminue a procura;

3.3.1.2 CHECK I N NO ARMAZENAGEM/ALOCAO
O sistema de armazenagem era verticalizado e no havia nenhum tipo de gesto,
portanto, no era possvel saber se existia material em falta ou em excesso. Haviam


60
desperdcios com corredores muito largos e espaos pouco utilizados, dificultando o
processo de abastecimento e o manuseio de peas era complicado e dependente de
empilhadeira, fazendo com que houvesse perca na agilidade e no controle do inventrio.
Diante disso, primeiro fez-se um estudo do aproveitamento da rea e
organizao do estoque. Anteriormente praticamente 100% da mercadoria era alocada
em porta-paletes e somente a mercadoria em espera para produo estava no cho.
Atravs da Tabela 1 se pode analisar a capacidade real de armazenagem no local
destinado ao estoque:
Tabela 1 Capacidade de Armazenagem

Discriminao de capacidade Valor Unidade
Capacidade horizontal de armazenagem 396 Pallets
Capacidade vertical de armazenagem 96 Pallets
Total 492 Pallets
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base em informaes coletadas no CD.
Verifica-se que a capacidade de armazenagem horizontal supera a dos porta-
paletes (vertical). Dessa forma, decidiu-se reorganizar o estoque horizontalmente e
apenas utilizar os porta-paletes nas extremidades da rea para eventuais sazonalidades.
A primeira ideia foi comprar um sistema WMS para endereamento e controle do
estoque, porm esta estava fora do oramento previsto pela diretoria. Assim, decidiu-se
por estabelecer um sistema de estoque horizontal no qual o controle seria feito atravs
de um programa em Excel, classificao ABC e gesto visual.
O departamento de vendas fez um levantamento para fazer a classificao ABC
das categorias de produtos que a empresa geralmente comprava considerando preo de
venda e representao na demanda final, auxiliando a organizao do estoque. O
resultado final pode ser encontrado na tabela 2:



61
Tabela 2 Classificao ABC das famlias de produtos.

CATEGORIAS
Demanda
Total por
Preos
%
Individual
da
Demanda
% Acum.
da Dem.
CLASSE
TORNOZELEIRAS 1174766
BRINCO 305973 26,05% 26,05% A
PRENDEDORES 160960 13,70% 39,75% A
ELASTICOS 137760 11,73% 51,47% A
PIRANHAS 117222 9,98% 61,45% A
PULSEIRAS 76165 6,48% 67,94% A
BOLSA 73643 6,27% 74,20% A
ANEL 55554 4,73% 78,93% A
COLARES 50539 4,30% 83,23% B
COSMTICOS 35517 3,02% 86,26% B
BAZAR 32921 2,80% 89,06% B
OCULOS 29427 2,50% 91,57% B
CONFECO 22790 1,94% 93,51% B
CARTEIRA 17273 1,47% 94,98% B
CINTOS 8901 0,76% 95,73% B
CONJUNTOS 8391 0,71% 96,45% B
NECESSAIR 6808 0,58% 97,03% C
ALIANCA 5995 0,51% 97,54% C
PIERCING 4367 0,37% 97,91% C
PINGENTE 3952 0,34% 98,25% C
TORNOZELEIRAS 3455 0,29% 98,54% C
RELGIOS 3396 0,29% 98,83% C
PERUCA 3317 0,28% 99,11% C
GRAMPO 3169 0,27% 99,38% C
CHAVEIROS 2822 0,24% 99,62% C
BROCHE 1834 0,16% 99,78% C
NOVIDADES 1333 0,11% 99,89% C
KIT 434 0,04% 99,93% C
GARGANTILHA 377 0,03% 99,96% C
BRACELETE 262 0,02% 99,98% C
CARTO
PRESENTE
145 0,01% 99,99% C
CHAPU 64 0,01% 100,00% C
Fonte: Desenvolvida e fornecida pelo Departamento de vendas da empresa objeto do estudo de caso.
O procedimento de armazenagem inicia-se com o check in no estoque. Ao ser
liberada no recebimento a mercadoria est com suas caixas numeradas e amostra com
todas as informaes (quantidade, cdigo do produto, preo, fabricante, nmero das
caixas correspondentes e categoria). Uma pessoa do PCP responsvel pelo


62
endereamento est na sada da zona de recebimento com seu netbook e dever utilizar a
planilha Excel para controle do estoque. Esta planilha nada mais que um espelho das
posies do estoque com endereos e funes em que se podem verificar por cores os
locais ocupados e as informaes da mercadoria alocada em todos os posicionamentos
do estoque. Assim, de acordo com a classificao A, B ou C da mercadoria esta ter
uma regio em especfico, ou seja, as mercadorias so triadas e classificadas antes da
movimentao para a estocagem. Esta uma planilha dinmica e utilizada
simultaneamente por outro funcionrio responsvel pela sada de estoque, mantendo o
controle sempre atualizado atravs das informaes contidas na amostra.
Juntamente com a planilha criou-se um mapeamento do estoque para auxiliar o
funcionrio a verificar fisicamente os locais nos quais poder alocar cada categoria A, B
ou C. A Figura 10 ilustra o quadro com a localizao dos itens conforme sua categoria.


Figura 10 Modelo proposto de Quadro de Visibilidade do Estoque
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base em anlise dados.
Com essa nova organizao do estoque, conseguiu-se uma maior visibilidade de
todo material alocado no sistema. Pode-se verificar tambm que o modo como
organizado garante a eliminao das filas, o pallet entra em sua posio e no h


63
possibilidade de colocar outro em sua frente, pois so filas duplas de movimentao
lateral. Funciona como no conceito de FIFO, em que a primeira pea que chega a
primeira pea que sai, garantindo assim que o material no envelhea no estoque.
Alm disso, como cada palete est em um plano e em um lugar especfico, a
falta ou o excesso de material se torna visvel. As peas esto ao alcance do operador,
que no precisa mais de empilhadeira ou escada para separar o material, otimizando o
tempo da rota de abastecimento. Como um nico tipo de item geralmente ocupa um
palete e no so embalagens pesadas isto favorece o empilhamento.
As quantidades de posio-palete dedicadas a cada classe A, B ou C foram
distribudas de maneira aleatria priorizando a proximidade produo, mas isso no
um problema j que anteriormente eram apenas utilizadas 96 posies nos porta-paletes
(estoque verticalizado) e agora so 396 posies disponveis.
Vantagens e melhorias consolidadas em relao situao original:
Arranjo fsico reorganizado e demarcado garantir a maior agilidade no processo e
a rastreabilidade das mercadorias;
H controle de estoque o que gera maior visibilidade dos itens remanescentes no
estoque e melhora a gesto de armazenagem;
Fluxo e posicionamento do material urgente so embasados na classificao ABC
fornecida pelo setor de vendas o que diminui a movimentao desnecessria e
agiliza a alimentao de insumos na produo;
Alm do controle pelo programa Excel, frente do palete h identificao da
mercadoria ali alocada e demarcaes em todo o inventrio;
Quadro com mapeamento do estoque facilita operador a encontrar as regies de
cada categoria no estoque e funciona como painel de visibilidade;


64
Alm de no haver necessidade de compra de nenhuma estrutura de armazenagem
para ampliao do nmero de posies palete, os corredores se tornam menores e
espao mais organizado e bem aproveitado, facilitando o processo de abastecimento
e o manuseio de peas;

3.3.2 CICLO DE PRODUO-EXPEDIO
3.3.2.1 PI CKI NG NO ESTOQUE/SEPARAO/CASULO
Anteriormente, o PCP sempre empurrava o material considerado como carro-
chefe (brincos, colares e pulseiras) primeiramente e depois o restante, produzindo em
kits de acordo com o tamanho das lojas. Esses produtos eram alocados no casulo
dividindo-se por lojas e depois despachados pela expedio.
O principal desafio inerente a esta etapa era conseguir estabelecer uma proposta
de viso processual do processamento de pedidos com uma gesto integrada demanda
real das lojas, de forma a tentar enviar um conjunto de mercadorias mais prximo o
possvel ao pedido real da loja. Assim, se conseguiria manter a confiabilidade,
flexibilidade e responsividade com foco tanto no cliente interno quanto externo. A
Figura 11 resume como funcionaria esta nova proposta em relao ao fluxo de
informaes envolvendo o PCP.
A ideia basicamente a loja (cliente final) antecipar o pedido de compras para a
prxima entrega, de forma que o PCP dispararia a produo especfica do pedido e
apenas empurraria mercadorias consideradas novidades e que no possuem histrico
em vendas. As prioridades seriam analisadas de acordo demanda real. Julgam-se
necessrias as seguintes mudanas para suportar tal proposta:



65
Processo: Planejamento, Programao e Controle da Produo 04/03/2010 validado por Jonhy
Sistema 10
Sistema 10
PCP
PCP
Sistema de
Previso de
vendas
Sistema de
Previso de
vendas
Vendas
Vendas
Compras
Compras
Loja
Loja
Formulrio de
Pedido
Enviar Planilha de
Pedido aos
Lojistas
Incio
Preencher pedido
e enviar vendas
Pedido
Preenchido
Receber pedido e
consultar:
A) Perfil de vendas da loja
no sistema de previso;
B) Posio do estoque no
armazm; e
C) Posio do Estoque no
Supermercado
D) Compras confirmadas
(em trnsito)
Gerar plano de
Produo (por rota e
data de entrega)
baseado em A; B e C
Relatrios do
Sistema de
Previso de
Demanda
Programar Produo
de acordo com
critrios de prioridade
Liberar ordens de
Produo
Controlar Produo e
reprogramar pedidos
urgentes
Fim
Nvel Estoque
do Armazm/
Buffer
Nvel Estoque
do
Supermercado
Compras j
efetuadas em
trnsito

Figura 11 Proposta fluxo de informaes PCP
Fonte: Desenvolvido pela equipe de implantao com base em anlise dados.

Produo e Separao tornam-se um nico processo. Na mesma mesa a mercadoria
etiquetada e os kits so montados, eliminando desperdcios e perdas intermedirias.
Assim a mercadoria proveniente da China desagregada, cada unidade precificada


66
e so montados os kits a serem enviados para as lojas no mesmo processo. Com estes
unificados, tera-se 12 mesas com 3 a 4 funcionrios em cada.
Viabilizar escalonamento das rotas: as rotas no so preparadas e despachadas todas
juntas, mas preparadas e enviadas individualmente (detalhes sobre o escalonamento
da entrega das rotas estar presente na descrio do item 3.3.2.2).
Roteirizao na separao: ao invs de produzir para todas as rotas de uma nica vez,
esta seria dedicada por rota (a lista de produtos a serem separados agregada por
rota). O PCP dispara a lista de picking e de separao agregadas por rota para no
haver pausa na expedio (entrega escalonada). Com isso reduz-se o estoque
intermedirio (casulos) entre separao e expedio e o escalonamento de rotas na
expedio viabilizado.
Reformulao do sistema dos Casulos: no so mais divididos loja a loja, e sim,
possuem gondlas genricas que iro representar as lojas variando de acordo com a
rota produzida naquele momento. Deve-se calcular um nmero de gndolas que
suporte o nmero de lojas na maior das rotas. Com isso, na sequncia da separao
carrinhos com os kits j montados e precificados distribuem nos estoques das lojas da
rota que est sendo produzida naquele momento, fornecendo o nmero
correspondente de kits em seus contenedores de acordo com o pedido enviado pelo
PCP.
PCP dever utilizar tabela de controle na sada de itens do inventrio para garantir
acuracidade no estoque.
Criao de documentos padronizados para alicerciar funcionamento dos processos e
estrutura dos pedidos, garantindo acuracidade no fluxo de informaes.


67
Garantir melhora na confiabilidade do processo produtivo nas mesas atravs da
padronizao dos procedimentos operacionais, estudo das rotinas ideiais de trabalho
para construo de FITs (Folha de Instruo de Trabalho), desenvolvimento de
lderes e treinamento de pessoal, organizao pree ps-bancada, criao de rotinas
de inspeo e melhora no arranjo fsico.
Instalao de totens de controle nas mesas com indicadores de retrabalho e registro
de tempos, aumentando confiabilidade do sistema produtivo.
Organizao do layout produtivo bem definido e implementao de embalagens de
transporte padro, tanto para o picking quanto para desovar nos casulos.
Reorganizao fsica dos casulos.
Adotando essas medidas e focando na mxima reduo das atividades que no
agregam valor, certamente ter-se um aumento significativo na qualidade da produo,
integrando o fluxo de materiais ao fluxo de informaes.
Vantagens e melhorias consolidadas em relao situao original:
PCP mais estruturado. Pessoas com funes definidas e documentao padro para
os processos informativos e de controle garantem maior acuracidade do sistema;
Programao e processamento dos pedidos no so mais definidos intuitivamente, e
sim de acordo com a demanda real do cliente. Dessa forma a programao no
mais totalmente empurrada (somente empurram-se mercadorias novidade);
Reorganizao da clula, arranjo fsico definido e unio dos antigos processos de
separao e produo gera eliminao de estoque intermedirio, nivelamento da
produo e reduo na incidncia de erros/retrabalho;


68
Com o Casulo sendo utilizado por rotas no h acumulo de mercadoria no estoque e
a expedio utilizar todo o produto al depositado, na medida em que esse est de
acorco com o pedido final da loja. Perde-se menos tempo e se agiliza o processo;

3.3.2.2 EXPEDIO
A mudana essencial neste ponto da cadeia para sustentar o novo sistema seria
escalonar as rotas de entrega de mercadoria. As regies anteriormente definidas como
rotas foram organizadas de maneira intuitiva e eram despachadas todas no mesmo dia.
A ideia agora era produzir e despachar rota a rota para desafogar toda a cadeia de
abastecimento. Dessa forma, requisitou-se ao setor logstico da empresa que fizesse um
estudo da real eficcia das antigas rotas e a possibilidade de otimiz-las e reestrutur-las
de acordo com o nmero de caminhes, assim cada caminho seria dedicado a uma
nica rota.
O autor deste trabalho apenas orientou o setor logstico da empresa sobre o
estudo que deveria ser realizado, porm este foi realizado diretamente por eles. A lgica
desenvolvida foi a seguinte:
I. Foi feita uma atualizao da base de dados com todas as cidades onde as lojas se
localizavam;
II. Comprou-se um software roteirizador no qual foi possvel otimizar as distncias
percorridas e redefinir as ptalas de entrega totalizando apenas 8 rotas;
III. Estabeleceu-se a nova tabela de diviso das rotas ilustradas na Tabela 3.
Com a restruturao das rotas de 13 para 8 ptalas e a reformulao dos Casulos
o processo de expedio funcionaria de maneira mais simples.




69
Tabela 3 Rotas escalonadas

ROTA 1 PARAN ROTA 2 Marlia ROTA 3 Ubatuba
0694 Ja SP
22
0025 Araraquara - SP
26
0347 Franco da Rocha - SP
23
0683 Bauru SP 0689 Mato - SP 0655 Guarulhos - SP
0352 Lenis Paulista SP 0561 Monte Alto - SP 0527 Osasco - SP
0752 Botucatu SP 0583 Jaboticabal - SP 0553 So Paulo - SP
0346 Avar SP 0388 Bebedouro - SP 0549 So Paulo - SP
0354 Avar 2 SP 0165 Barretos - SP 0536 So Paulo - SP
0756 Ourinhos SP 0393 Olmpia - SP 0618 So Paulo - SP
0586 Assis SP 0755 So Jos do Rio Preto 1 - SP 0515 So Paulo - SP
0548 Londrina PR 0023 So Jos do Rio Preto 2 - SP 0555 So Paulo 2 - SP
0481 Londrina PR 0453
So Jos do Rio Preto SHOPPING -
SP
0579 So Caetano do Sul - SP
0162 Londrina 1 PR 0320 Votuporanga - SP 0544 So Caetano do Sul 2 - SP
0485 Arapongas PR 0696 Fernandpolis - SP 0595 Santo Andr - SP
0547 Maring PR 0588 Jales - SP 0612 So Bernardo do Campo - SP
0528 Maring PR 0585 Catanduva - SP 0529 So Paulo - SP
0759 Paranava PR 0392 Ibitinga - SP 0539 Diadema - SP
0475 Cianorte PR 0167 Lins 1 - SP 0531 So Vicente - SP
0520 Campo Mouro PR 0400 Lins 2 - SP 0391 Santos - SP
0503 Toledo PR 0404 Penpolis - SP 0611 Praia Grande - SP
0532 Foz do Iguau PR 0387 Birigui - SP 0489 Guaruj - SP
0519 Cascavel PR 0205 Araatuba - SP 0623 So Sebastio - SP
0533 Araucria PR 0390 Andradina - SP 0490 Caraguatatuba - SP
0530 So Jos dos Pinhais - PR 0610 Presidente Prudente 2 - SP 0501 Ubatuba - SP
0164 Presidente Prudente - SP 0487 Suzano - SP
0396 Tup - SP
0069 Marlia 1 - SP
0440 Marlia 2 - SP

ROTA 4 Rio de janeiro ROTA 5 Belo Horizonte ROTA 6 Goinia
0019 Campinas - SP
33
0353 Mococa - SP
28
0140 Sertozinho - SP
35
0625 Valinhos - SP 0620 So Jos do Rio Pardo - SP 0753 Ribeiro Preto 1 - SP
0687 Itatiba 2 - SP 0751 So Joo da Boa Vista - SP 0538 Ribeiro Preto - SP
0163 Bragana Paulista - SP 0557 Esprito Santo do Pinhal - SP 0477 Batatais - SP
0211 Atibaia - SP 0394 Poos de Caldas - MG 0075 Franca 1 - SP
0317 Jacare - SP 0609 Poos de Caldas 2 - MG 0508 Franca 2 - SP
0358 Jacare - SP 0594 Pouso Alegre - MG 0174 Uberaba - MG
0073 So Jos dos Campos - SP 0449 Alfenas - MG 0175 Uberlndia - MG
0591 So Jos dos Campos 2 - SP 0483 Trs Pontas - MG 0646 Uberlndia 2 - MG
0581 So Jos dos Campos 3 - SP 0602 Varginha - MG 0504 Itumbiara - GO
0345 Caapava - SP 0460 Trs Coraes - MG 0760 Catalo - GO
0074 Taubat - SP 0488 Lavras - MG 0589 Ipameri - GO
0168 Taubat - SP 0603 Barbacena - MG 0497 Caldas Novas 2 - GO
0398 Campos do Jordo - SP 0605 Conselheiro Lafaiete - MG 0626 Pires do Rio - GO
0321 Pindamonhangaba - SP 0546 Sete Lagoas - MG 0697 Luzinia - GO
0502 Pindamonhangaba 2 - SP 0348 Contagem - MG 0698 Formosa - GO
0210 Guaratinguet - SP 0608 Contagem - MG 0692 Planaltina de Gois - GO
0644 Guaratinguet 2 - SP 0316 Belo Horizonte - MG 0499 Braslia - DF
0624 Angra dos Reis - RJ 0617 Belo Horizonte - MG 0484 Taguatinga - DF
0592 Lorena - SP 0526 Belo Horizonte 2 - MG 0203 Anpolis - GO
0541 Rio de Janeiro - RJ 0525 Belo Horizonte - MG 0522 Anpolis - GO
0514 Rio de Janeiro - RJ 0616 Belo Horizonte - MG 0500 INHUMAS - GO
0491 Rio de Janeiro - RJ 0351 Betim - MG 0496 Goinia - GO
0551 Rio de Janeiro - RJ 0552 Betim - MG 0459 Goinia - GO
0507 Rio de Janeiro - RJ 0399 Divinpolis - MG 0615 Goinia - GO
0535 Rio de Janeiro - RJ 0537 Formiga - MG 0207 Goinia 1 - GO
0643 Rio de Janeiro - RJ 0590 Passos - MG 0627 Senador Canedo - GO
0556 So Gonalo - RJ 0464 So Sebastio do Paraso - MG 0573 Palmas - TO
0506 So Joo de Meriti - RJ 0613 Araguana - TO
0509 So Joo de Meriti - RJ 0578 Cacoal - RO
0554 Duque de Caxias - RJ 0545 Aparecida de Goinia - GO
0607 Trs Rios - RJ 0701 Aparecida de Goinia - GO
0403 Trs Rios - RJ 0476 Rio Verde - GO
0478 Jata - GO
0604 Frutal - MG

ROTA 7 Descalvado ROTA 8 Dourados
0012 Rio Claro - SP
25
0524 Dourados - MS
9


0313 Limeira 1 - SP 0534 Patos de Minas - MG
0516 Limeira 2 - SP 0498 Itajub - MG
0013 Piracicaba - SP 0521 Montes Claros - MG
0406 Piracicaba 2 - SP 0584 So Carlos - SP
0405 Santa Barbara D'Oeste - SP 0695 So Carlos - SP
0014 Americana - SP 0628 Rondonpolis - MT
0675 Sumar - SP 0614 Ibat - SP
0575 Hortolndia - SP 0649 Joinville - SC
0469 Monte Mor - SP
0685 Indaiatuba - SP
0349 Salto - SP
0758 Itu - SP
0754 Tatu - SP


70
0350 Itapetininga - SP
0600 Sorocaba - SP
0757 Paulnia - SP
0407 Artur Nogueira - SP
0761 Mogi-Mirim - SP
0142 Mogi Guau - SP
0319 Araras - SP
0318 Leme - SP
0690 Pirassununga - SP
0397 Porto Ferreira - SP
0606 Descalvado - SP
Fonte: Desenvolvido pelo Departamento de logstica da empresa objeto do estudo de caso.
A produo de todas as mesas na expedio refletida pelo sistema era de
aproximadamente 70.0000 registros de cdigo de barra de kits diariamente. Com a
informao da quantidade mdia consumida por cada loja e agrupando por rota,
conseguiu-se estimar a quantidade de produtos enviados em cada uma das respectivas
rotas. A Tabela 4 ilustra a simulao desenvolvida no trabalho.

Tabela 4 Simulao da Produo com Rotas Escalonadas

Rota No. De Produtos Seg Ter Qua Qui Sex Seg Ter Qua Qui Sex
1 75.000 70.000 5.000
2 70.000 65.000 5.000
3 95.000 65.000 30.000
4 100.000 40.000 60.000
5 80.000 10.000 70.000
6 90.000 70.000 20.000
7 75.000 50.000 25.000
8 25.000 25.000
Total dia 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 50.000 0
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base em anlise dados.
Pode-se perceber que utilizando a taxa de produo antiga de 70.000 unid./dia
conseguira-se despachar uma rota no mximo a cada dois dias, e ainda ao final de um
ciclo de entrega das 8 rotas tera-se uma reserva de capacidade produtiva de 20.000
unidades no ltimo dia. Todas as rotas poderiam ser entregues em 9 dias de maneira
escalonada, fazendo o fluxo de toda fabrica melhorar. Isso sem considerar possveis
mudanas no processo de expedio para aumentar a produtividade.


71
O antigo casulo tinha a capacidade de 90 gndolas. Considerando que a maior
das rotas possui 35 lojas, h espao suficiente para suportar todas e garantir
produtividade diante futuras expanses no nmero de lojas. A metodologia seria
simples. Quando se inicia a produo de uma rota na separao, um responsvel ir
dispor cartes nas gondlas com a identificao da loja e a cor da respectiva rota (cada
rota ter uma cor). Cada gndola possui um endereo para facilitar a localizao dos
cartes. Quando esta estiver preenchida com o material a ser despachado, a expedio
comea a process-lo e assim que finalizar dever retirar o respectivo carto, liberando
o endereo para uma prxima loja. O carto modelo definido est ilustrado na Figura
12.
Cada carto de identificao das lojas nos casulos ter o cdigo da loja, nome da loja.
O carto de identificao ser alocado pelo coringa e assim que encerrar-se a cota de
produtos ele ser trocado por um da prxima rota. Modelo do carto:





Cd.









0390 Andradina ROTA 1
Status



















Figura 12 Modelo Carto Casulo
Fonte: Desenvolvido pelo autor.
O processo de consolidao de pedidos em cada mesa continuar sendo feito loja
a loja, porm todas estaro trabalhando sobre a mesma rota. Funcionrios que trabalham
nos computadores recebero a lista que agregada por loja e registraro com leitor de
cdigo de barras para conferncia de quantidades. Aps a leitura do cdigo de barras, os
produtos sero colocados em caixas padro plsticas e retornveis (no sistema vigente
so utilizadas caixas de papelo), o que facilita transporte e montagem. Tamanhos


72
mltiplos e submltiplos das caixas devem ser definidos em funo das dimenses de
largura, altura e comprimento dos caminhes. J organizada, a caixa receber uma
etiqueta com o nome da loja, um nmero de transferncia e data e horrio do
processamento.
Cada rota ter sua prpria doca de expedio e dever ser feito o espelho do
caminho no layout, onde o responsvel pela organizao das caixas far verificao
dos pedidos e iniciar o processo de organizao destas de forma a otimizar a
capacidade do veculo. As mercadorias devem ser colocadas no veculo na ordem
inversa de sada (LIFO), facilitando o trabalho do motorista ao descarregar a mercadoria
na loja.
Juntamente com essas mudanas devero ser implantados quadros de gesto
visual das rotas e dos casulos, implementao de documentao padro para gerir o
fluxo de informaes e painel de visibilidade com FIT de consolidao de pedidos.
Vantagens e melhorias consolidadas em relao situao original:
Como a produo de acordo com o pedido da unidade-franquia, aps a expedio
no sobram produtos no casulo. O PCP liberava ordens de pick up para as mesas de
expedio com os produtos;
Sistema aumenta a chance de identificao de erros e diminui a inacuracidade
reduzindo as devolues constantes;
O escalonamento e diminuio do nmero de rotas torna o sistema mais dinmico e
eficaz, conseguindo despachar todas as rotas em menor tempo e de maneira mais
organizada, gerando espao suficiente nas docas, diminuindo intensidade de carga
de trabalho em dia de despacho e no sobrecarregando rea de expedio. Outro


73
fator que a roteirizao feita pelo software diminui os intervalos de entregas
(ptalas otimizadas);
Docas dedicadas por rota, espelho do caminho resultam em caixas organizadas de
maneira estratgica nas caambas dos caminhes (LIFO) facilita trabalho de
descarregamento da mercadoria nas lojas;
Embalagens de transporte padres em plstico retornvel facilitam a organizao e
transporte, reduzem custos e so ecologicamente corretas;

3.3.3 LAYOUT FUTURO
Em posse de todas estas informaes, consideraes e limitadores, pde-se
estabelecer o arranjo do novo layout do Centro de Distribuio. Foi estabelecido um
padro que englobasse todas as mudanas inerentes ao estado futuro, considerando a
entrada e sada dos materiais e procurando deixar os itens que so usados pelo mesmo
processo o mais prximo possvel.
Lembrando que com a criao de estoque de peas organizado, utilizando um
trabalho padronizado e eliminando perdas com procura de materiais ou verificao das
peas necessrias para atender ao abastecimento dos processos, a rea do cho de
fbrica foi sendo mais bem aproveitada, assim espaos vazios foram ganhos. Foram
respeitados padres de medida de corredores de acordo com o equipamento de
movimentao a ser utilizado no local. A Figura 13 ilustra o layout futuro.



74

Figura 13 Layout futuro CD
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base na situao futura.


75
Os processos so distribudos no arranjo fsico da maneira como ilustrada na
Figura 14.

Figura 14 Distribuio dos Processos no Layout.
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base na situao futura.

Os ltimos pontos a se ressaltar em relao situao futura desejada que para
que ocorra a implantao, o processo de transio dever ser bem estruturado de
maneira a no afetar a produtividade da empresa. Dessa maneira dever ser bem
planejado e se alicercear diretamente no treinamento do pessoal dentro das diretrizes e
atividades do novo fluxo. Para que o projeto tenha xito necessrio que se utilizem
Kaizens e implantao de 5S em todas as etapas.
Com o fluxo funcionando de uma maneira mais rpida e confivel os clientes
estaro mais satisfeitos com o servio prestado pela empresa e se reduziro
drasticamente os desperdcios no processo de negcio, obtendo um ganho financeiro
significativo ao final da cadeia.



76
3.4 IMPLEMENTAR SITUAO FUTURA
O primeiro passo para implementar a situao futura projetada foi construo
de um cronograma com as principais atividades que deveriam ser feitas para possibilitar
sua execuo. Posteriormente, todos os dados necessrios foram sumarizados, seguindo
os passos do captulo anterior.
De posse destas informaes representantes de cada operao envolvida e a
direo foram convidados para uma apresentao final, que ilustrava a possibilidade de
melhoria do fluxo e os possveis retornos que as mudanas trariam para a companhia.
Esta reunio tambm objetivava discutir qual seria a melhor maneira de executar a
implementao de maneira gradual e sustentvel, sem atrapalhar o fornecimento aos
clientes. A concluso foi de que a transio seria feita em 3 etapas:
KAIZEN do Recebimento e Armazenagem;
KAIZEN da Separao e Casulo;
KAIZEN da Expedio;
Atravs dos kaizens o desperdcio seria eliminado com melhorias graduais e
contnuas e sem a necessidade de investimentos significativos, utilizando-se solues
simples que culminariam em bons resultados. Outro ponto suporte levantado que
durante as 3 etapas, as mudanas no fluxo de informao, no arranjo fsico e a
implementao de 5S seriam essenciais em todas as reas envolvidas, para gerar
sustentabilidade e organizao nas mudanas. Por ltimo, foi estabelecido que devessem
ocorrer intervalos e atividades ps-kaizen suficientes para garantir funcionamento pleno
da situao desejada, incluindo o treinamento de pessoal.
Num segundo instante ocorreu uma assemblia com todos os funcionrios da
empresa na qual a diretoria foi apresentar o projeto, discutindo e esclarecendo os


77
principais pontos e vantagens que seriam trazidas. O intuito desse comunicado era
conseguir estimular todos os colaboradores a envolverem-se e contribuir positivamente
nas mudanas para poder trazer juntos as melhorias.
O ltimo passo antes do incio direto das atividades foi treinar todos os
funcionrios da fbrica com as tcnicas de 5S e mtodo Kaizen de mudana, para que
durante as implantaes todos pudessem contribuir adotando as medidas necessrias
para ajudar diretamente ou mesmo manter as melhorias implementadas pelas equipes.

3.4.1 KAI ZEN DO RECEBIMENTO E ARMAZENAGEM
Definiram-se duas equipes neste Kaizen, uma dedicada exclusivamente rea de
recebimento e a outra de alocao e estocagem. Em ambas as equipes priorizavam-se
participantes envolvidos diretamente com a rea afetada, porm tambm contavam com
voluntrios de outros setores, tornando as equipes totalmente multifuncionais. As
equipes utilizaram o mtodo A3 de resoluo de problemas e tomadas de decises, para
conseguirem enxergar claramente os problemas com a situao atual, a situao alvo e o
plano de ao necessrio.

3.4.1.1 EQUIPE KAI ZEN RECEBIMENTO
Situao alvo rea de recebimento:
Arranjo fsico suficientemente organizado para suportar todas as caixas de um
container e unificar os processos de recebimento, conferncia, cadastro,
precificao e gerao de etiquetas;
Existncia quiosques inteligentes conectados via internet ao sistema atravs de
netbooks para realizar as atividades do PCP in loco (conferir e cadastrar amostras);


78
rea definida para retirada de fotos das amostras, cadastro no sistema e impresso
de etiquetas;
rea definida para check-in no estoque (controle);
Fluxo de informao organizado para unificar processos e realiz-los paralelamente
e no em lotes, conferir fisicamente ao mesmo tempo em que se cadastra todo o
material;
Documentao padro necessria para alicercear todo o fluxo de informao e
atividades envolvidas;
Identificao padro das amostras j cadastradas;
Restrio da rea de recebimento em relao ao estoque;
Juntamente com a mudana de arranjo fsico, implementar princpios de 5S;
Focando nesta situao alvo o grupo iniciou suas atividades.
A rea total destinada ao recebimento era de 27m por 14m, incluindo 9 docas.
Foram estabelecidos como padro corredores de 1,5m para paleteiras manuais e 3,0m
para empilhadeiras a gs. Primeiro verificou-se que dentro da rea de recebimento havia
apenas espao para 70 paletes no cho, organizados em 5 fileiras duplas de 14 paletes.
Diante disso surgiu um problema, pois a quantidade de caixas entregues por encomenda
variava de 700 a 1000 caixas/container e, considerando que cada palete estocava ao
mximo 10 caixas, havia apenas capacidade horizontal para 700 caixas. Dessa forma foi
instalado um porta-palete parede com capacidade para mais 48 paletes, totalizando o
espao para mais 480 caixas na vertical, evitando a superlotao do estoque entrante na
rea.


79
Anteriormente o PCP trabalhava com apenas um computador para cadastro das
amostras, um para a fotografia e duas impressoras para as etiquetas. Na nova clula
implantada trabalham conjuntamente 3 quiosques inteligentes com netbooks e mini-
impressoras para imprimir as etiquetas de identificao das amostras, uma mesa
equipada com material para as fotografias e com desktop para cadastrar fotos e,
finalmente, uma mesa check in para controle da entrada no estoque com dois desktops e
trs impressoras para imprimir as etiquetas dos produtos. Com isso, reservou-se uma
rea til (sem contar os corredores) de 69m para todos estes processos. Alm de
aumentar a capacidade com o acrscimo de postos de trabalho e acelerar o fluxo, foi
instalado um roteador wireless para fornecer conexo s mquinas.
O novo fluxo de informaes foi validado pelos usurios de acordo com o
proposto no item 4.4 e foi exigido dos fornecedores numerar as caixas a serem
entregues. Assim criaram-se alguns documentos para auxiliar o processo envolvendo a
clula: Lista das caixas organizados por n de fabricante (para conferncia do nmero de
caixas e diviso por fabricante), planilha de check list de produtos agrupada por
fabricante (para a conferncia da quantidade de cada mercadoria), etiqueta padro para
identificao da amostra (quantidade, cdigo do produto, preo, fabricante e nmero das
caixas correspondentes) e documento para inspeo de algumas amostras contidas nas
caixas para avaliar possveis avarias (controle de qualidade visual). Todos os
documentos agora so preparados pelo PCP anteriormente a chegada do container,
acelerando o processo.
Para restringir a rea de recebimento do estoque e aumentar o controle na
movimentao de mercadorias, foi reformada uma cerca de ferro j pertencente ao CD.
Ela possui 1,5m de altura e foi instalada para isolar o recebimento do estoque, mantendo


80
apenas uma entrada ao lado esquerdo para a movimentao da empilhadeira e uma
direita para o check in no estoque.
Quando foram implementadas as mudanas no arranjo fsico na rea utilizaram-
se os princpios dos 3 primeiros S, descartando o material desnecessrio, sinalizando o
devido local de cada material e fazendo a limpeza de toda a rea. Os dois ltimos S se
tornaram atividades do ps-kaizen para serem realizados com mais tempo. A Figura 15
ilustra a rea de recebimento com as mudanas implementadas.



Figura 15 Nova rea de Recebimento
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base na situao futura estabelecida pela equipe kaizen.


81
Os resultados obtidos pela implantao das melhorias na rea de recebimento
so descritos seguir.
No existem dados quantitativos prvios a implantao do projeto. A soluo
encontrada foi expor os resultados baseados em uma anlise de carter mais qualitativo.
A reorganizao do fluxo dos processos de recebimento, conferncia, cadastro,
precificao e impresso de etiquetas de maneira que os mesmos passassem a ocorrer
simultaneamente, sem perda de tempo e espera em filas, influenciou diretamente no lead
time para liberar as mercadorias para o estoque mais rapidamente.
Em adio, a implementao das zonas de amostragem/ check in e dos carrinhos
inteligentes no mesmo local das docas de recebimento, possibilitou a unificao de
todos esses processos. Essa aproximao fez com que as avarias e falhas fossem
detectadas de maneira mais gil e a comunicao se tornasse mais fcil entre os
responsveis, aumentando a acuracidade, confiabilidade e a responsividade do sistema
de maneira geral.
Os principais resultados so sumarizados e apresentados na Tabela 5 segundo
quesitos de qualidade, custo, segurana, lead time e motivao:

Tabela 5 Resultados Obtidos na rea de Recebimento.
QUALIDADE As peas ficavam desorganizadas e era difcil relacionar
mercadoria/fabricante/amostra. A criao de documentos padro e de uma
rotina de trabalho aumentou a confiabilidade e acuracidade do processo,
facilitando identificao das mercadorias. Assim estas so desovadas
corretamente no estoque.
Ao organizar os processos anteriormente sequenciais de forma simultnea e
aproximar o PCP conferncia, se garante ganho de tempo e responsividade
no processo, diminuindo incidncia de erros. A inspeo tambm auxilia na
velocidade de identificao de avarias e registro das mesmas, garantindo a
qualidade da pea que ser consumida. O PCP sempre comunicado
imediatamente.
CUSTO
A reorganizao e demarcao do arranjo fsico fez com que o espao fosse
otimizado, eliminando a necessidade de corredores muito largos. Portanto


82
h ganho de rea.
SEGURANA
A unificao dos processos num mesmo local diminui o intenso fluxo entre a
rea de recebimento e o PCP, evitando possveis acidentes decorrentes de
movimentao de funcionrios pelo CD.
LEAD TIME Arranjo fsico organizado e demarcado, padronizao do trabalho e
reorganizao do fluxo levou a melhores resultados de atendimento e
aumento de desempenho. Isso garante maior agilidade do processo e
diminuio de lead time.
A unificao dos processos proporciona a liberao de lotes menores de
mercadorias para a armazenagem, o que aumentou a velocidade no
reabastecimento do estoque.
As amostras cadastradas agora tem padro de identificao em relao s
caixas e fabricantes, o que diminui a procura e gera ganho de tempo.
MOTIVAO Com a demarcao do arranjo fsico e implantao dos 3 primeiros S, o
ambiente de trabalho ficou mais claro, organizado e mais fcil de manter
limpo.
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos resultados obtidos.

3.4.1.2 EQUIPE KAI ZEN ARMAZENAGEM
Situao alvo na armazenagem:
Espao de armazenagem otimizado e estoque majoritariamente horizontalizado;
Arranjo fsico bem definido, demarcado e com endereos de estoque definidos;
Reposicionamento das mesas de separao e liberao da rea para estoque;
Levantamento de inventrio atual, classificao dos estoques existentes,
endereamento dos mesmos e registro no controle de estoque;
Organizar fluxo de informao para garantir gesto de estoque eficiente com
priorizao de mercadorias no estoque de acordo com classificao ABC e
rastreabilidade;
Caixas devidamente identificadas antes de serem endereadas e alocadas;
Estabelecer quadro de gesto visual do estoque;


83
Organizar quadro com Folha de Instruo de Trabalho (FIT) sumarizando a nova
rotina de trabalho do posto;
Gerar documentao padro necessria para alicercear todo o fluxo de informao e
atividades envolvidas;
Juntamente com a mudana de arranjo fsico, implementar princpios de 5S;
Focando nesta situao alvo o grupo iniciou suas atividades.
A organizao do arranjo fsico do estoque e sua horizontalizao foram
validadas pela equipe de acordo com a distribuio da Figura 11 (Painel de
Visibilidade), a qual tambm pode ser mais bem visualizada no item 3.3.3 (Layout
Futuro). O fluxo de informaes para gesto de estoque tambm foi validado pela
equipe de acordo com o proposto no item 3.3.1.2. Neste ponto o problema maior no era
o de demarcar o local e reorganizar a rea seguindo os padres da situao futura, mas
fazer um levantamento do estoque atual. A principal premissa para o startup do novo
modelo de processo nesta rea garantindo uma gesto de estoque mais precisa e
refinada, era ter todo inventrio atual devidamente registrado no sistema em Excel,
classificado de acordo a lista ABC e endereado corretamente.
Diante disso, o primeiro passo da equipe kaizen foi reposicionar os porta-paletes
remanescentes na parede lateral esquerda do CD e iniciar o levantamento de inventrio.
Eram dois porta-paletes dedicados rea totalizando local para 96 paletes, o que
corresponde a uma capacidade para estocar 960 caixas. O espao foi suficiente j que
existiam 858 caixas em estoque naquele momento. Caixa a caixa a mercadoria foi
identificada e colocada nos porta-paletes para liberar a rea para demarcao. Alm
disso, as mesas de separao e o casulo foram reposicionados de acordo com o Layout


84
Futuro proposto no item 3.3.1.2, desocupando assim toda rea destinada ao novo
estoque horizontal.
Na fase seguinte foi feita a demarcao do arranjo fsico, respeitando o mesmo
padro de 1,5m nos corredores do estoque horizontal (sero utilizadas paleteiras
manuais para movimentao) e de 3,0m frente dos porta-paletes (movimentao feita
por empilhadeiras a gs). Assim como projetado, organizaram-se blocos com filas de
tamanhos similares buscando-se otimizar o espao. A frente de cada posio-palete no
estoque horizontal foi demarcado o endereo de acordo com o programa de controle
desenvolvido em Excel. Lembrando que como na rea de recebimento, a reorganizao
foi acompanhada da implementao dos princpios dos 3 primeiros S, descartando o
material desnecessrio, sinalizando o devido local de cada material e fazendo a limpeza
de todo local.
Juntamente com o arranjo fsico do estoque a equipe kaizen fez a demarcao da
zona de reabastecimento das mesas de separao, pois nesses locais os supermercados
prximos montagem de kits se formaro. Outra sugesto foi a criao de uma rea
dedicada s reunies, centralizada entre os setores de recebimento, estocagem,
separao e expedio, o que aumenta a transparncia entre os encarregados na tomada
de deciso e far com que os problemas sejam solucionados de maneira mais rpida.
Com todo arranjo fsico demarcado e limpo, iniciou-se o check-in no estoque do
inventrio atual, o qual aguardava nos porta-paletes identificado. As caixas foram
numeradas de acordo com suas amostras, foi feita a categorizao ABC e utilizando a
planilha de controle o responsvel pelo check in endereou as mercadorias e registrou a
entrada no estoque.
Para clarificar todo o processo at a alocao da mercadoria recebida, a ideia era
utilizar gesto visual. Utilizando quadro sugerido na Figura 11 como ponto de partida, a


85
equipe acrescentou endereos a cada posio-palete de acordo com o programa de
controle e anexou-se uma Folha de Instruo de Trabalho (FIT) sumarizando a nova
rotina de trabalho. Desta forma projetaram um painel de visibilidade do layout de
armazenagem com as instrues de armazenagem resumidas. O modelo representativo
desta FIT ilustrado na Figura 16.



86

Figura 16 FIT do recebimento Alocao no Estoque
Fonte: Desenvolvido pelo autor de acordo com a situao futura.


87
Com o procedimento validado pela equipe havia a necessidade de criao dos
documentos para auxiliar o fluxo de informaes. Criaram-se os seguintes documentos:
Lista com classificao ABC das categorias de produtos (prioridades para alocao no
estoque no check in), refinamento da Planilha de Controle de Estoque (Excel com
funcionalidades para registrar entrada/sada de mercadoria no estoque, endereamento e
identificao da mercadoria) e documento para inspeo de inventrio para avaliar
acuracidade na identificao e controle do mesmo (se o produto est devidamente
etiquetado, caixa identificada e se as informaes e posio da mercadoria
correspondem a registrada na planilha de controle). As mudanas na rea armazenagem
so ilustradas na Figura 17.


Figura 17 Nova rea de Armazenagem
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base na situao futura estabelecida pela equipe kaizen.



88
Os resultados obtidos pela implantao das melhorias na rea de recebimento
so descritos a seguir.
Como j enfatizado nos resultados da rea de recebimento, no existem muitos
dados quantitativos anteriores ao projeto para efeito comparativo, dessa forma os
resultados ora relatados esto baseados em uma anlise de carter mais qualitativo.
Como inicialmente previsto a implantao do novo sistema aumentou
significativamente os ndices de acuracidade de estoque, dada a consistente facilidade
de controle do novo sistema. Mesmo sem o incio do Kaizen de separao a incidncia
de paradas de linha por falha de abastecimento diminuiu dada a otimizao alcanada
no fluxo de abastecimento em funo da diminuio do tempo de acessibilidade aos
materiais pelos abastecedores de linha. Neste momento praticamente todas as peas so
armazenadas no conceito de estocagem horizontal o que resultou em ganho de rea e
ainda propiciou redues de gastos partir da eliminao da empilhadeira de
movimentao e seus custos agregados atrelados ao antigo layout.
Assim como na rea de recebimento, os principais resultados foram analisados
segundo quesitos de qualidade, custo, segurana, lead time e motivao. Estes so
ilustrados na Tabela 6.

Tabela 6 Resultados Obtidos na rea de Armazenagem

QUALIDADE
O novo sistema de armazenagem horizontal com categorizao ABC e
endereamento mais dinmico, com isso aumentasse a visibilidade
evitando esquecimento e envelhecimento de mercadorias, garantindo a
qualidade da pea que ser consumida.
As mercadorias ficavam desorganizadas e espalhadas aleatoriamente, com
risco de serem misturados e/ou perdidas. Com a utilizao do novo sistema
de gesto melhora-se a rastreabilidade e controle do inventrio, alm de
facilitar acesso. Isso garante que as peas certas cheguem linha de
montagem rapidamente.


89
CUSTO
A desverticalizao eliminou a utilizao constante de empilhadeiras gs
sem que fosse preciso adquirir outros recursos de movimentao, apenas as
paleteiras manuais j existentes. No se tem mais esse gasto com
manuteno e gs do equipamento e houve ganho de tempo.
Quanto rea do estoque, sem a necessidade de compra de estruturas de
armazenagem houve ampliao significativa no nmero de posies-palete
com a horizontalizao. Alm disso, a reorganizao horizontal do arranjo
fsico faz o espao ser mais bem aproveitado e elimina-se a necessidade de
corredores muito largos. Tudo ficou bastante compactado.
SEGURANA
No h mais risco de quedas de materiais dos porta-paletes ou
empilhadeiras transitando em locais de intenso fluxo de pessoas. H menor
movimentao de funcionrios pelo estoque, j que o posicionamento das
mercadorias j otimizado de acordo com demanda.
LEAD TIME
A padronizao do trabalho leva a melhores resultados de atendimento e
aumento de desempenho. A gesto visual auxilia o operador e melhora a
produtividade, reduzindo o tempo para reposio no estoque.
Com o novo sistema h maior visibilidade e cada mercadoria tem um
endereo certo de armazenagem, portanto so encontradas imediatamente.
Isso permite aumento na qualidade do nvel de servio do abastecimento de
linha e consequente ganho de tempo.
O estoque horizontal facilita tanto a alocao quanto o pick up de materiais
no estoque. Isso tambm torna o nvel de servio melhor. Eliminam-se os
empecilhos vinculados ao manuseio de um sistema verticalizado de
materiais, como acessibilidade restrita e demora na procura de itens.
MOTIVAO
Com a demarcao do arranjo fsico e implantao dos 3 primeiros S, o
ambiente de trabalho ficou mais claro, organizado e mais fcil de manter
limpo.
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos resultados obtidos.

Essas anlises mostram que as aes tomadas no foram pontuais e sim
sistemticas, ou seja, os processos tornaram-se melhores, mais robustos e sustentveis.
Porm, existe a necessidade de realizar uma srie de atividades ps-kaizen para poder
alicercear o pleno funcionamento das implantaes e conseguir melhorar continuamente
as atividades realizadas na cadeia de materiais.
essencial que neste momento haja o treinamento pleno e repetitivo de todos os
funcionrios envolvidos com as reas, para que estes estejam capacitados para
utilizarem as novas ferramentas de maneira adequada e gerar feedbacks constantes de


90
possveis alteraes que aprimorem e aperfeioem ainda mais o fluxo de material.
Ademais dever ser criado um time para implantao dos 2 S restantes, propiciando a
padronizao aplicada aos trs sensos anteriores e a autodisciplina do grupo na
manuteno e melhoria contnua do 5S.
O autor deste trabalho no participou das atividades relacionadas do Kaizen da
Separao e Casulo e do Kaizen da Expedio. As prximas etapas desde projeto
seriam, portanto, dar continuidade a implantao da situao futura nos outros setores
descritos no item 3.4 deste trabalho, utilizando o mesmo cronograma de atividades.
Estas devero ser executadas com inseres graduais e vinculadas melhorias contnuas
para no atrapalhar o normal funcionamento da empresa e possibilitar a melhora de toda
a cadeia de abastecimento do CD, do recebimento expedio para o cliente.














91
4 CONCLUSO
O trabalho realizado apresentou uma reviso bibliogrfica sobre logstica,
relatando alguns de seus objetivos, valores e o funcionamento da cadeia. Temas
relacionados mentalidade enxuta como reduo de desperdcios, mapeamento de
processos por fluxo de valor, kaizens e 5S tambm foram abordados. Na sequncia foi
apresentado como tais ferramentas lean podem se alinhar abordagem logstica
tradicional, focando na gesto do fluxo e na reduo dos desperdcios da cadeia, com o
intuito de fazer os materiais flurem melhor e trazer benefcios que geram ganhos no que
tange as necessidades do cliente.
A empresa foi brevemente descrita e foram identificados os problemas da
mesma, decorrentes de uma gesto m organizada e um fluxo de processo praticamente
inexistente, sem um acompanhamento efetivo das atividades e presena de desperdcios.
Guiando-se pelas ferramentas e filosofias levantadas na reviso bibliogrfica foi
proposto, para a resoluo do problema, a implantao de uma srie de mudanas no
sistema, as quais esto bem descritas no item 4.4 deste trabalho.
Para realizar o diagnstico da situao atual muitas dificuldades foram
encontradas, a primeira delas foi de como obter os dados para anlise, j que no existia
nenhum tipo de mapeamento, estruturao ou coleta de informao prvia nos processos
do CD. Outra estava relacionada ao mapeamento e detalhamento das atividades na
busca pela identificao dos desperdcios, pois como no haviam padres de trabalho a
descrio dos processos foi feita atravs de observaes in loco e entrevistas com os
colaboradores envolvidos.
Porm a principal dificuldade encontrada foi o de desenvolver a situao futura e
gerir a operao de implantao das mudanas diante da situao diagnosticada. A


92
quantidade de problemas levantados apesar de simples era muito volumosa, dessa forma
projetar a situao futura foi trabalhoso. Por outro lado tambm havia necessidade de
cautela com a implantao, j que est alteraria e padronizaria praticamente todos os
processos envolvidos. Era essencial um plano de transio conciso que evitasse erros da
operao que pudessem acarretar em perda de crdito com os clientes. A participao e
colaborao de todos os envolvidos diretamente com as atividades na busca de solues
para os processos e a realizao de reunies peridicas de alinhamento com a diretoria
foram essenciais para solucionar estas dificuldades.
Vale ressaltar que esta boa relao entre a empresa e a equipe de projeto foi um
fator importante para o sucesso das mudanas. A facilidade de comunicao entre os
envolvidos e o comprometimento de todos os colaboradores contribuiu positivamente
para atingir os objetivos e targets propostos.
Em relao aos resultados obtidos, pde-se concluir que foram mais qualitativos
do que quantitativos, mas apenas porque no havia nenhum registro de dados anterior
para poder se fazer uma comparao. Assim, se analisados desta forma, foram
extremamente satisfatrios. Foi possvel observar que tanto na rea de recebimento
como na rea de estoque as mudanas geraram ganho de tempo, aumento da
responsividade e do nvel de servio do sistema o que gerou melhores resultados de
atendimento e aumento de desempenho. Consequentemente houve diminuio de lead
time, aumento de qualidade do servio, diminuio de custo, aperfeioamento da
segurana no ambiente de trabalho e aumento de motivao para os envolvidos.
Para o prosseguimento do projeto, as mudanas projetadas para as reas de
separao, casulo e expedio devero ser implantadas, o que aumentaria a eficincia e
eficcia do sistema como um todo e seriam gerados ganhos financeiros mais
significativos. Com o refinamento e expanso das mudanas, um prximo passo


93
tambm seria utilizar estruturas para coleta de dados e desenvolver indicadores de
desempenho para realizar medio e avaliao das implantaes, sendo uma excelente
forma de cobrar tanto a operao como de estimular a melhoria contnua.
Concluindo, o projeto demonstrou a real relao entre a logstica e a mentalidade
enxuta, mostrando na prtica como suas ferramentas aliadas podem impactar
positivamente no aumento de eficincia na gesto operacional de um centro de
distribuies, principalmente no que tange a reduo de desperdcios e aumento de
qualidade do nvel de servio. O trabalho apresentou ainda possvel situao futura para
as reas remanescentes no CD. A continuao desta integrao, incorporando estes
outros setores ao escopo do projeto, contribuiria para uma melhor gesto do armazm e
possibilitaria uma reduo significativa de todos os desperdcios inerentes ao fluxo
porta-a-porta, gerando mais benefcios para empresa, para seus clientes e demais
integrantes da cadeia da qual fazem parte.












94
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