Gestão de Negócios em Unidades
de Alimentação e Nutrição (UAN)
Visão Geral
- Uma visão Estratégica
Cristina Rubim
O
segmento de alimentação
coletiva cresceu significati-
vamente nos últimos anos,
além de ter evoluído na mesma
proporção. Este crescimento e
evolução foram bastante influencia-
dos pela exigência dos usuários que
têm como referência a inúmera
variedade de produtos e serviços
que estão disponíveis quando
consomem refeições fora do lar.
A maior demanda por serviços de
alimentação e nutrição torna maior
a necessidade de encontrar alter-
nativas criativas e concretas que
possibilitem a melhoria constante e
sistemática de qualidade e produti-
Nutrição Profissional
vidade destas organizações, garan-
tindo um diferencial competitivo.
Todo negócio possui características
específicas, razão pela qual antes
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de selecionar um fator de vanta-
gem competitiva faz-se necessário
conhecer as peculiaridades dos
serviços de alimentação.
Entendendo o negócio de
alimentação coletiva
A Figura 1 mostra um esquema
da operação de uma Unidade de
Alimentação e Nutrição (UAN).
Ao entrar na UAN, o cliente chega
com uma expectativa, recebe um
pacote de serviços composto de
instalações, bens facilitadores e ser-
viços explícitos e implícitos. Passa
então pelo processo de serviço, em
que sua participação é fundamen-
tal, já que o ritmo da produção
é determinado pelo cliente, cuja
interação é feita diretamente com
o pessoal de linha de frente, exi-
gindo pouca oportunidade para a
intervenção do gerente. Isto requer
deste gerente uma definição clara
dos padrões a serem seguidos,
treinamento e delegação de poder
aos atendentes para que assumam
posturas adequadas perante os
clientes, mesmo na ausência de sua
supervisão direta.
Cabe também ao gestor deste
negócio:
• Suavizar a demanda para que se
aproxime da capacidade de aten-
dimento;
• Definir especificações e modificá-
las, sempre que necessário;
• Monitorar o grau de satisfação do
cliente;
• Educar o consumidor para que
possa desempenhar seu papel como
participante ativo no processo.
Figura 1 - Esquema de prestação de serviços em uma UAN
Negócio de alimentação
Serviço de alimentação
em diferentes unidades de trabalho
Experiência vivida pelo cliente
Entrada do Saída do
Pacote de Processo
cliente serviço serviço cliente
Serviço Serviço entregue pelo pessoal Serviço
de linha de frente
esperado recebido
Áreas de Especificação da qualidade de serviço
apoio
Percepção da gerência quanto
à expectativa do cliente
Assumindo este modelo como ver- • Serviços explícitos: características
dadeiro, os gerentes das empresas essenciais ou intrínsecas, bene-
de prestação de serviços de alimen- fícios facilmente sentidos pelo
tação precisam proporcionar a seus cliente como refeição saborosa,
colaboradores de linha de frente o com temperatura adequada e
desenvolvimento de competências elaborada com higiene;
que os tornem capazes de atender • Serviços implícitos: características
às expectativas dos seus clientes. extrínsecas, benefícios psicoló-
gicos que o cliente pode sentir
Entende-se como pacote de sutilmente, como segurança
serviços o pacote de benefícios, alimentar, bom atendimento,
implícitos e explícitos, executados detalhes, cuidados e sensação de
dentro de instalações de apoio e bem-estar e de prazer.
utilizando-se de bens facilitadores,
conforme definidos a seguir: Todas estas características são no-
• Instalações de apoio: repre- tadas pelo cliente e formam a base
sentam os recursos físicos que para a sua percepção do serviço,
devem estar disponíveis antes cabendo ao gerente de serviços
de oferecer o serviço, como o oferecer ao seu usuário uma expe-
ambiente, layout do restaurante, riência que seja compatível com
seu mobiliário, seus utensílios e o pacote de serviços desejado e
a decoração; acordado.
• Bens facilitadores: produto
adquirido ou consumido pelo Características especiais dos
comprador como o número de serviços requerem uma filosofia
itens no cardápio, alternativas de gerenciamento diferente da
de outros produtos como pra- indústria. A singularidade essencial
to de verão, grelhados, dentre da administração de serviços leva
outros, forma de distribuição dos a uma necessidade de melhorias
alimentos, uma balança na saída contínuas em qualidade e produ-
do restaurante, alternativas para tividade, essenciais para garantir a
evitar filas ou tornar o tempo de sobrevivência dos serviços em um
espera menos desgastante; mercado global tão competitivo.
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Características do serviço:
• O processo é o produto;
• Marketing e assuntos estratégicos
não podem ser separados de
Visão Geral
operações;
• Assuntos comportamentais estão
associados ao contato com o con-
sumidor;
• A tecnologia da informação é
a viabilizadora do continuado
aperfeiçoamento da qualidade e
produtividade em serviços;
• Seu gerente se depara com situa-
ções não rotineiras;
• O elemento humano é funda-
mental para sua eficiência;
• O cliente é um participante no
processo dos serviços;
• Produção e consumo simultâneos;
• Capacidade perecível com o tempo;
• Escolha do local ditada pela loca-
lização dos clientes;
• Controle de serviços
descentralizados;
• Intensidade do trabalho humano;
• Intangibilidade;
• Dificuldade na avaliação dos
resultados.
Erros fatais em serviços:
• Complacência na administração;
• Descuido com a qualidade;
• Negligência com as necessidades
do cliente;
• Atenção voltada exclusivamente
a resultados financeiros em curto
prazo.
O grande desafio gerencial é con-
ciliar os objetivos da organização,
as necessidades dos clientes e a li-
derança dos colaboradores, em um
ambiente de constantes mudanças.
Atender as necessidades do cliente
Nutrição Profissional
e obter sua satisfação são fatores
fundamentais para o sucesso do ne-
gócio. Exige um processo contínuo
de reformatação e redefinição de
seu ambiente e de suas práticas.
 Este desafio só poderá ser superado
se houver um gerenciamento ino-
vador e capacitado. Assim sendo,
qual a estratégia a adotar? Lem-
Visão Geral
Figura 2 -
Os 5 possíveis gaps na gestão do negócio de alimentação
Negócio de alimentação

brando que a estratégia consiste Serviço de alimentação

na formulação/adoção de método em diferentes unidades de trabalho
que permita a uma empresa obter Experiência vivida pelo cliente
vantagem competitiva para superar Entrada do Saída do
Pacote de Processo
seus concorrentes, cabe ao gestor cliente serviço serviço cliente
deste negócio buscar este diferen-
Serviço Serviço entregue pelo pessoal Serviço
cial. Em busca de uma vantagem de linha de frente
esperado recebido
competitiva que leve o cliente a GAP 4 GAP 3
preferir seu serviço em detrimento Áreas de Especificação da qualidade de serviço
da concorrência, a qualidade pode apoio
GAP 4
ser uma opção bastante coerente.
Percepção da gerência quanto
à expectativa do cliente
A qualidade como fator de
vantagem competitiva GAP 1
GAP 5

O gerenciamento (planejamento,
implementação e avaliação) da qua-
lidade é uma opção estratégica para
garantir esta vantagem competitiva,
o que torna a qualidade uma ferra-
menta para sustentar a boa gestão.
Os gaps apresentados na Figura 2
representam os possíveis erros na
gestão deste negócio:
• Gap 1: falta de percepção da gerên-
cia sobre as expectativas do cliente;
• Gap 2: erro nas especificações de
qualidade do serviço;
• Gap 3: falha ou falta de treinamen-
to do pessoal de linha de frente
no que diz respeito às especifica-
ções de qualidade do serviço;
• Gap 4: falha ou falta de treina-
mento do pessoal de apoio no
que diz respeito às especificações
de qualidade do serviço;
• Gap 5: serviço percebido pelo
cliente diferente do serviço por
ele esperado.
Nutrição Profissional
Os sistemas de gestão da qualidade
evoluíram de um processo reativo
adotado nos anos 80, para um pro-
cesso preventivo a partir dos anos
90. Se antes a gestão da qualidade
se baseava no controle, em que o
produto era definido como bom
ou ruim apenas no final do proces-
so, hoje o controle foi substituído
pela garantia da qualidade, em que
cada processo é acompanhado ao
longo de toda a cadeia produtiva,
de forma que o produto final seja
sempre bom. Processos estes que
buscam o zero-defeito por meio de
inúmeras ferramentas estatísticas
da qualidade.
Se antes a degustação das prepara-
ções era realizada pelo gerente pou-
co antes do início do atendimento
para definir o que fazer, como corri-
gir uma preparação um pouco mais
salgada ou a falta de um tempero,
Outro exemplo disto é o processo
de recebimento. Antes o índice
de rejeição, de devolução de uma
matéria-prima, era alto, mas hoje
é muito inferior, já que a defini-
ção de marcas, a homologação de
fornecedores e o acompanhamento
do processo de produção no forne-
cedor são ações desenvolvidas com
o objetivo de garantia de qualidade
no recebimento de matéria-prima.
O Sistema da Qualidade pode ser
classificado em três estágios. Uma
empresa encontra-se no primeiro
estágio quando seus processos estão
fora de controle, as ações são defi-
nidas pelo bom senso e o resultado
dos seus processos são instáveis e
imprevisíveis. No segundo estágio
os processos estão sob controle,
existem padrões definidos, espe-
cificações claras de produtos e o
resultado dos processos são previsí-

A lacuna entre a expectativa do
cliente deve ser mensurada e moni-
torada para possibilitar o gerencia-
mento da qualidade do serviço.
hoje toda a produção foi quebrada
em processos e seus procedimentos
são definidos de forma a garantir
que o produto final esteja adequado
às expectativas do cliente.
veis. No terceiro estágio o foco está
na inovação e no gerenciamento
do crescimento do ser humano.
Só a partir deste estágio o gestor
tem tempo para gerir seu negócio,

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adaptar-se às novas tecnologias, surpreender e encan- Nos últimos anos o segmento deu importantes saltos
tar seu cliente. de qualidade à medida que novas tecnologias foram
incorporadas na produção de matérias-primas que
Alguns gestores de serviços de alimentação pensaram possuem maior valor agregado, com equipamentos
que a gestão da qualidade fosse um modismo, um de maior tecnologia, que incorporaram o conceito do
processo passageiro, no entanto a própria legislação padrão por meio da programação digital, dos sistemas
acompanhou esta evolução e hoje toda as portarias, de monitoramento de tempo e temperatura e dos
decretos etc. possuem base nos mesmos princípios: sistemas de higienização programados.
• Definição de padrões;
• Descrição de procedimentos;
• Monitoramento dos processos; Figura 3 - Esquema do PDCA
• Registro de tempo e temperatura, fatores críticos da
segurança alimentar;
• Tomada de ação corretiva e preventiva. Agir Planejar
Definir
Inclusive, adota-se o conceito de aprendizagem que meta
se segue a partir do conhecimento dos resultados e Ação
corretiva
de sua previsibilidade. Aprendizado Organizacional Preventiva
consiste na busca e alcance de um novo nível de co- Melhoria Definir
método
nhecimento, por meio de percepção, reflexão, avalia-
ção e compartilhamento de experiências, alterando
princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, Educar e
Checar treinar
sistemas, estratégias e negócios e produzindo melho-
meta X resultado
rias e mudanças na organização.
Executar
Muitas são as ferramentas disponíveis que são utili- Coletar
zadas para facilitar esta gestão. A Figura 3 mostra o Checar dados
modelo PDCA que nos ensina a planejar, desenvolver, Desenvolver
checar e agir corretiva e preventivamente, de forma a
garantir a qualidade almejada.

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 Figura 4 - Modelo de Excelência de Gestão
da Fundação Nacional da Qualidade
Visão Geral
Ao chegar no terceiro estágio o caminho da busca
da qualidade está apenas começando. A capacitação
das pessoas, a homologação e o desenvolvimento de
fornecedores, o Serviço de Atendimento ao Cliente
(SAC), auditorias internas e externas, o benchmarking
e o acompanhamento de indicadores (Balanced Score
Cards - BSC) são algumas atividades que se tornam a
base de sustentação desta vantagem competitiva.
Destes três estágios citados poucas UAN encontram-se
no terceiro estágio. Precisamos estar cientes de que o
que é cobrado pela legislação é o início do segundo
estágio. Mesmo as UAN que possuem algum tipo de
certificação de qualidade como APPCC, ISO 9001 ou
ISO 22000 estão no topo do segundo estágio.
A busca pelo terceiro estágio da qualidade consiste
em fazer parte de uma minoria com padrão de classe
mundial, o que precisa ser perseguido pelas organiza-
ções que querem fazer da qualidade seu fator de van-
tagem competitiva. As empresas que almejarem este
diferencial possuem como modelo de excelência de
gestão o diagrama do Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ), mostrado na Figura 4, cujos oito critérios de
excelência referem-se à liderança, estratégia e planos,
clientes, sociedade, informações e conhecimento,
pessoas, processos e resultados.
Nutrição Profissional
É papel dos gestores destes negócios, especialistas da
área, conduzir estas organizações na busca da excelên-
cia, fazendo da qualidade um importante diferencial
estratégico. NP
16
Co
ações e nhecime
orm nto
Inf
Clientes
Pessoas
Liderança Estratégia Resultados
e planos
Processos
Sociedade
ent
o
rma
Inf
o
ões e Conhecim
ç
Currículo
Cristina Rubim é nutricionista, com especialização em
administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) - Curso
de Especialização em Administração para Graduados (CEAG)
e mestre em administração de empresas pela Universidade
Presbiteriana Mackenzie, tendo apresentado sua dissertação
no Business Administration of Latin America Studies, em
Tampa, EUA. Responsável pela condução do processo
de certificação ISO 9000:1994 da primeira empresa de
alimentação coletiva na América Latina, em 1995, responsável
pela implantação de gestão ambiental, segundo a ISO 14000,
além de auditora líder de ISO 9001:2000 pela Fundação
Carlos Alberto Vanzolini, examinadora do Prêmio Nacional
da Qualidade (PNQ) em 2004 e, desde 2003, sócia da divisão
alimentos da empresa de consultoria Key Associados.
Referências Bibliográficas
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jamento e implantação da estratégia. São Paulo, Makron, 1993;
(2) Fitzsimmons, James A, Fitzsimmons, Mona J. Administração
de serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação.
Porto Alegre, Bookman, 2000;
(3) Fleury, Afonso, Fleury, M Tereza Leme. Estratégias empresa-
riais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidos-
cópico da indústria brasileira. São Paulo, Atlas, 2000;
(4) Porter, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentan-
do um desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 1990;
(5) Prahalad, Ck, Hamel, Gary. Competindo pelo futuro. Rio de
Janeiro, Campus, 1990.