EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo

una actividad.
La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los
principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo
como la administracin en accin, o tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin, mismas !ue se interrelacionan y forman un proceso inte"ral.
#uando se administra cual!uier empresa, existen dos fases: una estructural,
en la !ue a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la !ue se ejecutan todas las actividades
necesarias para lo"rar lo establecido durante el periodo de estructuracin.
$ estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin.
%ara este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la
administracin en la !ue se establece lo !ue debe hacerse, y la dinmica se
refiere a cmo manejar el or"anismo social.
ADMINISTRACION
Dinmica

Metas establecidas de la organizacin
La administracin posee ciertas caracter&sticas inherentes !ue la diferencian de
otras disciplinas.
Administracin!
"ni#ersalidad$ Existe en cual!uier "rupo social y es suceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial !ue: en el ejrcito, en un hospital, en un
evento deportivo, etc.
Valor instr%mental$ 'ado !ue su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lo"rar un fin y no un fin en s& misma:
mediante sta se busca obtener determinados resultados.
"nidad tem&oral$ $un!ue para fines didcticos se distin"an diversas fases y
etapas en el proceso administrativo, esto no si"nifica !ue existan aisladamente.
La administracin es un proceso dinmico en el !ue todas sus partes existen
simultneamente.
Am&lit%d del e'ercicio$ (e aplica en todos los niveles o subsistemas de una
or"ani)acin formal.
Es&eci(icidad$ $un!ue la administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caracter&sticas propias !ue le proporcionan su carcter
%laneacin Organizacin Direccin Control
* +,u es lo !ue se
!uiere hacer-
* +,u se va a
hacer-
* +#mo se va a
hacer-
* .erificar !ue se
ha"a
* +#mo se ha
hecho-
espec&fico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en
ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la in"enier&a industrial.
Interdisci&linariedad$ La administracin es af&n a todas a!uellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
)le*ibilidad$ Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada "rupo social en donde se aplican. La ri"ide) en la
administracin es inoperante.
S% Im&ortancia$
/. #on la universalidad de la administracin se demuestra !ue sta es
imprescindible par el adecuado funcionamiento de cual!uier or"anismo
social aun!ue, l"icamente, sea ms necesaria en los "rupos ms
"randes.
0. (implifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos,
para lo"rar mayor rapide) y efectividad.
1. La productividad y eficiencia de cual!uier empresa estn en relacin
directa con la aplicacin de una buena administracin.
2. $ travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la
comunidad, ya !ue proporciona lineamientos para optimi)ar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relacione humanas y
"enerar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas
actividades del hombre.
CIENCIAS T+CNICAS , A"-ILIARES DE LA ADMINISTRACI.N
La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con
diversas ciencias y tcnicas.
Ciencias sociales
(on a!uellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturale)a sino a los
fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social,
relaciona y utili)a conocimientos de ciencias sociales, tales como:
Sociolog/a$ #iencia !ue estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica
de sus estructuras. 3uchos de los principios administrativos fueron tomados de
la sociolo"&a y de la sociolo"&a industrial. 4tras aportaciones de esta ciencia a
la administracin son: estudio sobre la estructura social de la empresa,
socio"ramas, etc.
Psicolog/a$ Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades,
comportamientos y operaciones. La psicolo"&a industrial tiene por objeto el
estudio del comportamiento humano en el trabajo. $porta bases tcnicas para
el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa,
en reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos
humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud,
entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc.
Derec0o$ Es el conjunto de ordenamientos jur&dicos !ue ri"en a la sociedad.
Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera !ue no
afecte a los derechos de terceros. La estructura or"ani)acional de la empresa
as& como los principios de la administracin, deben respetar el marco le"al en
el !ue se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos
vi"entes en las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral,
a fin de poder manejar adecuadamente la empresa.
Econom/a$ #iencia !ue estudia las leyes y relaciones !ue tienen los hombres
en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La
econom&a aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia
prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e
importacin, balan)a de pa"os, etc.
Antro&olog/a$ Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y
desarrollo en sociedad. La antropolo"&a social proporciona conocimientos
profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de "rupo: reli"iosos,
tnicos, etc., influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo5 de ah& la
necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al
elemento humano dentro de las or"ani)aciones.
Ciencias e*actas
#iencias exactas son a!ullas !ue slo admiten hechos ri"urosamente
demostrables:
Matemticas$ 6o existe una definicin de esta ciencia, aun!ue es indiscutible
!ue ha permitido "randes avances en la administracin, principalmente en las
etapas de planeacin y control. sus aportaciones ms importantes se
encuentran en el rea de matemticas aplicadas, espec&ficamente en: modelos
probabil&sticos, simulacin, investi"acin de operaciones, estad&stica, etc.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es el proceso de planificar, or"ani)ar, diri"ir y controlar las
actividades de los miembros de la or"ani)acin y el empleo de todos los dems
recursos or"ani)acionales, con el propsito de alcan)ar las metas establecidas
para la or"ani)acin.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. (e habla de la
administracin como un proceso para subrayar el hecho de !ue todos los
"erentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales,
desempe7an ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcan)ar
las metas !ue desean.

#8E6#8$( (4#8$LE(
'erecho Econom&a %sicolo"&a (ociolo"&a $ntropolo"&a
#8E6#8$( E9$#:$(
3atemticas
Plani(icacin
* 3etas
* 4bjetivos
* Estrate"ias
* %lanes
Control
* 6ormas
* 3edidas
* #omparaciones
* $ccin
Organizacin
1 Estr%ct%ra
1 Administracin
de rec%rsos
0%manos
Direccin
* 3otivacin
* Lidera)"o
* #omunicacin
* #omportamiento
* 8ndividual y de
"rupo
PLANI)ICACI.N
%lanificar implica !ue los administradores piensen con antelacin en sus
metas y acciones, y !ue basan sus actos en al"n mtodo, plan o l"ica, y no
en cora)onadas.
La planificacin re!uiere definir los objetivos o metas de la or"ani)acin,
estableciendo una estrate"ia "eneral para alcan)ar esas metas y desarrollar
una jerar!u&a completa de %lanes para coordinar las actividades.
(e ocupa tanto de los fines ;+!u hay !ue hacer-< como de los medios
;+cmo debe hacerse-<.
La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se
minimi)a el desperdicio y se establecen los criterios utili)ados para controlar.
'a direccin a los "erentes y a toda la or"ani)acin. #uando los empleados
saben a donde va la or"ani)acin y en !ue deben contribuir para alcan)ar ese
objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en
e!uipos.
(in la planificacin, los departamentos podr&an estar trabajando con
propsitos encontrados e impedir !ue la or"ani)acin se mueva hac&a sus
objetivos de manera eficiente.
Los planes presentan los objetivos de la or"ani)acin y establecen los
procedimientos aptos para alcan)arlos. $dems son "u&a para:
* ,ue la or"ani)acin consi"a y dedi!ue los recursos !ue se re!uieren para
alcan)ar sus objetivos.
,ue los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos esco"idos.
,ue el pro"reso en la obtencin de los objetivos sea vi"ilado y medido, para
imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la or"ani)acin. $
continuacin se establecen metas para cada una de las subunidades de la
or"ani)acin. 'efinidas estas, se establecen pro"ramas para alcan)ar las
metas de manera sistemtica.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
planificacin. La planificacin produce una ima"en de las circunstancias futuras
deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias
pasadas, etc.
Los planes preparados por la alta direccin, !ue car"an con la
responsabilidad de la or"ani)acin entera, pueden abarcar pla)os de entre
cinco y die) a7os.
Planes estrat2gicos 3 o&erati#os
Los planes !ue tienen aplicacin en toda la or"ani)acin, !ue establecen los
planes "enerales de la empresa y buscan %osicionar a la or"ani)acin en
trminos de su entorno son llamados planes estrat"icos. Los planes !ue
especifican los detalles de cmo sern lo"rados los planes "enerales se
denominan planes operativos.
(e han identificado tres diferencias entre los planes estrat"icos y los
operativos.
3arco :emporal! #orto %la)o ;menos de / a7o< y Lar"o %la)o ;3s all de =
a7os<
Especificidad: Espec&ficos ;claramente definidos<, 'ireccional ;flexibles,
establecen "u&as "enerales<.
>recuencia de uso: Uso nico ;son "enerados para una situacin ?nica<,
%ermanente ;planes continuos para actividades repetidas<
Ob'eti#os
(on los resultados deseados para individuos, "rupos o hasta or"ani)aciones
enteras. 'an direccin a todas las decisiones "erenciales y forman el criterio
contra el cual los lo"ros pueden ser medidos.
Estableciendo Ob'eti#os
#onvertir la visin en espec&ficos blancos de accin.
#rear normas para rastrear el desempe7o.
%resiona a ser innovadores y enfocados.
$yuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan
alar"arse.
Ti&os de ob'eti#os re4%eridos
Ob'eti#os )inancieros
@esultados enfocados en mejorar el desempe7o financiero de la
compa7&a.
Ob'eti#os estrat2gicos
@esultados enfocados en mejorar la competitividad y su posicin
de ne"ocios a lar"o pla)o.
OR5ANI6ACI.N
El si"nificado de este concepto viene del uso !ue en nuestra len"ua se da a
la palabra Aor"anismoA.Este implica necesariamente:
a< %artes y funciones diversas: nin"n or"anismo tiene partes idnticas, ni de
i"ual funcionamiento.
b< Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico.
c< #oordinacin: precisamente para lo"rar ese fin, cada una pone una accin
distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y
ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teolo"&a
espec&fica.
6osotros la definimos: A4r"ani)acin es la estructuracin tcnica de las
relaciones !ue deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un or"anismo social, con el fin de lo"rar su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos se7aladosA.
4r"ani)ar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una or"ani)acin, de tal manera !ue estos
puedan alcan)ar las metas de la or"ani)acin. 'iferentes metas re!uieren
diferentes estructuras para poder reali)arlos.
Los "erentes deben adaptar la estructura de la or"ani)acin a sus metas y
recursos, proceso conocido como dise7o or"ani)acional.
La or"ani)acin produce la estructura de las relaciones de una
or"ani)acin, y estas relaciones estructuradas servirn para reali)ar los planes
futuros.
a< La or"ani)acin se refiere a estructurar !ui)s la parte ms tipica de los
elementos !ue corresponden a mecnica administrativa.
b< %or lo mismo, se refiere Acmo deben ser las funciones, jerar!u&as y
actividadesA.
c< %or idntica ra)n, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades !ue
Aestn por estructurarseA, ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o
remoto.
d< La or"ani)acin nos dice en concreto cmo y !uin va a hacer cada cosa, en
el sentido de !u puesto y no cul persona.
S% im&ortancia
/. La or"ani)acin, por ser elemento final del aspecto terico, reco"e
completamente y lle"a hasta sus ltimos detalles todo lo !ue la planeacin ha
se7alado respecto a cmo debe ser una empresa.
0. :an "rande es la importancia de la or"ani)acin, !ue en al"unas ocasiones
han hecho perder de vista a muchos autores !ue no es sino una parte de la
administracin, dando lu"ar a !ue la contrapon"an a sta ltima, como si la
primera representara lo terico y cient&fico, y la se"unda lo prctico y emp&rico.
Esto es inadecuado, por todo lo !ue hemos visto antes.
1. :iene tambin "ran importancia por constituir el punto de enlace entre los
aspectos tericos !ue UrBieC llama mecnica administrativa, y los aspectos
prcticos !ue el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre
Alo !ue debe serA, y Alo !ue esA.
DIRECCI.N
Es el elemento de la administracin en el !ue se lo"ra la reali)acin efectiva
de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones.
(e trata por este medio de obtener los resultados !ue se hayan previsto y
planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados:
a< En el nivel de ejecucin ;obreros, empleados y an tcnicos<, se trata de
hacer AejecutarA, Allevar a caboA, a!ullas actividades !ue habrn de ser
productivas.
b< En el nivel administrativo, o sea, el de todo a!ul !ue es jefe, y
precisamente en cuanto lo es, se trata de A'iri"irA no de AejecutarA. El jefe en
como tal, no ejecuta sino hace !ue otros ejecuten. :ienen no obstante su
Ahacer propioA. Este consiste precisamente en diri"ir.
'iri"ir implica mandar, influir y motivar a los empleados para !ue realicen
tareas esenciales. La direccin lle"a al fondo de las relaciones de los "erentes
con cada una de las personas !ue trabajan con ellos.
Los "erentes diri"en tratando de convencer a los dems !ue se les unan
para lo"rar el futuro !ue sur"e de los pasos de la planificacin y la
or"ani)acin.
Los "erentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados
a hacer su mejor esfuer)o.
CONTROL
(e puede definir como el proceso de vi"ilar actividades !ue ase"uren !ue
se estn cumpliendo como fueron planificadas y corri"iendo cual!uier
desviacin si"nificativa. :odos los "erentes deben participar en la funcin de
control, aun cuando sus unidades estn desempe7ndose como se proyect.
Los "erentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es
debido hasta haber evaluado !u actividades se han reali)ado y haber
comparado el desempe7o real con la norma deseada. Un sistema de control
efectivo ase"ura !ue las actividades se terminen de manera !ue condu)can a
la consecucin de las metas de la or"ani)acin. El criterio !ue determina la
efectividad de un sistema de control es !u tan bien facilita el lo"ro de las
metas. 3ientras ms ayude a los "erentes a alcan)ar las metas de su
or"ani)acin, mejor ser el sistema de control.
El "erente debe estar se"uro !ue los actos de los miembros de la
or"ani)acin la condu)can hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de
control y consta de tres elementos primordiales:
7$ Establecer las normas de desempe7o.
8$ 3edir los resultados presentes del desempe7o y compararlos con las
normas de desempe7o.
9$ :omar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Existen tres enfo!ues diferentes par dise7ar sistemas de control: de
mercado, burocrtico y de clan.
El control de mercado es un enfo!ue par controlar !ue se centra en el
empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios
y la participacin relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas
en el sistema de control. Este enfo!ue se emplea "eneralmente en
or"ani)aciones donde los productos y servicios de la firma estn claramente
especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de
mercado.
El control burocrtico se concentra en la autoridad de la or"ani)acin y
depende de normas, re"lamentos, procedimientos y pol&ticas administrativas.
El control de clan: el comportamiento de los empleados se re"ulan por los
valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura
de la or"ani)acin !ue son compartidos.
El control es importante, por !ue es el enclace final en la cadena funcional
de las actividades de administracin. Es la nica forma como los "erentes
saben si las metas or"ani)acionales se estn cumpliendo o no y por !u s& o
por !u no.
Este proceso permite !ue la or"ani)acin vaya en la v&a correcta sin permitir
!ue se desv&e de sus metas. Las normas y pautas se utili)an como un medio
de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas
tambin es parte inherente del proceso. D las medidas correctivas suponen un
ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye los
elementos aislados mencionados, sino un "rupo de funciones
interrelacionadas.
Los or&"enes de este enfo!ue se remonta a las concepciones aristotlicas de
Acausa y efectoA, y !ue todo entero forma parte de otro mayor. La teor&a
moderna de sistemas se desarroll por los aportes de LudBin" .on Eertalanffy,
!uin indic !ue no existe elemento f&sico o !u&mico independiente5 todos los
elementos estn inte"rados en unidades relativamente interdependientes.
Los sistemas se &%eden clasi(icar de ac%erdo con!
FEl "rado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o
semicerrados y cerrados.
F(u composicin material y objetiva: abstractos y concretos.
F(u capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
F(u movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabil&sticos.
F(u "rado de dependencia: independientes e interdependientes.
En cual!uier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su
funcionamiento:
/. Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario para cumplir su
misin.
0. %rocesamiento: es la transformacin de los insumos.
1. (alidas o producto: es el resultado del proceso.
2. @etroalimentacin: es la respuesta de los sistemas !ue han recibido como
insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.
Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano,
!ue es un sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio, respiratorio,
nervioso, etc. Una empresa est compuesta por los subsistemas de finan)as,
personal, mercadeo, etc. 'e i"ual forma, todo sistema forma parte inte"ral de
otro ms "rande, comnmente llamado macrosistema o suprasistema. %or
ejemplo, un rbol es un sistema !ue forma parte del macrosistema ve"etal, y
ste forma parte de la ecolo"&a del planeta, y as& sucesivamente.
TEORIA 5ENERAL DE SISTEMAS
El primer expositor de la :eor&a General de los (istemas ;:G(< fue LudBin"
von Eertalanffy, en el intento de lo"rar una metodolo"&a inte"radora para el
tratamiento de problemas cient&ficos. %ara ello emplea como instrumento,
modelos utili)ables y transferibles entre varios continentes cient&ficos, toda ve)
!ue dicha extrapolacin sea posible e inte"rable a las respectivas disciplinas.
La :eor&a General de los (istemas se basa en dos pilares bsicos: aportes
semnticos y aportes metodol"icos.
APORTES SEMANTICOS
Las sucesivas especiali)aciones de las ciencias obli"an a la creacin de
nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especiali)aciones,
lle"ando a formar casi un verdadero len"uaje !ue slo es manejado por los
especialistas.
'e esta forma sur"en problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya
!ue los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la
ciencia y cada uno de ellos maneja una semntica diferente a los dems.
La :eor&a de los (istemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende
introducir una semntica cient&fica de utili)acin universal.
Variables!
#ada sistema y subsistema contiene un proceso interno !ue se desarrolla
sobre la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos elementos !ue
deben necesariamente conocerse.
'ado !ue dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a
cada elemento !ue compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.
%ero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya !ue no todas las
variables tienen el mismo comportamiento sino !ue, por lo contrario, se"n el
proceso y las caracter&sticas del mismo, asumen comportamientos diferentes
dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias !ue las
rodean.
LAS OR5ANI6ACIONES COMO SISTEMAS
Una or"ani)acin es un sistema socio*tcnico incluido en otro ms amplio !ue
es la sociedad con la !ue interacta influyndose mutuamente. :ambin puede
ser definida como un sistema social, inte"rado por individuos y "rupos de
trabajo !ue responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al
!ue controla parcialmente y desarrollan actividades aplicando recursos en pos
de ciertos valores comunes. 'e esta manera la empresa se presenta como una
estructura autnoma con capacidad de reproducirse y puede ser visuali)ada, a
travs de una teor&a de sistemas capa) de propiciar una visin de un sistema
de toma de decisiones, tanto desde el punto de vista individual como colectivo5
toda ve) !ue la toma de decisin ser mucho ms fcil, si se cuenta con una
descripcin concreta y objetiva del sistema dentro del cual debe ser tomada.
S%bsistemas 4%e (orman la Em&resa!
a< (ubsistema psicosocial: est compuesto por individuos y "rupos en
interaccin.
'icho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las
relaciones del status y del papel, dinmica de "rupos y los sistemas de
influencia.
b< (ubsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de
insumos en productos.
c< (ubsistema administrativo: relaciona a la or"ani)acin con su medio y
establece los objetivos, desarrolla planes de inte"racin, estrate"ia y
operacin, mediante el dise7o de la estructura y el establecimiento de los
procesos de control.
MODELO DE ;AT6 , ;A<N
Hat) y Hahn desarrollaron un modelo de or"ani)acin ms amplio y complejo
mediante la aplicacin de la teor&a de sistemas y la teor&a de las
or"ani)aciones. Lue"o compararon las posibilidades de aplicacin de las
principales corrientes sociol"icas y psicol"icas en el anlisis or"ani)acional,
proponiendo !ue la teor&a de las or"ani)aciones se libere de las restricciones y
limitaciones de los enfo!ues previos y utilice la teor&a "eneral de
sistemas.(e"n el modelo propuesto por ellos, la or"ani)acin presenta las
si"uientes caracter&sticas t&picas de un sistema abierto:
a< La or"ani)acin como sistema abierto
/. 8mportacin ;entradas<
0. :ransformacin ;procesamiento<
1. Exportacin ;salida<
2. Los sistemas como ciclos de eventos !ue se repiten
=. Entrop&a ne"ativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para
detener el proceso entpico para reabastecerse de ener"&a manteniendo
indefinidamente su estructura or"ani)acional.
I. 8nformacin como insumo
J. Estado de e!uilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los
sistemas abiertos se caracteri)an por un estado de e!uilibrio: existe un
flujo continuo de ener"&a del ambiente exterior y una continua
exportacin de productos del sistema5 sin embar"o, el cociente de
intercambio de ener"&a y las relaciones entre las partes si"uen siendo
los mismos.
K. 'iferenciacin: La or"ani)acin tiende a la multiplicacin y elaboracin
de funciones, lo !ue le trae tambin multiplicacin de roles y
diferenciacin interna.
L. E!uifinalidad: El cual plantea !ue un sistema puede alcan)ar, por
diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes
condiciones iniciales.
/M. L&mites o fronteras:
La or"ani)acin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Nstos
definen el campo de accin del sistema, como tambin su "rado de
apertura con relacin al ambiente.
b< Las or"ani)aciones como una clase de sistema socialLas or"ani)aciones
constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su ve) se considera
una clase de sistema abierto. #omo clase especial de sistema abierto, las
or"ani)aciones tienen propiedades !ue les son peculiares, pero comparten
otras propiedades en comn con todos los sistemas abiertos.:odos los
sistemas sociales, incluidas las or"ani)aciones, se fundamentan en actividades
estandari)adas de una cantidad de individuos. Esas actividades
estandari)adas son complementarias o interdependientes con respecto a al"n
producto con resultado comn. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y
relacionadas en espacio y en tiempo.
c< #aracter&sticas de primer ordenLas caracter&sticas de las or"ani)aciones
como sistemas sociales son:
/. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas
no tiene l&mites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden
representarse a travs de modelos f&sicos.
0. Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de
mantenimiento.
1. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados,
creados por el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes,
percepciones, creencias, motivaciones, hbitos y expectativas de los
seres humanos.
2. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad !ue los sistemas
biol"icos. 6ecesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad
e inestabilidad de las acciones humanas.
=. Las funciones, normas y valores constituyen los principales
componentes del sistema social.
I. Las or"ani)aciones sociales representan el desarrollo ms claro de un
estndar de funciones interrelacionadas !ue insinan actividades
prescritas o estandari)adas.
J. El concepto de inclusin parcial. La or"ani)acin utili)a slo los
conocimientos y habilidades de las personas !ue le son importantes.
K. #on relacin a su ambiente. El funcionamiento or"ani)acional debe
estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con
el medio !ue lo rodea.
d< #ultura y clima or"ani)acionales:oda or"ani)acin crea su propia cultura o
clima, sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema
refleja las normas y valores del sistema formal, as& como las disputas internas y
externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, !ue se transmiten a
los nuevos miembros del "rupo.
e< 'inmica del sistema con el fin de mantenerse, las or"ani)aciones sociales
recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las
actividades re!ueridas y dispositivos de autoridad para diri"ir el
comportamiento or"ani)acional.
f< #oncepto de eficacia or"ani)acional#omo sistemas abiertos, las
or"ani)aciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener
ne"entrop&a, es decir, importacin bajo todas las formas de cantidades
mayores de ener"&a !ue las !ue devuelven al ambiente como producto.
La eficiencia pretende incrementos a travs de soluciones tcnicas y
econmicas, mientras !ue la eficacia busca la maximi)acin del rendimiento de
la or"ani)acin, por medios tcnicos y econmicos ;eficiencia< y por medios
pol&ticos ;no econmicos<.
"< La or"ani)acin como un sistema de roles@ol es el conjunto de actividades
exi"idas a un individuo !ue ocupa una determinada posicin en una
or"ani)acin. %or tanto, la or"ani)acin puede considerarse como constituida
por roles o por un conjunto de actividades !ue se espera de los individuos.
TEORIA DE LOS SISTEMAS
La teor&a de los sistemas es un ramo espec&fico de la teor&a "eneral de
sistemas. (e entiende por sistema el conjunto de diferentes partes !ue
interactan entre s& y estn a su ve) delimitadas de lo externo. $l trasladar este
modelo a las or"ani)aciones, se encuentran factores y caracter&sticas
espec&ficas.
Existe una "ran variedad de sistemas y una amplia "ama de tipolo"&as para
clasificarlos, de acuerdo con ciertas caracter&sticas bsicas:
$< En cuanto a su constitucin: (istemas f&sicos o concretos, cuando estn
compuestos por e!uipos, por ma!uinar&a y por objetos y cosas reales. %ueden
ser descritos en trminos cuantitativos de desempe7o.(istemas abstractos,
cuando estn compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas.
E< En cuanto a su naturale)a #errados, son los sistemas !ue no presentan
intercambio con el medio ambiente !ue los rodea, pues son hermticos a
cual!uier influencia ambiental.$biertos, son los sistemas !ue presentan
relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Los
sistemas abiertos intercambian materia y ener"&a re"ularmente con el medio
ambiente. (on eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben
reajustarse constantemente a las condiciones del medio.
CONCEPTO DE MODELOS
'efinicin de modelos administrativos:
Esicamente hablamos de modelos !ue las empresas van copiando,
adaptndolos y "enerali)ndolos a las necesidades de las mismas, ya !ue
estos no suelen ser r&"idos. Estos se representan a travs de tcnicas,
procesos, modelos y sistemas administrativos.
Caracter/sticas!
* (on aplicados para producir un cambio.
* %ara su aplicacin re!uiere del uso de distintas herramientas.
* (on modelos !ue pueden aplicarse a ms de un tipo de empresa.
(on modelos !ue cambian la forma de desempe7o del recurso humano de
la empresa, a travs de las herramientas aplicadas.
TIPOS DE MODELOS
MODELO A"TOCRATICO!
>ue el modelo prevaleciente en la @evolucin 8ndustrial. Este modelo depende
del poder. ,uienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para
ordenar, lo !ue si"nifica !ue el empleado !ue no cumpla ordenes ser
sancionado.
En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y la
direccin cree saber !ue es lo mejor y esta convencida !ue la obli"acin de los
empleados es cumplir rdenes, es decir !ue estos deben ser diri"idos,
persuadidos y empujados a alcan)ar cierto nivel de desempe7o y limitados a
obedecer rdenes.
Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico
resulto dele)nable debido a brutales y a"otadoras tareas f&sicas y condiciones
de insalubridad, indi"encia y peli"ro, en estas condiciones autocrticas los
empleados se diri"en a su ve) a la obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del
trabajo del mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los
administradores. La fuer)a combinada de los conocimientos sobre la necesidad
de los empleados y de los cambios !ue ocurren, los valores sociales, dio al
reconocimiento !ue existen mejores maneras de administrar los sistemas
or"ani)acionales.
EL MODELO DE C"STODIA!
Este depende de los recursos econmicos, si una or"ani)acin carece de
recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pa"o de otras
prestaciones le ser imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfo!ue de custodia da como resultado la dependencia de los
empleados respecto a la or"ani)acin. En lu"ar de depender de su jefe los
empleados dependen de las or"ani)aciones. Los empleados !ue laboran en
entornos de custodia ad!uieren una preocupacin psicol"ica por sus
retribuciones y prestaciones econmicas. #omo resultado del trato !ue reciben,
tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus
empresas. (u mayor ventaja es !ue discrimina se"uridad y satisfaccin a los
trabajadores.
EL MODELO DE APO,O!
:uvo sus or&"enes en el principio de las relaciones de apoyo. (e lle"o a la
conclusin de !ue una or"ani)acin es un sistema social cuyo elemento ms
importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer
conocimientos de dinmica de "rupos y aplicar la supervisin de apoyo.
El modelo de apoyo depende del lidera)"o en lu"ar del poder y el dinero. $
travs del lidera)"o la empresa ofrece un ambiente !ue ayuda a los empleados
a crecer y cumplir a favor de la or"ani)acin a!uello de lo !ue son capaces. En
consecuencia la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempe7o
laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los
empleados.
El resultado psicol"ico es una sensacin de participacin e involucramiento en
las tareas de or"ani)acin, ste forma parte del estilo de vida de trabajo de los
administradores y en particular de su modo de tratar a los dems. El modelo de
apoyo es efica) tanto para empleados como para administradores y "o)a
aceptacin "enerali)ada.
EL MODELO COLE5IAL!
El trmino cole"ial alude a un "rupo de personas con propsito comn, tienden
a ser ms til en condiciones de trabajo de lo pro"ramado, medios
intelectuales, y circunstancias !ue permiten un amplio mar"en de maniobra de
las labores.
Este depende de la "eneracin por parte de la direccin de una sensacin de
compa7erismo con los empleados, el resultado es !ue estos se sienten tiles y
necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de estos en la
or"ani)acin. En ve) de ser vistos como jefes, se consideraban a los
administradores como colaboradores.
#on esto se persi"ue crear un estricto de mutualidad en el !ue cada persona
realice sus propias contribuciones y aprecie la de los dems. La orientacin se
diri"i al trabajo en e!uipo y la respuesta de los empleados es la
responsabilidad y sienten a si mismo la obli"acin de cumplir normas de
calidad !ue si"nifi!uen un reconocimiento tanto para su labor como para la
compa7&a. El resultado psicol"ico del modelo cole"ial en los empleados es la
autodisciplina.
EL PAPEL DEL 5ERENTE!
$nte un proceso de cambio or"ani)acional o de reconversin de actitudes, el
papel del "erente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un
visionario, un estrate"a y un excelente comunicador e inspirador de todos
a!uellos aspectos !ue involucren a la or"ani)acin, toda ve) !ue dicho
proceso, por su ma"nitud, slo se lo"ra con el compromiso del e!uipo "erencial
y de toda la or"ani)acin en su conjunto, siendo cada ve) ms importante
pensar en reconvertir primeramente al "erente, ya !ue si el mismo tiene bajo su
car"o un e!uipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho
cambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva ;a!uella en la cual se
apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos<.
Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
or"ani)aciones tradicionales, r&"idas, re!uirindose hoy en d&a una "erencia
ms participativa, ms plana y con menos niveles jerr!uicos, en donde se
produ)ca un mayor acercamiento de todos los !ue la inte"ran, con una
participacin mucho ms activa de todo el e!uipo "erencial en la toma de
decisiones y con un nfasis muy particular en e!uipos decisorios basados en
estructuras funcionales por reas de ne"ocios.
%or otra parte, el desarrollo de nuevas tecnolo"&as y el au"e cada ve) mayor
de la llamada Orevolucin de la informacinP, ha propiciado cambios acelerados
en las estructuras or"ani)acionales, al mismo tiempo !ue condiciona un nuevo
perfil "lobal para el "erente, en donde sus principales caracter&sticas
personales deben incluir una mayor capacidad de adaptacin a nuevas
circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de
aprendi)aje y comunicacin, adems de contar con principios elementales
como tica, honestidad y justicia, cuya valoracin es de carcter universal.
AN=LISIS DEL 5R"PO
El mQtodo cientRfico de la administracin es basada en la lS"ica y todas las
personas y or"ani)aciones se han beneficiado al aplicarlas para mejorar el
rendimiento del tiempo, maximi)ar los recursos e incrementar las "anancias en
las empresas.
>arol hi)o nfasis en los pasos a se"uir a fin de !ue su mQtodo de or"ani)acin
sea mTs fcil de reali)ar, para lo"rar las metas deseadas en el menor tiempo
posible, sin afectar la calidad.
$l comparar los mQtodos de >ayol y :aylor, notamos !ue ambos personajes, a
pesar de !ue !uerRan poner orden en cuanto a la or"ani)acin, tambiQn
tomaron en cuenta !ue el bienestar, la armonRa, el trabajo en e!uipo y el
entrenamiento de los empleados era de suma importancia.
Los diferentes tipos de administracin han permitido !ue los empresarios sean
mTs or"ani)ados, enfocados en las tareas a cumplir para lo"rar los objetivos y
en "eneral, maximi)ar los recursos.
Un sistema es un conjunto or"ani)ado de cosas o partes interactuantes e
interdependientes, !ue se relacionan formando un todo unitario y complejo.
#on la evolucin de los sistemas ha sido necesario la creacin de nuevas
palabras y si"nificados, llamTndose a veces Upalabras tQcnicasU.
Las or"ani)aciones son entidades sociales compuestas por dos o mTs
individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos, dependiendo del ramo
o industria. :ambiQn hay muchos modelos creados por diferentes
investi"adores, siempre con el fin de mejorar y simplificar los mQtodos.
APORTE DEL 5R"PO
Vemos notado !ue sin la or"ani)acin, planificacin y se"uimiento, puede
haber un caos en al"una empresa, sin poder lo"rar los objetivos deseados. Voy
en dRa con la "lobali)acin de muchas empresas, la tecnolo"&a resultante de
los avances de los sistemas facilita el manejo de cual!uier industria en uno o
varios partes del mundo.
CONCL"SION
'&a a dRa todos y cada uno de nosotros practicamos al"una forma de
or"ani)acin, tanto a nivel personal como profesional.
El resultado de esta investi"acin ha ampliado nuestros conocimientos acerca
de los diferentes tipos de investi"acin, como lo son la cientRfica y clTsica, y
hemos visto los similaritudes entre ambos.
Estamos conscientes tambiQn !ue sin la debida or"ani)acin en las empresas,
no es posible obtener el Qxito, ya !ue la disciplina es fundamental en cual!uier
Trea de trabajo.
%ublicado por 6osotros, 6adira Varidat, >ranC >lores, $driana Gme), Wuly
:orres en M2:0/ M comentarios
:$LLE@ U68'$' /
/. 8mportancia de la teor&a de sistema para la or"ani)acin y para la
"erencia.
La importancia de esta teor&a dentro de la or"ani)acin radica en !ue
permite la creacin de metas bien definidas, as& como tambin, en la
especiali)acin e inte"racin de las actividades !ue se ejecutan dentro
de los diferentes departamentos y entre los e!uipos de trabajo !ue
componen cada departamento de la empresa. 'e forma tal, !ue
coordinndose y comunicndose continuamente, la or"ani)acin marche
hacia su objetivo nico y comn ya planteado.
#itando un ejemplo basado en una or"ani)acin de servicios, podemos
decir !ue la teor&a de sistema trabaja como un conjunto interdependiente
pero a su ve) interacta con otros "rupos de la misma or"ani)acin para
poder lo"rar el objetivo deseado, Ej.: en una a"encia de viajes existen
como en toda or"ani)acin diferentes departamentos los cuales estn
basados en un solo propsito !ue es la calidad en el servicio, si al lle"ar
el cliente es bien recibido y atendido con una excelente calidad y
servicio, pero si al momento de esperar su factura esta se tarda o no
cumple su proceso re"ular ah& ya se pierde la correlacin de la calidad !
se esta prestando, se rompe lo !ue es la teor&a de sistema, es por eso
!ue todos los departamentos aun!ue estn separados forman un solo
sistema de ejecucin en la bs!ueda del mismo objetivo.
0. @ol e importancia de un "erente en la or"ani)acin y !ue utilidad
tienen los modelos administrativos para el mismo.
El "erente de una or"ani)acin es un ser humana como cual!uiera con
defectos y virtudes. (u rol dentro de la or"ani)acin es el de "u&a, el de
l&der, es la persona !ue conociendo las metas !ue !uiere alcan)ar, va a
crear el plan de accin, diri"ir e incentivar a su e!uipo de trabajo para
lo"rar dichas metas. Es la persona !ue esco"er un modelo
or"ani)acional !ue se ajuste ms a sus re!uerimientos e intereses de la
empresa, tanto de tiempo como financieros, adaptndolo a la naturale)a
de esta y en armon&a con el entorno pol&tico, social y econmico.
%ublicado por 6osotros, 6adira Varidat, >ranC >lores, $driana Gme), Wuly
:orres en M2:0/ M comentarios
U68'$' 0: Las 4r"ani)aciones como (istemas
INTROD"CCI.N
'entro del campo laboral donde nos desenvolvemos en el d&a a d&a, es muy
posible !ue mediante nuestro crecimiento profesional y acadmico, lo"remos
ocupar altos car"os directivos, de importancia y enver"adura para las
or"ani)aciones.
Es se"uro, !ue al encomendarnos nuevas funciones directivas, deseemos
reali)arlas con la mayor efectividad y eficiencia posible, para esto se hace
necesario manejar y dominar herramientas y conocimientos "enerales sobre
administracin y "erencia, con el fin de "aranti)ar el xito en nuestra "estin.
Es importante se7alar, !ue estas herramientas y conocimientos no slo son
tiles en funciones directivas, sino !ue tambin lo son, en niveles tcnicos y de
apoyo, ya !ue nos permiten tener un hori)onte ms amplio sobre las
or"ani)aciones y de esta manera reali)ar aportes si"nificativos !ue contribuyan
a cumplir las metas y objetivos de la or"ani)acin.
En nuestro esfuer)o por profundi)ar en el tema, presentamos una investi"acin
!ue contiene aspectos de marcada importancia para lo"rar la obtencin de
conocimientos claves !ue permitan un mejor desenvolvimiento en nuestros
puestos de trabajo. 'entro de estas herramientas y conocimientos podemos
mencionar a la or"ani)acin como ente, concepto y re!uisitos para !ue esta
exista, a la or"ani)acin como sistema ;abierto y cerrado<, estructura
or"ani)acional ;or"ani"rama<, concepto, propsito, el lidera)"o, el cambio
or"ani)acional y las fuer)as tanto internas como externas !ue influyen sobre el
cambio, los procesos administrativos y las fases !ue lo conforman, la teor&a de
contin"encia para una or"ani)acin y la nueva estrate"ia de ne"ocio: el (ix
(i"ma. :ambin hemos enumerado al"unos de los procesos mas importantes y
sus definiciones, para ampliar nuestro conocimiento acerca de sus funciones.
LAS OR5ANI6ACIONES COMO SISTEMAS
El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con
sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen !ue
cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir
or"ani)aciones !ue les permitan lo"rar al"unos objetivos !ue en el trabajo
individual no alcan)ar&a reali)ar.
Entonces, una or"ani)acin se define como: un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La
cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la or"ani)acin, y sta
existe cuando:
Vay personas capaces de comunicarse
,ue estn dispuestas a actuar conjuntamente
%ara obtener un objetivo comn.
Existen dos tipos de sistemas:
/* Sistema Abierto:
#onjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin !ue
desarrollan una actividad para lo"rar un objetivo o propsito, operando con
datos, ener"&a, materia, unidos al ambiente !ue rodea el sistema y para
suministrar informacin, ener"&a, materia.
%osee numerosas entradas y salidas. %ara relacionarse con el ambiente
externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
Entradas! 3ediante ellas el sistema consi"ue los recursos e insumos
necesarios para su alimentacin y nutricin.
%rocesamiento: :ransforma las entradas en salidas o resultados
Salidas! @esultado de la operacin del sistema. %or medio de ella el sistema
env&a el producto resultante al ambiente externo.
@etroalimentacin: #onstituye una accin de retorno5 es positiva cuando la
salida por ser mayor estimula y ampl&a las entradas para incrementar el
funcionamiento del sistema, es ne"ativa cuando la salida por ser menor
restrin"e y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
0* Sistema Cerrado!
:ienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, !ue son
bien conocidas y "uardan entre s& una ra)n de causa y efecto: a una entrada
determinada ;causa< si"ue una salida determinada ;efecto<.
'enominado tambin mecnico o determinista.
6o existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.
:odo sistema depende en al"una medida del ambiente.
ESTR"CT"RA OR5ANI6ACIONAL
%ara :erri OUn or"ani"rama es un cuadro sinttico !ue indica los aspectos
importantes de una estructura de or"ani)acin, incluyendo las principales
funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de
cada empleado encar"ado de su funcin respectiva.P 3elinCoff O(e7ala !ue la
finalidad de un or"ani"rama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta
donde sea posible la or"ani)acin con sus verdaderas implicaciones y
relaciones, adems de sus estratos jerr!uicos.P
%ara !ue sirve un or"ani"rama:
Los or"ani"ramas revelan:
La divisin de funciones.
Los niveles jerr!uicos.
Las l&neas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturale)a lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada "rupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.
#abe mencionar !ue la naturale)a lineal o staff se indican por distintos colores,
distintos "ruesos de l&nea de comunicacin, pero la ms usual es marcando la
autoridad lineal con l&nea llena, y la staff con l&nea punteada.
Los organigramas &%eden ser!
Organigrama Vertical! En los or"ani"ramas verticales, cada puesto
subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, li"ados a
a!uel por l&neas !ue representan la comunicacin de responsabilidad y
autoridad. 'e cada cuadro del se"undo nivel se sacan l&neas !ue indican la
comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos !ue dependen de l
y as& sucesivamente. $l"unos autores acostumbran poner la mar"en, en la
altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administracin,
administracin intermedia, administracin inferior. $ veces separan estos
niveles jerr!uicos con l&neas punteadas.
Venta'as!
(on las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
8ndicar en forma objetiva las jerar!u&as del personal.
Des#enta'as!
(e produce el llamado Oefecto de trian"ulacinP, ya !ue, despus de dos
niveles, es muy dif&cil indicar los puestos inferiores, para lo !ue se re!uerir&a
hacerse or"ani"ramas muy alar"ados. Esto suele solucionarse:
Vaciendo una carta maestra !ue comprenda hasta el primer nivel lineal y staff
de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o
seccin, una carta suplementaria.
#olocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre
otro, li"ados por la l&nea de autoridad y responsabilidad !ue corre a unos de los
lados.
Organigrama <orizontal! @epresentan los mismos elementos del or"ani"rama
anterior y en la misma forma, slo !ue comen)ando el nivel mximo jerr!uico
a la i)!uierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.
Venta'as!
(i"uen la forma normal en !ue acostumbramos leer.
'isminuyen en forma muy considerable el efecto de trian"ulacin.
8ndican mejor la lon"itud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Des#enta'as!
(on pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una
sola carta de toda la or"ani)acin, resultan los nombres de los jefes demasiado
api7ados y, por lo tanto, poco claros.
Organigramas Circ%lares! >ormados por un cuadro central, !ue corresponde
a la autoridad mxima en la empresa, cuyo alrededor se tra)an c&rculos
concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de or"ani)acin. En
cada uno de esos c&rculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les li"a con
l&neas, !ue representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Venta'as!
(e7alan muy bien, for)ando a ello, la importancia de los niveles jerr!uicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo.
%ermiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Des#enta'as!
@esultan confusos y dif&ciles de leer5 !ue no permiten colocar con facilidad
niveles donde hay un solo funcionario y !ue fuer)an demasiado los niveles.
Organigrama Mi*to! En este tipo de or"ani"ramas usted puede me)clar los
tres tipos de or"ani"ramas anteriores ;.ertical, Vori)ontal, #ircular< en uno
slo, cada empresa, cada or"ani)acin utili)a este tipo de or"ani"ramas debido
a su alto volumen y complejidad de puestos !ue tienen bajo su administracin y
con ello buscan la optimi)acin del espacio en el !ue se encuentran
trabajando, tome en cuenta !ue la mayor&a de los documentos con los cuales
se labora son de tipo tama7o carta por lo !ue se hace imprescindible el utili)ar
este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos !ue utili)a
la or"ani)acin.
CRECIMIENTO , ADAPTACION DE LAS ESTR"CT"RAS
OR5ANI6ACIONALES
:oda or"ani)acin debe tener lineamientos de crecimiento y adaptacin el cual
deben re"irse por varios principios los cuales le mencionamos a continuacin.
/. El principio del objetivo. :oda or"ani)acin y cada parte de la misma
debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de
si"nificado, siendo por lo tanto redundante.
0. El principio de especiali)acin. Las actividades de cada uno de los
miembros de un "rupo or"ani)ado debern confinarse, en todo lo !ue
sea posible, a la ejecucin de una sola funcin.
1. El principio de coordinacin. El objetivo de la or"ani)acin de por s&, a
diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin5 unidad
del esfuer)o.
2. El principio de autoridad. En todo "rupo or"ani)ado, la autoridad
suprema debe descansar en al"una parte. 'eber existir una clara l&nea
de autoridad !ue emana de la autoridad suprema a cada uno de los
individuos del "rupo.
=. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por
los actos de sus subordinados es absoluta.
I. El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo !ue
se refiere a los deberes !ue implica como a la responsabilidad y
autoridad !ue en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos,
deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos
a!uellos a !uienes concierna.
J. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y
autoridad deben ser e!uivalentes.
K. El mbito de control. 6in"una persona deber supervisar a ms de
cinco, o como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se
relacionan entre s&.
L. El principio de e!uilibrio. Es esencial !ue las diversas unidades de
or"ani)acin se manten"an en e!uilibrio.
/M. El principio de continuidad. La reor"ani)acin es un proceso continuo5
en toda empresa debern efectuarse previsiones espec&ficas a este
respecto.
)"SI.N
(e entiende por fusin la unin de dos o ms compa7&as independientes en
una sola, es decir, es la reunin de dos o ms sociedades preexistentes, bien
sea !ue una u otra sea absorbida por otra o !ue sean confundidas para
constituir una nueva sociedad subsistente y esta ltima hereda a t&tulo universal
los derechos y obli"aciones de las sociedades intervinientes.
:ambin se puede decir !ue es Auna operacin usada para unificar inversiones
y criterios comerciales de dos compa7&as de una misma rama o de objetivos
compatiblesA. #onstituye una fusin Xa absorcin de una sociedad por otra, con
desaparicin de la primera, y reali)ada mediante el aporte de los bienes de
sta a la se"unda sociedad. 8"ualmente, puede hacerse sta mediante la
creacin de una nueva sociedad, !ue, por medio de los aportes, absorba a dos
o ms sociedades preexistentes.
Caracter/sticas
'isolucin de la sociedad absorbida !ue desaparece.
:ransmisin de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la
sociedad absorbente.
Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente.
Las fusiones son operaciones "eneralmente practicadas en periodos de
expansin econmica o de crisis.
La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades
absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la
nueva sociedad.
La disolucin sin li!uidacin de las sociedades absorbidas a fusionarse.
La atribucin inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de
las sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o de la
sociedad nueva.
Clasi(icacin
(e"n el cdi"o de comercio >rancs, la fusin pede ser de dos tipos:
)%sin P%ra! 'os o ms compa7&as se unen para constituir una nueva. Estas
se disuelven pero no se li!uidan.
)%sin &or absorcin! una sociedad absorbe a otra u otras sociedades !ue
tambin se disuelven pero no se li!uidan.
(e"n la competencia e inters comercial
Existen tres tipos de >usiones:
)%sin <orizontal! dos sociedades !ue compiten en la misma rama del
comercio. Las empresas ocupan la misma l&nea de ne"ocios, y bsicamente se
fusionan por!ue: Las econom&as de escala son su objetivo natural y la mayor
concentracin en la industria.
)%sin Vertical! una de las compa7&as es cliente de la otra en una rama del
comercio en !ue es suplidora. El comprador se expande hacia atrs, hacia la
fuente de materia primas, o hacia delante, en direccin al consumidor.
Conglomerado! estas compa7&as ni compiten, ni existe nin"una relacin de
ne"ocios entre las mismas. Los ar!uitectos de estas fusiones han hecho notar
las econom&as procedentes de compartir servicios centrales como
administracin, contabilidad, control financiero y direccin "eneral.
EL MODELO DEL E-PLORADOR O R"EDA DE LA )ORT"NA
El si"uiente es el modelo !ue ha desarrollado GE #apital (ervices para inte"rar
a las nuevas ad!uisiciones con la empresa matri), y !ue ha sido aplicado con
xito en varios proyectos. El mismo ha sido expuesto, debatido, probado y
puesto a punto varias veces.
Lan)amiento %revio a la ad!uisicin
/ Establecimiento de las bases
0 $similacin
1 3ejores %rctica
2 8nte"racin rpidas
Inicio
$provechamiento del xito
Estudios previos
6e"ociacin y anuncio
Cierre
%lanificacin de la inte"racin
>ormulacin de la estrate"ia
%uesta en marcha
(e"uimiento y ajuste del proceso
Evaluacin y ajuste del plana lar"o pla)o
El modelo !ue $shCenas, 'emonaco y >rancis han llamado A3odelo del
exploradorA o A@ueda de la fortunaA, divide todo el proceso en cuatro fases de
accin !ue empie)an con el trabajo !ue se reali)a antes de cerrar el acuerdo y
contina hasta completar la asimilacin. 'entro de cada una de esas fases hay
varias etapas. %or ltimo, cada fase de accin incluye varias prcticas
recomendadas y pasos concretos !ue ayudan a los directivos a avan)ar en el
proceso.
71 PREVIO A LA AD>"ISICION
8niciar el anlisis cultural.
8dentificar las barreras empresariales y culturales !ue pueden impedir el xito
de la inte"racin.
Ele"ir un "estor de la inte"racin.
Evaluar los puntos fuertes y dbiles de la empresa y a los l&deres de los
departamentos.
Elaborar una estrate"ia de comunicacin.
81 ESTA?LECIMIENTO DE LAS ?ASES
%resentar debidamente al "estor de la inte"racin.
4rientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la empresa
ad!uirente y de los valores no ne"ociables.
Elaborar conjuntamente un plan de inte"racin.
8mplicar de un modo visible a la alta direccin.
%roporcionar recursos suficientes y asi"nar responsabilidades.
91 INTE5RACION RAPIDA
Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de se"uimiento del proceso
para acelerar la inte"racin.
Utili)ar al personal de auditoria para auditar el proceso.
Utili)ar procesos de retroalimentacin y aprendi)aje para adaptar
continuamente el plan de inte"racin.
8niciar el intercambio de directores a corto pla)o.
@1 ASIMILACION
#ontinuar desarrollando herramientas prcticas, procesos y len"uajes
comunes.
#ontinuar el intercambio a lar"o pla)o de directivos.
Utili)ar personal de auditoria para auditar la inte"racin.
La apariencia clara y sistemtica del modelo contradice al hecho de !ue la
inte"racin de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. (i bien el
modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda
ad!uisicin encierra al"unos aspectos novedosos o nicos. D como ocurre en
cual!uier transformacin importante, la direccin tendr !ue improvisar. (in
embar"o, con este modelo se puede evitar !ue la improvisacin sea el nico
prota"onista.
EL LIDERA65O
El lidera)"o es un tema crucial hoy en d&a en donde las fronteras se han abierto
al comercio "lobal5 donde las or"ani)aciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada ve) ms competitivas, lo !ue
ha "enerado !ue las personas !ue las conforman sean eficientes y capaces de
dar mucho de si para el bienestar de la or"ani)acin o empresa. $l hablar de
or"ani)aciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los
l&deres de hoy, a!uellos !ue lo"ran el xito de sus or"ani)aciones y !ue
orientan a sus subordinados a conse"uirlo. El l&der como toda persona posee
muchos defectos y virtudes !ue debe conocer5 esto implica mirar primero
dentro de uno mismo, conocerse para lue"o entender a los dems y reflejar lo
!ue !uiere lo"rar, lo !ue busca alcan)ar con los dems para conse"uir el xito.
Este anlisis nos llevara a entendernos para lue"o conocer a los dems y de
esta forma mejorar nuestro desempe7o como l&deres !ue somos, sea para
beneficio personal yYo de nuestra or"ani)acin.
El lidera)"o se puede definir como el intento de influencia interpersonal, diri"ido
a travs del proceso de comunicacin, al lo"ro de una o varias metas
IMPORTANCIA DEL LIDERA65O
Es importante por ser la capacidad de un jefe para "uiar y diri"ir.
Una or"ani)acin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de or"ani)acin y no sobrevivir a la falta de un l&der apropiado.
Es vital para la supervivencia de cual!uier ne"ocio u or"ani)acin.
%or lo contrario, muchas or"ani)aciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de or"ani)acin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
lidera)"o dinmico.
ESTILOS DE LIDERA65O
(e han usado muchos trminos para definir los estilos de lidera)"o, pero tal
ve) el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el l&der
autcrata, el l&der participativo y el l&der de rienda suelta.
EL LADER A"T.CRATA! Un l&der autcrata asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones, inicia las acciones, diri"e, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la "ula se centrali)an en el l&der. %uede considerar
!ue solamente l es competente y capa) de tomar decisiones importantes,
puede sentir !ue sus subalternos son incapaces de "uiarse a s& mismos o
puede tener otras ra)ones para asumir una slida posicin de fuer)a y control.
EL LADER PARTICIPATIVO! #uando un l&der adopta el estilo participativo,
utili)a la consulta, para practicar el lidera)"o. 6o dele"a su derecho a tomar
decisiones finales y se7ala directrices espec&ficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones !ue les incumben. (i
desea ser un l&der participativo efica), escucha y anali)a seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre !ue sea posible y
prctico. El l&der participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para !ue sus ideas sean cada ve) ms tiles y maduras. 8mpulsa tambin a
sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
ms responsabilidad para "uiar sus propios esfuer)os. Es un l&der !ue apoya a
sus subalternos y no asume una postura de dictador. (in embar"o, la autoridad
final en asuntos de importancia si"ue en sus manos.
EL LADER >"E ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA S"ELTA O LADER
LI?ERAL! 3ediante este estilo de lidera)"o, el l&der dele"a en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones %uede decir a sus se"uidores Aa!u& hay un
trabajo !ue hacer. 6o me importa cmo lo ha"an con tal de !ue se ha"a bienA.
Este l&der espera !ue los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, "u&a y control. Excepto por la estipulacin de un nmero m&nimo de
re"las, este estilo de lidera)"o, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los se"uidores. Evidentemente, el subalterno tiene !ue ser altamente calificado
y capa) para !ue este enfo!ue ten"a un resultado final satisfactorio.
CAM?IO OR5ANI6ACIONAL
#ambio 4r"ani)acional se define como: la capacidad de adaptacin de las
or"ani)aciones a las diferentes transformaciones !ue sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendi)aje.
Los cambios se ori"inan por la interaccin de fuer)as, estas se clasifican en:
Internas! son a!uellas !ue provienen desde adentro de la or"ani)acin, sur"en
del anlisis del comportamiento or"ani)acional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de e!uilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural5 es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnol"icas, cambio de estrate"ias metodol"icas, cambios de
directivas, etc.
E*ternas! son a!uellas !ue provienen de afuera de la or"ani)acin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuer)a: Los
decretos "ubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto f&sico como econmico.
LAS )"ER6AS E-TERNAS E INTERNAS PARA EL CAM?IO
LOS ASPECTOS DEL CAM?IO
%ara tratar cual!uier proceso de cambio, es necesario manejar muy
inte"radamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya !ue sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y
adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.
TEORIA DE LA CONTIN5ENCIA
La palabra contin"encia si"nifica al"o incierto o eventual, !ue bien puede
suceder o no. (e refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la ra)n. 'ebido
a esto el enfo!ue de contin"encia marca una nueva etapa en la :eor&a General
de la $dministracin.
La teor&a de contin"encia naci a partir de una serie de investi"aciones hechas
para verificar cules son los modelos de estructuras or"ani)acionales ms
eficaces en determinados tipos de industrias. Los investi"adores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las or"ani)aciones eficaces de
determinados tipos de industrias se"u&an los supuestos de la teor&a clsica,
como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerar!u&a de autoridad,
etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de
or"ani)acin: la estructura de una or"ani)acin y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no
hay una nica y mejor forma de or"ani)ar.
La teor&a de la contin"encia enfati)a !ue no hay nada absoluto en las
or"ani)aciones o en la teor&a administrativa. :odo es relativo, todo depende. El
enfo!ue contin"ente explica !ue existe una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el
alcance efica) de los objetivos de la or"ani)acin.
DE)INICION DE PROCESOS
Existen muchas variaciones para definir un proceso, pero la esencia de lo !ue
es en la or"ani)acin se construye a partir de elementos tales como actividad,
sistema, resultado, insumo, transformador de insumo y cliente o proveedor.
'icho de otra manera, un %roceso es el conjunto de actividades sistmicas !ue
se or"ani)an en una or"ani)acin para satisfacer demandas espec&ficas de los
clientes, bien sea de un bien o un servicio, !uien en definitiva establece los
parmetros de calidad deseados y ase"ura !ue las transformaciones alcancen
las metas "lobales previstas por la or"ani)acin.
?REVE <ISTORIA DE LOS PROCESOS
Los procesos nacieron como resultado de la necesidad de reali)ar una
determinada tarea empresarial. 'urante la dcada de los a7os LM, las
or"ani)aciones dedicaron un esfuer)o mayor al mejoramiento de los procesos
como un factor de "ran importancia para ser competitivos en el (i"lo 998. Es
as& como en Estados Unidos en las primeras cuatro dcadas del si"lo 99 se
desarrollan la definicin de procesos como un conjunto de actividades !ue
toman unas entradas, le a7aden valor y entre"an unas salidas, bajo el enfo!ue
de los principios "erenciales de la calidad.
EL POR>"+ DE LOS PROCESOS
Los procesos son el elemento !ue conduce a los "rupos a dedicar esfuer)os
importantes hacia la maximi)acin de las salidas ;outputs< de la empresa,
mediante la coordinacin y la planificacin en el seno de la misma. En las
empresas se hace cada ve) ms necesario desarrollar una capacidad de
trabajo ms flexible, ms orientada hacia los e!uipos, basada en la
coordinacin y la comunicacin. Esto es, en ve) de maximi)ar la eficiencia de
los individuos o de las funciones tomadas aisladamente, las empresas deben
optimi)ar actividades interdependientes en, y a travs, de toda la or"ani)acin.
Estos procesos son el nuevo enfo!ue de la coordinacin en la empresa
Los 4cho O3P * >$#:4@E( 'E:E@386$6:E( E6 U6 %@4#E(4 Z
3ana"ement [ Gerencia: es el tipo de "erencia !ue "u&a el proceso, el estilo
del "erente de un proceso tiene efecto sobre su "estin y resultados Z 3aterials
[ materiales: otro factor !ue influye en la transformacin es el tipo de
materiales empleados. Z 3ethods [ mtodos: los mtodos de trabajo aplicados
en el proceso, esto es, las prcticas aplicadas para reali)ar el proceso, el cmo
se hace. Los mtodos tienen !ue ver con los procedimientos establecidos, las
instrucciones, las pol&ticas, el CnoB*hoB aplicado en el proceso. Z 3anpoBer [
recursos humanos: las caracter&sticas de las personas !ue operan el proceso. Z
3achines [ m!uinas: las m!uinas o e!uipos utili)ados y el medio ambiente
!ue lo rodea. Es posible !ue el proceso se ha"a manualmente, pero sin duda,
la era de las telecomunicaciones y la informtica har !ue los procesos
manuales sean cada ve) ms una rare)a Z Environmental media [ el medio
ambiente: cuando se habla de medio ambiente en procesos, no se limita el
concepto a la conservacin del medio ambiente externo, incluye tambin y con
prelacin el clima or"ani)acional !ue se vive en el proceso, las condiciones de
salud ocupacional en !ue las personas ejecutan el trabajo dentro del proceso,
en "eneral los aspectos er"onmicos y de ries"os profesionales son parte de
ese factor denominado medio ambiente Z 3oney [ dinero: El factor econmico
es otro factor determinante en la transformacin, el dinero, los recursos con
!ue se cuenta en el proceso y, por ltimo, pero no lo menos importante, Z
3easurements [ medidas: el sistema utili)ado para medir los resultados del
proceso, la satisfaccin del cliente, la eficiencia del las actividades, las entradas
y a los proveedores.
COMPONENTES DE "N PROCESO ?IEN DE)INIDO , ?IEN
ADMINISTRADO
Varrin"ton ;/LL0< propone las si"uientes caracter&sticas !ue define a un
proceso bien administrado:
Un responsable del proceso
Una identificacin precisa nominal o codificada
Establecimiento de inicio*fin
8nteracciones y responsabilidades internas definidas
%rocedimientos documentados, obli"aciones de trabajo y re!uisitos de
entrenamiento
%rocedimientos de evaluacin y retroalimentacin
3edidas de evaluacin y objetivos relacionados directamente relacionados
a las satisfaccin del cliente.
:iempo de ciclos conocidos
%revisin de procedimientos de cambio
'efinicin de capacidad de "estin
#onocimiento del nivel de utili)acin de su capacidad
$decuada relacin demanda*atencin
CLASI)ICACION DE LOS PROCESOS!
Varrin"ton ;/LL0< clasifica los procesos se"n su jerar!u&a, plantea procesos
altamente complejos !ue involucran a miles de personas y procesos tan
sencillos !ue slo re!uieren se"undos de tiempo, ante esta diferencias
establece la necesidad de jerar!ui)ar procesos en macroprocesos y
subprocesos, cada macroproceso se compone de subprocesos !ue "uardan
una secuencia y relacin l"ica entre s& y con otros subprocesos, estos a su
ve) se clasifican en actividades y stas ltimas en tareas.
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la
administracin como una actividad compuesta de ciertas sub*actividades !ue
constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo
formado por 2 funciones fundamentales, planeacin, or"ani)acin, ejecucin y
control. #onstituyen el proceso de la administracin.
)ASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
%odemos distin"uir dos fases o etapas principales. En su primera etapa,
partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se diri"e a la
estructuracin de ese or"anismo social5 cuando est debidamente estructurado
hay una se"unda etapa, !ue consiste en la operacin o funcionamiento normal
del mismo, para lo"rar los fines propuestos. %ara efectos de una mejor
comprensin, se exponen a continuacin al"unos criterios de diversos autores
acerca de las etapas del proceso administrativo.
Venry >ayol. Etapas: previsin, or"ani)acin, comando, coordinacin y control.
Hoont) \ 4]'onnell. Etapas: planeacin, or"ani)acin, inte"racin, direccin y
control.
G. :erry. Etapas: planeacin, or"ani)acin, direccin y control.
@eyes %once. Etapas: previsin, planeacin, or"ani)acin, inte"racin,
direccin y control.
Eurt H. (canlan. Etapas: planeacin, or"ani)acin, direccin y control.
Lyndall >. UrBich. ;n. /KL/<. Etapas: investi"acin, previsin, planeamiento,
or"ani)acin, coordinacin, mando y control.
'e acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo,
podemos concluir !ue, cuatro son las etapas bsicas para su estudio y
conformacin de sus dos principales fases5 fase mecnica, compuesta por la
planeacin y la or"ani)acin y la otra fase dinmica cuya implantacin dentro
de la or"ani)acin nos permite ver !ue se realicen las tareas.
PROCESOS EMPRESARIALES!
(e"n 3ari7o ;0MM/< las fuentes primarias para identificar los procesos !ue se
desarrollan en una or"ani)acin son las declaraciones de su misin y de su
visin de futuro. Los procesos misionales establecen los procesos bsicos en
los !ue la or"ani)acin debe trabajar, ya !ue por definicin de la misin, en ella
se indica !uienes son los clientes a los !ue se ha decidido servir, !u
productos o servicios ofrece, a !u mercados "eo"rficos atiende, con !ue
tecnolo"&a, cul es su filosof&a, valores, aspiraciones fundamentales, concepto
de s& misma e ima"en corporativa. %or su parte los procesos visionarios
relacionados con la visin de futuro indican en cules factores cr&ticos de xito,
competencias claves y necesidades de mejoramiento debe trabajar la
or"ani)acin a mediano y lar"o pla)o. Los procesos empresariales dan ori"en
a la "estin por procesos !ue desde el punto de vista contemporneo implica
inte"racin, donde las transacciones o procesos !ue la empresa reali)a son
parte de un sistema coordinado de funciones independientemente de !uien las
reali)a. 'e este modo la responsabilidad de las transacciones var&an se"n la
estructura de la or"ani)acin bien sea si sta es piramidal o es matricial,
por!ue en la piramidal el jefe de la unidad !ue "estiona determinado proceso
se hace responsable del mismo, en las or"ani)aciones matriciales los l&deres
del proyecto "eneran espacios para el consenso donde ocurre una
responsabilidad compartida. Es por ello !ue los procesos empresariales estn
directamente vinculados con la ar!uitectura de la or"ani)acin, estimando !ue
la coordinacin entre las transacciones concretas !ue se realicen incorporan la
intervencin de la satisfaccin tanto del cliente interno como el externo, lo !ue
representa un espacio mucho mayor !ue el correcto desempe7o de cada
funcin individual o actividad reali)ada en cada uno de los procesos !ue
inte"ran el proceso empresarial en su totalidad.
(e"n la visin terica de 3ari7o ;0MM/<, los procesos empresariales:
...involucran a toda la or"ani)acin o buena parte de ella para a"re"ar valor a
los clientes externos. Los procesos funcionales son entradas !ue transforman
entradas en salidas, re!ueridas normalmente por un cliente interno en la
or"ani)acin y !ue son ejecutadas al interior de una misma rea funcional. ;p.
1L<
Entendidos los procesos empresariales desde la perspectiva de los autores en
referencia, es si"nificativo !ue los procesos se entiendan desde un punto de
vista hori)ontal o transversal, de all& la necesidad de establecer relaciones
vinculantes entre ellos. %or otra parte, los procesos funcionales, por el contrario
tienen una esencia bsica vertical por cuanto se desarrollan al interior de un
mismo departamento y con valor a"re"ado a los ojos del cliente interno.
PROCESOS RECTORES
El proceso rector se puede definir como la ejecucin de pol&ticas nacionales, es
decir, es el ejecutor de las estrate"ias nacionales tanto para el sector pblico
como para el privado, tomando en cuenta !ue de l se derivan elementos
fundamentales como la modulacin, la conduccin y la vinculacin
intraempresarial.
$l hablar de vinculacin y conduccin intraempresarial, se supone entonces
!ue todos los subsistemas de la empresa tienen !ue focali)ar su accin para
darle respuesta a esa calidad de servicio, definiendo sus procesos internos
;intraempresariales< para !ue cada uno de esos procesos ten"a un norte
comn, como lo es la visin, misin, objetivos y valores.
PROCESOS DE 5ESTI.N OPERATIVA
Estn diri"idos a las actividades primarias cuya salida est aplicada
directamente al producto mediante la identificacin de una unidad de trabajo
pertinente a objeto de relacionar la actividad al producto. Los procesos
operativos son a!uellos mediante los cuales la empresa elabora un producto o
un servicio ya concebido, los cuales son recibidos directamente por el cliente
externo de la or"ani)acin, dan respuesta directa al cliente por lo tanto su
efectividad depende de la satisfaccin de los clientes.
:ambin lo son a!uellos procesos or"ani)acionales !ue soportan y facilitan el
lo"ro de los objetivos de la empresa, tales como:
;(e"n (erna 0MM/< %rocesos de lo"&stica y mercadeo: la primera fase del
proceso conlleva la toma de decisiones estrat"icas de marCetin". Una ve)
se"mentado el mercado, se estudia el posicionamiento de los diferentes
competidores, se evala el atractivo de los se"mentos de mercado, y se
determina el pblico objetivo para el !ue se ofrecer una ventaja comparativa
!ue a7ada un valor si"nificativo al producto o servicio. %roceso de produccin:
El proceso de produccin es el conjunto de actividades !ue se llevan a cabo
para elaborar un producto o prestar un servicio. En este, se conju"an la
ma!uinaria, los insumos ;materiales, materia prima< y el personal de la
empresa necesarios para reali)ar el proceso. Es necesario !ue el proceso de
produccin !uede determinado claramente, a manera !ue permita a los
empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos
necesarios.
%rocesos de venta, comerciali)acin y distribucin: Unos elementos
importantes en el dise7o de la estrate"ia de marCetin" son los procesos de
venta, comerciali)acion y la seleccin apropiada de los canales de distribucin.
$ partir de a!u&, la "estin de la cadena de suministro conlleva el dise7o de los
flujos f&sicos de los materiales y los bienes finales desde los puntos de ori"en
hasta los puntos de venta de la manera ms eficiente posible.
%procesos de bs!ueda y ad!uisiciones ;abastecimiento*compras<: #onsiste
en ad!uirir las materias primas necesarias para la produccin, en la calidad
adecuada y al precio ms favorable, as& como ase"urar su entre"a por parte
del proveedor de acuerdo con las fechas de recepcin establecidas.
:ransformacin de insumos yYo prestacin de servicios: comprende desde la
ad!uisicin de las materias primas re!ueridas, su transformacin hasta la
obtencin de productos terminados.
$tencin a usuariosYclientes: #omprende los procesos de comunicacin sobre
los cuales la empresa debe mantener un estricto control sobre la atencin !ue
se presta a sus clientes tanto externos como internos.
PROCESOS )INANCIEROS
Los procesos financieros representan el conjunto de actividades centradas en
el manejo y control de in"resos, e"resos, costos y pronsticos !ue permiten no
slo satisfacer las posibilidades de inversin en el corto pla)o sino a!uellas en
el escenario a futuro tomando en cuenta !ue los procesos financieros
constituyen un elemento medular en la or"ani)acin sobre los cuales
conver"en el resto de los procesos administrativos. Los procesos financieros
permiten !ue toda planeacin or"ani)acional se efecte dentro de los
parmetros de crecimiento y desarrollo, manteniendo un endeudamiento
estable y una li!uide) y solvencia !ue le permita invertir pro"resivamente en
otros portafolios. Los procesos financieros son parte inte"ral de los procesos
empresariales, rectores, de "estin operativa y los administrativos, debido !ue
cada uno de ellos no puede llevarse a cabo si no se dispone de los recursos
financieros bsicos impl&citos en los procesos financieros . En los procesos
financieros se reali)a un anlisis de los estados financieros empresariales para
la toma de decisiones bajo el mayor mar"en de certidumbre financiera. El
proceso financiero incluye elementos importantes para el crecimiento,
desarrollo y supervivencia de la or"ani)acin, estos son in"resos, e"resos,
"astos, costos y pronsticos.
REIN5ENIERAA DE PROCESOS
Una herramienta para el mejoramiento de los procesos en una empresa es la
@ein"enier&a de %rocesos lo cual si"nifica, empe)ar de nuevo. 6o si"nifica
tratar de sobrevivir con lo !ue ya existe ni hacer cambios incrementales !ue
dejen intactas las estructuras bsicas. 6o se trata de remendar nada, de hacer
componendas en el sistema existente para !ue funcione mejor. (i"nifica
abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra
ve) desprevenidamente el trabajo !ue se re!uiere para crear el producto o
servicio de una compa7&a y entre"arle al"o de valor al cliente.
@edise7ar una compa7&a si"nifica echar a un lado sistemas viejos y empe)ar e
inventar una manera mejor de hacer el trabajo. Una definicin ms formal de
rein"enier&a de procesos es la revisin fundamental y el redise7o radical de
procesos para alcan)ar mejoras espectaculares en medidas cr&ticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapide).
Los objetivos "enerales !ue persi"ue una rein"enier&a de procesos son:
3ayores beneficios econmicos.
3ayor satisfaccin del cliente.
3ayor satisfaccin del personal: debido a una mejor definicin de procesos.
3ayor conocimiento y control de procesos.
#onse"uir un mejor flujo de informacin y materiales.
'isminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.
5ERENCIA DE PRO,ECTOS
B>%2 es %n &ro3ectoC
Un proyecto es un esfuer)o planificado, temporal y nico, reali)ado para crear
productos o servicios nicos !ue a"re"uen valor o provo!uen un cambio
beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base
a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos
productos o servicios una y otra ve).
B>%2 es la 5erencia de Pro3ectosC DPro'ect ManagementE
Gerencia de proyectos es la disciplina de or"ani)ar y administrar los recursos,
de forma tal !ue un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las
restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.'ada la
naturale)a nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones
de una or"ani)acin, administrar un proyecto re!uiere de una filosof&a distinta,
as& como de habilidades y competencias espec&ficas. 'e all& la necesidad de la
disciplina Gerencia de %royectos. La "erencia de proyectos implica ejecutar
una serie de actividades, !ue consumen recursos como tiempo, dinero, "ente,
materiales, ener"&a, comunicacin ;entre otros< para lo"rar unos objetivos pre*
definidos.
La "erencia de proyectos provee un marco !ue permite cumplir con los
objetivos de la or"ani)acin usando un proceso estructurado y controlado.
Esencialmente, comprende una serie de tcnicas, herramientas y metodolo"&as
!ue permiten al "erente y su e!uipo llevar a cabo un proyecto !ue:
(atisfa"a las necesidades del cliente
(e manten"a dentro de los l&mites presupuestarios.
(ea culminado a tiempo.
:rai"a beneficios a la empresa.
El rol del "erente de proyectos es de "ran responsabilidad, siendo el encar"ado
de diri"ir y supervisar el proyecto de principio a fin.
$l"unas de sus principales funciones sern: definir el proyecto, planificar,
obtener respaldo de la "erencia, ensamblar el capital humano, obtener los
recursos, definir las operaciones, controlar el proyecto
#aracter&stica de un %royecto:
:ener un principio y un fin.
:ener un calendario definido de ejecucin.
%lantearse de una sola ve).
6ecesitar la concurrencia de varias personas en funcin de unasnecesidades
espec&ficas.
#ontar con un conjunto limitado de recursos.
@e"las para la direccin de un proyecto:
Establecer un Gran 'esi"nio.
'eterminar 4bjetivos del proyecto.
Establecer los puntos de control, las actividades, la @elaciones y las
estimaciones de tiempo.
'ibujar "rficamente el es!uema del proyecto.
'iri"ir a las personas individualmente y como e!uipo de proyecto.
@efor)ar el sentido de responsabilidad y moral del "rupo del proyecto.
3antener informados a todos los elementos efectuados.
.itali)ar a los componentes del "rupo mediante la construccin de un
consenso.
Encausar el poder propio y el de los dems elementos del e!uipo.
>avorecer la asuncin de ries"o y la creatividad.
SI- SI5MA 1 EL N"EVO PARADI5MA DE LAS OR5ANI6ACIONES
%opulari)ado por 3otorola, como filosof&a, mtodo de administracin y
herramienta para mejorar el desempe7o, aumentar la rentabilidad e
incrementar la satisfaccin del cliente5 muchas or"ani)aciones alrededor del
mundo estn diri"iendo su atencin a (ix (i"ma.
(ix (i"ma naci como ri"uroso mtodo orientado a la informacin, para
resolver problemas y mejorar los procesos, !ue se concentra en lo !ue es ms
importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempe7o y
mayor rentabilidad. En la dcada de /LKM para responder a la creciente
cantidad de !uejas de su fuer)a de ventas a causa de los reclamos de "arant&a
por productos defectuosos y la presin cada ve) mayor !ue les impon&a la
competencia.
El objetivo principal de (ix (i"ma es lo"rar un desempe7o perfecto, cero
defectos, donde lo !ue se entiende por defecto es cual!uier cosa !ue ocasione
la insatisfaccin del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales
de medir el xito simplemente no se aplican. Los clientes no ju)"an el
desempe7o de una empresa basndose en un promedio, sino en cada
transaccin individual.
La metodolo"&a consiste en = fases: 'efinir, 3edir, $nali)ar, 3ejorar y
#ontrolar, y su abreviatura ms comn es '3$3#.
/.* 'efinir: 8dentificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misin,
seleccionar y lan)ar el e!uipo.
0.* 3edir: #onsiste en la caracteri)acin del proceso o procesos afectados,
estudiando su funcionamientoYcapacidad actual para satisfacer los
re!uerimientos clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se
documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo !ue se
elaboran las primeras teor&as sobre las causas de mal funcionamiento.
1.* $nali)ar: (e reali)a el plan de reco"ida de datos y a continuacin se
procede al anlisis de los mismos con el nimo de establecer y determinar las
pocas causas vitales del fallo del proceso.
2.* 3ejorar: Es esta la fase en la !ue se determinan e implantan las soluciones
para !ue el proceso alcance los resultados esperados.
=.* #ontrolar: #onsiste en dise7ar y documentar los mecanismos necesarios
para ase"urar !ue lo conse"uido se manten"a una ve) !ue el e!uipo del
proyecto (eis (i"ma haya implantado los cambios.
CONCL"SIONES
La creacin de una estructura, la cual determine las jerar!u&as necesarias y
a"rupacin de actividades, se reali)a con el fin de simplificar las mismas y sus
funciones dentro del "rupo social. Esencialmente, la or"ani)acin naci de la
necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obli"ados a
cooperar para obtener sus fines personales, por ra)n de sus limitaciones
f&sicas, biol"icas, sicol"icas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta
cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de or"ani)acin.
(e dice !ue con buen personal cual!uier or"ani)acin funciona. (e ha dicho,
incluso, !ue es conveniente mantener cierto "rado de imprecisin en la
or"ani)acin, pues de esta manera la "ente se ve obli"ada a colaborar para
poder reali)ar sus tareas. #on todo, es obvio !ue an personas capaces !ue
deseen cooperar entre s&, trabajarn mucho mas efectivamente si todos
conocen el papel !ue deben cumplir y la forma en !ue sus funciones se
relacionan unas con otras. Este es un principio "eneral, vlido tanto en la
administracin de empresas como en cual!uier institucin. $s&, una estructura
de or"ani)acin debe estar dise7ada de manera !ue sea perfectamente claro
para todos !uien debe reali)ar determinada tarea y !uien es responsable por
determinados resultados5 en esta forma se eliminan las dificultades !ue
ocasiona la imprecisin en la asi"nacin de responsabilidades y se lo"ra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones !ue refleja y promueve los
objetivos de la empresa. La mayor&a de las fusiones y ad!uisiciones son
acontecimientos aislados !ue las empresas llevan adelante con "randes
esfuer)os. (on muy pocas las empresas !ue repiten un proceso suficientes
veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen
considerar como un proceso, al"o !ue puede ser reproducido, sino como al"o
!ue hay !ue terminar lo antes posible para !ue cada cual vuelva a su trabajo
cotidiano. La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento nico
en la vida de una empresa, es refor)ada por !ue a menudo suelen ser
experiencias penosas !ue producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente
puede implicar prdida de puestos de trabajo, reestructuracin de
responsabilidades, truncamiento de carreras, prdida de cuota de poder y otras
situaciones !ue producen tensin.
'entro de los modelos de fusin mencionamos el O3odelo del exploradorP o
O@ueda de la fortunaP, divide todo el proceso en cuatro fases de accin !ue
empie)an con el trabajo !ue se reali)a antes de cerrar el acuerdo y contina
hasta completar la asimilacin. 'entro de cada una de esas fases hay varias
etapas. %or ltimo, cada fase de accin incluye varias prcticas recomendadas
y pasos concretos !ue ayudan a los directivos a avan)ar en el proceso. $s&
mismo se defini el lidera)"o como la influencia !ue tiene una persona sobre
un "rupo de personas por medio de la comunicacin para el lo"ro del objetivo
de la or"ani)acin. Un buen l&der debe saber enfrentar cual!uier situacin ya
!ue la or"ani)acin siempre se ver amena)ada por conflictos !ue pueden ser
tantos internos como externos es por ello la importancia de la teor&a de la
contin"encia. La "erencia de proyecto tradicional siempre le ha dado mucha
importancia a los procesos del manejo del tiempo, el costo y la procura de
recursos y servicios, bsicamente as& naci la "erencia de proyectos como tal y
con el tiempo se ha ido expandiendo hacia las otras reas del conocimiento.
El (eis (i"ma ms !ue un pro"rama formal o una disciplina, es una filosof&a de
trabajo !ue puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados,
accionistas y proveedores. Esencialmente, es una metodolo"&a centrada en el
cliente !ue elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de
forma radical los ratios financieros de las or"ani)aciones.
Un %roceso es el conjunto de actividades sistmicas !ue se or"ani)an en una
or"ani)acin para satisfacer demandas espec&ficas de los clientes, bien sea de
un bien o un servicio, !uien en definitiva establece los parmetros de calidad
deseados y ase"ura !ue las transformaciones alcancen las metas "lobales
previstas por la or"ani)acin. Vay varios tipos de procesos como los %rocesos
$dministrativos, >inancieros, @ectores, Gestin 4perativa y @ein"enier&a de
%rocesos, !ue fueron explicados en detalle, y !ue nos han ensenado su
importancia en la administracin diaria en las empresas.
%ublicado por 6osotros, 6adira Varidat, >ranC >lores, $driana Gme), Wuly
:orres en M2:0M M comentarios
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(:46E@ W., ^$6HEL #. $dministracin. %rentice*Vall. 3xico, /LLM.