Introduccin al tema

Para poder ofrecer un producto de calidad, las empresas deben llevar a la prctica
herramientas de Mejora continua de clase mundial: Seis Sigma, Benchmarking,
Kaizen, Poka Yoke y 5s.

Seis Sigma
Es un mtodo basado en datos, para llevar la calidad hasta niveles prximos a la
perfeccin, tambin corrigen los problemas antes de que se presenten.

Especficamente, se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos
repetitivos de las empresas.

En el proceso de introduccin de Seis Sigma, uno de los conceptos que ms se
aplica es una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se
busca establecer la fuente u origen de la variacin.
D- Definir
M- Medir
A- Analizar
I- Improve (Mejorar)
C- Controlar


Benchmarking

Proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones.

Tiene el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin.

o Benchmarking Interno: Identifica los estndares de desarrollo interno de
una organizacin. Estimula las comunicaciones internas y la solucin
conjunta de problemas.
o Benchmarking Competitivo: Identifica los productos, servicios y procesos
de trabajo de los competidores directos. Es de utilidad cuando se busca
posicionar los productos de la organizacin en el mercado.
o Benchmarking funcional (genrico): Identifica los productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones, que podran ser o no ser
competidoras directas de su organizacin.

Por qu utilizar Benchmarking?

o Planeacin estratgica: el benchmarking es una herramienta til para
recopilar informacin.
o Pronsticos: la informacin se utiliza para medir el estado del mercado y
predecir los potenciales de este.
o Nuevas ideas: es una fuente de ideas de negocios. Expone a los
individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los
recursos de la empresa.
o Comparaciones producto/proceso: recopila informacin sobre los
competidores, o de las empresas excelentes. (OPEX- Best practice)
o Fijacin de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para
identificar las mejores prcticas.

KAIZEN

El Kaizen se basa en siete sistemas:

1. Sistema de produccin de Justo a Tiempo (conocido como Just-In-Time o
sistema de Produccin Toyota).
2. TQM (Gestin de Calidad Total).
3. TPM (Mantenimiento productivo Total/ SMED(Cambios rpidos de molde)).
4. Crculos de control de calidad: permite la participacin del personal en la
resolucin de problemas.
5. Sistema de sugerencias: utiliza los conocimientos de los empleados, en
las actividades de planificacin, control y evaluacin.
6. Despliegue de polticas: participacin de los empleados en las actividades
de planificacin, control y evaluacin.
7. Sistema de costos japons: busca la reduccin sistemtica de los costos,
para lo cual se analizan las fallas, desperdicios (mudas en japons),
componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades como de los
productos y servicios generados.

Dentro de la estrategia empresarial, la utilizacin de estos sistemas, en el enfoque
Kaizen, persigue los objetivos.

Poka-yoke

Poka-yoke es una tcnica de calidad, desarrollada por el ingeniero japons
Shingueo Shingo, en los aos 60. Significa a prueba de errores.

Es crear un proceso de donde los errores sean imposibles de realizar.

La finalidad es eliminar los defectos en un producto, ya sea prevenido o
corrigiendo los errores.

5s

Las cinco S (las 5s)
El movimiento de las 5s toma su nombre de cinco palabras japonesas, que
constituyen el mantenimiento de la fbrica, la oficina o la casa:

Seiri: Clasificar
Seiton: Ordenar
Seiso: Limpiar
Seiketsu: Practicar
Shitsuke: Disciplina

Lean Manufacturing

Los principios Clave:
Calidad Perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de
los problemas en su origen.
Minimizacin de reprocesos: eliminacin de todas las actividades que no son de
valor aadido, y optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y
espacio).
Mejora continua: reduccin de costos, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la informacin.
Proceso Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente
final, no empujados por el final de la produccin.
La reduccin en los
niveles de fallas y errores
Reduccin en los niveles
de inventarios
La reduccin en los
niveles de fallas y errores
Incremento de la
productividad y
reduccin de los costos
Redcuccion de los
tiempos de ciclos y en los
plazos de respuesta
Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia, debido a volmenes menores de produccin.
Construccin y mantenimiento de una relacin, a largo plazo, con los proveedores,
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la informacin.

TPM
Esfuerzo global de la compaa, basado en el trabajo de equipo











Principios del TPM
Incrementar globalmente la efectividad global del equipo (Maquinaria)
Mejorar los sistemas de planeacin de mantenimiento.
El operador es la mejor condicin de monitoreo.
Proporcionar capacitacin para elevar el nivel de las habilidades en la operacin y
mantenimiento.
Involucra a todos y utilizar la funcionalidad cruzada para el trabajo de equipo.

TQM

El control total de la calidad (TQM) es un sistema efectivo para la integracin del
desarrollo de la calidad, mantenimiento de la calidad, y esfuerzos de mejora de la calidad
de los diversos grupos en una organizacin. Este habilita la mercadotecnia, ingeniera,
produccin y servicio en los niveles ms econmicos, que permiten lograr la satisfaccin
completa del cliente.

Normas de certificacin ISO 9000

El programa de aseguramiento de calidad ISO (International Standarization Organization)
tiene por objeto crear la demostracin de los procesos productivos o servicios, que
cumplen con los requisitos de calidad. Preestablecidos por la norma mundial ISO 9000.
Es aceptada y reconocida a nivel mundial, al contar con un sistema de calidad adems
de prever que el servicio cuente con elementos capaces de administrar la calidad- facilita
el intercambio de productos y servicios en todo el mundo.
Mantenimiento
Mantener en buenas
condiciones
Reparar, limpiar,
lubricar, ajustar

Productivo
Las acciones son
efectuadas de forma
ms eficiente,
mientras la
produccin continua
Problemas de
produccin son
Total
Todos los empleados
estn involucrados
Dirigido a eliminar
todos los defectos y
averas produccin
son minimizados

Se compone de 3 normas para armonizar la actividad internacional en el aseguramiento
de calidad:
9001: Consiste en 20 (Actualmente 2014, se supone que ya son 12 puntos
solamente) puntos bsicos de la norma y una serie de 138 requisitos, para
empresas cuyo giro son los bienes o servicios.
9002: Esta norma aplica a todos los puestos. Consiste en 19 puntos, que
establecen una serie de 121 requisitos para empresas que prestan servicios.
9003: Modelo para el aseguramiento de calidad en la inspeccin y pruebas del
producto.

Normas de calidad 17025

ISO 17025
Acreditacin de laboratorios. Requisitos generales para la competencia de los laboratorios
de ensayo y calibracin


Norma TS16949

Especifica los requisitos a los sistemas de calidad para el diseo, desarrollo, fabricacin,
instalacin y servicio de cualquier producto del sector automotriz.
Requisitos:
1.- Sistema de gestin de calidad
2.- Responsabilidad de la direccin
3.- Administracin de los recursos
4.- Relacin del producto
5.- Medicin, anlisis y mejora

Tarea: 21 de marzo de 2014
Reporte por persona.
Las normas que utiliza (aplican) Aeronutica. A computadora para entregar



Mtodos de control

o Sistema Internacional de Unidades
o Metrologa Dimensional
o Metrologa Mecnica
o Metrologa Elctrica

Herramientas de control

o Siete herramientas
o Sistemas de muestreo (AQL)
o Habilidad del proceso
o Diseo de experimentos (DOE)


7 Herramientas bsicas de calidad

o Hojas de verificacin o registro
o Diagrama de Pareto
o Diagrama de causa-efecto
o Histograma
o Estratificacin
o Diagrama de dispersin y correlacin
o Grfica de control

Cierre
Al aplicar las filosofas de calidad, se puede tener un sistema de calidad y documentarlo
hasta lograr la certificacin; despus, tener mtodos y herramientas de control, que
permitan la mejora continua.

Lean Manufacturing

Introduccin al tema.
En Japn, durante la posguerra, empresas como Toyoyta desarrollaron los sistemas
Justo a Tiempo o JIT (derivado del ingls Just In Time).
En 1990 el trmino Lean Manufacturing fue acuado por Womack & Jones en el libro
The Machine That Changede the World para referirse a los sistemas
Lean, que se traduce comnmente como esbelto, es hoy en da una filosofa basada en
la eliminacin sistemtica de desperdicio en cualquier proceso que genere valor.
De manera paralela, en la dcada de 1980, Six Sigma fue desarrollado por Motorola. Se
trataba de un programa de calidad que implicaba la menor cantidad de rechazos posibles
por los clientes, que elev los estndares de las empresas conocidas como las mejores
en su clase (best in class).
La bsqueda de las empresas por niveles de calidad y eficiencia altamente elevados, ha
hecho extremadamente popular la implementacin de los programas que combinan Lean
y Six Sigma,
Las cadenas de suministro pueden hacerse ms esbeltas utilizando estas herramientas.
7 Desperdicios:










Desperdicios relevantes en la cadena de suministro
Inventario
Capital invertido
Seguros
Obsolescencia
Daos
Robos
7 Desperdicios
Sobre-
procesamiento
Sobre-
produccin
Esperas
Defectos
Transporte
Movimientos
Inventario
Reubicacin
Almacenamiento
Transportacin:
Tiempo de transito
Rutas no optimas
Subutilizacin de capacidad subcontratacin evitable
Espacio e instalaciones:
Personal por instalacin
Ms instalaciones de las requeridas subutilizacin de instalaciones
Subcontratacin evitable
Tiempo:
Transmisin de ordenes
Procesamiento de ordenes
Surtido de ordenes
Verfificacin de ordenes
Embarque y entrega de ordenes
Empaque:
Datos
Utilizacin de espacio
Eficiencia en manejo de materiales
Identificacin de producto
Materiales sobrados
Administracin:
Procesos de negocios
Conocimiento:
Falta de Know How
Obstculos culturales

Six Sigma

Qu es Six Sigma?
El trmino que proviene de la estadstica (Sigma=desviacin estndar).
Programa de calidad desarrollado por Motorola en los ochenta.
Basado en la creacin de procesos, productos y servicios que cubran las necesidades del
cliente (Casi cero rechazos) para crear valor ..

GRAFICA SIGMAS








5 Leyes para Lean -Six Sigma

o Ley de mercado: El cliente define la calidad aceptada y esta calidad se convierte
en la prioridad #1 de la mano de la meta de la empresa de generar ms dinero.
o Ley de flexibilidad: La velocidad de cada proceso es proporcional a su flexibilidad
ante cambios y contingencias.
o La ley del enfoque: 20% de las actividades causan el 80% de retrasos y
desperdicios. Estas son las primeras que se deben arreglar.
o La ley de la complejidad y el costo: La cantidad de costos que no agregan valor,
es directamente proporcional a la complejidad de productos, servicios o procesos
involucrados. VSM
Maximizar
Throughput
TOC
Six Sigma
Eliminar
Variabilidad
Lean
Eliminar
Desperdicio
o La ley de velocidad: (Littles Law) La velocidad de cualquier proceso es
inversamente proporcional al material en proceso en inventario. Tack Time

DMAIC

Definir: Identificar un problema del que se desconoce
la solucin
Medir: Establecer un punto de partida con el estado
actual de las cosas y la magnitud del problema.
Analizar: Encontrar las causas que originan el problema y
filtrarlas de las muchas triviales a las pocas
crticas.
Mejorar: Identificar una solucin, probarla, medir el
grado de mejorar.
Controlar: Mantener las mejoras convirtindolas en
procedimientos.

Etapas:

Etapa 1: Definir
o Quien es el cliente, los procesos afectados y sus requerimientos CTQs (por sus
siglas en ingls: Critical to Quality).
o Se determina el alcance del proyecto
Herramientas.
SIPOC
Value Stream Map
Project Charter
Etapa 2: Mide
-Utilizacin de los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se
utilizaran durante el proyecto.
-Diseo del plan de recoleccin de datos
-Identificacin de las fuentes de datos
-Comparacin de resultados actuales con los requerimientos del cliente
Herramientas
-Process observation
-Time Value Map
-Pareto charts
-Time series plots

Etapa 3: Analizar
-Anlisis de la informacin recolectada para determinar las causas raz de los defectos y
oportunidades de mejora.
-Tamiz de oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente
-Identificacin y validacin de sus causas de variacin.
-Herramientas
Cause-and-effect diagrams
Scatter plots (Diagrama de dispercin)

Etapa 4: Mejora
-Diseo de soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados hacia las
expectativas de del cliente.
-Plan de implementacin
-Herramientas.
-PICK chart
-Four- step Rapid Setup

Etapa 5: Controlar
-Implementar controles que aseguren que el proceso se mantendra en su Nuevo mundo
-Prevenir que la solucin sea temporal
-Documentacin del nuevo proceso y su plan de monitoreo
-Herramientas:
-Control Charts
-Autonomation

El futuro de la cadena de suministro























Compras Aprovisionamiento
Administracin de
transporte
Administracin de
inventarios
Gestin Logstica
Investigacin de
mercados
Fijacin de precios
dinmicos
Administracin de
la cadena de
suministro
Cadena de
suministro
esbelta
Marketinng
Servicio al cliente
VOC/CRM
Tecnologas de captura de datos Comercio electronico
VA
(Value
Added)
o Agregar valor al resultado y el cliente
est dispuesto a pagar por ello.
o Ms rpido, mejor calidad y mejor
precio
BVA
(Bus
siness Value
Added)
o No agrega valor al resultado y el
cliente no esta dispuesto a pagarlos
pero son necesarios.
o Un auditor interno o externo se
quejara si no se hacen.
o Transacciones legales, contables, de
seguridad, etc
NVA
(Non-
Value
Added)
o No agregan valor al resultado y el
cliente no est dispuesto a pagarlos.






Identificar el valor (Voz
del
cliente+compatibilidad de
flujo)
Eliminar procesos NVA
Producir procesos BVA
VSM
Aumentar el flujo de
valor de procesos VA
Pull: Permitir que el
cliente "jale" el valor
Flujo de valor
Valor Logstico
Recursos Humanos
Inventario
Instalaciones y
capacidades
Transporte
Valor Financiero
Datos: Pronosticos
historicos, tiempo real
Conocimiento
Comunicaciones
Valor de informacin
+Utilidad neta
+Flujo de caja +ROI
+Troughout - Inventario -
Gasto operativo
-Desperdicios
+ Valor




Cierre
La meta del administrador de la cadena de suministro es hacer la operacin ms rentable
y generar ms dinero para la compaa.
Para lograrlo deber maximizar los ingresos por ventas logrando mantener clientes
satisfechos a travs de niveles de calidad y tiempos de entrega adecuados y competitivos.
La teora de restricciones puede ayudarnos a enfocar nuestros esfuerzos, pero si la
complementamos con los conceptos y herramientas de Lean- Six sigma podemos tomar
el rumbo correcto hacia la meta.
Como administrador certificado de la cadena de suministro, te enfrentars a estos retos, y
necesitaras echar mano de tus habilidades de liderazgo y administracin de proyectos
para implementar los programas..

El concepto d Cadena de Valor
La cadena de valor es llamada cadena porque representa los diferentes procesos
(eslabones) que lleva cargo una organizacin con el objetivo de brindar productos y
servicios de calidad al consumidor.
Hacer visible el consumo del
cliente
Para poder fabricar al ritmo de la demanda real.
Kanban
Reducir el tiempo de entrega
(lead time)
Est hecho principalmente de desperdicio
Reduce el ciclo "Chash-to-Cash"
Incementar proceso "Pull"
La sobre produccin es el rey del desperdicio y
rpoducir a momento de la orden (MTO) es utopia
Crear velocidad y reducir
variacin
Mover lotes ms pequeos con mayor frecuencia
Desarrollo de flexibilidad
Colaboracin y disciplina de
procesos
Desarrolla una cultura de solucin de problemas
Medir y administrar el "Costo
total de cumplimiento"
Mejora continua
Se dice que el valor creado por medio de este proceso de cadena es mayor a la suma de
todos los procesos en forma individual















En forma general los
principales procesos
que componen la
cadena de valor son:
El abastecimiento de
los insumos
La fabricacin
Comercializacin
(Canales de
distribucin)
El mercado de
consumo
Insumos-Materia
Prima
Insumos-
Industriales
Acumulaci
Resumen de proyecto Six Sigma
1.- En una empresa fabricante de multiples de admisin de aluminio para motores el
indicador de rechazo interno a aumentado en los ltimos meses como se ve en la imagen.

Mes % Rechazo
Noviembre 3
Diciembre 2
Enero 4
Febrero 7
Marzo 7
Abril 8
Mayo 7
Junio 4
Julio 8
Agosto 9
Septiembre 9

Un equipo formado por personal de las reas de produccin, calidad, mantenimiento y
procesos realizo una investigacin con base en los reportes del tipo de rechazo de dichos
meses anteriores.
Diagrama de Pareto 80-20.
Cantidad 926 825 276 121 54
Porcentaje 42.1 37.5 12.5 5.5 2.5
% acumulado 42.1 79.5 92.1 97.5 100.0
Defectos Otro Incompleto Poros Fuga Dureza
2500
2000
1500
1000
500
0
100
80
60
40
20
0
C
a
n
t
i
d
a
d
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
Diagrama de Pareto de Defectos

Por tanto, la definicin del problema se muestra a continuacin:
Indicador Seleccionado: Porcentaje de rechazo interno
Problema: Incrementar en el porcentaje interno (Tendencia).
Problema enfocado: El d




2.- Describir el proceso
3.- Evaluacin del sistema de medicin.
Con respecto a la variable de respuesta dureza, se realiz un estudio de repetitividad y
reproductividad (R&R). Para determinar si cierto instrumento era estadsticamente
adecuado para medir dichas caractersticas.

GAGE R&Rfor Dureza
GAGE NAME: Hardness Gage
Date of study: Feb,19/99
Reported by: L. Rivera
Tolerance: 1-3 RC

Source % Contribution %Study var. % Tolerance
Total Gage R&R 1.434 11.977 14.52
Repeatability 0.728 8.535 10.35
Reproducibility 0.706 8.403 10.19
Part to part 98.566 99.280 120.38
Total Variation 100.000 100.000 121.26
Number of distinct categories= 12
Los resultados muestran que el instrumento es estadsticamente aceptable para realizar
su funcin.

4.- Determinar las Variables Significativas.
En el proceso de fabricacin de mltiples de admisin se definieron cierto nmero de
variables, se desea determinar el efecto de tales en cuanto a la dureza de las piezas.
A: Tiempo de sopletero (10,20 segundos)
B: Temperatura de precalentamiento (390, 400C)
C: Tiempo de solidificacin (10,20 segundos)
De acuerdo con la figura los factores significativos son la temperatura del
precalentamiento (390C) y el tiempo de solidificacin (20 segundos).



En la figura grafica de la respuesta de la interaccin de los factores B y C, el proceso se
ajusta a las condiciones de operacin propuesta por el estudio.

Nota: Solemos hacer en las empresas diagramas de dispersin (Does????), cuando
tenemos dos o mas variables
5.- Evaluar la estabilidad y capacidad del proceso
En la figura se muestra una grafica de control de medias y rangos para 100 valores de
dureza, basados en las nuevas condiciones de operacin de proceso, definidas en el paso
anterior (temperatura de precalentamiento de 390C; y tiempo de solidificacin de 20
segundos).
Las variables de dureza muestran estabilidad.







2.5
2.0
1.5
3.0 SL=2.475
X=1.939
-3.0 SL=1.403
0 10 20








Una prueba de normalidad indica que la dureza sigue dicha distribucin, el anlisis de so
capacidad se presenta en la figura 8.6.

Aunque el proceso muestre estabilidad (Las dos graficas anteriores), no es capaz por su
fraccin defectuosa es de 13300 ppm por variacin excesiva
2
1
0
3.0 SL=1.964
R=0.9288
-3.0 SL=0.00