Iniciativa Empresarial

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Iniciativa e Innovacin Empresarial
2

E ES SC CU UE EL LA A D DE E C CI IE EN NC CI IA AS S
A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AT TI IV VA AS S C CO ON NT TA AB BL LE ES S
E EC CO ON NO OM MI IC CA AS S Y Y D DE E N NE EG GO OC CI IO OS S

I IN NI IC CI IA AT TI IV VA A E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L
E E
I IN NN NO OV VA AC CI I N N E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L

R RU UB BI IE EL L G GU UE EV VA AR RA A G GA AR RZ ZO ON N

A AC CA AC CI IA AS S M ME ET TA A

3
C CO ON NT TE EN NI ID DO O

Pg.

INTRODUCCIN 7
JUSTIFICACIN 8
OBJETIVOS 9

UNIDAD 1. INICIATIVA EMPRESARIAL Y
DESARROLLO ECONMICO 10
Autoevaluacin Inicial 13
CAPITULO 1. INICIATIVA EMPRESARIAL 16
1. 1 Conceptos y Generalidades 17
1.1.1 La iniciativa empresarial 17
1.1.2 Creatividad y liderazgo 18
1.1.3 La Cultura y el pensamiento empresarial. 20
1.1.4 Entorno e innovacin 21
1.1.5 Historias Empresariales 22
1. 2 Trabajo y Empleo 23
1.2.1 Trabajo y empleo 23
1.2.2 El empleo en Colombia 24
1.2.3 Influencia del desarrollo empresarial 27
RESUMEN 29
ACTIVIDAD CAPITULO 1 29
CAPITULO 2. EL ESPRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO
ECONMICO 30
2. 1 El Espritu Empresarial Y El Desarrollo Econmico 31
2.1.1 Espritu empresarial vs desarrollo econmico 31
2.1.2 La tecnologa y el desarrollo. 33
2.1.3 Algunos modelos de desarrollo econmico 38
2. 2 La Competitividad en el Desarrollo Econmico 41
2.2.1 Desarrollo y competitividad empresarial 41
2.2.2 Economa latinoamericana frente a otros pases del mundo 46
2.2.3 ALCA y TLC 49
2. 3 Cultura Empresarial y desarrollo 53
2.3.1 La cultura empresarial 53
2.3.2 Como desarrollar una cultura empresarial 54
2.3.3 La cultura empresarial frente a las nuevas
tendencias de desarrollo 56
2.3.4 Desarrollo sostenible. 57
RESUMEN 59
4
CAPITULO 3. INNOVACIN EMPRESARIAL Y EL ANLISIS DE
OPORTUNIDADES 60
3. 1 La Creatividad Empresarial 62
3.1.1 Qu es la creatividad? 62
3.1.2 Cualidades de la Persona Creativa 63
3.1.3 Dificultades en un proceso creativo 64
3.1.4 Desarrollo del proceso creativo 66
3. 2 Innovacin y Creatividad 67
3.2.1 Qu es una idea? 67
3.2.2 Ideas de negocio 68
3.2.3 Identificacin de una idea 68
3.2.4 Caracterizacin de una idea de negocio 69
3.2.5 Tcnicas para identificar ideas de negocios 69
3.2.6 Evaluacin de las ideas de negocio 72
3.2.7 La competencia en los negocios 74
3.2.8 Oportunidades de negocio 75
RESUMEN 75
CAPITULO 4. EL EMPRESARIO, EL EMPRENDEDOR Y EL
INTRAEMPRESARIO 77
4. 1 El Empresario 79
4.1.1 Definicin de empresario 79
4.1.2 Caractersticas del empresario 80
4.1.3 El empresario innovador 82
4. 2 El Emprendedor 83
4.2.1 Qu es ser emprendedor? 83
4.2.2 El emprendedor en la historia 83
4.2.3 Caractersticas de un emprendedor 84
4.2.4 Cmo identificar la capacidad emprendedora 87
4. 3 El Intraempresario 90
4.3.1 Conceptos y generalidades del intraempresario 90
4.3.2 Caractersticas del intraempresario 91
4.3.3 El intraempresario parte fundamental del desarrollo empresarial 92
RESUMEN 92
CAPITULO 5. LIDERAZGO EMPRESARIAL 94
5. 1 El Liderazgo 95
5.1.1 Qu es liderazgo? 95
5.1.2 Habilidades que requiere un lder 95
5.1.3 Tipos de liderazgo 96
5. 2 El Lder y la Empresa 97
5.2.1 Actividades de un lder. 97
5.2.2 El enfoque situacional 98
5.2.3 Contexto social y cooperacin 98
5. 3 Teoras del Proceso Empresarial 99
5
5.3.1 Teora de Albert Shapero 99
5.3.2 Teora de David Mcclelland 100
5.3.3 Teora X 102
5.3.4 Teora Y 103
5.3.5 Otras teoras 104
RESUMEN 108
AUTOEVALUACIN FINAL UNIDAD 1 109
FUENTES DOCUMENTALES UNIDAD 1 114
UNIDAD 2. LA EMPRESA, EL EMPRESARIO
Y LOS RECURSOS ECONMICOS 116
AUTOEVALUACIN INICIAL 119
CAPITULO 6. PLAN DE EMPRESA 122
6.1.1 Qu es una empresa? 123
6.1.2 Tipos de empresa 125
6.1.3 Tramites para la constitucin de la empresa 125
6. 2 Estudio de Mercados 129
6.2.1 El producto 129
6.2.2 El precio 130
6.2.3 Estrategias de ventas 131
6.2.4 Estrategias de distribucin, promocin y publicidad 133
6. 3 Estudio Administrativo 134
6.3.1 Tamao Y Localizacin de la Empresa 135
6.3.2 Proceso de produccin y distribucin de planta 137
6.3.3 Estudio Administrativo 140
6. 4 Estudio Financiero 143
6.4.1 Conceptos y Generalidades 143
6.4.2 La inversin 144
6.4.3 Costos Operacionales 146
6.4.4 Precio 148
6.4.5 Punto de equilibrio 149
6.4.6 Flujos Netos (Operacin, Inversin, Financiero) 151
6. 5 Evaluacin del proyecto 153
6.5.1 Clculo de la rentabilidad de la Inversin 153
6.5.2 Evaluacin Financiera 155
6.5.3 Evaluacin Econmica 158
6.5.4 Evaluacin Social y Ambiental 159
6. 6 Estados Financieros 159
6.61 Conceptos y generalidades 159
6.62 Balance General 160
6.63 Estado de Resultados 161
RESUMEN 162
CAPITULO 7. Fuentes de Financiamiento 163
6
7. 1.1 Qu es un crdito? 164
7. 1.2 Condiciones para adquirir un crdito 164
7. 1.3 Fuentes de financiamiento 167
7. 1.4 Tasas de inters 168
7. 2 Entidades Financieras 169
7.2.1 Definicin de ente financiero 169
7.2.2 Clasificacin de las entidades financieras 169
7.2.3 Otros entes de financiamiento 170
7. 3 Oportunidades de inversin en Colombia 170
7.3.1 Generalidades del entorno colombiano 170
RESUMEN 172
CAPITULO 8. La Supervivencia de las Empresas 173
8. 1 Supervivencia empresaria 174
8.1.1 Competitividad y desarrollo empresarial 174
8.1.2 Riesgos empresariales 176
8.1.3 Factores que determinan la sobrevivencia 176
8. 2 Planeacin Estratgica 177
8.2.1 Definicin de planeacin 177
8.2.2 Importancia de la planeacin estratgica 178
8.2.3 Estrategias empresariales 179
8. 3 Alianzas Estratgicas 181
8.3.1 Definicin de alianza estratgica 181
8.3.2 Aspectos a tener en cuenta en el establecimiento de las A.E. 181
8.3.3 Importancia de las A.E 182
8. 4 Expansin Empresarial 183
8.4.1 Aspectos a tener en cuenta en el crecimiento de la empresa 183
8.4.2 Administracin de la produccin 184
RESUMEN 187
AUTOEVALUACIN FINAL UNIDAD 2 188
RESPUESTA AUTO EVALUACIONES 194
ANEXOS 195
GLOSARIO 202
FUENTES DOCUMENTALES 206
7

I I N N T T R R O OD D U U C C C C I I N N

L La a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l e es s u un n t te em ma a q qu ue e r re eq qu ui ie er re e e el l c co om mp pr ro om mi is so o d de e t to od do os s, , s si i
t to om ma am mo os s c co om mo o r re ef fe er re en nt te e l la as s e ex xi ig ge en nc ci ia as s q qu ue e s se e p pr re es se en nt ta an n a a d di ia ar ri io o, , d de eb bi id do o a a l lo os s
c ca am mb bi io os s e en n l lo os s m mo od de el lo os s d de e d de es sa ar rr ro ol ll lo o y y l la a n ne ec ce es si id da ad d d de e g ge es st ta ar r p pr ro oc ce es so os s
e en nc ca am mi in na ad do os s a a l la a c co on nq qu ui is st ta a d de e m me er rc ca ad do os s q qu ue e p pe er rm mi it ta an n m ma ay yo or r c cr re ec ci im mi ie en nt to o
e ec co on n m mi ic co o y y s so oc ci ia al l, , m me ed di ia an nt te e e el l a ap pr ro ov ve ec ch ha am mi ie en nt to o d de e l lo os s d di if fe er re en nt te es s r re ec cu ur rs so os s
( (h hu um ma an no os s, , t te ec cn no ol l g gi ic co os s, , f fi in na an nc ci ie er ro os s, , a ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv vo os s y y o ot tr ro os s) ); ; p po or r e el ll lo o e es st te e m m d du ul lo o
e es st ta a o or ri ie en nt ta ad do o a al l f fo or rt ta al le ec ci im mi ie en nt to o d de e l la as s c ca ap pa ac ci id da ad de es s d de e l lo os s e es st tu ud di ia an nt te es s p pa ar ra a q qu ue e
g ge en ne er re en n i id de ea as s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s c co om mo o r re es su ul lt ta ad do o d de el l e es st tu ud di io o y y r re ef fl le ex xi i n n d de e l la as s
d di if fi ic cu ul lt ta ad de es s q qu ue e s se e p pr re es se en nt te en n e en n e el l e en nt to or rn no o. .

E Es s i im mp po or rt ta an nt te e r re es sa al lt ta ar r q qu ue e l lo o l lo oc ca al l y y l lo o i in nt te er rn na ac ci io on na al l t ta am mb bi i n n c co on ns st ti it tu uy ye e u un na a g gr ra an n
o op po or rt tu un ni id da ad d p pa ar ra a a aq qu ue el ll lo os s q qu ue e v ve er rd da ad de er ra am me en nt te e q qu ui ie er re en n s se er r e em mp pr re es sa ar ri io os s, , e en n e es st te e
s se en nt ti id do o l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l j ju ue eg ga a u un n p pa ap pe el l i im mp po or rt ta an nt te e e en n l la a m me ed di id da a e en n q qu ue e l lo os s
e es st tu ud di ia an nt te es s a ap pr re en nd da an n a a v va al lo or ra ar r s su us s c ca ap pa ac ci id da ad de es s; ; p po or rq qu ue e e es s a ap pa ar rt ti ir r d de e l la a
a au ut to oe es st ti im ma a q qu ue e s se e f fo or rt ta al le ec ce en n l lo os s p pr ro oc ce es so os s d de e c cr re ea at ti iv vi id da ad d, , i in nn no ov va ac ci i n n y y l li id de er ra az zg go o; ;
c co on n l lo o c cu ua al l e el l s su ur rg gi im mi ie en nt to o d de e e em mp pr re es sa as s s se er r e el l r re es su ul lt ta ad do o d de e l la a i in nt te er ri io or ri iz za ac ci i n n d de e
c co on nc ce ep pt to os s a ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv vo os s o or ri ie en nt ta ad do os s h ha ac ci ia a e el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o d de e i id de ea as s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s. .

D De e i ig gu ua al l f fo or rm ma a, , e el l m m d du ul lo o b bu us sc ca a d da ar r a a c co on no oc ce er r l la as s a ac ct ti iv vi id da ad de es s q qu ue e d de es sa ar rr ro ol ll la an n l lo os s
e en nt te es s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s m me ed di ia an nt te e l la a g ge en ne er ra ac ci i n n d de e p pe en ns sa am mi ie en nt to os s q qu ue e d di in na am mi ic ce en n e e
i in nn no ov ve en n l lo os s p pr ro oc ce es so os s e en n l la as s o or rg ga an ni iz za ac ci io on ne es s, , p po or r e el ll lo o e el l m m d du ul lo o s se e p pr re es se en nt ta a e en n d do os s
u un ni id da ad de es s: : l la a p pr ri im me er ra a u un ni id da ad d s se e t ti it tu ul la a I IN NI IC CI IA AT TI IV VA A E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L Y Y
D DE ES SA AR RR RO OL LL LO O E EC CO ON N M MI IC CO O, , c co om mp pu ue es st ta a p po or r c ci in nc co o c ca ap p t tu ul lo os s: : I In ni ic ci ia at ti iv va a
e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , e eL L e es sp p r ri it tu u e em mp pr re es sa ar ri ia al l y y e el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o, , i in nn no ov va ac ci i n n
e em mp pr re es sa ar ri ia al l y y e el l a an n l li is si is s d de e o op po or rt tu un ni id da ad de es s, , e el l e em mp pr re es sa ar ri io o, , e el l e em mp pr re en nd de ed do or r y y e el l
i in nt tr ra ae em mp pr re es sa ar ri io o, , l li id de er ra az zg go o e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , c co on n e es st ta a u un ni id da ad d s se e p pr re et te en nd de e q qu ue e l lo os s
l le ec ct to or re es s r re ec co on no oz zc ca an n l la a i im mp po or rt ta an nc ci ia a d de e l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l c co om mo o e el le em me en nt to o
f fu un nd da am me en nt ta al l d de el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o, , l la a s se eg gu un nd da a u un ni id da ad d L LA A E EM MP PR RE ES SA A, , E EL L
E EM MP PR RE ES SA AR RI IO O Y Y L LO OS S R RE EC CU UR RS SO OS S E EC CO ON N M MI IC CO OS S, , s se e d de es sa ar rr ro ol ll la a e en n t tr re es s
c ca ap p t tu ul lo os s, , p pl la an n d de e e em mp pr re es sa a, , f fu ue en nt te es s d de e f fi in na an nc ci ia am mi ie en nt to o y y l la a s su up pe er rv vi iv ve en nc ci ia a d de e l la as s
e em mp pr re es sa as s, , e en n e es st ta a u un ni id da ad d s se e m mu ue es st tr ra a e el l p pr ro oc ce es so o p pa ar ra a e el l e es st ta ab bl le ec ci im mi ie en nt to o d de e u un n
p pl la an n e em mp pr re es sa ar ri ia al l j ju un nt to o c co on n l la a i im mp po or rt ta an nc ci ia a d de e l lo os s s si is st te em ma as s d de e f fi in na an nc ci ia am mi ie en nt to o c co om mo o
f fa ac ct to or re es s p pr ri io or ri it ta ar ri io os s e en n l la a s su up pe er rv vi iv ve en nc ci ia a y y e ex xp pa an ns si i n n e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

P Pa ar ra a t te er rm mi in na ar r l le e r re ec cu ue er rd do o e es st ti im ma ad do o l le ec ct to or r, , q qu ue e u us st te ed d p po os se ee e g gr ra an nd de es s p po os si ib bi il li id da ad de es s
p pa ar ra a a al lc ca an nz za ar r t to od do o l lo o q qu ue e p pr ro oy ye ec ct te e, , p pe er ro o e es s n ne ec ce es sa ar ri io o q qu ue e i id de en nt ti if fi iq qu ue e a a t ti ie em mp po o l la as s
o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o; ; n no o b ba as st ta a c co on n s se er r c cr re ea at ti iv vo os s y y e em mp pr re en nd de ed do or re es s, , s se e
r re eq qu ui ie er re e d de e l la a i in nt te er ra ac cc ci i n n p pe er rm ma an ne en nt te e c co on n e el l e en nt to or rn no o p pa ar ra a l lo og gr ra ar r u un n
r re ec co on no oc ci im mi ie en nt to o d de e l la a r re ea al li id da ad d y y a as s p pr ro oy ye ec ct ta ar r g gr ra an nd de es s o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o
c co on n p po os si ib bi il li id da ad de es s d de e c cr re ec ci im mi ie en nt to o y y e ex xp pa an ns si i n n. .
8

J JU US ST TI IF FI IC CA AC CI I N N

E El l s se er r h hu um ma an no o p po or r s su us s c ca ar ra ac ct te er r s st ti ic ca as s m mi is sm ma as s d de e r ra ac ci io on na am mi ie en nt to o h ha a c co on nc ce ed di id do o
q qu ue e s se e r re ef fl le ex xi io on ne e p pe er rm ma an ne en nt te em me en nt te e s so ob br re e m m l lt ti ip pl le es s a as sp pe ec ct to os s d de el l c co om mp po or rt ta am mi ie en nt to o, ,
e en nt tr re e e el ll lo os s e el l d de e c c m mo o d de es sa ar rr ro ol ll la ar r l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , e el l c cu ua al l h ha a s si id do o u un n t te em ma a
p pr re eo oc cu up pa an nt te e p pa ar ra a l lo os s g go ob bi ie er rn no os s, , l lo os s e em mp pr re es sa ar ri io os s y y l la as s c co om mu un ni id da ad de es s a ac ca ad d m mi ic ca as s; ;
y ya a q qu ue e e el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o y y c cr re ec ci im mi ie en nt to o d de e l la a s so oc ci ie ed da ad d d de ep pe en nd de e d de e l la a
g ge en ne er ra ac ci i n n d de e i id de ea as s y y o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o q qu ue e p pe er rm mi it ta an n e el l a ap pr ro ov ve ec ch ha am mi ie en nt to o
d de e r re ec cu ur rs so os s y y c ca ap pa ac ci id da ad de es s h hu um ma an na as s. . D De e e es st ta a f fo or rm ma a e el l m mo od du ul lo o d de e I In ni ic ci ia at ti iv va a e e
I In nn no ov va ac ci i n n E Em mp pr re es sa ar ri ia al l, , p pr re et te en nd de e h ha ac ce er r r re ef fl le ex xi io on na ar r a a l la as s p pe er rs so on na as s r re es sp pe ec ct to o a al l
t ta al le en nt to o, , a ap pt ti it tu ud de es s y y a ac ct ti it tu ud de es s q qu ue e p po os se ee en n, , p po or rq qu ue e e el l e es sp p r ri it tu u e em mp pr re es sa ar ri ia al l e es s u un n
p pr ro oc ce es so o h hu um ma an no o p pe er rm ma an ne en nt te e q qu ue e l le e h ha a p pe er rm mi it ti id do o a al l h ho om mb br re e s so ob br re ev vi iv vi ir r a an nt te e
d di if fe er re en nt te es s s si it tu ua ac ci io on ne es s y y c co on nd di ic ci io on ne es s. .

E En n e es st te e s se en nt ti id do o l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l c co om mo o p pa ar rt te e f fu un nd da am me en nt ta al l d de e l lo os s p pr ro oc ce es so os s
a ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv vo os s y y e ec co on n m mi ic co os s r re eq qu ui ie er re en n d de el l c co om mp pr ro om mi is so o p pe er rm ma an ne en nt te e d de e l la as s
p pe er rs so on na as s p pa ar ra a a as su um mi ir r r re et to os s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s q qu ue e f fo or rt ta al le ez zc ca an n l la a g ge en ne er ra ac ci i n n d de e
o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o, , m me ed di ia an nt te e e el l m me ej jo or ra am mi ie en nt to o d de e l lo os s p pr ro oc ce es so os s p pr ro od du uc ct ti iv vo os s, ,
a ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv vo os s, , t te ec cn no ol l g gi ic co os s y y f fi in na an nc ci ie er ro os s, , l lo og gr ra an nd do o c co on n e el ll lo o e el l c cr re ec ci im mi ie en nt to o
e ec co on n m mi ic co o y y s so oc ci ia al l. .

E Es st ta a v vi is st to o q qu ue e l lo os s p pa a s se es s d de e m ma as s x xi it to o h ha an n e en nt te en nd di id do o q qu ue e s se e n ne ec ce es si it ta a g ge en ne er ra ar r
e ex xc ce ed de en nt te es s e ec co on n m mi ic co os s y y p pr ro od du uc ct ti iv vo os s p pa ar ra a m me ej jo or ra ar r l la a c ca al li id da ad d d de e v vi id da a d de e s su us s
p po ob bl la ad do or re es s, , l la a g ge en ne er ra ac ci i n n d de e e ex xc ce ed de en nt te es s r re eq qu ui ie er re e d de e p pe er rs so on na as s c co on n c ca ap pa ac ci id da ad de es s
e em mp pr re en nd de ed do or ra as s q qu ue e p pr ro oy ye ec ct te en n e el l f fu ut tu ur ro o d de es sd de e l la a r re ea al li id da ad d e en n q qu ue e s se e v vi iv ve e, , p po or r e el ll lo o
l la a p pr ro os sp pe ec ct ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l p pe er rm mi it ti ir r h ha ac ce er r r re ea al li id da ad d l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l; ; p po or rq qu ue e
e es s a ap pa ar rt ti ir r d de e l lo o q qu ue e s se e t ti ie en ne e q qu ue e s se e p pu ue ed de e p pr ro oy ye ec ct ta ar r, , d di in na am mi iz za ar r y y f fo or rt ta al le ec ce er r l lo os s
r re ec cu ur rs so os s e ex xi is st te en nt te es s e en n p pr ro o d de el l b bi ie en ne es st ta ar r d de e l la a s so oc ci ie ed da ad d. .

P Po or r l lo o a an nt te er ri io or rm me en nt te e e ex xp pu ue es st to o, , s se e r re eq qu ui ie er re e q qu ue e l lo os s f fu ut tu ur ro os s p pr ro of fe es si io on na al le es s
e es st ta ab bl le ez zc ca an n d de es sd de e y ya a u un n c co om mp pr ro om mi is so o i in nd di iv vi id du ua al l y y c co om mu un ni it ta ar ri io o p pa ar ra a l lo og gr ra ar r e el l
d de es sa ar rr ro ol ll lo o d de e p pl la an ne es s d de e n ne eg go oc ci io o c co om mo o r re es su ul lt ta ad do o d de e l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , e es s d de e
a an no ot ta ar r q qu ue e l la as s o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o s se e p pr re es se en nt ta an n p pe er rm ma an ne en nt te em me en nt te e, , p pe er ro o l lo o
i im mp po or rt ta an nt te e n no o e es s l la a o op po or rt tu un ni id da ad d s si in no o s sa ab be er r l ll le eg ga ar r a a e el ll la as s p pa ar ra a a ap pr ro ov ve ec ch ha ar rl la as s, , p po or r
t ta al l r ra az z n n l la a c cr re ea at ti iv vi id da ad d e es s q qu ui ie en n r re es su ue el lv ve e r re eg gu ul la ar r y y s sa at ti is sf fa ac ct to or ri ia am me en nt te e , , p pr ro ob bl le em ma as s, ,
i in nv ve en nt ta a o o d de es sc cu ub br re e n nu ue ev vo os s p pr ro oc ce es so os s o o p pr ro od du uc ct to os s y y e es se e d de eb be e s se er r e el l c co om mp pr ro om mi is so o
c co on ns st ta an nt te e d de e t to od do o a aq qu ue el l q qu ue e q qu ui ie er ra a d de es sa ar rr ro ol ll la ar r i id de ea as s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s, , p po or r e el ll lo o e es s e el l
m mo om me en nt to o d de e p pe en ns sa ar r p po os si it ti iv va am me en nt te e y y a af fr ro on nt ta ar r e el l r re et to o p pa ar ra a s se er r g gr ra an nd de es s e em mp pr re es sa ar ri io os s. .
9
O OB BJ JE ET TI IV VO OS S

O OB BJ JE ET TI IV VO O G GE EN NE ER RA AL L

D De es sa ar rr ro ol ll la ar r h ha ab bi il li id da ad de es s y y c co om mp pe et te en nc ci ia as s e en n e el l l le ec ct to or r p pa ar ra a l la a g ge en ne er ra ac ci i n n d de e i id de ea as s
e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s y y c co on nv ve er rt ti ir rl la as s e en n o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io os s a ac co or rd de e c co on n l la as s
r re ea al li id da ad de es s d de el l e en nt to or rn no o. .

O OB BJ JE ET TI IV VO OS S E ES SP PE EC C F FI IC CO OS S

L Lo og gr ra ar r e el l f fo or rt ta al le ec ci im mi ie en nt to o d de e l la as s a ac ct ti iv vi id da ad de es s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s, , m me ed di ia an nt te e e el l
m me ej jo or ra am mi ie en nt to o d de e l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

R Re ec co on no oc ce er r l la a i im mp po or rt ta an nc ci ia a d de el l e es sp p r ri it tu u e em mp pr re es sa ar ri ia al l c co om mo o p pa ar rt te e f fu un nd da am me en nt ta al l e en n
e el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o. .

F Fo or rt ta al le ec ce er r l la a i in nn no ov va ac ci i n n e em mp pr re es sa ar ri ia al l a ac co or rd de e c co on n l la as s o op po or rt tu un ni id da ad de es s q qu ue e s se e
p pr re es se en nt te en n e en n e el l e en nt to or rn no o. .

I Id de en nt ti if fi ic ca ar r e el l p pa ap pe el l d de el l e em mp pr re es sa ar ri io o, , e el l e em mp pr re en nd de ed do or r y y e el l i in nt tr ra ae em mp pr re es sa ar ri io o e en n l lo os s
p pr ro oc ce es so os s d de e d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o y y s so oc ci ia al l. .

V Va al lo or ra ar r e el l l li id de er ra az zg go o e em mp pr re es sa ar ri ia al l e en n t to od do o p pr ro oc ce es so o o or rg ga an ni iz za ac ci io on na al l. .

R Re ec co on no oc ce er r l la a i im mp po or rt ta an nc ci ia a d de e l lo os s p pl la an ne es s d de e n ne eg go oc ci io o t te en ni ie en nd do o e en n c cu ue en nt ta a l la as s
c ca ar ra ac ct te er r s st ti ic ca as s m mi is sm ma as s d de el l e en nt to or rn no o. .

I Id de en nt ti if fi ic ca ar r l la as s f fu ue en nt te es s d de e f fi in na an nc ci ia am mi ie en nt to o p pa ar ra a h ha ac ce er r r re ea al li id da ad d l lo os s p pl la an ne es s d de e
n ne eg go oc ci io o. .

D De et te er rm mi in na ar r l lo os s r ri ie es sg go os s q qu ue e s se e p pu ue ed de en n p pr re es se en nt ta ar r e en n e el l m mo om me en nt to o d de el l
e es st ta ab bl le ec ci im mi ie en nt to o d de e u un n p pl la an n d de e n ne eg go oc ci io o. .
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I IN NT TR RO OD DU UC CC CI I N N

E En n e es st ta a u un ni id da ad d s se e a ab bo or rd da ar ra an n t te em ma as s r re el la ac ci io on na ad do os s c co on n l la a i im mp po or rt ta an nc ci ia a d de e l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a
e em mp pr re es sa ar ri ia al l e en n l lo os s p pr ro oc ce es so os s d de e d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o, , p po or r q qu ue e e en n l la a m me ed di id da a q qu ue e
l la as s p pe er rs so on na as s v va an n l lo og gr ra an nd do o s sa at ti is sf fa ac ce er r n ne ec ce es si id da ad de es s d de e e es sa a m mi is sm ma a f fo or rm ma a v va an n
g ge en ne er ra an nd do o n nu ue ev va as s o op po or rt tu un ni id da ad de es s, , p po or r t ta an nt to o e el l f fo or rt ta al le ec ci im mi ie en nt to o d de e l la a c cr re ea at ti iv vi id da ad d y y e el l
i in ng ge en ni io o, , s se e l lo og gr ra a m me ed di ia an nt te e e el l s su ur rg gi im mi ie en nt to o d de e n nu ue ev va as s n ne ec ce es si id da ad de es s e en n e el l m me ed di io o
d do on nd de e n no os s e en nc co on nt tr re em mo os s, , l la a e ex xi ig ge en nc ci ia a e en n l la a c ca al li id da ad d d de e l lo os s p pr ro od du uc ct to os s, , e el l m me er rc ca ad do o, ,
l la as s p po ol l t ti ic ca as s d de e g go ob bi ie er rn no o y y o ot tr ro os s a as sp pe ec ct to os s q qu ue e i in nt te er rv vi ie en ne en n e en n e el l q qu ue eh ha ac ce er r
e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , h ha ac ci ie en nd do o p po os si ib bl le e q qu ue e l la as s p pe er rs so on na as s s se ea an n g ge en ne er ra ad do or ra as s d de e n nu ue ev va as s
o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o. .

E El l e en nt to or rn no o e ec co on n m mi ic co o, , s so oc ci ia al l y y a am mb bi ie en nt ta al l s se e c co om mp po or rt ta a d de e m ma an ne er ra a d di in n m mi ic ca a e e
i in nt te er ra ac ct ti iv va a, , p po or r t ta an nt to o l la as s a ac ct ti iv vi id da ad de es s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s d de eb be en n o or ri ie en nt ta ar rs se e h ha ac ci ia a l la a
b b s sq qu ue ed da a d de e l la a s sa at ti is sf fa ac cc ci i n n d de e n ne ec ce es si id da ad de es s h hu um ma an na as s a al l i ig gu ua al l q qu ue e l la a g ge en ne er ra ac ci i n n
d de e r re ec cu ur rs so os s e ec co on n m mi ic co os s y y b bi ie en ne es st ta ar r c co on n l la a n na at tu ur ra al le ez za a, , d de e l lo o c co on nt tr ra ar ri io o e el l
c cr re ec ci im mi ie en nt to o e em mp pr re es sa ar ri ia al l n no o c cu um mp pl li ir r a a c co on n l la as s e ex xi ig ge en nc ci ia as s d de el l e en nt to or rn no o; ; e es s d de e a an no ot ta ar r
q qu ue e e el l x xi it to o e en n l la as s o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o s se e p pr re es se en nt ta a e en n l la a m me ed di id da a q qu ue e s se e
l lo og gr re e e el l m me ej jo or r u us so o d de e l lo os s r re ec cu ur rs so os s d di is sp po on ni ib bl le es s; ; p pu ue es s l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l
r re eq qu ui ie er re e d de e u un n c ca am mb bi io o d de e a ap pt ti it tu ud d y y a ac ct ti it tu ud d d de e l la as s p pe er rs so on na as s f fr re en nt te e a a l la as s s si it tu ua ac ci io on ne es s
q qu ue e s se e p pr re es se en nt te en n. .

P Po or r l lo o a an nt te er ri io or r e es st ta a u un ni id da ad d s se e d di is st tr ri ib bu uy yo o e en n c ci in nc co o c ca ap p t tu ul lo os s d do on nd de e s se e a ab bo or rd da an n l lo os s
s si ig gu ui ie en nt te es s t te em ma as s: :, , e el l e es sp p r ri it tu u e em mp pr re es sa ar ri ia al l y y d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o, , i in nn no ov va ac ci i n n, ,
e em mp pr re es sa ar ri io o, , e em mp pr re en nd de ed do or r e e i in nt tr ra ae em mp pr re es sa ar ri io o y y p po or r l lt ti im mo o e el l l li id de er ra az zg go o e em mp pr re es sa ar ri ia al l, ,
t to od do os s e en nc ca am mi in na ad do os s a al l r re ec co on no oc ci im mi ie en nt to o d de e l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l c co om mo o f fa ac ct to or r
p pr re ed do om mi in na an nt te e d de el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o, , p po or r q qu ue e s si i n no o s se e g ge en ne er ra a e em mp pr re es sa a, ,
d di if f c ci il lm me en nt te e l la as s c co on nd di ic ci io on ne es s s so oc ci ia al le es s, , l la ab bo or ra al le es s y y e ec co on n m mi ic ca as s e en n l la as s r re eg gi io on ne es s, ,
m me ej jo or ra ar r n n. .

E Es s i im mp po or rt ta an nt te e t te en ne er r e en n c cu ue en nt ta a e el l h he ec ch ho o d de e q qu ue e n no o t to od da as s l la as s i id de ea as s d de e n ne eg go oc ci io o s so on n
e ex xi it to os sa as s, , a al l i ig gu ua al l q qu ue e n no o t to od da as s l la as s p pe er rs so on na as s q qu ue e t ti ie en ne en n t ta al le en nt to o y y c cr re ea at ti iv vi id da ad d s so on n
g ge en ne er ra ad do or ra as s d de e e em mp pr re es sa a, , m m s s a a u un n c cu ua an nd do o e el l m me er rc ca ad do o g gl lo ob ba al li iz za ad do o p pr re es se en nt ta a
c ca am mb bi io os s p pe er rm ma an ne en nt te es s, , c co on n l lo o c cu ua al l s se e r re eq qu ui ie er re e d de e r re ec cu ur rs so os s s su uf fi ic ci ie en nt te es s y y o op po or rt tu un no os s
p pa ar ra a p po od de er r h ha ac ce er r f fr re en nt te e a a e es st ta as s f fl lu uc ct tu ua ac ci io on ne es s d de el l m me er rc ca ad do o. .

E Es s n ne ec ce es sa ar ri io o n no o o ol lv vi id da ar r q qu ue e a a p pe es sa ar r d de e l la as s d di if fi ic cu ul lt ta ad de es s q qu ue e s se e p pr re es se en nt te en n e en n l la a
i id de en nt ti if fi ic ca ac ci i n n d de e i id de ea as s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s, , d de eb be em mo os s e es st ta ar r d do oc cu um me en nt ta ad do os s e e i in nf fo or rm ma ad do os s
r re es sp pe ec ct to o a a l lo os s c ca am mb bi io os s q qu ue e s se e p pr re es se en nt ta an n e en n e el l e en nt to or rn no o, , a al l i ig gu ua al l q qu ue e l la as s
12
p pr ro oy ye ec cc ci io on ne es s d de e l la as s p po ol l t ti ic ca as s e ec co on n m mi ic ca as s, , s so oc ci ia al le es s y y a am mb bi ie en nt ta al le es s, , d de e e es st ta a f fo or rm ma a
p po od de em mo os s d de es sa ar rr ro ol ll la ar r c cu ul lt tu ur ra a e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , p pa ar ra a h ha ac ce er r f fr re en nt te e a a l la as s n nu ue ev va as s
t te en nd de en nc ci ia as s d de e d de es sa ar rr ro ol ll lo o, , l la a c cr re ea at ti iv vi id da ad d y y l la a i in nn no ov va ac ci i n n s so on n e el le em me en nt to os s
i in nd di is sp pe en ns sa ab bl le es s p pa ar ra a l la a g ge en ne er ra ac ci i n n d de e e em mp pr re es sa a y y e el l l li id de er ra az zg go o e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .


A Al l f fi in na al li iz za ar r l la a u un ni id da ad d e el l l le ec ct to or r d de eb be e e es st ta ar r e en n c ca ap pa ac ci id da ad d d de e: :

- - V Va al lo or ra ar r l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l e en n l lo os s p pr ro oc ce es so os s d de e d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o. .

- - C Co on no oc ce er r r re ef fe er re en nt te es s r re es sp pe ec ct to o a a l la a h hi is st to or ri ia a d de el l s su ur rg gi im mi ie en nt to o d de e e em mp pr re es sa as s d de e l la a
r re eg gi i n n y y e el l p pa a s s. .

- - C Co on no oc ce er r a as sp pe ec ct to os s s so ob br re e l la a s si it tu ua ac ci i n n d de el l t tr ra ab ba aj jo o y y e el l e em mp pl le eo o e en n C Co ol lo om mb bi ia a. .

- - E Ex xp pl li ic ca ar r l la a i in nf fl lu ue en nc ci ia a d de e l lo os s t tr ra at ta ad do os s d de e l li ib br re e c co om me er rc ci io o e en n e el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o
e ec co on n m mi ic co o, , s so oc ci ia al l y y a am mb bi ie en nt ta al l d de el l p pa a s s. .

- - M Mo os st tr ra ar r c co om mo o l la a c cu ul lt tu ur ra a e em mp pr re es sa ar ri ia al l e es s n ne ec ce es sa ar ri ia a e en n e el l s su ur rg gi im mi ie en nt to o d de e n nu ue ev va as s
e em mp pr re es sa as s. .

- - V Va al lo or ra ar r l la a c cr re ea at ti iv vi id da ad d y y l la a i in nn no ov va ac ci i n n c co om mo o f fa ac ct to or re es s d de e d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o y y
s so oc ci ia al l. .

- - I Id de en nt ti if fi ic ca ar r l la as s c ca ar ra ac ct te er r s st ti ic ca as s d de el l e em mp pr re es sa ar ri io o e el l e em mp pr re en nd de ed do or r y y e el l
i in nt tr ra ae em mp pr re es sa ar ri io o, , c co om mo o d di in na am mi iz za ad do or re es s d de e l lo os s p pr ro oc ce es so os s p pr ro od du uc ct ti iv vo os s y y
a ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv vo os s. .

- - I Id de en nt ti if fi ic ca ar r a al lg gu un na as s t te eo or r a as s m mo ot ti iv va ac ci io on na al le es s y y d de e c co om mp po or rt ta am mi ie en nt to o c co om mo o f fu ue en nt te es s
d de e c co on no oc ci im mi ie en nt to o r re es sp pe ec ct to o a a l la as s c ca ap pa ac ci id da ad de es s d de e l la as s p pe er rs so on na as s . .

- - V Va al lo or ra ar r l la a i im mp po or rt ta an nc ci ia a d de el l l li id de er ra az zg go o d de e l la as s p pe er rs so on na as s, , p pa ar ra a l lo og gr ra ar r e el l
m me ej jo or ra am mi ie en nt to o d de e l la as s a ac ct ti iv vi id da ad de es s q qu ue e s se e d de es sa ar rr ro ol ll la an n a al l i in nt te er ri io or r d de e l la as s
o or rg ga an ni iz za ac ci io on ne es s. .
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A AU UT TO OE EV VA AL LU UA AC CI I N N I IN NI IC CI IA AL L P PR RI IM ME ER RA A U UN NI ID DA AD D

P Pa ar ra a i in ni ic ci ia ar r e el l e es st tu ud di io o d de e e es st ta a u un ni id da ad d, , s se e h ha ac ce e n ne ec ce es sa ar ri io o q qu ue e u us st te ed d r re ea al li ic ce e u un na a
r re ev vi is si i n n d de e l lo os s c co on no oc ci im mi ie en nt to os s p pr re ev vi io os s, , r re es sp pe ec ct to o a a l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l y y e el l
d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o; ; p po or r l lo o c cu ua al l a a c co on nt ti in nu ua ac ci i n n e en nc co on nt tr ra ar r u un n c cu ue es st ti io on na ar ri io o q qu ue e
l le e p pe er rm mi it ti ir r i id de en nt ti if fi ic ca ar r l lo os s a as sp pe ec ct to os s q qu ue e l le e s se er rv vi ir r n n p pa ar ra a m me ej jo or ra ar r s su u a ap pr re en nd di iz za aj je e, ,
e es s i im mp po or rt ta an nt te e l le ee er r c cu ui id da ad do os sa am me en nt te e a an nt te es s d de e r re es sp po on nd de er r l lo os s i in nt te er rr ro og ga an nt te es s. .

1 1. . C Cu u l l e es s s su u c co on nc ce ep pt to o s so ob br re e i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l? ?
_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _
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2 2. . Q Qu ue e a as sp pe ec ct to os s c co on ns si id de er ra a u us st te ed d q qu ue e s so on n i im mp po or rt ta an nt te es s e en n u un n p pr ro oc ce es so o
c cr re ea at ti iv vo o? ?
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3 3. . L La a g gl lo ob ba al li iz za ac ci i n n d de e l la a e ec co on no om m a a r re eq qu ui ie er re e q qu ue e l lo os s p pa a s se es s s se ea an n m m s s
c co om mp pe et ti it ti iv vo os s, , e en n q qu ue e c co on ns si is st te e l la a c co om mp pe et ti it ti iv vi id da ad d? ?
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4 4. . E El l A AL LC CA A e es s u un n t tr ra at ta ad do o i in nt te er rn na ac ci io on na al l, , l lo o c co on ns si id de er ra a u us st te ed d p po os si it ti iv vo o o o n ne eg ga at ti iv vo o
p pa ar ra a C Co ol lo om mb bi ia a? ?
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5 5. . L La as s v ve en nt ta aj ja as s c co om mp pe et ti it ti iv va a s so on n i im mp po or rt ta an nt te es s e en n u un n p pr ro oc ce es so o d de e n ne eg go oc ci ia ac ci i n n, , e en n
q qu ue e c co on ns si is st te en n? ?
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6 6. . C Cu ua an nd do o s se e i in ni ic ci ia an n p pr ro oc ce es so os s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s, , s se e d de eb be e t te en ne er r e en n c cu ue en nt ta a e el l
d de es sa ar rr ro ol ll lo o s so os st te en ni ib bl le e, , d de ef f n na al lo o? ?
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7 7. . C Co om mo o d de ef fi in ne e u us st te ed d u un na a i id de ea a i in nn no ov va ad do or ra a? ?
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8 8. . Q Qu ue e a as sp pe ec ct to os s c co on ns si id de er ra a u us st te ed d q qu ue e p pu ue ed de en n a af fe ec ct ta ar r u un n p pr ro oc ce es so o c cr re ea at ti iv vo o? ?
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9 9. . L La a i id de en nt ti if fi ic ca ac ci i n n d de e i id de ea as s d de e n ne eg go oc ci io o, , e es s u un n p pr ro oc ce es so o q qu ue e p pe er rm mi it te e l la a
g ge en ne er ra ac ci i n n d de e e em mp pr re es sa a, , a a p pa ar rt ti ir r d de e q qu ue e a as sp pe ec ct to os s c co on ns si id de er ra a u us st te ed d q qu ue e s se e
p pu ue ed de en n i id de en nt ti if fi ic ca ar r e es sa as s i id de ea as s? ?

1 10 0. . E El l x xi it to o d de e l la a c co om mp pe et te en nc ci ia a e em mp pr re es sa ar ri ia al l s se e p pr re es se en nt ta a c cu ua an nd do o? ?
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1 11 1. . c co on no oc ce e u us st te ed d a al lg gu un na as s t t c cn ni ic ca as s p pa ar ra a i id de en nt ti if fi ic ca ar r i id de ea as s d de e n ne eg go oc ci io o, , c cu ua al le es s? ?
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1 12 2. . U Un na a p pe er rs so on na a c cr re ea at ti iv va a e es s c ca ap pa az z d de e? ?
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1 13 3. . C C m mo o d de ef fi in ni ir r a a u us st te ed d u un n e em mp pr re es sa ar ri io o? ?

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1 14 4. . L Lo os s e em mp pr re en nd de ed do or re es s s so on n p pe er rs so on na as s q qu ue e s se e p pu ue ed de en n d de ef fi in ni ir r, , d de e l la a s si ig gu ui ie en nt te e
f fo or rm ma a? ?
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15
1 15 5. . L Lo os s i in nt tr ra ae em mp pr re es sa ar ri io os s s so on n p pa ar rt te e f fu un nd da am me en nt ta al l d de el l c cr re ec ci im mi ie en nt to o e em mp pr re es sa ar ri ia al l, ,
c co om mo o l lo o d de ef fi in ne e u us st te ed d? ?
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1 16 6. . e en n q qu ue e c co on ns si is st te e e el l l li id de er ra az zg go o? ?

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1 17 7. . Q Qu u h ha ab bi il li id da ad de es s c co on ns si id de er ra a u us st te ed d d de eb be e p po os se ee er r u un n l l d de er r? ?
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1 18 8. . L Lo os s s se er re es s h hu um ma an no os s r re eq qu ui ie er re en n d de e l la a s sa at ti is sf fa ac cc ci i n n d de e n ne ec ce es si id da ad de es s, ,
e es st ta ab bl le ez zc ca a u un na a l li is st ta a d de e l la as s n ne ec ce es si id da ad de es s m m s s r re el le ev va an nt te es s? ?
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1 19 9. . C Co on no oc ce e u us st te ed d a al lg gu un na as s t te eo or r a as s r re el la ac ci io on na ad da as s c co on n e el l c co om mp po or rt ta am mi ie en nt to o
h hu um ma an no o, , c cu ua al le es s? ?
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2 20 0. . Q Qu u a as sp pe ec ct to os s c co on ns si id de er ra a u us st te ed d i im mp po or rt ta an nt te es s p pa ar ra a c co ol la ab bo or ra ar r c co on n e el l
d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o, , s so oc ci ia al l y y a am mb bi ie en nt ta al l, , e en n l la a r re eg gi i n n y y e el l p pa a s s? ?
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NOTA: Amigo lector, sus respuestas representan el inicio de un proceso
constructivo y autnomo de aprendizaje, adelante.

16

E En n e es st te e c ca ap pi it tu ul lo o l lo os s c co on nt te en ni id do os s t te em m t ti ic co os s e es st t n n o or ri ie en nt ta ad do os s h ha ac ci ia a l la a c co om mp pr re en ns si i n n
d de e l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , p pa ar ra a e el ll lo o s se e a ab bo or rd da ar ra an n l lo os s t te em ma as s d de e c cr re ea at ti iv vi id da ad d y y
l li id de er ra az zg go o, , c cu ul lt tu ur ra a y y p pe en ns sa am mi ie en nt to o e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , e en nt to or rn no o e e i in nn no ov va ac ci i n n, , t tr ra ab ba aj jo o y y
e em mp pl le eo o y y l la a i in nf fl lu ue en nc ci ia a d de el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , c co on n l lo o c cu ua al l s se e p pr re et te en nd de e q qu ue e e el l
l le ec ct to or r t te en ng ga a u un n b ba ag ga aj je e a am mp pl li io o p pa ar ra a v va al lo or ra ar r l la a i im mp po or rt ta an nc ci ia a d de el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o d de e l la as s
c ca ap pa ac ci id da ad de es s h hu um ma an na as s e en n l la a g ge en ne er ra ac ci i n n d de e i id de ea as s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s, , c co om mo o r re es su ul lt ta ad do o
d de el l a an n l li is si is s d de e l la as s o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o. .

O OB BJ JE ET TI IV VO OS S D DE EL L C CA AP PI IT TU UL LO O

E Ex xp pl li ic ca ar r l la a i im mp po or rt ta an nc ci ia a d de e l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

V Va al lo or ra ar r l la a c cr re ea at ti iv vi id da ad d y y e el l l li id de er ra az zg go o c co om mo o p pa ar rt te e f fu un nd da am me en nt ta al l e en n e el l
e es st ta ab bl le ec ci im mi ie en nt to o d de e p pl la an ne es s d de e n ne eg go oc ci io o. .

I In nc ce en nt ti iv va ar r l la a g ge en ne er ra ac ci i n n d de e c cu ul lt tu ur ra a y y p pe en ns sa am mi ie en nt to o e em mp pr re es sa ar ri ia al l c co om mo o
e el le em me en nt to os s d de el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o y y s so oc ci ia al l. .

I Id de en nt ti if fi ic ca ar r l lo os s f fa ac ct to or re es s q qu ue e i in nt te er rv vi ie en ne en n e en n e el l e en nt to or rn no o, , p pa ar ra a e el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o d de e
p pr ro oy ye ec ct to os s i in nn no ov va ad do or re es s. .

I Id de en nt ti if fi ic ca ar r l la as s v va ar ri ia ab bl le es s q qu ue e i in nf fl lu uy ye en n e en n e el l e em mp pl le eo o c co om mo o c co on ns se ec cu ue en nc ci ia a d de e l la as s
f fu ue en nt te es s d de e t tr ra ab ba aj jo o. .

R Re ea al li iz za ar r u un n a an n l li is si is s d de el l e em mp pl le eo o e en n C Co ol lo om mb bi ia a. .
C CA AP PI IT TU UL LO O 1 1
L LA A I IN NI IC CI IA AT TI IV VA A E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L
17
1.1 CONCEPTOS Y GENERALIDADES DE LA INICIATIVA EMPRESARIAL

1.1.1 La Iniciativa Empresarial

La iniciativa empresarial es un proceso encaminado a la generacin de ideas de
negocio, como resultado del estudio permanente de las necesidades que se
presentan en el entorno, es la capacidad intelectual de los seres humanos lo que
ha permitido el desarrollo y crecimiento en las diferentes actividades econmicas,
polticas, sociales, cientficas, etc.; por ello el cambio de pensamiento y el
rompimiento de paradigmas han sido una constante para la generacin de nuevos
planteamientos e ideas empresariales.

La iniciativa empresarial no es una tarea de pocos, sino el compromiso de todos
los que creen en sus capacidades para proponer y desarrollar cosas nuevas y
novedosas, recordemos que como personas debemos cumplir una funcin social y
es a partir de ese compromiso que los sueos deben hacerse realidad, es
importante tener en cuenta que el entorno y los seres humanos son elementos
inseparables en el proceso de generar empresa, el primero brinda las
oportunidades como resultado de las mltiples problemticas y necesidades que
se presentan en el contexto con lo cual los seres humanos pueden generar
posibles alternativas de solucin, este proceso de interrelacin entre el medio y las
personas es permanente, lo cual significa que siempre habrn oportunidades para
la presentacin de propuestas empresariales.

En estas ltimas dcadas las dificultades laborales, han sido una variable y una
constante en las problemticas que viven los pueblos, por falta de generacin de
empresas que demanden mano de obra, convirtindose en una de las banderas
de desarrollo de quienes toman las riendas de los gobiernos, olvidndose que las
problemticas laborales no se solucionan generando empleos improductivos y
transitorios, si no mediante incentivos que permitan el buen uso de los recursos
con que cuenta las diferentes comunidades locales, regionales, nacionales e
internacionales, y es ah donde la iniciativa empresarial juega un papel
fundamental, pero para ello se requiere que tanto las personas como el estado
asuman compromisos serios que permitan generar empresas productivas; adems
se debe tener en cuenta que la globalizacin e internacionalizacin de la
economa son espacios que se deben aprovechar para visionar e impulsar
actividades empresariales .

Por lo anterior, la iniciativa empresarial es la alternativa para romper con la
economa del consumo que se vive en Colombia y desarrollar una economa de
produccin en donde cada persona sea gestora de su propia empresa como
resultado de un trabajo individual o colectivo, bajo este esquema se puede decir
que las personas poseen internamente una fuente inagotable de ideas y
soluciones que pueden aprovecharse en la medida que seamos capaces de
18
asumir compromisos y retos con nosotros mismos, de lo contrario serian esfuerzos
innecesarios que se realizaran en la bsqueda de alternativas que condujeran a la
solucin de la gran diversidad de dificultades que se pudieran presentar.

1.1.2 Creatividad y Liderazgo

La creatividad es un proceso mental que se materializa a travs de una idea como
producto de una necesidad, por ello a travs de ella se perciben nuevas
posibilidades y alternativas, con lo cual se generan cambios e innovaciones, la
innovacin implica introducir algo nuevo, lo que significa crear nuevos conceptos e
ideas, en este sentido las actividades empresariales, requieren permanentemente
de nuevos procesos, productos, servicios y estrategias para la obtencin de
resultados exitosos, de donde se puede decir que la creatividad es la formula para
lograr procesos de innovacin.

En el mundo la competitividad se esta dando no solo por la calidad y cantidad de
los recursos con que se cuente, sino por la capacidad para identificar problemas y
necesidades humanas junto a procesos de creacin y aplicacin de alternativas de
solucin. Por ello la historia de la humanidad y los descubrimientos cientficos han
sido objeto de cambio permanente como resultado de iniciativas y propuestas
humanas acorde con las realidades que se viven; Vygotski planteo en 1932 que la
creatividad es cualquier actividad humana que conlleva a la creacin de nuevas
actividades, watson en 1958 manifest que las respuestas de los seres humanos
estn ligados a la experiencia previa que tengan, Piaget en 1962 dijo que la
creatividad est inserta en todo procesos de asimilacin y acomodacin del
aprendizaje, Maslow afirma que toda persona posee cierto grado de creatividad;
al igual existen otros autores que tienen otras concepciones, por lo cual el
pensamiento creativo hace parte de los procesos de asimilacin y cambios de la
realidad. Es importante resaltar que todo proceso de cambio y de innovacin
empresarial parte de actividades y procesos mentales generados por el hombre
en pro del bienestar, socioeconmico y ambiental de la sociedad.

Al igual el liderazgo juega un papel importante en los procesos de iniciativa e
ingenio de las personas, por que es a partir de la administracin de los recursos
que las ideas se pueden transformar en actividades concretas, por que no basta
con tener ideas si desconocemos como podemos hacerlas realidad, bajo esta
concepcin, la creatividad requiere del conocimiento, empuje y valoracin de la
realidad que se vive para generar alternativas u oportunidades de negocio
exitosas, Marcelo Valente dijo que la capacidad creativa de una empresa
depende de la existencia de un liderazgo dotado de la capacidad de pensar
19
estratgicamente y dispuesto a aceptar el cambio y el riesgo. A partir de estas
apreciaciones vemos tambin en nuestro entorno que personas creativas en
ciertas actividades y procesos no tienen mayor xito como empresarios, debido a
mltiples situaciones o variables que influyen en el desarrollo de sus actividades, a
continuacin se presenta algunas cualidades de una persona creativa:

Presentan inters por el entorno que los rodea.

Identifica necesidades que influyen en el buen funcionamiento de las
organizaciones o comunidad de la cual hace parte.

Curiosidad por identificar el por qu de las diferentes situaciones que se
presentan.

Son lectores por naturaleza.

Poseen cualidades para generar espacios de discusin y reflexin con los
dems.

Facilidad para trabajar en equipo.

Valoran la libertad y la independencia.

Poseen capacidades para realizar anlisis, criticas y reflexiones, respecto de las
situaciones que se presenten.

Perseveran para alcanzar lo que se han propuesto.

Estrategias para Desarrollar la Creatividad
A continuacin se presentan algunos aspectos que se pueden tener en cuenta
para desarrollar la creatividad:

Realizar un recorrido por el entorno, tomando nota de los negocios que se
observan, tipos de transporte, vas, centros educativos y otras actividades que se
desarrollen en el entorno, identificando las necesidades que cubren en el
espacio que se encuentran.

Elaborar un listado de usos de cierto producto, identificando las posibilidades
ms cercanas en el entorno.

20
Identificar problemas en el entorno y plantear posibles alternativas de solucin.

Solicitar a cada miembro del grupo que presenten un producto y la necesidad
que satisface, los dems miembros propondrn nuevos productos que brindaran
el mismo servicio.

Realizar asociaciones entre ideas o artculos relativamente inconexos. Las
asociaciones servirn como puntos de partida para desarrollar ideas para
almacenar, unidades de funciones combinadas y otras relaciones que sugieran
un perfeccionamiento permanente.

Realizar sugerencias para mejorar un objeto de uso cotidiano.

Solicitar a las personas del equipo ser receptivos a las ideas de otros.
hacindoles buscar instancias en que las ideas "extravagantes" hayan tenido
mucho xito.

1.1.3 La Cultura y el Pensamiento Empresarial.

La cultura hace referencia a las normas que se aplican en las unidades sociales
de cualquier organizacin que hayan establecido una identidad de si mismas,
teniendo en cuenta el contexto del cual hacen parte, es decir sus propias
creencias; por lo cual la identificacin de la forma de ser de una empresa se
manifiesta en las representaciones de actuacin ante los problemas y
oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden
exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y modos colectivos
que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de
pensar, vivir y actuar.
La cultura empresarial se expresa en los
contenidos anteriormente mencionados, en el
sentido de pertenencia, en la capacidad flexible
para establecer metas comunes, en la gestin
integral de la empresa con sus objetivos
estratgicos y criterios de evaluacin de la medida
de los resultados.
El lenguaje y las categoras conceptuales propios
de cada cultura empresarial u organizacin, son
esenciales para fijar o determinar los lmites de la
identidad como grupo y establecer las reglas de
juego en las relaciones con las personas que
pertenecen al mismo.
21
Las organizaciones forjan en sus misiones el conjunto de creencias slidas que
sirven de premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms
importantes del xito empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo
social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y
tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptacin del grupo al
entorno externo y la integracin de sus procesos internos para su adecuacin y
supervivencia. La Misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden
superior. Traduce la abstraccin de la filosofa incluida en El Propsito en un
proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organizacin y centra sus
esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresin sincera y sentida de los
deseos ntimos que las personas buscan en su trabajo

Las organizaciones para estar a la altura de los cambios globalizados requieren
que sus miembros estn preparados para los desafos que le plantea un mundo
en proceso de cambio, debe estar dispuesta para cambiar en si misma todo lo que
sea preciso a lo largo de su propia trayectoria empresarial y ello es lo que
identifica una verdadera cultura empresarial.

1.1.4 Entorno e Innovacin

El entorno es el espacio dentro del cual podemos desarrollar cualquier actividad
ENTORNO

humana, por que en el encontramos toda una estructura organizacional
caracterizada por un contexto poltico, social, ambiental, tecnolgico, cultural,
empresarial, econmico, legal etc.; por ello dependiendo del entorno en que nos
encontremos podemos generar ideas empresariales que pueden llegar a
convertirse en productos o servicios innovadores, entendida la innovacin no solo
22
como algo realmente nuevo o la aplicacin de algo ya inventado o utilizado en otro
espacio o mercado, pero al igual en el espacio en que lo aplicamos es novedoso.
Cuando lleg al pas el primer vehculo fue novedoso, aunque no se haya
inventado en Colombia.

La innovacin es la consolidacin de la creatividad, mediante ideas hechas
realidad, la figura 1 muestra las relaciones entre el entorno y la innovacin en
donde las personas son el motor de los diferentes cambios que se presentan en el
entorno:

GRAFICA 1 Entorno e Innovacin

1.1.5 Historias Empresariales

Las historias empresariales son mltiples y variadas, observe el entorno y
encontrar que existen gran cantidad de empresas, las cuales sin tener en cuenta
la actividad a la que se dedican tienen su historia, algo muy cierto, la gran mayora
naci de la consolidacin de una idea de negocio, por ello es bien importante
abordar diferentes empresarios para conocer su punto de vista de cmo hizo para
sacar su idea adelante.
C R E A T I V I D A D
I
D
E
A
S

I
N
N
O
V
A
C
I
N

POLITICA
CULTURA
EMPRESAS
TECNOLOGA
SOCIAL
LEGAL
E N T O R N O
ECONOMA
E
L

H
O
M
B
R
E

E
L

H
O
M
B
R
E

23
Hay empresas que se crearon pensando en un mercado especfico y en algunas
ocasiones reducido, pero con el tiempo se vieron involucrados en grandes retos
empresariales, es el caso de UNISUR un proyecto de una comunidad que se
convirti en la oportunidad de una gran cantidad de colombianos que no haban
tenido la posibilidad de capacitarse profesionalmente.

De lo anterior podemos afirmar que las empresas requieren un tiempo prudencial
para crearse, desarrollarse y convertirse en grandes empresas, de donde la
iniciativa empresarial permite la generacin de nuevas oportunidades de negocio o
el fortalecimiento de las actividades de las empresas ya existentes.

LAS HISTORIAS EMPRESARIALES DE AHORA EN ADELANTE DEBEN SER
NUESTRAS ADELANTE.

1.2 TRABAJO Y EMPLEO

1.2.1 Trabajo y Empleo

GRAFICA 2 Entorno de Trabajo y Empleo

T
R
A
B
A
J
O
SATISFACCIN

DE

NECESIDADES
E
M
P
L
E
O
24
Una de las dificultades ms representativas dentro de las problemticas que vive
cada nacin es la de las tasas de desempleo, esta situacin se hace ms notoria
en los pases en va de desarrollo, debido a la economa de consumo en donde las
actividades comerciales son ms representativas que las productivas; por tal razn
el trabajo entendido como una actividad del hombre mediante la cual se
desarrollan procesos de transformacin de mltiples elementos del medio para la
satisfaccin de necesidades humanas, hoy se ha convertido en una actividad de
sobrevivencia en donde el empleo es escaso y debemos optar por generar ideas
que se conviertan en oportunidades de negocio efectivas(grafica 2), ya que la
satisfaccin de las necesidades humanas se logra mediante el trabajo y el empleo
, los cuales son el resultados de la aplicacin de las capacidades humanas para
desarrollar actividades empresariales.

1.2.2 El Empleo en Colombia

En Colombia el crecimiento de la poblacin por ao ha sido del 2%
aproximadamente, pasando de 31.658.715 en 1985 a 45.325.260 habitantes en
el 2004 (cifras del DANE), de los cuales el 76 % aproximadamente se encuentra
en edad para trabajar y tan solo el 55% aproximadamente se ocupan, el restante
hacen parte de los subempleados y desempleados del pas (Tabla 1).

Las estadsticas anteriores nos permiten apreciar que en el pas no existe una
cultura empresarial, por lo cual las expectativas de las personas han sido las de
emplearse, de donde las empresas que ms generan posibilidades de empleo
son pblicas, con lo cual la productividad es escasa , generando expectativas
falsas de desarrollo; de ah que los gobiernos han venido optando como polticas
de estado la privatizacin de un gran nmero de empresas estatales buscando
generar rentabilidad y autosostenibilidad de las empresas existentes, al igual se
viene haciendo conciencia en las personas que la mejor forma de mejorar la
calidad de vida es a travs del autoempleo, por que es a partir de la generacin de
nuevos entes empresariales para que las posibilidades de desarrollo econmico y
social realmente pueden lograrse en el pas.

TABLA 1 COMPORTAMIENTO DEL EMPLEO, DESEMPLEO Y SUBEMPLEO
EN COLOMBIA PERIODO 2000 - 2004

VARIABLES
AOS
2000 2001 2002 2003 2004
% poblacin en edad de
trabajar
75,6 75,9 76,22 76,6 76,91
Tasa de ocupacin 55 54,42 54,36 54,94 54,62
25
Tasa de desempleo 16,7 16,68 16,36 15,48 15,90
Tasa de subempleo 33,13 32,8 34,44 32,95 33,60
Fuente: DANE - Encuesta Continua de Hogares en 13 ciudades.

De otro lado el impacto de la negociacin de los tratados de libre comercio (ALCA
Y TLC), genera expectativas de mejoramiento segn el gobierno nacional y
algunos empresarios y gremios, para otros estos tratados contienen normas y
procedimientos tendientes a garantizar que los flujos de bienes, servicios e
inversiones entre los pases que suscriben dichos tratados se realicen sin
restricciones injustificadas y en condiciones que favorecern a los pases de
mayores capacidades productivas y tecnolgicas, con lo cual Colombia no tendra
mayores posibilidades de verse beneficiada,

GRAFICA 3 COMPORTAMIENTO DEL EMPLEO, DESEMPLEO Y
SUBEMPLEO EN COLOMBIA PERIODO 2000 - 2004

Fuente: DANE - Encuesta Continua de Hogares en 13 ciudades.

Segn estudios del departamento nacional de estadsticas (DANE) realizado en el
perodo del 2000 2004, Colombia presenta una situacin difcil tanto econmica
como social, en donde uno de los mayores problemas es el desempleo y el
subempleo por que afecta el bienestar de la poblacin, estas problemticas tienen
mltiples causas entre ellas la misma estructura del pas, que a ocasionado un
difcil acceso a la educacin, inequitativa distribucin de los ingresos, la rigidez en
la legislacin laboral y los ciclos econmicos cortoplacistas que no permiten una
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
% poblacin en edad
de trabajar
Tasa de ocupacin Tasa de desempleo Tasa de subempleo
AOS
% PARTICIPACION
2000 2001 2002 2003 2004
26
planificacin prospectiva que le permita a los diferentes entes empresariales
fortalecer sus actividades productivas, visionando otros mercados y otras posibles
oportunidades de negocio.
En los ltimos 10 aos en el pas la tasa de desempleo promedio ha sido del 14 %
aproximadamente, la tabla 2 muestra el comportamiento de los ndices de
desempleo en el pas desde el ao 1995, tomando como referente los meses de
enero y diciembre como pocas de mayor actividad comercial y productiva; en
los aos 1999 y 2000 se presento un incremento considerable en la tasa de
desempleo, debido a una resecin econmica, causada por la polticas de estado
acordes con las exigencias de la globalizacin, como: visin de largo plazo,
crecimiento sostenible, oferta exportable permanente, canales de
comercializacin y distribucin, evaluacin de resultados y retroalimentacin de
procesos.
TABLA 2 INDICADORES SOBRE EL DESEMPLEO EN COLOMBIA PERIODO
(1995 2004).
AO ENERO DICIEMBRE PROMEDIO
1995 8,1 9,5 8,8
1996 11,3 11,1 11,2
1997 12,6 12,2 12,4
1998 15,7 14,7 15,2
1999 20,8 18 19,4
2000 20,6 19,8 20,2
2001 17 13,5 15,25
2002 18 16 17
2003
16 12,3
14,15
2004 17 14,8 15,9
PROMEDIO
DESEMPLEO
15,59 14,31 14,95
FUENTE: DANE ENCUESTA NACIONAL DE HOGARES (ENH), ENCUESTA CONTINUA DE HOGARES (ECH) Y
ENCUESTA ANUAL MANUFACTURERA (EAM).

En la tabla 2 y grfica 4 se puede observar que ha sido una constante en los 10
aos que en el mes de enero se presente un alto ndice de desempleo y se
disminuya al llegar la poca de diciembre; adems se puede afirmar que el
promedio de desempleo en el periodo 1998 - 2004 es del 17%, en donde los aos
1999 y 2000 presentan la situacin ms crtica con 19.4 y 20.2 % respectivamente.
27
GRAFICA 4 EL DESEMPLEO EN COLOMBIA PERIODO 1995 -2004

Fuente: DANE ENCUESTA NACIONAL DE HOGARES (ENH), ENCUESTA CONTINUA DE
HOGARES (ECH) Y ENCUESTA ANUAL MANUFACTURERA (EAM).

1.2.3 Influencia del Desarrollo Empresarial

A lo largo de la historia se puede evidenciar que el desarrollo empresarial es
inversamente proporcional con el desempleo de un pas , es decir que a mayor
crecimiento econmico por causa del incremento en el nmero de empresas y de
la productividad, mayor va hacer los requerimientos de mano de obra,
ocasionando una disminucin en la tasa de desempleo; en Colombia entre el ao
1998 y el ao 2000 se presento un -4.2 % en el crecimiento econmico
ocasionando una tasa de desempleo del 19.5 %, segn datos estadsticos del
DANE.
Por lo anterior las polticas gubernamentales se han orientado al desarrollo de
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
AOS
D

E

S

E

M

P

L

E

O

%

E N E R O D I C I E M B R E
Aos
Desarrollo Empresarial
28
acciones estratgicas que permitan a los empresarios generar ms empleos
mediante la disminucin de algunas recargas laborales como incentivos para que
amplen la demanda de mano de obra en sus empresas, se esta apoyando a las
micro, pequeas y medianas empresas mediante programas que mejoren su
credibilidad en el mercado financiero, para que les sea otorgado crditos que les
permita mejorar sus actividades productivas, al igual se estn desarrollando y
promoviendo programas para desarrollar competencias empresariales , entre ellos
la ctedra para la creacin de empresas de impacto nacional y futuro internacional
CEINFI liderado por el Ministerio de Industria y Turismo, al igual el SENA
tambin viene colaborando con procesos de emprendimiento y junto con el
Gobierno Nacional crearon el Fondo Emprender, es una cuenta independiente y
especial, adscrita y administrada por el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA,
que se rige por el derecho privado, cuyo objetivo es asignar recursos econmicos
en calidad de capital semilla a iniciativas empresariales que provengan y que sean
desarrolladas por aprendices o asociaciones en que hagan parte mayoritaria los
aprendices, practicantes o profesionales universitarios recin egresados, otorgar
recursos hasta el ciento (100%) por ciento del valor del plan de negocio, siempre y
cuando el monto de los recursos solicitados no supere los doscientos veinticuatro
(224) salarios mnimos mensuales legales vigentes (SMMLV).

Otro programa de gran representacin que se esta liderando a nivel nacional por
COLCIENCIAS para la generacin de empleo, es el programa de ciencia,
tecnologa e innovacin, que pretende fortalecer la investigacin y en asocio con
el SENA estn promocionando el desarrollo de la investigacin aplicada con el
nimo de mejorar la competitividad, para ello estn trabajando con instituciones
de educacin superior, apoyando proyectos que generen mayor desarrollo
econmico, cultural, social y tecnolgico contribuyendo con el mejoramiento de la
calidad de vida de la poblacin.

29
El desarrollo empresarial en un pas esta condicionado al incremento del nmero
de empresas sostenibles y que presenten crecimiento permanente, estos
procesos permitirn la generacin de mayores oportunidades de trabajo y por
ende mejoramiento en los ingresos percpita de la poblacin, para ello se requiere
mentalidad empresarial, compromiso econmico y social, conocimientos del
entorno para generar oportunidades favorables y reales acorde con los recursos
con que se cuente, al igual se requiere voluntad de los gobernantes mediante
programas de apoyo que faciliten el acceso a los recursos para incentivar a las
personas a liderar proyectos empresariales.

RESUMEN

En este primer capitulo se explico algunos conceptos sobre iniciativa empresarial,
creatividad y liderazgo, cultura y pensamiento empresarial, entorno e innovacin,
al igual que aspectos relacionados con la influencia del desarrollo empresarial en
el trabajo y el empleo en Colombia.

Es la iniciativa de los seres humanos lo que ha permitido el desarrollo y
crecimiento en las diferentes actividades econmicas, polticas, sociales,
cientficas, etc.;

ACTIVIDAD CAPITULO 1

a. Identifique en su entorno 5 necesidades y conceptual celas.
b. Realice un inventario de los negocios que se encuentran en su barrio y
establezca las necesidades que satisfacen, adems establezca la estadstica
de las personas que se emplean, actividades que desarrollan y su nivel
educativo.
c. Visite dos empresas y realice una entrevista a los empresarios para conocer
como hizo para crear su empresa, posteriormente elabore la historia de esas
empresas.
d. Con el apoyo de los miembros de la junta comunal, elabore un formato para
identificar la poblacin de su barrio, miembros de la familia, edad, nivel
educativo y otros aspectos.
e. Teniendo como referente los datos anteriores elabore un documento en donde
presente la situacin de econmica y social de su barrio.
f. Identifique cinco necesidades en su barrio y conceptual celas.

30


En este capitulo se pretende orientar a los lectores, respecto a la importancia del
espritu empresarial como una actividad generadora de oportunidades
empresariales orientadas hacia el fortalecimiento del desarrollo econmico, por
ello los temas de tecnologa, modelos de desarrollo, ALCA, TLC, competitividad,
cultura empresarial y desarrollo sostenible son necesarios abordarlos.

El desarrollo econmico requiere de procesos dinmicos e innovadores, en
donde las personas como gestoras de estos procesos, puedan aplicar sus
conocimientos y capacidades para lograr cambios verdaderamente significativos,
obteniendo como resultado un crecimiento econmico y social.


Valorar la importancia del espritu empresarial en el desarrollo econmico.

Valorar la tecnologa como elemento necesario en el desarrollo econmico.

Conocer algunos modelos de desarrollo econmico.

Identificar aspectos relevantes en el desarrollo econmico respecto del ALCA y el
TLC.

Identificar factores que intervienen en la competitividad y su incidencia en el
desarrollo.

Mostrar la importancia de la cultura empresarial, en los procesos de desarrollo
econmico.

Realizar un anlisis sobre la importancia del desarrollo sostenible.

E EL L E ES SP P R RI IT TU U E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L Y Y E EL L D DE ES SA AR RR RO OL LL LO O E EC CO ON N M MI IC CO O
31

2. 1 EL ESPRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO ECONMICO

2.1.1 Espritu Empresarial vs. Desarrollo Econmico

Cuando se habla de espritu empresarial, lo relacionamos inmediatamente con la
capacidad del hombre para generar ideas de negocio, al igual cuando pensamos
en desarrollo econmico lo relacionamos con el incremento en la riqueza de las
naciones y de sus pobladores, pero realmente lo que interesa en este proceso de
crecimiento es la capacidad innovadora de las personas, por que es a partir de las
ideas innovadoras que el desarrollo econmico empieza a fortalecerse.

GRAFICA 5 RELACIN DEL ESPRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO
ECONMICO.

La relacin entre desarrollo econmico y espritu empresarial es proporcional, lo
que significa que en la medida que haya una mejor distribucin de la riqueza,
crecimiento en el ingreso percpita, mayores oportunidades de empleo y trabajo,
menos pobreza, ndices bajos de violencia, mayores oportunidades de educacin,
mayor productividad, supervit en la balanza de pagos, incremento en las
exportaciones etc., se puede aseverar que estn surgiendo nuevos entes
empresariales, lo cual influye en la demanda y oferta en los mercados, por que al
haber mayor capacidad de compra se requiere mayor oferta. Este proceso

Que hago,
como lo
hago?
NECESIDAD
Es mi oportunidad
para hacerlo

INICIATIVA
EMPRENDIMIENTO

Lo logramos
XITO
DESARROLLO
PROSPERIDAD
=
32
tambin se observa en el cambio de comportamiento al interior de la sociedad,
porque el desarrollo econmico necesariamente obliga a un mejoramiento social,
con lo cual las posibilidades de generar actividades productivas se hace ms
relevante, debido a la mltiples necesidades que se generan, con lo cual se
requiere iniciativa y emprendimiento para lograr el xito empresarial.

El desarrollo econmico requiere necesariamente de la disponibilidad de capital
para invertir, de lo contrario no sera posible la creacin de nuevas organizaciones
productivas, esta situacin conlleva una serie de actividades encaminadas a la
valoracin de la realidad que se presente, por que en algunas oportunidades los
requerimientos empresariales o las necesidades presentadas son ocasionales y
pasajeras, por tal razn no ameritara la creacin de un ente nuevo si no ms bien
del aprovechamiento de las organizaciones existentes para cubrir la necesidad,
ello significa que la generacin de ideas requieren de evaluaciones rigurosas para
evitar caer en las trampas que se presentan en los mercados por causas
inesperadas y que en algunas ocasiones por el afn de ser empresarios nos llevan
a la creacin de empresas fracasadas.

LECTURA PARA REFLEXIONAR:

Aunque algunas personas alegan que los empresarios "nacen" con la
personalidad idnea para ello y otros insisten en que
es posible ensear a cualquier persona a ser
emprendedora, hay otros que sugieren que debemos
concentrarnos en el fomento del espritu
empresarial en los nios. Un estudio sobre nios de
nivel preescolar indic que cada uno de cuatro nios
mostraba actitudes empresariales. Sin embargo, al
llegar a la edad de la preparatoria, slo el 3% de los
estudiantes retena esa caracterstica. El sistema
educativo actual no estimula el desarrollo del espritu
emprendedor y, de hecho, ensea el conformismo
ms que el individualismo. Se desalientan las
habilidades creativas de los nios, aunque la
creatividad es necesaria para la mayora de los empresarios.

Wilson Harrell, consultor de negocios, recomienda que los padres cesen de dar
mesadas y comiencen " negocios conjuntos" con sus hijos. Por ejemplo, a la edad
de 8 aos, Harrell tena un puesto de limonada en el que su padre proporcionaba
todos los limones, azcar, etc., y Harrell aportaba la mano de obra. Al final del
mes, se dividan todas las ganancias entre ambos. Harrell cree que el enfoque de
"negocio conjunto" ensea a los nios a ser responsables y tambin muestra que

33
la justicia construye los negocios. De manera que el nio aprende que la
integridad no es un documento legal, sino una forma de vida.

2.1.2 La Tecnologa y el Desarrollo.

La tecnologa y sus avances en las ltimas dcadas le ha ganado espacios
cruciales a nuestra capacidad para imaginar y
visualizar como ser el futuro, lo que
aparentemente pareca una ilusin en esta poca
se ha convertido en realidades concretas y
objetivas, las innovaciones y las dinmicas
permanentes en los procesos exigen adaptarnos a
los cambios tecnolgicos que se vienen dando
sino prepararnos para todo lo que se nos vine
dentro de poco tiempo, por que en todas las reas
del conocimiento se vienen dando cambios en
mltiples procesos que modifican y dinamizan las
actividades empresariales, por ejemplo ya no solo
hablamos de software contables y gerenciales
sino que tambin existen software administrativos
que nos permiten controlar y evaluar la gestin de
las personas al interior de las organizaciones; con lo cual el manejo de las
organizaciones cada da es ms exigente.

Todo hace pensar, sin embargo, que slo estamos en los umbrales de este
proceso y que las alteraciones que provocar en la vida individual y colectiva
sern mucho ms profundas de lo que por ahora
podemos imaginar. Por primera vez en la historia,
la humanidad tiene la capacidad tecnolgica para
poner en peligro el sentido y la existencia de la
vida. Este hecho en la medida en que comienza a
ser admitido, genera desplazamientos culturales
de enorme significacin que contribuyen a la
redefinicin de las relaciones entre la ciencia, la
tecnologa y la sociedad, sin la cual no son
posibles los procedimientos democrticos donde
la informacin est controlada por un crculo
estrecho de cientficos y burcratas quienes
determinan qu ser dado a conocer al pblico.

En campos como en la microelectrnica, las telecomunicaciones y la
biotecnologa, - por solo aludir a tres fuentes de lo que con toda precisin se ha
llamado la segunda revolucin industrial los progresos son espectaculares y

34
anticipan horizontes de bienestar, de actividad y de interdependencia entre los
seres humanos que no resulta fcil de dimensionar, adems generar grandes
dificultades para la vida de los seres humanos. Decimos esto ya que las ventajas
de esta segunda revolucin industrial. Es solo para los pases ricos que impulsan
comercialmente estos sectores estratgicos vinculados al dominio tecnolgico,
disfrutando de enormes ventajas en el mercado .

Desde la invencin del microprocesador (1971), la microelectrnica logr mayores
reconocimientos ampliando sus campos de accin y realizando transformaciones
mediante equipos cada vez ms reducidos. La tecnologa deja de ser privativa de
la gente poderosa y es incorporada a la actividad social, cultural, educacional,
comercial y domstica de los sectores mayoritarios de la poblacin creando
ventajas para unos y desventajas para otros. Por ejemplo: donde eran necesarias
un sinnmero de secretarias para elaborar los documentos y las informaciones de
grandes empresas, actualmente estos puestos de trabajo se han reducido en un
60 por ciento y debe reducirse an ms, lo que acarrea el aumento del desempleo
y adems retroceso de la capacidad intelectual de este sector. En este ejemplo
solo aumentan su conocimiento y sus riquezas los dueos de las poderosas redes
de la microelectrnica. Ellos mismos afirman que sus programas y equipos son
para personal de poco conocimiento.

Est en marcha tambin una verdadera revolucin de la vida cuya punta de lanza
es la biotecnologa. Se estn obteniendo avances espectaculares en la lucha
contra enfermedades, frente a las cuales la medicina tradicional tiene muy escaso
margen de accin. La agricultura comienza a tomar nota de productos y cultivos
cuyo rendimiento sobrepasa con creces los promedios tradicionales de
productividad gracias a modificaciones de carcter gentico en las especies. El
slo hecho de que comiencen a debatirse los problemas morales, asociados a la
posibilidad de alterar la composicin gentica de la especie humana, da cuenta de
los extremos a que este desarrollo podra conducir si llega a ser manejado al
margen de la tica.

En el sector de las telecomunicaciones, los pases desarrollados, con el 15 por
ciento de los habitantes del planeta, concentran el 88 por ciento de los usuarios de
Internet. Slo en Estados Unidos hay ms computadoras que la suma de las
existentes en el resto del mundo. Estos pases controlan el 97 por ciento de las
patentes a nivel global, reciben ms del 90 por ciento de los derechos de licencias
internacionales, mientras que para muchos pases atrasados el uso de los
derechos de propiedad intelectual es inexistente. Ellos imponen patrones de
consumo, gustos, manera de pensar, idioma, cultura etc. que desvirta lo
autctono de una nacin.
35
Las industrias culturales introducen nuevos estilos de vida, ya desde los impactos
de la primera y la segunda revolucin industrial se dejan sentir. en pases como
Argentina, Brasil o Mxico se constituyen los mercados nacionales con una
dimensin considerable, alcanzando un cambio estructural: un desarrollo
econmico ms amplio y diversificado, cuya base se apoya en el crecimiento
industrial y en las tecnologas ms avanzadas, de ampliacin del mercado de
bienes culturales, sobre todo de las grandes aglomeraciones urbanas, que con la
introduccin de nuevas tecnologas de comunicacin, particularmente la televisin,
se observan estas transformaciones en las diferentes niveles de la sociedad,
logrando que los pases latinoamericanos se distancien as de su pasado y se
imponga un producto industrial articulado a sus estrategias de mercado.

Los estilos de vida entran en competencia con otras instancias: la familia, la
religin, la vida en las regiones rurales, etc. donde la escolarizacin de los
sectores populares es muy deficiente. Los ndices de analfabetismo y las barreras
que existen para el paso de la enseanza primaria a la secundaria, sin dudas,
certifican la realidad de este proceso de discriminacin social. Hacen que las
escuelas del continente latinoamericano, no puedan competir seriamente con las
industrias culturales que se imponen. Estas por su capacidad abarcadora,
difunden sin grandes obstculos gustos, maneras de pensar, concepciones de
vida que rpidamente echan races en los hbitos populares. Las industrias
culturales redefinen, por lo tanto, el panorama
cultural latinoamericano. Son modernas en su
configuracin, pero en su difusin contrastan
con la idea de una Amrica Latina rural,
oligrquica "atrasada".

As en el mundo globalizado, donde el
conocimiento es la clave del desarrollo, la
brecha tecnolgica entre el norte y el sur se
aborda ms en condiciones de creciente
privatizacin de las investigaciones cientficas y
de sus resultados. La ciencia crea nuevos
seres tcnicos, la tcnica crea nuevas lneas
de objetos cientficos, llegar el momento en
que no sabremos deslindar sus lmites. Se trata
de cancelar las identidades de la ciencia y la
tecnologa, por ello debemos tomar conciencia clara de la naturaleza de la
actividad cientfica y la tecnologa contempornea, que est implantando mtodos
y mecanismos nuevos para poder determinar hasta donde llevar el desarrollo y
como se interrelaciona este con los hombres en su acontecer diario, para poder
colocarlos en primer plano por encima de la tecnologa.

36
En fin, todas estas manifestaciones de las potencialidades que la tecnologa est
abriendo en todos los planos del saber y de la actividad productiva, son parte de la
segunda revolucin industrial que estamos viviendo y no es posible circunscribir
las modalidades del pensamiento y las diferencias de vida cada vez ms amplias
de la poblacin.

Este fenmeno econmico, social, poltico y cultural, genera procesos mentales no
a responder al interrogante hasta donde ira llegar los cambios tecnolgicos?, si
no al interrogante Cmo vamos hacer para aprovechar la tecnologa?.
Este interrogante debe ser de inters para cada individuo, para la sociedad y para
cada estado. Se debe definir la actitud que deben adoptar los estados frente a
realidades que estn presentes y que reclaman de la poblacin una posicin clara,
y en lo posible inteligente. No se puede volver la espalda a este problema ni
ignorarlo, es necesario aprovechar las oportunidades que el desarrollo cientfico y
tecnolgico brinda para alcanzar mayores niveles de bienestar social, econmico,
poltico, cultural y ambiental.

El estado, como principal responsable, tiene que hacer todo lo posible por eliminar
la pobreza mediante la adopcin y ejecucin de polticas apropiadas, y es preciso
defender el cumplimiento de la responsabilidad en trminos de la ejecucin de las
polticas. Existen elementos de poltica econmica que tienen importancia decisiva
para establecer la erradicacin de la pobreza y la realizacin de los derechos
humanos, como son el procurar el desarrollo tecnolgico en beneficio de los
pobres, reestructurar los presupuestos en esta funcin, garantizar la participacin
ciudadana, eliminar la discriminacin y garantizar los derechos de cada uno.

La tecnologa, debe convertirse en la base
fundamental del desarrollo econmico, pues es la
principal fuente de crecimiento como elemento
medible del PIB de un pas determinado. Es
lamentable no reconocer como algunos pases
latinoamericanos estn mejor preparados para
conectarse a esta revolucin industrial de lo que
estuvo para conectarse a la primera. A diferencia
de aquella, esta segunda revolucin industrial es
ms intensiva en capital humano que en capital
fsico. En ella cuenta ms el talento, el
conocimiento y la imaginacin que .la cantidad de
mquinas o las minas de carbn que se posean .
Para esta revolucin se necesitan ms los niveles de calidad cientfica y
profesional de la sociedad que los ahorros o los capitales que tenga a su
disposicin cada pas.

37
El individuo necesita de una sociedad libre para poder generar de acuerdo a sus
potencialidades y capacidad de innovacin, que cada cual pueda desarrollarse
segn sus propias habilidades y posibilidades, que sea capaz de respirar en medio
de un ambiente de libertad intelectual y cultural, que privilegie el espritu creador,
el trabajo imaginativo, la innovacin, la crtica y la confrontacin de ideas. Un
ambiente as no slo crea un espacio receptivo a la expansin del conocimiento
sino que adems la estimula.

Hoy la alianza entre ciencia y tecnologa es realmente fuerte, por lo que el estado
debe aportar recursos a la investigacin cientficotecnolgica. Las economas de
mercado prevalecientes dentro de Amrica Latina no pueden satisfacer
plenamente estas necesidades, slo buscan su participacin en aquellas reas
donde su intervencin sea necesaria por razones de bien comn o porque
desbordan las posibilidades de accin de los particulares. Por eso la investigacin
cientfica y tecnolgica es un elemento dentro de la sociedad que requiere mayor
compromiso y asistencia social para que pueda satisfacer las crecientes
necesidades que tiene toda la poblacin, fundamentalmente aquella que carece de
los recursos necesarios para poder resolver sus problemas desde afuera.

TECNOLOGA
MUNDIAL
38
El desarrollo econmico se ha convertido en el principal beneficio de la
globalizacin pero no ha sido compartido equitativamente y la distancia que
separa a ricos y pobres crece en lugar de reducirse. El desarrollo tecnolgico debe
ser la mayor aspiracin para todos los pases atrasados, porque servir para
resolver todos los problemas que afectan hoy a la poblacin, esta variante como
un paso ms, dentro del desarrollo a largo plazo. La decisin es amarrar el futuro
de Amrica Latina a la revolucin cientfico y tecnolgico.

La manera de cmo cada pas responda a esta revolucin servir para ver si han
entrado por una ventana o por la puerta ancha, que slo hasta ahora est
reservada a las naciones que han tenido el coraje y la sabidura de enfrentar
correctamente los desafos de su poca.

Ese nuevo orden al cual aspiran todos y cada uno de los pases en va de
desarrollo, debe tener en cuenta que la riqueza de los pases industrializados no
debe ser constituida sobre las dificultades de los pases en procesos de desarrollo,
ellos que cuentan con gran ventaja cientfica y tecnolgica, deben brindarle a los
pobres asistencia en recursos financieros y transferirles tecnologas de punta que
respondan a las exigencias actuales y eleven su bienestar social.

2.1.3 Algunos Modelos de Desarrollo Econmico

El desarrollo econmico se ha convertido en sinnimo de progreso social, as
mismo, aunque la productividad y la eficiencia continan siendo esenciales en la
definicin del desarrollo, tambin empiezan a verse como fundamental aspectos
como la equidad, la democracia y la sostenibilidad ambiental, es as como los
enfoques de desarrollo traducidos en polticas econmicas y sociales, han estado
sustentados mayormente en ideas de desarrollo hegemnicas en los centros de
poder mundiales; ms sin embargo, es a partir de la economa de los pases, que
se genera desarrollo econmico y social; por ello no existe un solo concepto de
desarrollo, sino que este ha ido variando y evolucionando de acuerdo a los retos
de las polticas internacionales (globalizacin), los procesos sociopolticos y los
problemas ambientales. Si bien su formulacin sigue estando asociada a la
macroeconoma, cada vez es mayor el peso que las personas han ido
adquiriendo. A continuacin se presentan algunos modelos desarrollo econmico:

Modelo de Crecimiento econmico: Este modelo surge en la dcada de los
aos 50, despus de la segunda guerra mundial, en donde los estados unidos y
algunos pases de Europa refuerzan el capitalismo en sus estados, para evitar la
toma del poder econmico por parte de los pases comunistas, ya que pretendan
39
el progreso de sus pueblos, mediante la industrializacin y el incremento en la
productividad, lo cual generara un crecimiento econmico semejante al de los
pases industrializados de occidente, pero la influencia y dependencia marcada de
los pases ricos sobre los pobres no permiti que se diera este proceso.
Por lo cual, el modelo fue criticado por algunos defensores del rea social,
manifestando que se incrementaba la inequidad entre los pases pobres y ricos,
por otro lado los economistas como defensores del modelo manifestaban que esta
situacin de inequidad se disminuira en la medida en que los pases pobres
empezaran a explorar nuevas oportunidades, al igual en todo modelo de desarrollo
la influencia de los factores polticos tambin ocasiona desventajas para mejorar el
crecimiento econmico en aquellos pases que poseen menos recursos.

Por lo anterior, es importante tener en cuenta que existen otros factores no
econmicos que influyen en el crecimiento de los pases (migraciones, urbanismo,
barrios marginales y otros) estos aspectos influyen de manera directa en los
procesos de desarrollo.

Desarrollo Integral: Finalizando los aos 60, surge el desarrollo integral, es un
proceso de crecimiento y transformacin de orden cuantitativo y cualitativo, que
engloba los factores sociales, morales, culturales y econmicos en interaccin
mutua. Dadas las incongruencias entre el desarrollo econmico y desarrollo social
(los cuales marchan en caminos opuestos), los economistas y socilogos
empiezan a reflexionar y criticar la teora de desarrollo, llegando a postular un
nuevo modelo de desarrollo de carcter global en donde el hombre se convierte en
el agente principal del mismo, como "factor de produccin", concepcin an
influenciada por las visiones economistas, insertada en un universo social y
cultural. La sociedad y la cultura adquieren un valor indispensable para el
desarrollo, de igual forma la lucha contra la pobreza se convierte en un objetivo
fundamental.

El modelo de desarrollo centrado en el hombre o Modelo de "satisfaccin de
necesidades bsicas": Este modelo de desarrollo se caracteriza por la
representacin de un proceso global que incluye todos los aspectos de la vida de
la comunidad. El aporte principal de este nuevo modelo reside en el
reconocimiento del hombre, el cual se convierte en punto de referencia absoluto
del proceso de desarrollo, con la atencin y tratamiento de sus necesidades
(necesidades humanas).

El modelo contiene los inicios de la nocin de "participacin", siendo el hombre
mismo quien debe definir la naturaleza del desarrollo en funcin de sus
necesidades.
40
Modelo Neoliberal: A mediados de los aos ochenta frente al fracaso de las
polticas redistributivas y los esquemas proteccionistas del Estado, resurge con
fuerza el modelo liberal, reuniendo un conjunto de polticas impulsadas por el
Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial.

Entre sus postulados consideran que los elementos del desarrollo no estn
estrechamente vinculados, sino que son independientes entre s. Reconoce que el
desarrollo es un proceso internacional, pero cada medida tiene distintos resultados
en cada contexto, es decir, las posibilidades de variabilidad son muy grandes.

Segn este modelo el capitalismo ha quedado demostrado como el nico motor
para el crecimiento econmico, en otras palabras "el crecimiento econmico se ha
convertido en la condicin para la posibilidad de alcanzar casi todo lo que una
sociedad espera lograr con el desarrollo"
1
.

El modelo propone que el Estado y el mercado son complementarios en el sentido
de que el Estado es esencial para sentar las bases institucionales que requiere el
mercado para el desarrollo del mercado.

Las medidas claves para avanzar al desarrollo, de acuerdo al informe del Banco
Mundial 1991 pueden resumirse en:

- Leyes laborales orientadas hacia un mercado libre que permita que las fuerzas del
mercado funcionen.

- Macroeconoma estable.

- Fomento del ahorro y la inversin

- Habilidad y voluntad de la industria domstica para enfrentar la competencia
extranjera

Desarrollo Sustentable: Como antecedente al modelo de desarrollo sustentable,
se presentan las primeras reflexiones sobre un modelo de desarrollo naciente: el
modelo mundial o planetario; el cual se vena gestando ya en los aos 1972, con
la publicacin por el Club de Roma de un informe denominado "Los Lmites del

1
Levine, Barry (1992): Un manifiesto neoliberal para Amrica Latina. En: Levine, Barry (comp.) "El
desafo neoliberal. El fin del tercermundismo en Amrica Latina". Editorial Norma
41
Crecimiento". Su mrito principal fue el de llamar la atencin sobre los riesgos de
degradacin del patrimonio natural y las razones de una explotacin inconsiderada
de los recursos fsiles no renovables. El informe se funda en las corrientes
ecologistas nacientes para el momento, con un llamado a la toma de conciencia
de la ciudadana, sobretodo de los pases capitalistas, de los efectos negativos de
las actividades agrcolas e industriales sobre el medio ambiente y de la gravedad
de los problemas ecolgicos de los pases del tercer mundo.

La importancia del concepto de desarrollo sustentable reside en la puesta en
evidencia de un aspecto olvidado en los modelos de desarrollo hasta ahora
mencionados, es decir, en el aspecto fsico ambiental. El ambiente se convierte
por lo tanto en el pilar fundamental para el desarrollo y continua siendo un factor
obligatorio a evaluar en los proyectos empresariales.

Desarrollo Global: El modelo de desarrollo global, anunciado por las Naciones
Unidas, es ms un modelo de compromiso por parte de algunos pases, debido a
su enfoque mundial del desarrollo, en el cual se presenta una interdependencia
entre los pases ricos y los pases pobres, dado no solamente por las relaciones
econmicas, sino por las relaciones ecolgicas, polticas y sociales. Esta
interdependencia significa, por consiguiente, que la bsqueda de soluciones a los
problemas de la pobreza deben tomar una dimensin de compromiso
internacional, en el caso colombiano se estn realizando negociaciones mediante
tratados de libre comercio como el TLC y el ALCA.

2. 2 LA COMPETITIVIDAD EN EL DESARROLLO ECONMICO

2.2.1 Desarrollo y Competitividad Empresarial

La competitividad es un trmino que se empez a emplear en el siglo XVII por las
teoras de comercio internacional, cuya esencia est centrada sobre todo en
aspectos econmicos. El principal autor de estas teoras fue David Ricardo, quien
destac por su metodologa de las ventajas comparativas.

La teora econmica clsica basa las ventajas comparativas de una regin o una
nacin en la abundante dotacin de factores bsicos de produccin (tierra, mano
de obra y capital) y sobre todo, en la abundancia relativa de recursos naturales.

42
Con la globalizacin y toda una serie de elementos innovadores como tecnologas
de avanzada, nuevos patrones de consumo y una mayor conciencia sobre la
conservacin de los recursos naturales, surge toda una reconceptualizacin del
trmino competitividad, donde las ventajas comparativas como motores de
desarrollo evolucionan hacia las ventajas competitivas.

Las ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciacin del producto y de
la reduccin de costos; aqu la tecnologa, la capacidad de innovacin y los
factores especializados son vitales. Los factores especializados no son heredados
(como s lo es la base de recursos naturales), son creados y surgen de habilidades
especficas derivadas del sistema educativo, del legado exclusivo del saber-
tecnolgico, de la infraestructura especializada, de la investigacin, de la
capacitacin que se le ofrezca al recurso humano, de mercados de capitales
desarrollados y de una alta cobertura de servicios pblicos de apoyo, entre otros.
Las ventajas competitivas son nicas y es difcil que competidores de otras
regiones puedan replicarlas o acceder a ellas, ya que adems de responder a las
necesidades particulares de una industria concreta, requieren de inversiones
considerables y continuas para mantenerlas y mejorarlas.

El proceso de apertura comercial ha puesto al descubierto una serie de
debilidades y amenazas que deben afrontar todas aquellas unidades econmicas
que no se encuentran preparadas para lidiar ni con las nuevas exigencias, reglas y
condiciones internacionales que presenta el nuevo esquema de la agricultura, ni
con los desequilibrios ya existentes entre los pases (como diferentes tamaos y
escalas de produccin).

Tales debilidades y amenazas son el resultado de la dificultad de adaptarse a las
nuevas condiciones de la economa internacional y derivan, a su vez, de
situaciones no competitivas que van ms all de los aspectos considerados por las
teoras de comercio internacional. Tal y como se mencion, los conceptos
puramente economicistas empiezan a mezclarse con otros de orden no econmico
como: diferenciacin de productos, calidad, poder de negociacin, cultura, poltica,
calidad del recurso humano, proteccin y estado de los recursos naturales y
caractersticas de la ubicacin espacial. De esta forma, estos nuevos factores se
suman a la determinacin de la competitividad. La interaccin de estos elementos
ha dado como resultado un trmino mucho ms equilibrado conceptualmente y
que tiende a asociarse con temas como rendimiento econmico, eficacia social y
sostenibilidad ambiental. Asimismo, se distingue entre competitividad y
competencia, al considerar a la primera como un concepto multidimensional que
hace referencia a un proceso a travs del cual se llega a un resultado: la
competencia.

43
Por otro lado, segn los elementos que alimenten a la competencia, se puede
distinguir entre competitividad ilegitima y autntica. La primera es aquella que se
basa en desequilibrios tales como: la sobreexplotacin de los recursos naturales y
de la mano de obra, y las ventajas artificiales de costos, provenientes de subsidios
a los factores y de la depreciacin de las tasas de cambio, entre otros. La
segunda, tambin conocida como competitividad real, se basa en precios de
equilibrio y busca compatibilizar un mejor nivel de vida con un desarrollo
sostenible.

La amplitud conceptual de la competitividad sealada anteriormente ha permitido
generar una diversidad de definiciones que van desde propuestas muy especficas
y limitadas donde uno de los ejes centrales ha sido el comercio internacional,
hasta otras ms amplias, complejas y generales que se confunden con conceptos
tales como desarrollo y crecimiento econmico, incorporando desde aspectos
puramente econmicos hasta aquellos de carcter tcnico, socio-poltico y cultural.
Es posible encontrar definiciones en varios niveles: las basadas en la firma, las
basadas en el sector y las que tienen como referencia la economa nacional como
un todo. En las definiciones que tienen como referencia la competitividad de la
firma, suele subrayarse la capacidad para disear, producir y comercializar bienes
en el mercado internacional (y de defender el mercado domstico), teniendo como
parmetro los estndares de eficiencia vigentes en el mercado mundial.

Teniendo como referente los anteriores conceptos podemos establecer las
siguientes definiciones de competitividad:

Capacidad de un pas (o grupo de pases) de enfrentar la competencia a nivel
mundial. Incluye tanto la capacidad de un pas de exportar y vender en los
mercados externos como su capacidad de defender su propio mercado domstico
respecto a una excesiva penetracin de importaciones.

Capacidad para ubicar los bienes que se producen en los mercados, bajo
condiciones leales de competencia, de tal manera que se traduzca en bienestar en
la poblacin.

La capacidad de una industria (o empresa) de producir bienes con patrones de
calidad especficos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos en
niveles iguales o inferiores a los que prevalecen en industrias semejantes en el
resto del mundo, durante un cierto perodo de tiempo.

Las diversas definiciones contienen elementos que podran formar parte de una
propuesta conceptual de competitividad. El recuento de la literatura tambin aporta
44
una serie de puntos que pueden considerarse de consenso alrededor de la teora
bsica de la competitividad:

Cuando hablamos de ventajas comparativas basadas en los recursos naturales,
no debemos olvidar que estos conceptos han venido siendo sustituidos por las
ventajas competitivas, que son creadas a partir de la diferenciacin del producto y
de la reduccin de costos. En ambos procesos son vitales la tecnologa y las
innovaciones.

En general, la creacin de las ventajas competitivas se realiza en todo ente
empresarial que compite, correspondindole al Estado la creacin de un entorno
favorable y polticas macroeconmicas estables. Cualquiera que sea el concepto
especfico de ventajas competitivas (de un pas, de un sector, de una firma), este
se refiere a la insercin a la economa internacional, al acceso a los mercados
externos y a la mejor manera de preservar de manera competitiva (mercados
abiertos) el mercado domstico.

Por lo anterior podemos decir que la competitividad es un concepto comparativo
fundamentado en la capacidad de las empresas para mantener, ampliar y mejorar
de manera continua y sostenida su participacin en el mercado, tanto domstico
como extranjero, a travs de la produccin, distribucin y venta de bienes y
servicios en el tiempo, lugar y forma solicitados, buscando como fin ltimo el
beneficio de la sociedad.

Sin embargo, es importante rescatar que cada empresa, dependiendo de su
tamao, tendr comportamientos diferentes en el mercado para lograr mayor o
menor capacidad. ejemplo, generalmente los pequeos empresarios presentan
mayor vulnerabilidad a los cambios que se presentan dentro de las economas de
los pases, por ello si una empresa quiere ser competitiva tendr que buscar que
los diferentes recursos que intervienen interna y externamente deben ser
competitivos, esta ley debe aplicarse a todo tipo de empresa.

La competitividad, ha dejado de ser un concepto esttico centrado en aspectos
meramente econmicos: actualmente incorpora factores no econmicos tales
como cultura, sostenibilidad ambiental, poltica, calidad del recurso humano y
ubicacin espacial.

En estos procesos de globalizacin se requiere que el sector rural del pas se
prepare para competir y adaptarse a los nuevos esquemas de apertura,
45
integracin y normas de comercio, tanto en los mercados internacionales como en
los domsticos, haciendo frente a la gran cantidad de actores que compiten por
mantener y mejorar su posicin en el mercado. La competitividad se perfila como
una de las principales reglas del juego comercial a la que deben amoldarse los
participantes.

La competitividad se instaura como condicin necesaria para que una unidad
econmica pueda insertarse y mantenerse, en los mercados internacionales. Tal
condicin constituye, a su vez, un reto para la agricultura, la cual debe transformar
sus modelos tradicionales de produccin agropecuaria (protegida) en nuevas
estructuras agrarias, incorporando el inters econmico, intereses sociales y
ambientales, y deben cobrar relevancia temas como la equidad, la distribucin, el
acceso al desarrollo, el capital humano y la sostenibilidad de los recursos
naturales.

La insercin en mercados globales, sin embargo, no debe perder de vista el papel
que, dentro de los mercados, juega la economa rural. Por ello, la estrategia
orientada hacia la insercin en el sector externo debe darles el justo espacio a los
mercados locales internos. Si se quiere que el desarrollo de la economa sea
parejo en todos los sectores y que los beneficios se distribuyan equitativamente
entre todos los actores, el proceso de integracin mundial requiere la interrelacin
de espacios urbanos y rurales.

El factor ubicacin permite incorporar elementos geogrficos tales como las
caractersticas agro ecolgicas y los efectos de las actividades productivas sobre
el medio ambiente; de esa forma, el anlisis econmico se ve complementado con
elementos de geografa moderna. Las empresas, por tanto, deben tomar
conciencia de que el entorno espacial impone ventajas o desventajas que
indudablemente influirn sobre el precio y la calidad de los productos, y por tanto,
en su competitividad.

Este conjunto de ideas han derivado a su vez en una serie de polticas
econmicas que inciden directamente en el proceso y organizacin de la
produccin al interior del pas. El cambio principal ha sido la reduccin y la
transformacin de la intervencin econmica del Estado (al menos en los pases
de la periferia, no tanto en los centros desarrollados); esta medida ha venida
acompaada por la disciplina fiscal, ajuste del gasto pblico a nuevas prioridades,
liberalizacin financiera, ajustes en el tipo de cambio, privatizaciones, etc. Se
considera tajantemente que estas medidas son el camino correcto hacia el
desarrollo.
46
Al mismo tiempo se han adoptado polticas de liberalizacin comercial
acompaadas con la flexibilidad en el tipo de cambio y la eliminacin de barreras
comerciales a los productos de importacin, abrindose con ello las economas
nacionales al mercado internacional.

2.2.2 Economa Latinoamericana Frente a otros Pases del Mundo

La economa, es una ciencia social que estudia los procesos de produccin,
distribucin, comercializacin y consumo de bienes y servicios con el objeto de
satisfacer las necesidades humanas.

El desarrollo de Amrica Latina frente a otros pases del mundo, genera bastante
polmica, debido a que los recursos que se encuentran en el territorio
latinoamericano son abundantes (minerales, agua, suelos, climas, biodiversidad,
posicin geogrfica, otros) pero el desarrollo es lento, muchos otros pases en el
mundo han logrado convertirse en potencias mundiales con menos recursos,
entonces que le falta a Latinoamrica para lograr salir del atraso en que se
encuentra?, este es un interrogante que debemos resolver los latinoamericanos,
de lo contrario los pases que han logrado superar los conflictos internos y que se
encuentran posicionados en el mundo, nos dificultaran los caminos para salir del
subdesarrollo.

Si nos remitimos hacia la dcada de los cuarenta en la segunda guerra mundial
cuando se destruyo dos grandes ciudades en el Japn, dejndolo en una situacin
comprometedora y difcil, podemos observar que el Japn supero esta crisis y la
economa la expandido rpidamente en donde la base industrial del pas eran
industrias ligeras, recae ahora en las industrias pesadas, qumicas y electrnicas.,
que lo ha convertido en una potencia mundial.

Aparte de Japn, otros pases asiticos con una actividad industrial importante son
China, Rusia, India y los llamados cuatro tigres asiticos: Taiwn, Hong Kong,
Singapur y Corea del Sur, al igual Tailandia, Malasia, Indonesia y Filipinas tambin
muestran un notable crecimiento econmico.

Segn estudios del ingeniero Rodrigo Varela, presentados en su libro Innovacin
Empresarial, segunda edicin, en 1962, todos los pases latinoamericanos, con
excepcin de Hait, presentaban niveles de PNB per cpita superiores a Corea y
Taiwn, y algunos pases superaban a Hong Kong y Singapur, para el ao 1988
los cuatro tigres asiticos sobrepasan a todos los pases latinoamericanos, China
47
sigue por debajo de la economa latinoamericana y Malasia empieza a
recuperarse, en 1998 a pesar de la crisis asitica, el PNB per cpita los tigres
asiticos, malasia tienen ms poder econmico que los pases latinos y China
tambin se encuentra por encima de un gran nmero de pases. En la actualidad
estas diferencias econmicas siguen siendo ms notorias

Muchos pases asiticos prefieren desarrollar industrias de manufactura
destinadas a la exportacin: stas aprovechan una mano de obra relativamente
barata y se establecen en zonas dedicadas especialmente a la produccin para la
exportacin, con impuestos incentivados para animar a los inversores. Ejemplos
notables del desarrollo industrial orientado a la venta al exterior son las industrias
textiles y electrnicas de Corea del Sur y la isla de Taiwn.

Hoy da el mercado Colombiano, al igual que muchos pases latinoamericanos,
estn inundados de productos con marcas Coreanas, Taiwnesas, chinas y de
otros pases asiticos, algunos productos son juguetes, ropa, electrodomsticos,
computadoras, vehculos, otros.

Las dificultades y errores presentados en las polticas para el desarrollo de la
economa latinoamericana, segn articulo de Vladimir Chelminsky respecto a la
economa asitica han consistido en:

El intervencionismo del estado para controlar la produccin y la distribucin de
bienes y servicios, las exportaciones y las importaciones, la entrada y salida de
capitales, la contratacin y el despido de capitales.

Querer combatir el alza de los precios mediante regulaciones, tratando de
exacerbar el problema que se quiere combatir, al desincentivar al producto u
oferente y estimulando al consumidor o demandante, agravando as un problema
de escasez y dando lugar a los problemas de acaparamiento y especulacin tan
conocidos, y creando un fenmeno de ascenso incontrolado de precios.

Proyectar y mejorar la situacin laboral de los obreros mediante el establecimiento
de jornales y prestaciones de ley, con ello se ha desestimulado la inversin,
incremento en los costos de produccin, contratacin poco humanitaria, limitando
las oportunidades de nuevos empleos y creado en la mayora de los casos una
reduccin en el poder real de compra del obrero, debido a que los sistemas
laborales generan nuevas formas de contratacin: contratos a termino fijo,
contratos interrumpidos, agencias de empleo encargadas de manejar otros
sistemas para la contratacin y de explotacin humana.

48
Regulacin excesiva de la entrada y salida de capital extranjero, eliminando la
posibilidad de que inversionistas extranjeros tuvieran ms del 49% de las
empresas. Igualmente se escogi el camino de la deuda en vez del camino de la
inversin.

Aceptar la idea de la CEPAL, que hizo creer que poda exportarse sin tener que
importar y que se deba producir y consumir en el pas olvidndose del resto del
mundo para dejar de ser dependientes; lo cual gener dificultades en la balanza
de pagos y problemas de devaluacin.

Proteger la produccin nacional aunque fuera de mala calidad, ocasionando una
baja competitividad.

Las polticas tributarias son muy fuertes, con lo cual se gener mecanismos
legales e ilegales de evasin y desestmulo la inversin, el ahorro y la produccin.
El ahorro en los pases asiticas est por encima del 25 % en los pases latinos no
pasa del 15%.

La burocracia y la guerra ha generado mayores impuestos, dificultando las
actividades empresariales e incremento en la corrupcin.

La administracin de empresas estatales se manejan con criterios polticos y no
con criterios empresariales con lo cual se deteriora la produccin, se incrementan
las deudas, baja la calidad y mayor corrupcin; adems las polticas
internacionales influencian cada da ms las desiciones estatales.

No se dedico esfuerzos suficientes al desarrollo tecnolgico y la investigacin con
lo cual se dificulta el desarrollo.

Los procesos de reparticin de tierras en parcelas pequeas requiere de
tecnologa y recursos financieros, para que haya posibilidades de explotacin
productiva de lo contrario no genera desarrollo.

De igual forma Chelminsky, presenta en su artculo las polticas que han
empleado los pases asiticos para salir adelante:

El estado establece reglas de juego, asegura la competencia, protege la propiedad
privada, incentiva al sector privado a producir y distribuir bienes y servicios.

Los impuestos son mucho ms bajos y su progresividad es mnima.
Los inversionistas extranjeros son bienvenidos, se los exonera de impuestos
fcilmente durante sus primeros cinco aos de actividad, y no les imponen
restricciones a la repatriacin de dividendos.

49
Los aranceles aduaneros para importaciones y exportaciones son mnimos o
inexistentes. La mayor parte de su comercio lo realizan con pases
industrializados, lo cual demuestra que no se han hecho ricos explotando a los
pases ms pobres, ni se han hecho pobres a travs del masivo intercambio con
los pases ms ricos.

Muy pocos productos estn sujetos al control de precios.

No existe salario mnimo establecido por ley.

No ha habido nacionalizaciones.

Se permite depreciar los bienes rpidamente en funcin de su peligro de
obsolescencia tecnolgica.

Se da un alto nivel de inversin en educacin en general, su nivel de inversin en
ciencia y tecnologa es alto.

Se da una estabilidad en las polticas de desarrollo, se planea a largo plazo.

Se ha desarrollado una mentalidad empresarial en su gente y de forma
cooperativa.

Estas situaciones permiten evidenciar que Colombia posee grandes posibilidades
de desarrollo, por encontrarse en la zona pacifica, la cual ser la zona de
desarrollo en el tercer milenio; es necesario que los latinoamericanos tomemos
como referente los modelos asiticos y apliquemos aquello que se ajusten a
nuestra realidad.

2.2.3 A LCA y TLC

La diferencia que se presenta en la negociacin del ALCA y el TLC est en el
nmero de pases que intervienen en la negociacin, mientras que en el ALCA
intervienen 34 pases, en el TLC con Estados Unidos slo intervienen cuatro
pases. Sin embargo, las dos negociaciones no son excluyentes, de hecho las
negociaciones comerciales se pueden dar de manera simultnea en varios
escenarios e integrando pases o grupos de pases en una o varias negociaciones.

ALCA
Los esfuerzos para unir las economas de las Amricas en una sola rea de libre
comercio se inicio en la Cumbre de las Amricas, que se llev a cabo en Miami,
EE.UU., en diciembre de 1994. Los Jefes de Estado y de Gobierno de las 34
50
democracias de la regin acordaron la creacin de un rea de Libre Comercio de
las Amricas, o ALCA, en la cual se eliminarn progresivamente las barreras al
comercio y a la inversin. Resolvieron igualmente que las negociaciones con miras
a lograr el acuerdo finalizaran a ms tardar en el ao 2005 y que lograran
avances sustanciales en el establecimiento del ALCA para el ao 2000. Los Jefes
de Estado y de Gobierno instruyeron adems a sus Ministros responsables del
comercio para que adoptaran una serie de medidas iniciales concretas para la
creacin del rea de Libre Comercio de las Amricas. Sus decisiones con relacin
a estas medidas se encuentran en la Declaracin de Principios y el Plan de Accin
de la Cumbre de Miami.

Se establecieron nueve grupos de negociacin del ALCA en las siguientes reas:

Acceso a mercados
Inversin
Servicios
Compras del sector pblico
Solucin de controversias
Agricultura
Derechos de propiedad intelectual
Subsidios antidumping
Derechos compensatorios
Poltica de competencia
Estos grupos de negociacin actan bajo mandatos especficos de los Ministros y
del CNC (Comit de Negociaciones Comerciales) para negociar los textos de
sus reas especficas y se renen regularmente a lo largo del ao.

Hay tres comits y grupos que se encargan de temas horizontales relacionados
con las negociaciones. Ellos son: el Grupo Consultivo sobre Economas ms
Pequeas, el Comit de Representantes Gubernamentales sobre la Participacin
de la Sociedad Civil, y el Comit Conjunto de Expertos del Sector Pblico y
Privado sobre Comercio Electrnico.
Se cre adems un Comit Tcnico de Asuntos Institucionales para considerar la
estructura general de un Acuerdo del ALCA (asuntos generales e institucionales).
Finalmente, se estableci un grupo de expertos adhoc para que informara al CNC
sobre la implementacin de las medidas de facilitacin de negocios relacionadas
con asuntos aduaneros que se acordaron en Toronto.
Apoyo tcnico y analtico: El Comit Tripartito, que est integrado por:
Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
51
Organizacin de Estados Americanos (OEA).
Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe de las Naciones Unidas
(CEPAL).
El Comit Tripartito presta apoyo analtico, tcnico y financiero al proceso y
mantiene el sitio electrnico oficial del ALCA. Las instituciones individuales del
Comit Tripartito tambin prestan asistencia tcnica en temas relacionados con el
ALCA, especialmente a las economas ms pequeas del hemisferio.

Apoyo administrativo: La Secretara Administrativa del ALCA, localizada en la
misma sede de las reuniones de los grupos de negociacin, brinda apoyo
administrativo y logstico a las negociaciones. La Secretara lleva los archivos
oficiales de las negociaciones y presta servicios de traduccin e interpretacin. La
Secretara se financia mediante una combinacin de recursos locales y recursos
provenientes de las instituciones del Comit Tripartito.
Sede de las negociaciones: Tambin es de carcter rotativo. Se han designado
tres pases anfitriones para las negociaciones, a saber: de mayo de 1998 a febrero
de 2001: Estados Unidos (Miami); Panam (Ciudad de Panam), de marzo de
2001 a febrero de 2003; y de marzo de 2003 hasta la conclusin de las
negociaciones: Mxico (Puebla).

TLC

Los tratados de libre comercio TLC, son acuerdos mediante los cuales dos o ms
pases reglamentan de manera comprehensiva sus relaciones comerciales, con el
fin de incrementar los flujos de comercio e inversin y, por esa va, su nivel de
desarrollo econmico y social. Los TLC contienen normas y procedimientos
tendientes a garantizar que los flujos de bienes, servicios e inversiones entre los
pases que suscriben dichos tratados se realicen sin restricciones injustificadas y
en condiciones transparentes y predecibles.

Los acuerdos de libre comercio le pueden representar a Colombia mltiples
beneficios, que tienen que ver no solamente con aspectos de tipo comercial, sino
con implicaciones positivas para la economa en su conjunto. Entre esos
beneficios potenciales cabe mencionar: Un aumento en la tasa de crecimiento
econmico y, por tanto, en el nivel de ingreso percpita, as como en el nivel de
bienestar de la poblacin. Una expansin significativa de las exportaciones, en
particular de las no tradicionales. Un aumento de la competitividad de nuestras
52
empresas, gracias a que es posible disponer de materias primas y bienes de
capital (maquinaria) a menores costos.
2

GRAFICA 6 ALINEACIN COMERCIAL EN LATINOAMRICA

FUENTE: BID 2003.

Colombia ha firmado acuerdos de libre comercio con Mxico y con todos los
pases de Amrica del Sur (excepto las Guyanas). Los cuatro tratados suscritos
por nuestro pas son los siguientes:

- El componente comercial de la Comunidad Andina (CAN), que incluye a Bolivia,
Colombia, Ecuador, Per y Venezuela.

- El suscrito entre Colombia, Venezuela y Mxico (conocido como G-3).

2
Documento ajustado de Internet direccin www.ftaa-alca.org

53
- El suscrito entre Colombia y Chile.

- El suscrito entre los pases miembros de la CAN y los de MERCOSUR (que
incluye a Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay).

2. 3 CULTURA EMPRESARIAL Y DESARROLLO

2.3.1 La Cultura Empresarial

La cultura empresarial es lo que caracteriza el comportamiento de las
organizaciones y se manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y
oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden
exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y voluntad
colectiva que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera
de pensar, vivir y actuar; la cultura empresarial se expresa en los contenidos
anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible
de consensuar metas comunes, en la gestin integral de la empresa con sus
objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida de los resultados.

El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u
organizacin, son esenciales para fijar o consensuar los lmites de la identidad
como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas
que pertenecen al mismo.

Las organizaciones establecen en sus misiones el conjunto de creencias slidas
que sirven de premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms
importantes del xito empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo
social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y
tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptacin del grupo al
entorno externo y la integracin de sus procesos internos para su adecuacin y
supervivencia, por ello si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos
que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para
cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial,
la cultura empresarial tiene mucho mas peso que los recursos tcnicos o
econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos
trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin
creen en sus modelos bsicos y los cumplen, algunos principios bsicos que se
deben tener en cuenta cuando hablamos de cultura empresarial son los
siguientes:
54
El sentido del Propsito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una
aspiracin que de sentido a la empresa y/u organizacin. Tanto en la realidad
actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese
Propsito, necesitaremos fijar un hito que, siendo tambin el norte a largo plazo,
nos emplace en trminos ms concretos de tiempo y forma.
La Misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la
abstraccin de la filosofa incluida en El Propsito en un proyecto tangible y
activador que hace avanzar a la organizacin y centra sus esfuerzos. Constituye al
mismo tiempo la expresin sincera y sentida de los deseos ntimos que las
personas buscan en su trabajo

Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un
sentido de direccin comn a todas las personas que componen la empresa y
unas lneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa
definen el carcter fundamental de la organizacin y crean un sentido de identidad
en ella.

Las Polticas Generales concretan las lneas globales de actuacin de la Empresa
en diversos mbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestin.
Estas Polticas persiguen alcanzar los Objetivos Bsicos asumiendo los
contenidos formulados en la Misin a travs de la aplicacin de las lneas
directrices de la gestin estratgica y constituyen nuestra respuesta al reto
competitivo del futuro

Por lo anterior el propsito, la misin, los valores y las polticas deben ser
revisados en su conjunto peridicamente para ratificar el contenido de las mismas
y/o adaptarlas a los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio
continuo. Si se quiere estar a la altura de los desafos que se plantean en un
mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con la celeridad del
momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo todo lo
que sea preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organizacin.

2.3.2 Como Desarrollar Una Cultura Empresarial

Desarrollar la cultura empresarial en un pas donde la economa ha sido de
consumo no es fcil, pero es importante destacar que los ltimos gobiernos,
instituciones educativas y otros entes institucionales, vienen impulsando
programas que incentivan a crear empresa, por que es a travs del proceso de
generacin y crecimiento de nuevas empresas que se da el desarrollo econmico
y social.
55
En la medida que en los pases incrementen significativamente el nmero de
empresas y se logren sostener en el mercado en esa misma forma las
oportunidades de negocio y de empleo se multiplicaran, incrementndose el PIB
con lo cual el nivel de vida de la poblacin se ver beneficiado. A la vez es
importante resaltar que para que se generen nuevas empresas se requiere de
personas con espritu empresarial, para que identifiquen en que momento existen
oportunidades de negocio, para ello es necesario conocer las polticas econmicas
y de mercado locales, regionales, nacionales e internacionales, por que son ellas
las que dan las pautas para desarrollar los mercados al interior de cada pas.

GRAFICA PROCESO DE LA CULTURA EMPRESARIAL

La cultura empresarial en los ltimos aos ha sido un tema de prospectiva, ya que
los estudios han demostrado que las dificultades que presenta la economa
colombiana, es la dificultad para crear empresa y los factores son diversos, entre
ellos las polticas del gobierno en el campo laboral y tributario no son motivantes
para la creacin de empresa, la tramitologa para la legalizacin de las mismas,
sistema financiero discriminatorio, falta de incentivos empresariales, falta
programas serios de capacitacin a posibles empresarios y algo bien importante
no existe una cultura empresarial, estos aspectos deben reformarse hacia la
creacin de entes de apoyo que faciliten al futuro empresario la realizacin de sus
actividades, mediante programas de asesoria y acompaamiento permanente en
los diferentes campos para la creacin de empresas, lneas de financiacin,
fondos de garantas, capitales de apoyo, trmites ms sencillos, mejores polticas

ENTORNO
RECURSOS
E
M
P
R
E
S
A

PERSONAS

=
56
laborales y fiscales, otros aspectos que permitan la creacin de empresas
permanente acordes con los recursos disponibles en el entorno.

Las personas como parte del entorno generan entes empresariales, como
resultado de la interrelacin del hombre con el medio ambiente; es a partir de
estos procesos que se puede observar cambios culturales, debido a que el ser
humano posee valores y actitudes empresariales, al igual posee Informacin
tcnica y de negocios para realizar conexiones empresariales, la grafica 6
muestra que las empresas son el resultado del ordenamiento de los recursos que
se encuentran en el entorno, mediante las capacidades y habilidades del hombre
para generar valor agregado y satisfacer las necesidades que se encuentran en el
medio.

2.3.3 La Cultura Empresarial frente a las Nuevas Tendencias de Desarrollo

Las tendencias de desarrollo en el mundo apuntan hacia el mayor
aprovechamiento de los recursos, mediante la generacin de valor agregado de
calidad y con alta relacin de novedad; por tal razn los empresarios de hoy no
solo deben generar empresa sino que deben vivir a la vanguardia de lo que
necesita el mundo, la globalizacin e internacionalizacin de la economa exige

que las empresas sean dinmicas e innovadoras, que permitan actualizar
permanentemente sus procesos acorde con los cambios que se presenten en el
entorno, ya que el desarrollo y los avances cientficos y tecnolgicos son una
realidad que no permite vivir solo con el presente, sino que se debe visionar
desde el presente como va a ser el futuro.

57
La cultura empresarial debe hacer parte de la formacin de cada persona, al igual
el trabajo en equipo debe estar inmerso dentro de los valores sociales de cada
individuo, porque es a travs del apoyo mutuo de unos con otros que las
posibilidades de formar empresas es mas cercana y ms viable, es as como los
pases que lograron salir del subdesarrollo tuvieron que romper con el esquema
del individualismo y de la explotacin.

Es importante que los empresarios reconozcan que el xito de las empresas
depende del bienestar de los empleados, clientes, proveedores, socios,
cumplimiento de normas y de las polticas de los gobiernos, por que en la medida
que cada uno de estos elementos opere bien los resultados mejorarn
notablemente y peridicamente, por ello las estrategias de desarrollo se logran
mediante polticas agresivas e innovadoras.

Lo anterior nos lleva a reflexionar a que el desarrollo econmico no se logra
atacando los que poseen el poder para entregrselo a los pobres, sino que se
debe buscar el bienestar para ambos, de nada sirve entregarle el poder a aquellos
que no estn preparados para manejarlo, ello ocasionara ms caos y pobreza, es
necesario que la sociedad comprenda que el desarrollo es un proceso que
requiere el aporte de todos y que se inicia con el fortalecimiento de cada individuo.

2.3.4 Desarrollo Sostenible

Cuando se habla de desarrollo sostenible hacemos referencia al desarrollo
econmico y social que permite hacer frente a las necesidades del presente sin
poner en peligro la capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus propias
necesidades.

Es as como una de las preocupaciones en el siglo XXI ha sido el medio ambiente,
mediante la normas ISO 9000 y 14000 (Normas que regulan la calidad de los

MEDIO AMBIENTE
58
bienes o de los servicios que venden u ofrecen las empresas, as como los
aspectos ambientales implicados en la produccin de los mismos), con las cuales
se pretende que los empresarios e individuos opten por el buen uso y gestin
sostenibles de los recursos naturales del planeta.

A pesar que los recursos deben satisfacer las necesidades bsicas de la
humanidad, alimentacin, vestido, vivienda y trabajo, los lmites para el desarrollo
no son absolutos, sino que vienen impuestos por el nivel tecnolgico y de
organizacin social, su impacto sobre los recursos del medio ambiente y la
capacidad de la biosfera para absorber los efectos de la actividad humana. Es
posible mejorar tanto la tecnologa como la organizacin social para abrir paso a
una nueva era de crecimiento econmico y sensible a las necesidades humanas y
ambientales.

Desde la dcada del 80 se ha venido realizando estudios para examinar la
problemtica que se viene presentando por el deterioro del medio ambiente,
buscando la conservacin de la biodiversidad de la fauna y la flora, por ello las
exigencias de los estudios para evaluar el impacto ambiental en el momento de
crear cualquier tipo de organizacin sin importar en que regin del mundo se
encuentre, es cada da ms relevante, por que de ello depende la conservacin de
los recursos naturales.

Los anteriores aspectos, han generado en el mundo propuestas de cooperacin
internacional, para hacer frente al deterioro del medio ambiente, a travs de
frmulas que permitan orientar las polticas y acontecimientos hacia la realizacin
de los cambios necesarios y aumentar los niveles de concienciacin y compromiso
de los individuos, las organizaciones de voluntarios, las empresas, las
instituciones y los gobiernos respecto al concepto del desarrollo sostenible.

Es as como el comercio y la industria tienden a adoptar normas de produccin y
comercializacin uniformes para todos los pases, es decir, tienden a la
normalizacin y estandarizacin (ICONTEC). sta no slo se traduce en leyes que
regulan la produccin de bienes o servicios sino que su influencia tiende a dar
estabilidad a la economa, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el
funcionamiento rentable de las empresas.

59

RESUMEN

En este capitulo, se trataron los temas de espritu empresarial, competitividad,
cultura empresarial y su incidencia en el desarrollo econmico, el espritu
empresarial esta relacionado con la capacidad del hombre para generar ideas de
negocio, y es a partir de la innovacin de las personas que el desarrollo
econmico empieza a fortalecerse.

La competitividad es un trmino que se ha venido modificando debido a los
mltiples cambios tecnolgicos, de conocimiento y otros aspectos, por ello las
ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciacin del producto y de la
reduccin de costos; aqu la tecnologa, la capacidad de innovacin y los factores
especializados son vitales; por que los tratados y convenios internacionales
requieren que la produccin sea acorde con las exigencias internacionales.

Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un
sentido de direccin comn a todas las personas que componen la empresa y
unas lneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa
definen el carcter fundamental de la organizacin y crean un sentido de identidad
en ella. La cultura empresarial, es un elemento del desarrollo econmico que
colabora en el aprovechamiento de los recursos, mediante la aplicacin de valores
que permitan a las personas mejorar su estabilidad emocional y por ende una
mayor productividad.

Actividad capitulo 2

a. Identifique algunos aspectos en el entorno que muestren la relacin entre
espritu empresarial y su incidencia en el mejoramiento econmico.

b. Realice entrevistas a profesionales y empresarios sobre la incidencia de los
tratados de comercio internacional (ALCA Y TLC) en su entorno, el pas, la
regin, tenga en cuenta: la economa, sectores productivos, educacin y otros
aspectos que usted considere pertinentes.

c. Investigar sobre ventajas competitivas de Colombia frente a otros pases.

d. Realice un recorrido por su barrio e identifique algunos aspectos relacionados
con el desarrollo sostenible.
60


L La a c cr re ea at ti iv vi id da ad d y y l la a i in nn no ov va ac ci i n n e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , e en n e es st ta a p po oc ca a d de e e ex xi ig ge en nc ci ia a e ec co on n m mi ic ca a
s se e h ha a c co on nv ve er rt ti id do o e en n u un n t te em ma a n ne ec ce es sa ar ri io o y y o ob bl li ig ga at to or ri io o p pa ar ra a t to od do os s l lo os s q qu ue e q qu ui ie er re en n s se er r
i in nd de ep pe en nd di ie en nt te es s o o a aq qu ue el ll lo os s q qu ue e t ti ie en ne en n l lo os s r re ec cu ur rs so os s y y c co on nv vi ic cc ci i n n p pa ar ra a g ge en ne er ra ar r
e em mp pr re es sa a, , p po or r t ta an nt to o e es st ta as s t te em m t ti ic ca as s n no o s se e r re ef fi ie er re en n s so ol lo o a a l la a g ge en ne er ra ac ci i n n d de e n nu ue ev va as s
i id de ea as s, , s si i n no o q qu ue e s se e r re eq qu ui ie er re e d de e l la a t ti ic ca a, , l lo os s v va al lo or re es s, , e el l l li id de er ra az zg go o e en nt tr re e o ot tr ro os s
a as sp pe ec ct to os s q qu ue e p pe er rm mi it te en n i id de en nt ti if fi ic ca ar r l la as s o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o. .

L La a c cr re ea at ti iv vi id da ad d s se e r re ef fi ie er re e a a l la a c ca ap pa ac ci id da ad d d de e l lo og gr ra ar r u un na a n nu ue ev va a l l n ne ea a d de e a ac cc ci i n n p pa ar ra a
d da ar r r re es sp pu ue es st ta a a a u un na a n ne ec ce es si id da ad d, , c co on nv vi ir rt ti i n nd do os se e e en n p pr ro oc ce es so os s i in nn no ov va at ti iv vo os s c co om mo o f fr ru ut to o
d de el l a an n l li is si is s y y r re ec co on no oc ci im mi ie en nt to o d de el l e en nt to or rn no o, , a ac ct tu ua al lm me en nt te e c co on n l lo os s p pr ro oc ce es so os s d de e
g gl lo ob ba al li iz za ac ci i n n e e i in nt te er rn na ac ci io on na al li iz za ac ci i n n d de e l la a e ec co on no om m a a, , l la as s e em mp pr re es sa as s h ha an n t te en ni id do o q qu ue e
p pe en ns sa ar r e en n n nu ue ev vo os s p pr ro oc ce es so os s d de e m mo od de er rn ni iz za ac ci i n n p pa ar ra a m me ej jo or ra ar r l lo os s p pr ro od du uc ct to os s o o
s se er rv vi ic ci io os s a a o of fr re ec ce er r, , e el l g go ob bi ie er rn no o h ha a v ve en ni id do o i im mp pl la an nt ta an nd do o p pr ro og gr ra am ma as s p pa ar ra a i in nc ce en nt ti iv va ar r a a
l lo os s e em mp pr re es sa ar ri io os s a a f fo or rt ta al le ec ce er r s su us s o or rg ga an ni iz za ac ci io on ne es s, , d de e i ig gu ua al l f fo or rm ma a m me ed di ia an nt te e
p pr ro og gr ra am ma as s q qu ue e d de es sa ar rr ro ol ll la a e el l m mi in ni is st te er ri io o d de e i in nd du us st tr ri ia a y y t tu ur ri is sm mo o ( (c c t te ed dr ra a C CE EI IN NF FI I, ,
e em mp pr re es sa as s V Vi ir rt tu ua al le es s y y o ot tr ro os s) ) e en n d do on nd de e p pa ar rt ti ic ci ip pa an n a al lg gu un na as s u un ni iv ve er rs si id da ad de es s c co om mo o
c co oo or rd di in na ad do or ra as s d de e l lo os s p pr ro og gr ra am ma as s q qu ue e s se e i im mp pa ar rt te en n d de es sd de e e el l m mi in ni is st te er ri io o d de e i in nd du us st tr ri ia a y y
t tu ur ri is sm mo o. ., , e el l S SE EN NA A m ma an ne ej ja a e el l F Fo on nd do o E Em mp pr re en nd de er r, , c cu ur rs so os s d de e p pe en ns sa am mi ie en nt to o
e em mp pr re es sa ar ri ia al l y y o ot tr ro os s p pr ro og gr ra am ma as s. .

P Po or r l lo o a an nt te er ri io or r e en n e el l c ca ap pi it tu ul lo o s se e a ab bo or rd da an n l lo os s s si ig gu ui ie en nt te es s t te em ma as s: : L La a C Cr re ea at ti iv vi id da ad d
E Em mp pr re es sa ar ri ia al l Y Y L La a I In nn no ov va ac ci i n n Y Y C Cr re ea at ti iv vi id da ad d, , l lo os s c cu ua al le es s s se e p pr re es se en nt ta an n c co om mo o u un na a
a al lt te er rn na at ti iv va a d de e m me ej jo or ra am mi ie en nt to o p pa ar ra a a aq qu ue el ll lo os s q qu ue e c co on ns si id de er ra an n q qu ue e p po os se ee en n l la as s
c ca ap pa ac ci id da ad de es s n ne ec ce es sa ar ri ia as s p pa ar ra a c co on nv ve er rt ti ir rs se e e en n u un n e em mp pr re es sa ar ri io o e ex xi it to os so o. . Y Y e es se e
p pe er rs so on na aj je e e es s u us st te ed d a ad de el la an nt te e. .


I IN NN NO OV VA AC CI I N N E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L Y Y E EL L A AN N L LI IS SI IS S D DE E
O OP PO OR RT TU UN NI ID DA AD DE ES S
61

A Al l t te er rm mi in na ar r d de e e es st tu ud di ia ar r e el l p pr re es se en nt te e c ca ap pi it tu ul lo o, , l lo os s l le ec ct to or re es s e es st ta ar r n n e en n c ca ap pa ac ci id da ad d d de e: :

- - E En nt te en nd de er r l la a r re el la ac ci i n n e e i im mp pl li ic ca ac ci io on ne es s e ex xi is st te en nt te es s e en nt tr re e l lo os s c co on nc ce ep pt to os s d de e c cr re ea at ti iv vi id da ad d
e e i in nn no ov va ac ci i n n. .

- - I Id de en nt ti if fi ic ca ar r l la as s e et ta ap pa as s d de e u un n p pr ro oc ce es so o c cr re ea at ti iv vo o. .

- - I Id de en nt ti if fi ic ca ar r o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o. .

- - C Co on no oc ce er r l la as s d di if fi ic cu ul lt ta ad de es s q qu ue e s se e p pu ue ed de en n p pr re es se en nt ta ar r e en n l lo os s p pr ro oc ce es so os s c cr re ea at ti iv vo os s. .

- - D De es sa ar rr ro ol ll la ar r h ha ab bi il li id da ad de es s e e i id de en nt ti if fi ic ca ar r o op po or rt tu un ni id da ad de es s p pa ar ra a e em mp pr re en nd de er r n nu ue ev vo os s
n ne eg go oc ci io os s. .

- - C Co om mp pr re en nd de er r l la as s d di if fe er re en nt te es s t t c cn ni ic ca as s p pa ar ra a i id de en nt ti if fi ic ca ar r l la as s i id de ea as s d de e n ne eg go oc ci io o. .

- - S Se el le ec cc ci io on na ar r l la as s i id de ea as s d de e n ne eg go oc ci io o a ap pl li ic ca an nd do o p pr ro oc ce es so os s d de e e ev va al lu ua ac ci i n n. .
62

3. 1 LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL

3.1.1 Qu es la Creatividad

Segn Alfonso Paredes Aguirre La creatividad es el proceso de presentar un
problema a la mente con claridad (ya sea imaginndolo, visualizndolo,
suponindolo, meditando, contemplando, etc.) y luego originar o inventar una idea,
concepto, nocin o esquema segn lneas nuevas o no convencionales. Supone
estudio y reflexin ms que accin.

Rodrigo Varela: es la capacidad de lograr una idea til y original. Es el momento
fulgurante en cual a travs del proceso creativo el ser humano encuentra una
lnea de accin que puede ser universalmente nueva o localmente nueva.

Creatividad es la capacidad de ver nuevas
posibilidades y hacer algo al respecto. Cuando
una persona va ms all del anlisis de un
problema e intenta poner en prctica una
solucin se produce un cambio. Esto se llama
creatividad: ver un problema, tener una idea,
hacer algo sobre ella, tener resultados
positivos. Los miembros de una organizacin
tienen que fomentar un proceso que incluya
oportunidades para el uso de la imaginacin.
Experimentacin y accin.

La sinctica es una disciplina que desarrolla
mtodos o conjuntos de estrategias cuyo
propsito es desarrollar la creatividad y la
productividad.

Por lo anterior, se puede afirmar que la innovacin en las organizaciones debe
centrarse en primera instancia en las personas buscando el mejoramiento
individual, porque cada miembro posee un potencial creativo propio, el cual debe
ser tenido en cuenta por los lderes empresariales, como elemento fundamental en
el desarrollo organizacional.

SER QUE SI?
63

3.1.2 Cualidades de la persona creativa

Es de anotar que no existe un modelo estandarizado de personas creativas, ms
sin embargo si existen algunas cualidades comunes, que se indican a
continuacin:

1. Manifiestan una gran curiosidad intelectual.

2. Disciernen y observan de manera diferenciada.

3. Tienen en sus mentes amplia informacin que pueden combinar, elegir y
extrapolar para resolver problemas.

4. Demuestran empata hacia la gente y hacia las ideas divergentes.

5. La mayora pueden ser introvertidos.

6. No estn pendientes de lo que los otros piensan
sobre ellos, por lo cual viven liberados de
restricciones e inhibiciones cotidianas.

7. No son conformistas en sus ideas, pero
tampoco anticonformistas. Son independientes.

8. Poseen capacidad de anlisis y sntesis.

9. Poseen capacidad de redefinicin, es decir para reacomodar ideas, conceptos,
gente y actividades, dndole nuevas aplicaciones.

La prctica hace ms fcil la expresin y el desarrollo de la creatividad, cada
nuevo invento o parte de una creacin se origina en alguna otra cosa. La creacin
consiste generalmente en trasladar los atributos de un objeto a otro. Es decir, le
damos al objeto con el que se este trabajando, alguna nueva cualidad o
caracterstica o atributo hasta entonces aplicado en otro proceso.

?
64
3.1.3 Dificultades en un Proceso Creativo

Como se ha enunciado en los temas anteriores la creatividad es un proceso
mental que se desarrolla de mltiples maneras, adems cada persona posee una
particularidad para expresarlo, al igual los procesos creativos presentan
dificultades, segn Raymond Prada en cu libro Creatividad e Innovacin
empresarial habla de sesgos y barreras a estos procesos, en donde Prada
manifiesta que los sesgos constituyen un obstculo a la creatividad y al xito
porque afectan la cabal apreciacin sobre las personas , las situaciones y las
interdependencias entre eventos diferentes , no ver el cuadro completo y
desestimar personas por prejuzgamientos, limitan la creatividad, a continuacin
se presentan algunas caractersticas de los sesgos segn Raymond Prada:
3

Atribuir los xitos personales a factores internos y los fracasos a factores externos.

Proyectar en otras personas los propios rasgos personales desfavorables.

Considerar que las personas buenas, son menos responsables de las
situaciones malas que las personas malas, es decir creer que soy mejor que los
dems; por lo cual los otros merecen ms castigo, as la situacin presentada sea
la misma.

Formarse una impresin general sobre una persona basndose en una sola
caracterstica.

Creerse ms inteligente por poseer mayor formacin acadmica.

Suponer que alguien tiene que ser responsable de los desastres naturales.

Al igual que los sesgos que se presentaron anteriormente, tambin se presentan
otras barreras a la creatividad como las siguientes:

Emocionales: Las emocin es una expresin
de sentimientos frente a una circunstancia determinada
la cual nos puede conducir hacia el xito o hacia la
dispersin y el letargo, por ello es bien importante
reconocerlas sin importar si son positivas o negativas,
bajo este precedente es necesario que las personas se
conozcan as mismas para lograr un mejoramiento
personal y continuo.

3
Prada Ph.D., Raymond. Creatividad e Innovacin Empresarial. Ediciones TecnoPress, 2003.

65
Educacionales: La educacin como modelo de formacin ha ocasionado
en algunas ocasiones dificultades en la construccin, debido a que limita las
capacidades de quienes se capacitaban mediante modelos convergentes en
donde se debe aprehender lo que el maestro interpretaba, lo cual ocasiona vacos
en el conocimiento por que restringe las posibilidades de presentar otros puntos
de vista, estos modelos van en contra de procesos innovadores y creativos. Lo
anterior comparado con los modelos divergentes que buscan dinamizar la
participacin y la generacin de nuevas ideas y conceptos, fomentando la
expresin de otras personas, fortaleciendo las opciones creativas para un
desarrollo individual y colectivo. Lo ideal es un modelo convergente divergente
en donde haya algunos lineamientos y sobre el se construya.

Organizacionales: Se crean empresas para alcanzar el xito y las
estructuras se ajustan acorde con los resultados que se obtengan de forma
autoritaria, en donde se limita la motivacin y la creatividad de las personas y se
impide la prospectiva empresarial. En este sentido una persona que labore en un
organizacin poco flexible, se desmotiva generando situaciones en donde la
persona se quede solamente por cumplir o desvincularse buscando horizontes que
le permita expresar ideas y desarrollar su potencial creativo.

Teniendo como referente lo anotado anteriormente, tristemente se encuentran
culturas que tienen ciertas expresiones que de una manera u otra desvalorizan
las capacidades y aptitudes que puede tener una persona, ocasionando la
prdida del emprendimiento de las mismas, algunas frases que pueden acabar
con la capacidad de emprendimiento son:

- Zapatero a tus zapatos.

- Hijo de tigre sale pintado

- Es mejor pjaro en mano que mil volando.

- Soar no cuesta nada.

- Es mejor malo conocido que bueno por conocer.

- De eso bueno no dan tanto.

- Bjese de esa nube.

- Yo soy as.

66

Las barreras a la creatividad son hechos que las personas han venido
interiorizando, pero que dejan de tener peso cuando nos concientizamos de que
todo es posible y que todas las cosas son posible de cambio cuando no lo
proponemos, por ello es mejor pensar que no hay peor ciego que el que no
quiere ver.

3.1.4 Desarrollo del Proceso Creativo

La creatividad puede desarrollarse de mltiples formas, a continuacin se
presentan algunos procedimientos o tcnicas:

1. Hacer una lista de todos los objetos con los que puede entrar en contacto
durante un perodo de 24 horas. Seleccionar para una investigacin posterior
aquellos artculos que presenten una considerable friccin (o problemas,
dificultades, etc.) en trminos de funcin o apariencia.

2. Hacer una lista de todos los posibles
artculos relacionados con reas de trabajo,
estudio, transporte, recreacin, relajacin,
alimentacin, agricultura, etc. Permtale hacer
elaboraciones sobre los artculos o problemas ms
prometedores que haya encontrado.

3. Plantear un problema, para buscar cuantas
alternativas sean posibles. Por ejemplo, Por qu
cierto fabricante extendi las vacaciones pagas de
sus empleados de una a dos semanas?

4. Mostrar un objeto comn, y solicitar
funciones alternativas para las que podra servir.

5. Identificar la finalidad de algn objeto a partir de un mnimo de claves
verbales o grficas. Por ejemplo, si el objeto conocido es una revista, dibuje en el
pizarrn una hoja, agregando partes hasta que el individuo adivine el elemento
correcto.

6. Solicitar la redefinicin o rediseo de artculos examinando las
caractersticas del objeto. Para un calendario de pared (representativo de las
artes grficas) la lista de atributos generados por los alumnos podra incluir

67
nmeros, meses, tapa, horizontales, verticales, hojas, textura del papel,
dispositivo para colgarlo, ilustraciones, poemas, leyendas, publicidad,
descripciones, nombres de personajes, color, pliegues, fases de la luna, fechas
importantes, tipografa, etc. Deber prestar entonces particular atencin a los
distintos atributos en trminos de mejoras o innovaciones.

3. 2 INNOVACIN Y CREATIVIDAD

3.2.1 Qu es una Idea?

Segn definiciones que se manejan en el diccionario:

Cualquier representacin mental que se relaciona con algo real.

Nocin o conocimiento que se tiene sobre algo o alguien.

Intencin de hacer una cosa.

Segn Luis Fernando Surez Ramrez: Una idea es ni ms ni menos que la
combinacin de viejos elementos.

Las ideas son procesos mentales orientados hacia la generacin y respuesta a
alguna situacin presentada.

Las ideas se presentan continuamente, debido a las mltiples actividades que se
observan o viven a diario las personas, ms sin embargo no todas las ideas se
pueden llevar al realidad, lo cual no significa que se deje de generar ideas
permanentemente, por que es a partir de ellas que surgen las oportunidades de
los negocios empresariales, tan es as que los grandes empresarios surgieron
debido a ideas que se convirtieron en grandes empresas.

Ms sin embargo no se debe olvidar lo que dijo Alain Emile Chartier No hay nada
ms peligroso que una idea cuando es la nica que se tiene. Este planteamiento
nos hace reflexionar sobre la necesidad de generar alternativas, por que cuando
no se generan nuevas opciones difcilmente podemos lograr buenos resultados.

68
3.2.2 Ideas de Negocio

Las ideas de negocio estn orientadas directamente con actividades
empresariales, por lo cual los procesos imaginativos, creativos, innovadores e
inventivos buscan fortalecer las actividades de las empresas hacia la consecucin
de nuevos mercados, tecnologas, marketing y otros procesos que hacen posible
la realizacin y mejoramiento del negocio empresarial.

Lo anterior nos permite identificar que las ideas de negocio necesariamente
requieren de estudios de mercado, tcnicos, financieros y de evaluacin del
proyecto, en donde se pueda verificar si realmente la idea del negocio es viable o
no.

3.2.3 Identificacin de una Idea

Algo importante en todo proceso de
generacin de ideas sin importar la clase, es
que surgen a partir de los problemas que se
perciben a diario, las necesidades del entorno
y los deseos del individuo, al respecto
Rodrigo Varela dice que:

Una gran cantidad de ideas de negocio y de
negocios surgen de la atencin a los
problemas que los seres humanos o las
empresas enfrentan a diario, ejemplo: La falta
de recreacin, genera oportunidades de negocio como: Escuela de
recreacioncitas, alquiler de campos deportivos, cabaas, fincas agro tursticas,
piscinas, campos de golf, servicio de guas tursticos etc. Al igual las personas a
diario afrontan nuevas necesidades, algunas vitales otras no, las cuales brindan
oportunidades de negocio para aquellos que tiene alma de empresarios Ejem:
Necesidades (alimento, dormida, educacin, vivienda, comunicacin, lavara etc.),
las cuales generan ideas de negocio como: Restaurantes, hoteles, residencias,
fincas campestres, instituciones educativas, urbanizaciones, empresa de
comunicaciones etc. En otras situaciones los deseos generan oportunidades de
negocio, es decir no son cosas vitales, ni problemas pero las personas les gustara
satisfacerlos Ejemplo: el transporte es una necesidad pero querer tener una
motocicleta es un deseo y a partir de estos se puede pensar en negocios como:
Venta de motocicletas, distribuidora de motos, alquiler de motocicletas etc. Se
requiere ambientes adecuados y propicios para generar ideas de negocio; adems
es importante las actitudes de los individuos para facilitar los procesos de

Y ahora?
69
creacin e innovacin, mas sin embargo no debemos olvidar que las ideas de
negocio exitosas surgen en cuando hay cambios significativos.

3.2.4 Caracterizacin de una Idea de Negocio

Las ideas de negocio se presentan a diario, pero lo importante es que las ideas se
hagan realidad, por ello existen aspectos que caracterizan las ideas de negocio, a
continuacin se presentan algunas de ellas:

Responde a una responsabilidad social.

Claridad en los usuarios e bienes y servicios

Las oportunidades se dan en tiempos definidos.

Claridad en el producto

La Identificacin de oportunidades tiene diversos modelo s de complejidad

Potencial de crecimiento

Propone razones de xito.

La mayora de las personas no las detecta.

Las oportunidades se dirigen a diferentes mercados de diferente tamao.

Las oportunidades estn encadenadas.

Las anteriores caractersticas, permiten evidenciar que las ideas de negocio por si
solas no tienen significado, por lo cual en el entorno contemporneo la innovacin
dejo de ser una estrategia para convertirse en una fortaleza empresarial, donde
los medios de comunicacin y el acceso a la informacin, obligan a los
empresarios disear barreras para evitar la clonacin de los productos.

3.2.5 Tcnicas para Identificar Ideas de Negocios

Cuando se habla de tcnicas para la identificacin de ideas de negocio,
bsicamente lo que se pretende es establecer herramientas que permitan la
70
recopilacin de informacin mediante instrumentos que faciliten la identificacin de
problemas, necesidades y deseos, Luis Fernando Surez Ramrez en el mdulo
Desarrollo del Espritu Emprendedor Pg.60, cita las siguientes tcnicas:

Brainstorming (Tormenta de ideas): Tiene por objeto producir el mximo de
ideas relativas a un problema preciso, se puede desarrollar mediante los
siguientes pasos:

Organizando grupos mximo de 10 personas

Expresin libre y espontnea de ideas respecto a
un tema, escribindolas en un papel por equipos.

Se pegan las hojas en la pared con las ideas.
Se pide que revisen las ideas presentadas.

Se conforman nuevamente grupos de mximo 4 personas, para que
jerarquicen las ideas.

Se procede a la seleccin de las ideas ms relevantes.

Grupo nominal: Es una tcnica que facilita el proceso de toma de decisiones ,
por que reduce la interaccin del grupo sin eliminar los intercambios, se realiza
mediante el siguiente proceso:

Definicin del problema

Entrega de hojas de papel en blanco

Los participantes plasman sus ideas en un tiempo
de 5 a 10 minutos

Se nombra un secretario

Cada participante lee sus ideas y el secretario las anota asignando un
nmero

Se analizan y discuten las ideas para posteriormente realizar una votacin

Se seleccionan las ideas y se operacional izan.

?
?
71
Lluvia de ideas: Es una tcnica muy usada en la planeacin estratgica, para
desarrollar productos innovadores, para el manejo de personal y otros, para su
aplicacin se nombra con anticipacin una persona para que tome nota de las
diferentes ideas que surjan en el grupo: Pasos:

Se establece el problema

Exposicin de posibles soluciones

Registro de las propuestas

Asociacin de ideas

Revisin de las ideas

Seleccin.

Circulo de ideas: A diferencia del anterior se forman subgrupos y se realiza
el mismo proceso.

Adems de las anteriores tcnicas existen otras como: tormenta de ideas con
crticas, Sinctica, Mtodo de Gordn, lista de atributos etc.

Tambin existe una diversidad de fuentes de ideas de negocio, todas ellas
surgen en la mente de las personas, como resultado de la interaccin con otras o
del conocimiento del entorno, partiendo de un principio lgico nada se crea, todo
se transforma, por ello las ideas de negocio se presentan en donde hay cambios
significativos, de ah la importancia de estar a la vanguardia de los cambios que se
presentan a diario, por que es a partir de ellos que surgen ideas de negocio
exitosas, a continuacin se presentan algunos aspectos que permiten identificar
ideas de negocio:

Pensar en nuevos usos para cosas existentes

Cambios de gustos y preferencias de los individuos

Emplear recursos subutilizados

Aprovechar la experiencia de las personas

Explorando nuevas tcnicas para hacer las cosas

72
La observacin
Los cambios que se presentan en el entorno

Mediante la percepcin

Visitas a entes organizacionales

Realizando lecturas peridicas

Tendencias econmicas

Los cambio tecnolgicos y cientficos

Combinando ideas

Explorando nuevas habilidades

El anterior listado es solo una parte de posibilidades para identificar ideas de
negocio, eso si depende de espritu empresarial y de la cultura para desarrollar su
creatividad y llegar a la identificacin de sus ideas de negocio.

3.2.6 Evaluacin de las Ideas De Negocio

En temas anteriores se haba manifestado que no todas las ideas de negocio son
buenas, por lo cual se debe establecer un sistema de evaluacin de las mismas
,para identificar que tan viables son, es de anotar que la evaluacin debe dirigirse
bsicamente a la identificacin de los aspectos claves, tomando como referente
variables de un plan de negocio, manejndolo inicialmente en forma cualitativa, y a
partir de esos resultados que se obtengan, continuar o no, con una investigacin
ms profunda y cuantificarla. A continuacin se presentan algunos interrogantes
que nos permiten evaluar ciertas variables necesarias para la clasificacin de las
ideas de negocio:

Estudio de Mercado:

Existe mercado para mi producto?

Que es lo ms llamativo de mi producto?

Hay suficientes clientes?
73
Es posible llegar a esos clientes?

Que oros productos existen en el mercado?

Posee mi producto ventajas o desventajas comparativas?

Que valor agregado ofrece mi producto?

Cual es la tendencia del mercado de mi producto?

Hay disponibilidad de insumos?

La comercializacin esta a mi alcance?

Cuanto estaran dispuesto a pagar por mi producto?

Como esta el PIB?

Estudio Tcnico:

Donde puedo localizar la empresa?

Existen los espacios fsicos, tecnolgicos y humanos necesarios?

Como estn establecidas las polticas legales para este tipo de negocio?

Se cuenta con los recursos necesarios?

Estudio Financiero:

Cul es, la inversin requerida?

Se cuenta con el suficiente respaldo econmico, tecnolgico y humano?

La rentabilidad es atractiva?

Cuanto tiempo requiero para recuperar la inversin?

Cul es el nivel de riesgos que se corre?

Cul es el impacto, social, econmico y ambiental?
74

3.2.7 La Competencia en los Negocios

Este es un hecho que esta viviendo Amrica Latina y para lo cual muchos de los
pases no estn preparados, en una poca se crea que las distancias eran
ventajas competitivas y la calidad no se manejaba como un aspecto indispensable
para el fortalecimiento y expansin en los mercados, por lo cual las polticas
internacionales exigen que se debe olvidar la nocin de los mercados locales
protegidos y subsidiados y empezar a visualizar mercados internacionales, ya no
se puede hablar de la economa de un pas, por que el mundo tiende a convertirse
en una economa para todos, en donde todos los pases tendrn las mismas
opciones de acudir a los mercados pero el xito ser de aquellos que cumplan con
las exigencias de los consumidores.

La competencia en los negocios, cada da se torna ms fuerte debido a la
globalizacin e internacionalizacin de la economa, las empresas tienen que
afrontar mercados en donde se ofrecen y demandan los mismos productos, en el
caso colombiano las negociaciones del ALCA y el TLC, requieren de que los
empresarios colombianos comiencen a fortalecer los procesos productivos
teniendo como referente la calidad y las ventajas comparativas, por que para
nadie es un secreto que la produccin colombiana hasta ahora esta iniciando con
procesos de valoracin de la calidad, acordes con las exigencias internacionales,
las normas ISO son el referente para sacar provecho de esas polticas
internacionales; adems el mercado requiere de productos y servicios novedosos,
de calidad y con un alto grado de valor agregado.

Por lo anterior, las empresas ya no pueden subir los precios al consumidor con el
aumento de los costos, se debe buscar reducir los costos para responder a las
expectativas de los clientes, por que cada da el mercado exige ms servicios
adicionales y a ms bajo precio. Las expectativas de los consumidores cada da
son mayores, obligando a los empresarios a ofrecer servicios secundarios, como
el uso de tarjetas de crdito, ubicacin de productos, adecuacin de las compras,
agilidad en la entrega, diversificacin de productos y otros,

EL XITO DE LA COMPETENCIA EN LOS NEGOCIOS NO SE LOGRA
MEJORANDO LA PRODUCTIVIDAD INTERNA, SINO CON LA CONQUISTA
DE NUEVOS MERCADOS.

75
3.2.8 Oportunidades de Negocio

Las oportunidades de negocio se presentan cuando las ideas de negocio estn
basadas en una problemtica, necesidades y deseo de los consumidores,
valorando las ventajas que pueden presentar cierto producto o servicio, tomando
como referente los resultados de los estudios de mercado, tcnico, administrativos
y financieros realizados, para evaluar las ideas de negocio. Se cree que las
oportunidades de negocio se presentan cuando se establecen ideas
empresariales, lo cual no es cierto, toda idea empresarial requiere ser evaluada,
ello significa que la idea es el inicio de la generacin de una oportunidad de
negocio, la cual se consolida cuando se establece un plan de negocio, en el cual
se identifica claramente ciertos aspectos: segmento de mercado, sistema de
comercializacin, nivel tecnolgico, determinacin del tamao y la capacidad
instalada, los recursos, la rentabilidad, tendencias, riesgos y otros aspectos.

Las oportunidades de negocio sern realidad cuando se establecen y ejecutan los
planes de negocio, por ello las decisiones antes de la puesta en marcha de
cualquier actividad empresarial, requieren de la consolidacin y anlisis de una
serie de informacin, que ha sido previamente recolectada del medio en el cual se
piensa hacer realidad las ideas empresariales.

LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO HACEN REFERENCIA A LA
CONSOLIDACIN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA IDEA EMPRESARIA.

RESUMEN

En este capitulo de innovacin empresarial y oportunidades de negocio, se manejo
las temticas de creatividad empresarial, innovacin y creatividad, en donde la
creatividad es un proceso mental que permite la generacin de ideas a partir de
los problemas o la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto.

Las ideas de negocio son respuestas que surgen a los interrogantes relacionados
con las necesidades para convertirse en oportunidades de negocio, en donde la
consolidacin y puesta en marcha del proyecto, permite confrontar la competencia
en los mismos. La competencia en los negocios no se logra mejorando la
productividad interna, sino con la conquista de nuevos mercados

Las oportunidades de negocio hacen referencia a la consolidacin y puesta en
marcha de una idea empresarial

76


a. Mediante un dibujo represente el concepto de creatividad..

b. Describa 2 dificultades del proceso creativo.

c. En un esquema presente el desarrollo del proceso creativo.

d. Describa dos necesidades que se presenten en su entorno.

e. Establezca 3 ideas para darle solucin a las necesidades encontradas.

f. Socialice el ejercicio anterior con el pequeo grupo, y seleccionen las
necesidades comunes o semejantes.

g. Evaluar en pequeo grupo las ideas y seleccionar la ms viable. Justificar la
respuesta.

h. En un grafico represente una oportunidad de negocio.

77


E En n e es st te e c ca ap pi it tu ul lo o s se e p pr re es se en nt ta an n l la as s t te em m t ti ic ca as s s so ob br re e e el l e em mp pr re es sa ar ri io o, , e el l e em mp pr re en nd de ed do or r
y y e el l i in nt tr ra ae em mp pr re es sa ar ri io o, , c co om mo o g ge es st to or re es s d de e l lo os s p pr ro oc ce es so os s d de e d de es sa ar rr ro ol ll lo o e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , p po or r
q qu ue e e es s a a p pa ar rt ti ir r d de e l la a c cr re ea at ti iv vi id da ad d d de e l lo os s e em mp pr re en nd de ed do or re es s q qu ue e s se e g ge en ne er ra an n
o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o, , l la as s c cu ua al le es s r re eq qu ui ie er re en n d de e p pe er rs so on na as s c co on n c ca ap pa ac ci id da ad d p pa ar ra a
s sa ac ca ar rl la as s a ad de el la an nt te e y y c co on nv ve er rt ti ir rl la as s e en n e em mp pr re es sa as s e ex xi it to os sa as s, , m me ed di ia an nt te e l la a i in ny ye ec cc ci i n n d de e
c ca ap pi it ta al l y y o ot tr ro os s r re ec cu ur rs so os s. .

E El l e em mp pr re es sa ar ri io o e es s l la a p pe er rs so on na a q qu ue e c cu um mp pl le e c co on n l lo os s r re eq qu ue er ri im mi ie en nt to os s d de e v ve en nd de er r e es sa as s
i id de ea as s u u o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o p pa ar ra a c co on nv ve er rt ti ir rl la as s e en n e em mp pr re es sa a, , n no o
n ne ec ce es sa ar ri ia am me en nt te e e el l e em mp pr re es sa ar ri io o d de eb be e c co on nt ta ar r c co on n t to od do os s l lo os s r re ec cu ur rs so os s p pa ar ra a h ha ac ce er r
r re ea al li id da ad d l la a o op po or rt tu un ni id da ad d d de e n ne eg go oc ci io o, , e el l e em mp pr re es sa ar ri io o d de eb be e c co on nt ta ar r c co on n l la a s su uf fi ic ci ie en nt te e
c ca ap pa ac ci id da ad d d de e g ge es st ti i n n p pa ar ra a v ve en nd de er r l la a i id de ea a a a f fi in na an nc ci is st ta as s, , b ba an nq qu ue er ro os s, , i in nv ve er rs si io on ni is st ta as s
u u o ot tr ro o e en nt te e i in nt te er re es sa ad do o e en n a ac ct ti iv vi id da ad de es s c co om me er rc ci ia al le es s y y e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s. .

P Po or r l lo o a an nt te er ri io or r, , t ta an nt to o e el l e em mp pr re en nd de ed do or r c co om mo o e el l e em mp pr re es sa ar ri io o c cu um mp pl le en n u un na a t ta ar re ea a
f fu un nd da am me en nt ta al l e en n l la a g ge es st ti i n n p pa ar ra a c cr re ea ar r e em mp pr re es sa a, , p pe er ro o e ex xi is st te en n p pe er rs so on na as s c co on n
c ca ap pa ac ci id da ad de es s d de e t tr ra ab ba aj jo o a al l i in nt te er ri io or r d de e l la as s o or rg ga an ni iz za ac ci io on ne es s q qu ue e l la as s h ha ac ce en n c cr re ec ce er r
m me ed di ia an nt te e e el l f fo or rt ta al le ec ci im mi ie en nt to o d de e l lo os s p pr ro oc ce es so os s y y a ac ct ti iv vi id da ad de es s, , e el ll lo os s s so on n l lo os s
i in nt tr ra ae em mp pr re es sa ar ri io os s, , p pe er rs so on na as s c co on n a ac ct ti it tu ud de es s p pa ar ra a i in nn no ov va ar r e e i id de en nt ti if fi ic ca ar r n nu ue ev va as s
o op po or rt tu un ni id da ad de es s, , p po or r q qu ue e l la as s e em mp pr re es sa as s r re eq qu ui ie er re en n q qu ue e s se e i in nn no ov ve en n p pr ro oc ce es so os s, ,
p pr ro od du uc ct to os s y y s se er rv vi ic ci io os s p pe er ri i d di ic ca am me en nt te e p pa ar ra a p pe er rm ma an ne ec ce er r e en n e el l m me er rc ca ad do o, , d de e n no o s se er r
a as s , , l lo os s c ca am mb bi io os s q qu ue e s se e p pr re es se en nt ta an n e en n e el l m me ed di io o l lo os s l ll le ev va ar ra a a al l f fr ra ac ca as so o y y c ci ie er rr re e d de e l la as s
m mi is sm ma as s. .


E EL L E EM MP PR RE ES SA AR RI IO O, , E EL L E EM MP PR RE EN ND DE ED DO OR R, , Y Y E EL L
I IN NT TR RA AE EM MP PR RE ES SA AR RI IO O
78


A Al l t te er rm mi in na ar r d de e l le ee er r e es st te e c ca ap pi it tu ul lo o, , e el l l le ec ct to or r e es st ta ar r e en n c ca ap pa ac ci id da ad de es s d de e: :

- - C Co om mp pr re en nd de er r l lo os s c co on nc ce ep pt to os s d de e e em mp pr re es sa ar ri io o, , e em mp pr re en nd de ed do or r e e i in nt tr ra ae em mp pr re es sa ar ri io o. .

- - R Re ec co on no oc ce er r l la a i im mp po or rt ta an nc ci ia a d de e l lo os s e em mp pr re es sa ar ri io os s e en n l lo os s p pr ro oc ce es so os s d de e d de es sa ar rr ro ol ll lo o. .

- - C Co on no oc ce er r l la as s c ca ar ra ac ct te er r s st ti ic ca as s d de el l e em mp pr re en nd de ed do or r y y s su u d de es sa ar rr ro ol ll lo o h hi is st t r ri ic co o. .

- - I Id de en nt ti if fi ic ca ar r l la as s c ca ap pa ac ci id da ad de es s d de e u un n e em mp pr re en nd de ed do or r e en n e el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

- - R Re ec co on no oc ce er r l la a i im mp po or rt ta an nc ci ia a d de el l p pr ro oc ce es so o e em mp pr re en nd de ed do or r d de en nt tr ro o d de e l la a s so oc ci ie ed da ad d, , c co on n
m mi ir ra as s h ha ac ci ia a l la a t tr ra an ns sf fo or rm ma ac ci i n n c cu ul lt tu ur ra al l. .

- - C Co om mp pr re en nd de er r c cu ua al l e es s e el l p pa ap pe el l d de el l i in nt tr ra ae em mp pr re es sa ar ri io o e en n e el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o y y c cr re ec ci im mi ie en nt to o
d de e l la as s e em mp pr re es sa as s. .

- - I Id de en nt ti if fi ic ca ar r l la as s c ca ar ra ac ct te er r s st ti ic ca as s d de el l i in nt tr ra ae em mp pr re es sa ar ri io o. .

79

4. 1 EL EMPRESARIO

4.1.1 Definicin de Empresario

Cuando se habla de empresarios, inmediatamente lo relacionamos con el dueo o
dueos de una empresa, lo cual hace pensar que es una persona o grupo de
personas que hicieron realidad una idea de negocio, convirtindola en una
oportunidad empresarial. Existen mltiples definiciones de empresario entre ellas:

Es un emprendedor que asume el reto de crear una empresa.

Es aquel que ve oportunidades donde otros slo ven problemas

Es quien se aventura a trabajar productivamente en la conformacin de una
empresa y, a travs de esta, en la construccin de su propio destino.

Es la persona capaz de identificar o crear una necesidad en el mercado

Es la persona que identifica los costos y las posibilidades de realizar una idea y
Logra pasar de la idea a la accin.

Es la persona que combina o administra efectivamente los talentos humanos y
los recursos fsicos, productivos, tecnolgicos y financieros de una
organizacin empresarial.

El empresario es quien organiza, gestiona y asume el riesgo que implica la
puesta en marcha de un proyecto productivo.

El empresario es un protagonista de la vida econmica, que con su esfuerzo,
disciplina y dedicacin logra mantener vigente su empresa, de hacerla
competitiva, de vencer las adversidades, de aprender y desaprender da a da,
de conquistar xitos y de superar fracasos.

EL EMPRESARIO, ES LA PERSONA CAPAZ DE HACER REALIDAD UNA IDEA
DE NEGOCIO.

LAS BUENAS IDEAS SON COMUNES, RARO ES QUIEN PUEDA LLEVARLAS
A LA PRCTICA.
80

4.1.2 Caractersticas del Empresario

Las caractersticas de un empresario son mltiples a continuacin se presentan
los resultados de estudios realizados en el campo, Segn Rodrigo Varela, las
caractersticas de los empresarios se dividen en cuatro grandes categoras: (ver
cuadro 1).

Cuadro 1 Caractersticas Empresariales, Rodrigo Varela.

Factores Motivacionales Caractersticas de Comportamiento
Necesidad de logro
Necesidad de aprobacin
Necesidad de recibir beneficios
monetarios
Necesidad de desarrollo personal
Necesidad de independencia
Necesidad de escape

Liderazgo
Toma de iniciativa
Versatilidad
Capacidad de conseguir recursos
Relaciones
Orientacin hacia la oportunidad
Capacidad de decisin
Optimistas
Planean con limite de tiempo
Exigen eficiencia y calidad
Caractersticas Fsicas Caractersticas intelectuales
Energa
Buena salud
Trabajan duro

Imaginacin
Conocimiento del negocio
Capacidad de solucin a problemas
Realismo
Inteligencia
Habilidad conceptual
Capacidad de anlisis del entorno.

Fuente: Varela Rodrigo. Innovacin Empresarial, Segunda Edicin. Prentice Hall.

Timmons, Presenta las caractersticas de los empresarios en 6 categoras, como
se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 2 Caractersticas Empresariales segn Timmons

Compromiso y determinacin Liderazgo
Tenacidad y capacidad de decisin.
Asumir y cerrar compromisos
rpidamente.
Iniciativa.
Constructor de equipos de trabajo.
Buen trato para todos.
81
Persistencia para resolver problemas.
Disposicin a sacrificarse
personalmente.
Inmersin en la labor.
Inspirador de otros.
Integro y confiable.
Juega limpio.
Le gusta compartir.
Paciente.
Obsesin de oportunidad Tolerancia al riesgo
Conocimientos sobre las necesidades
de los clientes.
Impulsado por el mercado.
Obsesin por la generacin de valor.

Toma riesgos calculados.
Minimiza riesgos.
Comparte riesgos.
Tolera la presin y el conflicto.
Habilidad para resolver problemas.
Creatividad, adaptabilidad Motivacin a la excelencia
Pensamiento lateral.
Mente abierta.
No convencional.
Se adapta al cambio.
Soluciona creativamente problemas.
Aprende fcilmente.
No le teme a las fallas.
Orientacin a metas y resultados.
Metas altas pero alcanzables.
Motivacin al logro y al crecimiento.
Poca motivacin a estatus y poder.
Conocedor de si mismo.
Perspectiva y humor.
Provee apoyo interpersonal.
Fuente: Varela Rodrigo. Innovacin Empresarial, Segunda Edicin. Prentice Hall.

Otras caractersticas de los empresarios segn Oliva Mendoza:

Tiene buena salud y procura tenerla.

Es un estudioso observador del medio ambiente que lo rodea y desarrolla un
sealado espritu revisionista (de revisin 5 de todo lo que percibe, en la
esperanza de que todo, podra ser mejor.

Tiene necesidad manifiesta de controlar, dirigir y tornar decisiones, ms no,
necesidad de ejercer poder o autoridad sobre los dems. .'

Muestra seguridad y confianza en s mismo, especialmente en los eventos
adversos cuando tiene el manejo.

Evidencia en cada accin que realiza, una alta necesidad de obtener logros
importantes y ascendentes.

Es realista, planifica, evala y mide resultados. Verifica personalmente la
informacin.

Denota integridad y honor en sus decisiones y su palabra es ley.
82
Desarrolla una habilidad conceptual muy alta, gracias a una aguda capacidad de
observacin y anlisis que aplica a todo lo que lo rodea.

Identifica fcilmente relaciones y alternativas con mucha claridad y rapidez..

Tiene baja necesidad de status. Para l, su gran status es el logro.

Despliega mucho tino en las relaciones interpersonales gracias a su enfoque
siempre objetivo de las circunstancias.

Propende por una buena estabilidad personal y familiar.

Le atrae el desafo donde existen buenas oportunidades de xito. Sabe
administrar riesgos, pero no es un aventurero.

El empresario es un gran administrador con alto grado de liderazgo y
responsabilidad social.

El autor presenta las siguientes caractersticas de los empresarios:

Visin empresarial.

Independiente.

Dinmico y reflexivo

Perseverante y decidido

Posee liderazgo y compromiso.

Ingenioso y motivador.

4.1.3 El Empresario Innovador

Se ha manifestado que el empresario es la persona capaz de hacer realidad una
idea de negocio o quien intenta la accin difcil y valerosa de crear y poner en
marcha una empresa, al igual que la innovacin se relaciona con productos o
servicios que generan curiosidad en un mercado determinado,
independientemente de que sea nuevo o no.

Tomando como referente los anteriores conceptos, podemos definir al empresario
innovador como aquella persona que realiza las actividades necesarias para crear
83
una empresa, donde los mercados no estn establecidos o definidos y en los
cuales la funcin de produccin no est completamente conocida.

Por lo anterior, los empresarios innovadores han logrado fortalecer los procesos
econmicos y sociales en las comunidades, mediante el aprovechamiento de los
diferentes recursos y condiciones que se presentan en los diferentes escenarios
de cada regin.

4. 2 EL EMPRENDEDOR

4.2.1 Qu es ser Emprendedor?

El emprendedor es una persona creativa que busca oportunidades para estimular
la creacin de entes empresariales y desarrollar
valores econmicos.

4.2.2 El Emprendedor en la Historia

Tomado y ajustado del modulo de Surez R.
Luis Fernando, desarrollo del espritu
emprendedor, UNAD.

La actividad emprendedora es tan antigua como
la humanidad. Sin embargo, como rea de
estudio acadmico es de muy reciente creacin,
a continuacin se presentan algunos registros importantes en la evolucin del
emprendedor:

El espritu emprendedor sac al hombre del primitivismo, produciendo grandes
cambios y desarrollo en sus culturas, documentos de escritura, ya que se
encontr informes en babilonia que mostraban transacciones econmicas
hechas por empresarios de esa poca.

La reina Isabel ejerci el capital de riesgo, cuando puso a disposicin de Coln
dinero y medios para desarrollar su visin empresarial.

La revolucin industrial cristaliz proyectos empresariales de muchos
innovadores y creativos.

Buscando el camino
del xito!
84
En 1947, se ofrece el primer curso para emprendedores en la Universidad de
Harvard.

En 1953, Peter Drucker inicia un curso de creacin de empresas e innovacin.

En 1958, la administracin para la pequea empresa de Estados Unidos de
Amrica inici un programa de investigacin de tres aos sobre pequeas
empresas, publicando en 1963 los primeros documentos sobre el tema.

En 1970, se realiz la primera conferencia acadmica en Pordue donde
participaron investigadores como: Al Shapero, Edward Roberts, Pordue Arnold
Cooper, donde se informo acerca de los trabajos que venan haciendo las
universidades para fomentar el espritu emprendedor.

En 1973, en Toronto se llevo a cabo la primera conferencia internacional sobre
la investigacin de los emprendedores.

A partir de los ochenta y noventa el fenmeno emprendedor toma auge y surgen
ms revistas especializadas, congresos y se crean sociedades y asociaciones
que han creado la infraestructura de esta disciplina.

En la actualidad la actividad de emprendimiento es un proceso que se debe
practicar permanentemente debido a las exigencias de las polticas econmicas,
buscando la globalizacin e internacionalizacin de los diferentes productos y
servicios que se producen en cada regin. En Colombia se estn creando
programas de apoyo para aquellas personas que quieren generar empresa, es el
caso de la ctedra para la creacin de empresas de impacto nacional y futuro
internacional CEINFI, el Fondo Emprender que busca tambin apoyar la
iniciativa empresarial de quienes presenten planes de negocio ajustados con las
exigencias del programa, al igual las gobernaciones, municipios, universidades
vienen desarrollando programas de apoyo para la creacin de empresas.

4.2.3 Caractersticas de un Emprendedor

El comportamiento de un emprendedor se caracteriza por los siguientes aspectos,
segn Luis Fernando Surez:

Busca oportunidades: Un emprendedor reconoce que hay oportunidades y
lucha incansablemente por encontrarlas, esta oportunidad se basa en la
observacin del mercado para detectar una necesidad real en tiempo razonable.

85

Vive en forma proactiva: Ser proactivo implica que el comportamiento depende
de las decisiones y no de las condiciones, por ello una persona proactiva posee
iniciativa y acepta la responsabilidad de que las
cosas suceden y se activan sobre la situacin,
para guiarla hacia los resultados propuestos,
por ello el emprendedor lo que hace realmente
es crear el cambio y gestionarlo.

Actua con pasin por un objetivo: La pasin
es el fenmeno ms observado en su deseo de
xito lo que hace lo imposible posible. Por lo
tanto la pasin es intrnseca en las personas, no
puede ser infundida en los otros, pero s es
posible hacerla emerger con un marco de
libertad, las aventuras empresariales son un marco para poder desarrollar una
pasin interior.

Desarrolla equipos: A medida que la idea empresarial va tomando forma, el
emprendedor es consiente que no puede desarrollarla solo y es a partir de ah
que forma un equipo de trabajo en donde se asumen compromisos para sacar
adelante la idea empresarial, mediante la potenciacin de los recursos de la
empresa. Los resultados positivos o negativos depende de la construccin de un
equipo de trabajo en donde la tolerancia se convierte en un elemento clave del
proceso.

La actividad emprendedora esta sujeta a la conformacin de redes sociales y entre
ms grande y diversa sea mayores sern las posibilidades de resolver problemas
eficazmente, lo cual conlleva a la obtencin de resultados positivos e innovadores.

Disfruta del recorrido: Los emprendedores al igual que cualquier persona, les
gusta ser libres haciendo realidad sus proyectos, el hecho de ser independiente
los motiva a compartir sus sueos e ideales, proyectando cada vez compromisos
y actividades de ms proyeccin, por que la fuerza del emprendimiento les
permite visualizar con mayor trascendencia las capacidades para enfrentar las
dificultades y lograr el xito empresarial.

Plan de vida: Un emprendedor tiene claramente definido sus intenciones y
propsitos personales, por lo tanto, reconoce que la planificacin y la

La cima esta cerca !
$

86
ambigedad son incompatibles, en donde el tiempo, la energa, los recursos y
los planes de vida deben ir enlazados siempre orientados hacia el mismo
objetivo para de esta forma lograr la unin entre la persona y la empresa.

El plan de vida permite determinar lo que es ms importante para nosotros como
personas y nos facilita las herramientas para organizar nuestras actividades y
compromisos de manera prioritaria, es decir se establece claramente que es lo
que se quiere y la forma para lograrlo. La planeacin de nuestra vida esta
enmarcada en dos aspectos fundamentales: nuestra existencia y nuestro
futuro.

Caractersticas bsicas de un plan de vida:

Planificacin a corto y largo plazo.

Ser ordenado, sistemtico y lgico.

Continuidad.

Conocer, valorar y aceptar el ambiente.

Estas caractersticas requieren de control y evaluacin permanente para que se
retroalimente de acuerdo a las situaciones que se vayan presentando.

Para elaborar un plan de vida, el emprendedor establece los siguientes
pasos:

Establecimiento de la misin: Describe los propsitos en la vida, la razn de
ser y el compromiso con el servicio que se ofrece.

Establecimiento de las creencias personales: Se refiere al cdigo moral
por el cual escogimos vivir, detallando comportamientos positivos y negativos.

La jerarqua de prioridades, metas y tiempo: Establecer prioridades
teniendo en cuenta la clase de proyecto, el tiempo, metas, aspectos
espirituales, mentales, emocionales, fsicos y financieros, por que los
resultados se dan conforme a lo que pensamos que es ms prioritario.

Promesas personales: Es importante establecerlas para mantenerse
enfocado en lo que se programo y sirven de control.
87

Trabajo en equipo: se debe aprender a aceptar el comportamiento de los
dems (tolerancia).

4.2.4 Cmo Identificar la Capacidad Emprendedora

Definir la capacidad emprendedora de una persona requiere de un anlisis
personal que le permita descubrir sus potencialidades y fortalezas como futuro
empresario, a partir de un autodiagnstico personal. Tambin se puede identificar
factores a fortalecer o desarrollar, para consolidar ese perfil.

El emprendedor es un ser humano y los seres humanos son la realidad ms
compleja que existe en el universo. As como no hay dos personas iguales,
tampoco hay dos empresarios iguales, por lo que resulta imposible hablar de un
emprendedor tpico o de un perfil tpico. No obstante, se identifican unas
condiciones comunes a los emprendedores y empresarios. Recuerde que lo
primero que debe desarrollar una persona son las actitudes mentales que lo
caracterizan, es decir, en lo que cree y piensa, que lo inspira sus actuaciones y los
resultados que obtiene como consecuencia de dichas actuaciones.

Si usted es una persona capaz, hbil, idnea, competente, actuar con gran
seguridad en s mismo y obtendr seguramente excelentes resultados en lo que
haga. Si por el contrario, cree y piensa que es un mediocre, un incapaz, entonces
actuar como tal y sus resultados no sern los mejores.

Por otra parte, tenga en cuenta que existen una serie de virtudes y competencias
de carcter personal que pueden conducirlo a ser un emprendedor xitoso. Dichas
condiciones se agrupan en las siguientes cuatro dimensiones fundamentales del
empresario: el saber conocer, el saber hacer, el saber vivir con los dems y el
saber ser.

A continuacin se presenta un test diseado para medir la capacidad empresarial
dirigido por el doctor Rubn lvarez:

Para diligenciar el test se debe leer cuidadosamente cada situacin asignndole
un puntaje de 0 6, acorde con el grado de acuerdo o desacuerdo. Coloque cero
(0) cuando la situacin no se adapte a su personalidad y seis (&) para la que ms
este de acuerdo con su capacidades, utilice los valores intermedios de 2 -5
88
cuando la expresin se adapte a su personalidad parcialmente. Recuerde que en
la medida que usted diligencie este test de forma tica y responsable en esa
medida los resultados reflejaran de manera acertada como se encuentran sus
capacidades para afrontar retos empresariales, adelante con este test.

TEST DE CAPACIDAD EMPRESARIAL
I. INDEPENDENCIA
Yo actu como quiero
Tengo tendencia a revelar a la
autoridad

A veces me dice terco Me gusta tomar iniciativas
A veces siento que la gene me hace
perder tiempo

Me entusiasma reunirme con gente de
altos cargos

Me gusta sumir responsabilidades Trato de enfrentar las dificultades solo
Me gusta trabajar sin direccin Mi libertad me es muy preciada
A menudo me alegro de estar solo
Me gusta trabajar en ambientes
aislados

TOTAL
II. CONFIANZA EN SI MISMO
Tengo mucho amor propio Soy estable emocionalmente
Tengo seguridad en mi mismo Puedo afrontar cualquier situacin
Me gusta la competencia Yo creo en m
Me gusta hacer las cosas mejor que los
otros

Sea lo que sea, siempre soy jefe de la
situacin

Me agrada el elogio Yo acepto los desafos
Mis recursos son limitados
Cuando tengo razn, puedo convencer
a los dems.

TOTAL
III. ASUMIR LOS RIESGOS
No hay realmente placer en apostar en
jugadas seguras

Practico deportes con gente que juega
mejor que yo.

Tengo la impresin, que si no enfrento
los riesgos voy estancarme

Busco descubrir las maneras de hacer
cosas nuevas y originales

Me gusta la aventura Vivo con intensidad
Yo aprovecho todas las oportunidades
Pienso que los que corren riesgos
tienen mayores oportunidades de
sobresalir que los otros

Estoy preparado para realizar cualquier
esfuerzo, por algo en lo cual creo

Yo apostara por una buena idea, an
cuando no tenga garanta de xito

Para extender mi campo de
posibilidades, estoy preparado para
enfrentar el fracaso.

En la meta de aprender algo nuevo, a
menudo me encuentro estudiando
temas que no me son familiares

89
TOTAL
IV. MOTIVACIN

Una vez decidido a emprender algo
nada me detiene

En cualquier actividad, siempre hago el
mejor esfuerzo.

Estoy preparado para hacer sacrificios,
si ello implica eventuales recompensas
a largo plazo
Yo tengo agallas
Soy decidido Estoy motivado por superarme
Soy generalmente persistente Tengo entusiasmo por aprender
Soy optimista Soy responsable
Deseo superarme continuamente Soy ambicioso
TOTAL
V. CREATIVIDAD
La resolucin de un problema es ms
eficaz cuando se consideran varias
opciones

Tengo facultad para encontrar
soluciones a mis problemas

Considero mis problemas como retos Tengo ideas creativas
Tengo una gran facilidad de adaptacin Soy curioso
Tengo tendencia a ser intuitivo
Suelo utilizar objetos ordinarios, en
forma original

Cuando leo, trato de aplicar lo
aprendido a nuevas situaciones
Estoy abierto a nuevas ideas
Tengo mucha imaginacin
Trato de hacer las cosas de diferentes
maneras

TOTAL
VI. PERSEVERANCIA
Me gusta establecer mis propios
objetivos y trabajar fuerte para
alcanzarlos

Me gusta estar informado y tomo las
medidas para lograrlo

Soy tenaz
Yo termino lo que comienzo, aun
cuando ello requiera mucho trabajo

Soy capaz de trabajar todo el tiempo
que sea necesario, para llevar a buen
trmino un proyecto

Cuando tengo un proyecto en la
cabeza, siento menos necesidad de
dormir

An cuando no sea agradable, hago lo
que se debe hacer

Poseo buena capacidad de
concentracin

Cuando deseo hacer alguna cosa,
tengo siempre presente las
consecuencias de mis actos
Pongo en prctica mis buenos deseos
Trato de comprender mis errores para
sacarles provecho
Estoy muy motivado y deseo triunfar.
90
TOTAL

Los resultados del test se evalan teniendo en cuenta la sumatoria total del
puntaje obtenido en cada rango, bajo los siguientes parmetros:

400 432: Es independiente y dinmico. Tambin es capaz de disciplinarse para
obtener xito. Cuando decide emprender algo no se queda , sino que acta. Tiene
toda la oportunidad de tener xito como empresario.

361 400: Sus resultados son prometedores. Existen muchas probabilidades de
obtener xito como empresario.

291 360: Tiene potencial empresarial. Tmese tiempo para evolucionar. Lea
bastante. Siga cursos de formacin. Hable con empresarios para que aprenda los
secretos del xito.

141 290: Avance con prudencia. Considere estos dbiles resultados como un
reto a superar. Para tener xito en los negocios debe mejorar ciertos aspectos de
su personalidad.

81 140: Es imperativo que desarrolle algunos rasgos personales: creatividad,
confianza en si mismo o la capacidad de asumir riesgos. Aprenda a disciplinarse,
sin duda, es conveniente esperar un poco antes de iniciar su negocio.

0 80: Su vida es, sin duda, apacible y sin problemas. Seguramente, usted lo
pretende as.
Fuente: Tomado para fines didcticos de Inicia tu Empresa. Curso para
emprendedores. Rubn lvarez.

SOLO SE MERECE LA LIBERTAD Y LA VIDA AQUEL QUE SE ESFUERZA
POR CONQUISTARLA CADA DA.
Goethe.

4. 3 EL INTRAEMPRESARIO

4.3.1 Conceptos y Generalidades del Intraempresario

Segn Gifford Pinchot el intraempresario es una persona con visin empresarial,
que manifiesta una conducta y orienta su comportamiento al desarrollo y
surgimiento del espritu emprendedor interno, generando y aprovechando ideas
91
innovativas, desarrollndolas como oportunidades de negocio rentable,
comprometiendo su tiempo y esfuerzo en investigar, crear y moldear esas ideas
en negocios para su propio beneficio y el crecimiento sustentado de la empresa ,
detectando xitos donde otros ven fracasos o problemas y cuya fuente es la
innovacin con talento y creatividad de bienes y servicios, convirtindose as en
agente de cambio.

En otros trminos segn Reuven y Gabrielle Brenner un intraempresario es un
empleado innovador que toma riesgos o de un gerente que estimula la innovacin
y la toma de riesgos entre sus subordinados.

Como se puede evidencia en estos conceptos, el intraempresario bsicamente
busca desarrollar el espritu emprendedor al interior de la organizacin
estimulando la innovacin en cada uno de los miembros de la empresa, para as
lograr descubrir oportunidades de mercado y convertirlas en nuevos planes de
empresa reales y exitosos.

El intraempresario es una persona que en empresas ya existentes, desarrolla
y promueve acciones que buscan una alta productividad.

4.3.2 Caractersticas del Intraempresario

Los intraempresarios se caracterizan por:

- Espritu emprendedor

- Visin e imaginacin creativa e innovadora.

- Necesidad de logro.

- Aplican innovaciones operativas

- Constancia, dedicacin.

- Trabajo en equipo.

- Visin holstica de las necesidades del mercado.

- Lderazgo.
92

4.3.3 El intraempresario parte Fundamental del Desarrollo Empresarial

En las organizaciones empresariales, no es suficiente una buena administracin,
si no que se hace necesario que permanentemente se este innovando, para lo
cual se requiere de personas con espritu empresarial, y es a parir de esta
necesidad que surge el intraempresariado, el cual esta orientado al desarrollo del
espritu empresarial interno , estimulando la innovacin basada en el talento y la
capacidad creadora de los miembros de la organizacin con el objeto de lograr
crecimiento y cooperacin.

La innovacin es la parte central de los procesos del intraempresario, buscando la
creacin, modificacin o adaptacin de nuevos productos o servicios para dar
respuesta a la satisfaccin de necesidades identificadas en un mercado, es de
entender que las actividades intraempresariales no estn dirigidas al mejoramiento
de tcnicas, procedimientos o estructuras organizacionales, ya que lo que se
pretende es descubrir nuevos mercados para convertirlos en proyectos reales y
productivos.

Lo anterior implica la elaboracin de planes de negocio internos, que permitirn a
la empresa desarrollar innovaciones mediante la explotacin de nuevas
oportunidades de negocio, con ello se generan mayores recursos para la
organizacin.

RESUMEN

En este capitulo se abordaron los temas de empresario, emprendedor e
intraempresario, presentando varios conceptos y caractersticas sobre los mismos,
los empresarios son personas capaces de hacer realidad una idea de negocio, los
emprendedores son personas creativas que buscan oportunidades para estimular
la creacin de entes empresariales y desarrollar valores econmicos mientras que
los intraempresarios tienen un compromiso importante al interior de las empresas,
por que son los encargados de desarrollar y promover acciones para generar
mayor productividad.


a. En un cuadro comparativo establezca 5 caractersticas de los empresarios,
emprendedores e intraempresarios.
93

b. Rena un grupo de 10 personas de su barrio y aplqueles el test de la
capacidad empresarial, analice los resultados.

c. Disee una actividad que permita identificar la capacidad creatividad de las
personas.

d. Conforme un grupo con 5 compaeros y socialicen las actividades anteriores y
elaboren un documento que muestre los aspectos ms relevantes de cada
actividad.

94


E El l l li id de er ra az zg go o e es s u un n t te em ma a q qu ue e n no o p pu ue ed de e f fa al lt ta ar r e en n l lo os s p pr ro oc ce es so os s d de e g ge en ne er ra ac ci i n n d de e
e em mp pr re es sa a y y d de es sa ar rr ro ol ll lo o d de e l la as s a ac ct ti iv vi id da ad de es s d de e l la as s m mi is sm ma as s, , p po or r t ta an nt to o e el l c ca ap pi it tu ul lo o d de e
L Li id de er ra az zg go o E Em mp pr re es sa ar ri ia al l b bu us sc ca a q qu ue e e el l l le ec ct to or r v va al lo or re e e el l p pa ap pe el l d de e u un n l l d de er r e en n e el l
f fo or rt ta al le ec ci im mi ie en nt to o d de e l la as s e em mp pr re es sa as s. .

L La a c ca ap pa ac ci id da ad d c cr re ea at ti iv va a d de e u un na a e em mp pr re es sa a d de ep pe en nd de e d de e l la a e ex xi is st te en nc ci ia a d de e u un n l li id de er ra az zg go o
c co on n c ca ap pa ac ci id da ad d p pa ar ra a p pe en ns sa ar r d de e m ma an ne er ra a e es st tr ra at t g gi ic ca a y y a as su um mi ir r r re et to os s y y r ri ie es sg go os s
p pe er ri i d di ic co os s, , c co om mo o r re es su ul lt ta ad do o d de e l lo os s c ca am mb bi io os s q qu ue e s se e p pr re es se en nt ta an n a a d di ia ar ri io o e en n e el l e en nt to or rn no o
e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , p po or r t ta an nt to o s se e p pr re et te en nd de e q qu ue e e el l l le ec ct to or r c co on no oz zc ca a e e i in nt te er ri io or ri ic ce e l la a r re el la ac ci i n n
d de el l l l d de er r c co on n l la a c co on n l la a e em mp pr re es sa a, , a al l i ig gu ua al l q qu ue e c co on no oz zc ca a l la as s t te eo or r a as s q qu ue e i in nf fl lu uy ye en n e en n e el l
c co om mp po or rt ta am mi ie en nt to o m mo ot ti iv va ac ci io on na al l d de e l la as s p pe er rs so on na as s, , c co om mo o e ej je e p pr ri in nc ci ip pa al l d de e l la as s
o or rg ga an ni iz za ac ci io on ne es s. .

P Po or r l lo o a an nt te er ri io or r s se e d de eb be e c co om mp pr re en nd de er r q qu ue e l la as s e em mp pr re es sa as s d de eb be en n b bu us sc ca ar r e el l
c co om mp pr ro om mi is so o d de e l la as s p pe er rs so on na as s f fr re en nt te e a a l lo os s c ca am mb bi io os s y y r re ea al li id da ad de es s q qu ue e s se e p pr re es se en nt ta an n
e en n e el l e en nt to or rn no o, , m me ed di ia an nt te e e es st tr ra at te eg gi ia as s q qu ue e e es st ti im mu ul le en n l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a d de e c ca ad da a m mi ie em mb br ro o
q qu ue e h ha ac ce e p pa ar rt te e d de e l la a o or rg ga an ni iz za ac ci i n n, , d de e e es st ta a f fo or rm ma a l lo os s r re es su ul lt ta ad do os s f fr re en nt te e a a l lo os s
o ob bj je et ti iv vo os s e es st ta ab bl le ec ci id do os s s se er r n n e ex xi it to os sa as s. .


A Al l f fi in na al li iz za ar r e el l c ca ap pi it tu ul lo o, , e el l l le ec ct to or r d de eb be e e es st ta ar r e en n c ca ap pa ac ci id da ad d d de e: :

- - E Ex xp pr re es sa ar r e el l c co on nc ce ep pt to o d de e l li id de er ra az zg go o. .

- - I Id de en nt ti if fi ic ca ar r l la as s h ha ab bi il li id da ad de es s y y c ca ar ra ac ct te er r s st ti ic ca as s d de e u un n l l d de er r. .

- - D De es sc cr ri ib bi ir r l lo os s d di if fe er re en nt te es s t ti ip po os s d de e l li id de er ra az zg go o. .

- - C Co on no oc ce er r c cu ua al l e el l p pa ap pe el l d de e u un n l l d de er r e en n e el l d de es sa ar rr ro ol ll lo o e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

- - I Id de en nt ti if fi ic ca ar r l la as s t te eo or r a as s q qu ue e i in nf fl lu uy ye en n e en n e el l p pr ro oc ce es so o e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

L LI ID DE ER RA AZ ZG GO O E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L

95
5. 1 EL LIDERAZGO

5.1.1 Qu es Liderazgo?

Segn Lester R. Bittel liderazgo la capacidad de lograr que las personas lo sigan
a uno y que hagan voluntariamente las cosas que uno les ordena. Adems implica
acciones que conduzcan, al departamento hacia objetivos de mayor productividad,
mejor calidad del producto o servicio, y a la conservacin de los recursos.

EL LIDERAZGO BUSCA NUEVAS FORMAS DE ENFOCAR LA REALIDAD
PARA CREAR NUEVAS ESTRATEGIAS Y ALINEAR A LA GENTE A FIN DE
FOMENTAR UNA CULTURA DISPUESTA A ASIMILAR EL CAMBIO.

Segn Omar Sabogal Sabogal La esencia del liderazgo es el seguimiento. La
disposicin que las personas tienen para seguir al lder. Lo cual significa que un
lder es visto como una persona capaz de satisfacer las necesidades de sus
seguidores.

Desde esta perspectiva el liderazgo es un elemento indispensable en el proceso
de direccin de una empresa, porque es a partir de las actividades que desarrolla
el lder que la planificacin en las organizaciones motiva a las personas a trabajar
en pro de la consecucin de un objetivo que permita el fortalecimiento de todo el
conjunto organizacional.

El xito total de una empresa o institucin depende cada vez ms de la unin
entre el suceso de la compaa y la inteligencia emocional de sus lderes; es decir
que el gerente con caractersticas de buen lder confronta las situaciones de
trabajo con sentido de equidad, justicia y con mxima objetividad, tratando de
juzgar el trabajo y no a las personas. Mantiene en todo momento el control de su
liderazgo administrativo, fomentando una comunicacin abierta y franca con sus
subordinados, con el propsito de intercambiar ideas sobre el curso de accin que
debe seguir la organizacin y explicar la razn de sus decisiones.

5.1.2 Habilidades que Requiere un Lder

Los lideres en el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna
actividad requieren de las siguientes habilidades:
96

Capacidad de Persuasin: Es la capacidad que tiene el lder para vender sus
ideas y as lograr construir y presentar al equipo de trabajo, como es que se
debe llevar a cabo los diferentes procesos o actividades para lograr la meta
establecida.

Influencia: Es un aspecto necesario para poder ejercer poder sobre los dems,
este poder tiene que relacionarse con la capacidad de invitar al otro a hacer
determinada actividad y lograr que lo haga, por que existen en las
organizaciones personas con poder pero no son lderes.

Rapport: Hace referencia a la capacidad para desarrollar el trabajo en equipo,
mediante el desarrollo de habilidades interpersonales en donde la motivacin es
una variable comn de todos los que hacen parte del equipo de trabajo.

5.1.3 Tipos de Liderazgo

Liderazgo autocrtico o autoritario: Es aquel liderazgo en donde el lder toma
las decisiones y exige obediencia a las personas con quien trabaja, es un
liderazgo en donde algunas personas evitan hacer propuestas o sugerencias
debido al mismo trato que se les da.

Liderazgo democrtico o consultivo: Es el lderazgo que ms se utiliza en un
buen proceso administrativo. El lder consulta y debate con el equipo de trabajo

A d e l a n t e ! !! !

97
las dificultades y posibles alternativas de mejoramiento, con el objeto de que las
personas aporten sus ideas y de esta forma las normas a aplicar sean acordes
con el pensamiento de todos, es un liderazgo que fomenta la participacin y
fortalece las actividades en equipo de trabajo.

Liderazgo participativo: Es un liderazgo en donde todos los miembros son
responsables para realizar las actividades, en este tipo de liderazgo el lder solo
ejerce un control mnimo, lo cual significa que la responsabilidad y compromiso
debe ser grande por parte de cada miembro que tiene a su cargo X Y actividad
acorde con los objetivos y polticas institucionales.

5. 2 EL LDER Y LA EMPRESA

5.2.1 Actividades de un Lder.

Los lderes tienen que desarrollar mltiples actividades, debido a que es la
persona que busca la colaboracin y el fortalecimiento de la planeacin y
direccin en las organizaciones,

Buscar el bienestar de todas las personas que hacen parte de la organizacin.

Analizar las actividades, deseos y aspiraciones de los empleados que
desempean los diferentes cargos.

Formular sistemas que permitan responder rpidamente a los cambios que
presenta el mercado.

Construir formas de planteamiento que permitan anticiparse a los problemas y
oportunidades acorde con las proyecciones de la empresa.

Desarrollar la creatividad para resolver problemas.

Ambientes de liderazgo

98
Generar ambientes de confianza y asumir riesgos necesarios.

Aprovechar todo el talento y las capacidades de las personas que conforman el
equipo de trabajo para fortalecer la actividad empresarial.

Impulsar los valores culturales de las personas, para que afronten con mayor
compromiso sus tareas.
Establecer objetivos, acorde con las actividades que desarrolla la empresa.

5.2.2 Enfoques del Liderazgo

Los enfoques dentro de los cuales los lderes hacen posible el desarrollo y
cumplimiento de sus actividades, se presentan a continuacin:

Liderazgo centrado en los resultados: Este enfoque es semejante a la
administracin por objetivos, mediante esta tcnica se busca que el trabajo se
realice minimizando el nmero de personas que se deben involucrar en el
desarrollo de la actividad. Con este enfoque bsicamente lo que se busca es
indicarle al trabajador cual es el objetivo que se espera diariamente como aporte
para lograr mayor crecimiento en la empresa, al igual se le orienta para que el
trabajo lo realice acorde con las normas establecidas.

Liderazgo de contingencia o situacional: Hace referencia al tipo de liderazgo
que sostiene que los lderes tendrn xito en una situacin particular slo si hay
equilibrio entre el trabajo de equipo, la naturaleza del trabajo y la autoridad. Este
enfoque busca dar explicacin del por que en algunas ocasiones el liderazgo
autoritario produce mejores resultados que en otras, de igual forma el enfoque
situacional pretende identificar en que momentos el liderazgo participativo podra
presentar mejores resultados.

Por lo anterior, el enfoque que maneje el lder depende de las caractersticas
propias de la persona, es de entender que los seres humanos presentan
comportamientos diferentes; por tanto los lderes que logren una equivalencia
entre el inters hacia las personas y hacia las tareas son los que tienen mayores
posibilidades de realizar labores productivas creando una gran satisfaccin en los
grupos.

5.2.3 Contexto Social y Cooperacin

Cuando se habla de contexto social se hace referencia al medio dentro del cual un
lder tiene que llevar a cabo sus actividades, en este sentido cuando el grado de
99
satisfaccin de las personas empieza a incrementarse significa que el compromiso
y entrega del lder sirvi a los dems y de esta forma se cumple con los objetivos
personales y colectivos.

El trabajo de equipo genera mayor creatividad, con lo cual los procesos y tareas a
desarrollar en las organizaciones se tornan ms interesantes y fortalecen las
expectativas de las mismas. No debemos olvidar que las personas cumplen una
funcin social y que por esa caracterizacin necesitan del apoyo de los dems y
en algunas ocasiones logran ser reconocidos por algo y en otras despreciados o
no haber sido reconocidos.

Hoy da las organizaciones, aplican polticas para lograr el aprovechamiento
mximo del recurso humano, con el propsito de lograr mayor crecimiento en las
actividades que desarrollan, de igual forma las empresas no pueden olvidar que
hacen parte de un entorno, en donde se hace necesario la generacin de
incentivos que permitan la mayor participacin de las personas, para el logro de
objetivos y valores ticos orientados al bienestar de la organizacin.

5. 3 TEORAS DEL PROCESO EMPRESARIAL

5.3.1 Teora de Albert Shapero

La teora de Shapero esta enfocada con el proceso de desarrollo de empresarios,
es sabido que toda actividad para la generacin de empresas sin importar el sitio
o regin, es un proceso desarrollado por personas y que a pesar de algunas
particularidades, existen algunas caractersticas comunes, por ello la teora de
Albert Shapero se enmarca ms en el evento empresarial que en el de los
empresarios, estableciendo las siguientes caractersticas para los eventos
empresariales:

- Toma de iniciativa: Este aspecto hace referencia a la decisin de un grupo
para identificar y llevar a cabo la oportunidad de negocio.

- Acumulacin de recursos: Es el proceso de determinar las necesidades,
conseguir y asignar los recursos fsicos, humanos, financieros y tecnolgicos
necesarios.

100
- Administracin: Consiste en la capacidad de dar una organizacin y una
direccin a la nueva empresa, buscando el camino de la realidad mediante el
aporte de los individuos que toman la iniciativa.

- Autonoma relativa: Se refiere a la libertad de los empresarios para tomar
decisiones sobre el funcionamiento de la empresa.

- Toma de riesgos: Consiste en la disposicin para enfrentar las recompensas o
los dficit que puedan presentarse en el procesos de las actividades
empresariales.

Segn lo manifestado anteriormente, se puede afirmar que los procesos para la
creacin de entes empresariales nuevos, al igual que la de los empresarios esta
ligado con factores sociales, situacionales, sicolgicos, de cultura y factores
econmicos, por lo cual cada acontecimiento para la creacin de empresas se
presenta como resultados de procesos dinmicos entre valores y la forma como se
perciben las experiencias, la cultura y los aspectos sociales.

5.3.2 Teora de David Mcclelland

Mc. Clelland desarroll su teora acerca de la motivacin en los individuos,
diciendo que el motor motivacional esta basado fundamentalmente en tres
necedades:

- Logro O Realizacin: El impulso de sobresalir, de tener logros en relacin con
un conjunto de normas, de luchar por tener xito. Sustentando que las personas
que tienen xito desarrollan una fuerza que los impulsa a sobresalir, de realizar
bien las propias tareas y llegar a ser el mejor en todo lo que se hace, no por el
inters en las recompensas, sino por la satisfaccin de logro, de realizacin.

Existen personas con alto grado de realizacin, otras lo tienen ms bajo; por lo
cual en una sociedad o en las organizaciones en donde se presente mayor
grado de realizacin o de logro por parte de las personas, mayor y ms
acelerado ser el proceso de crecimiento y desarrollo. Los ejecutivos eficientes
poseen una necesidad de logro mucho mayor que los ineficientes, ya que estos
ltimos muchas veces desarrollan ms fuerte su necesidad de afiliacin que la
necesidad de logro; por ello les interesa ms sociabilizar que realizar bien sus
tareas.

101
Una gran necesidad de logro o realizacin no garantiza ser un buen
administrador dentro de una gran empresa, porque la persona estar ms
interesada en lucirse a travs de realizaciones personales que en influir en otros
para que se desempeen bien en sus puestos. De ah que un ejecutivo es
exitoso en su propio puesto porque tiene una alta necesidad de logro, si se le
asciende puede resultar no ser un buen gerente. De la misma manera que un
eficiente administrador general o gerente de una organizacin, no suele tener
una gran necesidad de logro.

- Poder: La necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera,
diferente a como hubieran actuado de manera natural. Las necesidades de
afiliacin y de poder tienden a estar relacionadas estrechamente con el xito
administrativo. Los mejores administradores son aquellos con grandes
necesidades de poder y bajas necesidades de afiliacin. Incluso se puede
afirmar que se requiere una alta motivacin por el poder, como requisito para la
eficacia administrativa.

- Afiliacin: Se refiere al deseo de asociacin y pertenencia a un grupo, y
preocupacin por los sentimientos de amistad y apoyo a travs de las relaciones
interpersonales, amistosas y cercanas.

Mc

PODER
LOGRO
AFILIACION
GERENTE
102
Clelland trat de desarrollar el impulso de realizacin en las personas sugiriendo
cuatro etapas especficas:

a. El individuo se debe esforzar por recibir la retroalimentacin necesaria. Al
hacer esto la persona se asegura de obtener el reforzamiento de los xitos,
vigorizando con ello el deseo de alcanzar logros ms elevados.

b. El individuo debe buscar modelos de realizacin, escogiendo personas que
desarrollen un buen trabajo y tratando de emularlos.

c. El individuo debe tratar de modificar su imagen personal, imaginndose a s
mismo como alguien que necesita el xito y los desafos.

d. El individuo debe controlar las fantasas pensando y hablndose a s mismo
en trminos positivos.

La capacitacin de los empleados logran estimular la necesidad de realizacin,
enseando a los individuos a pensar en trminos de logros, triunfos y xitos; con
el propsito de tener disponibles en un futuro personas capaces de asumir
responsabilidades mayores en el puesto que se requieran; sin embargo, tambin
es necesario formar ms y mejores lderes, con una adecuada motivacin,
estimulando y desarrollando en estos casos sus necesidades de poder y de
afiliacin

5.3.3 Teora X

Douglas McGregor fue un profesor universitario en el rea de gerencia industrial,
estableci dos supuestos de pensamiento de los directivos en su obra "El lado
humano de las organizaciones" los cuales denomin teora X y teora Y.
En el supuesto X establece un subconjunto de
supuestos que a continuacin se relacionan:
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia
intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que
pueda.

2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el
trabajo la mayor parte de las personas tiene que
103
ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los
objetivos de la organizacin.

3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Bajo este tipo de comportamiento las personas generalmente piden mayores
recompensas para realizar sus actividades, pero difcilmente se lograr el esfuerzo
necesario para que se desarrollen las actividades o tareas de una manera
satisfactoria por ello siempre se debe recurrir a la amenaza y el castigo.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.
Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofa, poltica y gestin".
McGregor
5.3.4 Teora Y

Los supuestos de la teora Y son los siguientes:

1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo
es tan natural como el juego o el descanso. Al ser
humano comn no le disgusta esencialmente
trabajar.

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los
nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia
los objetivos de la organizacin, el hombre debe
dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los
objetivos a cuya realizacin se compromete.

3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.

4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de
la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.

104

5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

El estilo gerencial de la teora Y, genera ambientes de
participacin de los empleados en las decisiones
administrativas; lo cual genera inters por la empresa por
parte de todas las personas que hacen parte de la
organizacin, reflejndose en procesos autocontrolados,
adems en este tipo de ambientes la comunicacin fluye en
todos los sentidos, fomentando el trabajo en equipo, de esta
forma la solucin a los problemas es mucho ms acertada.
La Teora Y es la precursora de la integracin de los
objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, los crculos de
calidad.
McGregor
5.3.5 Otras Teoras

Teora de la Motivacin -Higiene. Frederick Herzberg fue un Psiclogo
que propuso la teora de la motivacin higiene partiendo del interrogante Qu
desea la gente de su puesto?. Pudo establecer que las personas interrogadas
cuando se sentan bien con su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos
mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el
crecimiento o desarrollo; los cuales estn directamente relacionados con la
satisfaccin en el puesto.

En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos,
tales como: las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las
relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
De acuerdo con Herzberg, los administradores que procuran eliminar factores
que crean insatisfaccin en el puesto pueden apaciguar las inquietudes de sus
trabajadores pero no necesariamente los motivan. Estarn aplacando a su fuerza
de trabajo, en lugar de motivarla.

105

Factores Higinicos Factores motivadores
Factores econmicos: Sueldos,
salarios, prestaciones
Condiciones fsicas del trabajo:
Iluminacin y temperatura adecuadas,
entorno fsico seguro.
Seguridad: Privilegios de antigedad,
procedimientos sobre quejas, reglas de
trabajo justas, polticas y
procedimientos de la organizacin.
Factores Sociales: Oportunidades
para relacionarse con los de ms
compaeros.
Status: Ttulos de los puestos, oficinas
propias, privilegios.
Control tcnico.
Tareas estimulantes: Posibilidad de
manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
Sentimiento de autorrealizacin:
Certeza de contribuir en la realizacin
de algo de valor.
Reconocimiento de una labor bien
hecha: La confirmacin de que se ha
realizado un trabajo importante.
Logro o cumplimiento: La
oportunidad de realizar cosas
interesantes.
Mayor responsabilidad: El logro de
nuevas tareas y labores que amplen
el puesto y brinden un mayor control
del mismo.
Fuente: De Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and
Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979

Como conclusin Herzberg ha indicado que caractersticas como las polticas y
la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales,
las condiciones de trabajo y los sueldos, pueden conceptuarse como Factores
de Higiene. Cuando son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin
embargo, tampoco estar satisfecha. Si deseamos motivar a la gente en su
puesto, Herzberg sugiere dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo
mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las caractersticas que
verdaderamente motivan y satisfacen a la gente, porque las encuentran
intrnsecamente gratificantes, por ello Herzberg los llam Factores
Motivadores.

Teora de Abraham Maslow: Una de las Teoras ms conocidas sobre la
Motivacin, es la de la Jerarqua de Necesidades Humanas de Abraham Maslow.
Esta Teora presenta una clasificacin ordenada en una escala de necesidades
humanas donde a medida que se satisface un grupo de necesidades, el
siguiente se vuelve dominante. Los primeros dos niveles de necesidades se
consideran primarios o de orden inferior, y los siguientes tres niveles se
consideran necesidades secundarias o de orden superior, ya que no adquieren
importancia para el individuo hasta que puede aspirar a satisfactores internos de
naturaleza psicolgica.
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Lo anterior significa que las necesidades se presentan de manera jerarquizada, es
decir cuando los individuos satisfacen ciertas necesidades bsicas, surgen otras
necesidades de orden superior. En el grafico que se presenta a continuacin se
puede observar como se presenta la escala de prioridades:

Necesidades fisiolgicas: Son aquellas que tienen que ver con la supervivencia,
y su propsito es la conservacin de la vida (vivienda, salud, alimentacin,
vestido).
Necesidades de seguridad: Tienen como propsito aliviar la ansiedad.
Necesidades sociales: Las personas requieren sentirse aceptadas y amadas.
Necesidades de estima: sentirse admirado, respetado y til.
Necesidades de autorrealizacin: desarrollo de todas las potencialidades como
ser humano.

Teora de Clayton Alderfer: Alderfer propone tres grupos de necesidades
primarias: Existencia, Relaciones y Crecimiento, de ah que se le conozca como
Teora ERC, esta teora tiene estrecha relacin con la teora de la jerarqua de
las necesidades de Abraham Maslow.

ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLGICAS
AUTORREALIZACIN
ESCALA DE
NECESIDADES
DE ABRAHAM
MASLOW
107
Las necesidades de EXISTENCIA son las del nivel ms bajo y cumplen objetivos
de supervivencia fsica. Corresponden a las necesidades fisiolgicas y de
seguridad de la Jerarqua de Necesidades Humanas de Abraham Maslow. Se
satisfacen en el trabajo mediante la oportunidad de sociabilizar y relacionarse con
los compaeros de trabajo y fuera del mbito laboral, formando parte de una
familia y teniendo amigos.

Las necesidades de RELACIN se refieren a las interacciones sociales con otros
y la satisfaccin que se produce a travs del apoyo emocional, el respeto, el
reconocimiento y un sentido de pertenencia al grupo. Equivalen a las necesidades
sociales de Maslow y al componente externo de la estima. Estas necesidades se
satisfacen slo cuando el individuo logra aprovechar al mximo sus
potencialidades y se siente satisfecho con sus logros.

Las necesidades de CRECIMIENTO se centran en el yo e incluyen el deseo y la
oportunidad de desarrollo y progreso personal. A esta categora corresponden la
Autoestima y Autorrealizacin de Maslow. El empleado las satisface por medio del
sueldo, las prestaciones, un buen ambiente de trabajo y una relativa seguridad en
el puesto. Se liga con las posibilidades de adquirir alimento y una vivienda digna.
A diferencia de la teora de las necesidades de Maslow, que son una jerarqua, la
Teora ERC no supone una jerarqua rgida en la que una necesidad inferior deba
quedar plenamente satisfecha antes de poder pasar a la siguiente. De ah que una
persona pueda trabajar para satisfacer sus necesidades de crecimiento, aunque
tenga insatisfechas todava las de existencia y/o de relacin, o bien puede trabajar
para satisfacer necesidades de los tres grupos simultneamente.

No olvidemos que: "Las necesidades motivan la conducta"

En cada etapa de nuestra vida, y a medida que evolucionamos y
vamos alcanzando metas, las necesidades pueden ir cambiando,
pero siempre producirn en nosotros el impulso de generar un
comportamiento, un esfuerzo, para satisfacer esas necesidades,
por ello "La motivacin es considerada un proceso satisfactor de
necesidades".

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RESUMEN

En este capitulo sobre liderazgo empresarial, se dio a conocer el papel del lder en
la empresa y algunas teoras del proceso empresarial, es importante no olvidar
que el lder es aquel que logra el seguimiento y apoyo permanente de las
personas, mediante la persuasin, influencia y el rapport con el objeto de lograr la
satisfaccin de todos. Al igual la motivacin de los individuos permite fortalecer las
actividades empresariales, por que en la medida que las necesidades se
satisfagan en esa misma forma la motivacin se fortalece, este es un proceso
continuo, por que las necesidades en las personas son cambiantes y en la medida
que se van logrando metas van surgiendo nuevas necesidades; adems los
mismos cambios tcnicos, tecnolgicos, modas etc., hacen que surjan nuevas
necesidades con lo cual se requiere buscar estrategias o respuestas a las mismas.


a. Realice un comparativo entre los tipos de liderazgo, identifique tres aspectos
que usted considere son los ms relevantes.

b. Identifique en su entorno dos lderes y presente sus caractersticas.

c. Visite dos empresarios y estable con el una conversacin, que le permita
conocer el concepto de lder y el tipo de liderazgo que ejerce en la empresa,
en caso de que no sean lderes justifique el por que.

d. .acorde con las teoras de la motivacin y del comportamiento humano, realice
un comparativo entre las mismas y profundice en la teora con la cual usted se
identifica.

e. Renase con cinco compaeros y socialicen las actividades realizadas, y
elaboren un documento consolidado, en donde presenten los aspectos ms
relevantes al igual que los acuerdos y desacuerdos.
109
A AU UT TO OE EV VA AL LU UA AC CI I N N P PR RI IM ME ER RA A U UN NI ID DA AD D

A A c co on nt ti in nu ua ac ci i n n s se e p pr re es se en nt ta a u un n c cu ue es st ti io on na ar ri io o, , e el l c cu ua al l d de eb be e r re es so ol lv ve er r c co on n e el l o ob bj je et to o d de e
v ve er ri if fi ic ca ar r e el l a ap pr re en nd di iz za aj je e e e i in nt te er ri io or ri iz za ac ci i n n d de e l la as s d di if fe er re en nt te es s t te em m t ti ic ca as s, , e en n c ca as so o d de e
p pr re es se en nt ta ar r d di if fi ic cu ul lt ta ad de es s e en n l la as s r re es sp pu ue es st ta as s, , d de eb be e p pr ro of fu un nd di iz za ar r n nu ue ev va am me en nt te e e en n l lo os s
t te em ma as s: :

1 1. . U Un n p pr ro oc ce es so o e en nc ca am mi in na ad do o a a l la a g ge en ne er ra ac ci i n n d de e i id de ea as s d de e n ne eg go oc ci io o, , c co om mo o
r re es su ul lt ta ad do o d de el l e es st tu ud di io o p pe er rm ma an ne en nt te e d de e l la as s n ne ec ce es si id da ad de es s q qu ue e s se e
p pr re es se en nt ta an n e en n e el l e en nt to or rn no o, , e es st te e c co on nc ce ep pt to o h ha ac ce e r re ef fe er re en nc ci ia a a a: :

a a. . C Cr re ea at ti iv vi id da ad d y y e em mp pr re en nd di im mi ie en nt to o. .
b b. . E Em mp pr re en nd di im mi ie en nt to o e e i in nn no ov va ac ci i n n. .
c c. . P Pl la an n d de e e em mp pr re es sa a e e I In nn no ov va ac ci i n n
d d. . I In ni ic ci ia at ti iv va a e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

2 2. . L La a c cr re ea at ti iv vi id da ad d e es s u un n p pr ro oc ce es so o h hu um ma an no o q qu ue e s se e m ma at te er ri ia al li iz za a a a t tr ra av v s s d de e: :

a a. . C Ca am mb bi io os s e en n l lo os s e es st ti il lo os s d de e v vi id da a y y c co os st tu um mb br re es s d de e l la a p po ob bl la ac ci i n n d de e u un n p pa a s s o o
r re eg gi i n n d de et te er rm mi in na ad do o. .
b b. . U Un na a i id de ea a c co om mo o p pr ro od du uc ct to o d de e u un na a n ne ec ce es si id da ad d, , p pa ar ra a i id de en nt ti if fi ic ca ar r n nu ue ev va as s
p po os si ib bi il li id da ad de es s y y a al lt te er rn na at ti iv va as s d de e n ne eg go oc ci io o. .
c c. . L La a c ca al li id da ad d y y c ca an nt ti id da ad d d de e l lo os s r re ec cu ur rs so os s c co on n q qu ue e s se e c cu ue en nt te e. .
d d. . L La a i im mp pl le em me en nt ta ac ci i n n d de e a ac ct ti iv vi id da ad de es s c co om mp pe et ti it ti iv va as s e en n e el l m me er rc ca ad do o. .

3 3. . C Cu ua an nd do o h ha ab bl la am mo os s d de e c co on ns so ol li id da ac ci i n n d de e l la a c cr re ea at ti iv vi id da ad d, , m me ed di ia an nt te e i id de ea as s
h he ec ch ha as s r re ea al li id da ad d, , h ha ac ce em mo os s r re ef fe er re en nc ci ia a a a: :

a a. . E Em mp pr re es sa a. .
b b. . D De es sa ar rr ro ol ll lo o e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .
c c. . I In nn no ov va ac ci i n n. .
d d. . E Em mp pr re en nd di im mi ie en nt to o. .

4 4. . E El l m mo ot to or r q qu ue e i im mp pu ul ls sa a l lo os s d di if fe er re en nt te es s c ca am mb bi io os s q qu ue e s se e p pr re es se en nt ta an n e en n e el l
e en nt to or rn no o e es s: :

a a. . E El l d de es sa ar rr ro ol ll lo o e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .
b b. . L Lo os s p pr ro og gr ra am ma as s d de el l e es st ta ad do o q qu ue e a ap po oy ya an n l la a c cr re ea ac ci i n n d de e e em mp pr re es sa as s. .
c c. . L La as s p pe er rs so on na as s. .
d d. . L La a i in nn no ov va ac ci i n n e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

5 5. . E El l d de es sa ar rr ro ol ll lo o d de e l la as s a ac ct ti iv vi id da ad de es s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s, , s se e l lo og gr ra a m me ed di ia an nt te e l la a
a ap pl li ic ca ac ci i n n d de e l la as s c ca ap pa ac ci id da ad de es s h hu um ma an na as s a a t tr ra av v s s d de el l t tr ra ab ba aj jo o y y e el l
e em mp pl le eo o, , p pa ar ra a: :

110
a a. . S Sa at ti is sf fa ac cc ci i n n d de e n ne ec ce es si id da ad de es s. .
b b. . F Fo or rt ta al le ec ci im mi ie en nt to o d de el l c cr re ec ci im mi ie en nt to o e ec co on n m mi ic co o. .
c c. . M Me ej jo or ra am mi ie en nt to o d de el l e em mp pl le eo o e en n l la as s r re eg gi io on ne es s. .
d d. . D De es sa ar rr ro ol ll lo o d de e l la a p pr ro od du uc ct ti iv vi id da ad d e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

6 6. . L La a g gl lo ob ba al li iz za ac ci i n n o ob bl li ig go o a a l lo os s p pa a s se es s e en n v v a a e e d de es sa ar rr ro ol ll lo o a a: :

a a. . B Bu us sc ca ar r r re ef fi in na an nc ci ia ac ci i n n d de e l la a d de eu ud da a p p b bl li ic ca a. .. .
b b. . G Ge en ne er ra ar r o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o. .
c c. . S Se er r m m s s c co om mp pe et ti it ti iv vo os s. .
d d. . G Ge en ne er ra ar r m ma ay yo or r p pr ro od du uc cc ci i n n a ag gr r c co ol la a. .

7 7. . E El l A AL LC CA A e es s u un n t tr ra at ta ad do o i in nt te er rn na ac ci io on na al l, , q qu ue e s se e a ap po oy ya a e en n u un n C Co om mi it t
T Tr ri ip pa ar rt ti it to o, , q qu ue e e es st t i in nt te eg gr ra ad do o p po or r: :

a a. . C Co om mi it t d de e A Am m r ri ic ca a L La at ti in na a, , C Co om mi it t d de e C Ce en nt tr ro o A Am m r ri ic ca a y y e el l B Ba an nc co o M Mu un nd di ia al l. .
b b. . R Re ep pr re es se en nt ta an nt te es s d de e C Co ol lo om mb bi ia a, , B Ba an nc co o I In nt te er ra am me er ri ic ca an no o d de e D De es sa ar rr ro ol ll lo o y y l la a
O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n d de e E Es st ta ad do os s A Am me er ri ic ca an no os s. .
c c. . P Pa a s se es s d de e A Am m r ri ic ca a, , O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n d de e E Es st ta ad do os s A Am me er ri ic ca an no os s y y M ME ER RC CO OS SU UR R. .
d d. . B Ba an nc co o I In nt te er ra am me er ri ic ca an no o d de e D De es sa ar rr ro ol ll lo o, , O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n d de e E Es st ta ad do os s A Am me er ri ic ca an no os s
y y l la a C Co om mi is si i n n E Ec co on n m mi ic ca a p pa ar ra a A Am m r ri ic ca a L La at ti in na a y y e el l C Ca ar ri ib be e d de e l la as s N Na ac ci io on ne es s
U Un ni id da as s. .

8 8. . L La a d di if fe er re en nc ci ia ac ci i n n d de e p pr ro od du uc ct to os s y y l la a r re ed du uc cc ci i n n d de e c co os st to os s m me ed di ia an nt te e e el l
u us so o d de e v va ar ri ia ad da as s t te ec cn no ol lo og g a as s, , l la a c ca ap pa ac ci id da ad d i in nn no ov va ad do or ra a y y o ot tr ro os s f fa ac ct to or re es s
e es sp pe ec ci ia al li iz za ad do os s p pr ro op pi io os s d de e u un na a r re eg gi i n n o o p pa a s s, , q qu ue e l le e p pe er rm mi it te e a a s su u
i in nd du us st tr ri ia a d di if fe er re en nc ci ia ar rs se e d de e l lo os s d de em m s s, , s se e d de en no om mi in na an n: :

a a. . V Ve en nt ta aj ja as s c co om mp pe et ti it ti iv va as s
b b. . C Co om mp pe et ti it ti iv vi id da ad d
c c. . V Ve en nt ta aj ja as s c co om mp pa ar ra at ti iv va as s
d d. . M Me er rc ca ad do o d de e c ca ap pi it ta al le es s

9 9. . L La a c ca ap pa ac ci id da ad d d de e u un na a i in nd du us st tr ri ia a ( (o o e em mp pr re es sa a) ) d de e p pr ro od du uc ci ir r b bi ie en ne es s c co on n
p pa at tr ro on ne es s d de e c ca al li id da ad d e es sp pe ec c f fi ic co os s, , r re eq qu ue er ri id do os s p po or r m me er rc ca ad do os s
d de et te er rm mi in na ad do os s, , u ut ti il li iz za an nd do o r re ec cu ur rs so os s e en n n ni iv ve el le es s i ig gu ua al le es s o o i in nf fe er ri io or re es s a a l lo os s
q qu ue e p pr re ev va al le ec ce en n e en n i in nd du us st tr ri ia as s s se em me ej ja an nt te es s e en n e el l r re es st to o d de el l m mu un nd do o, ,
d du ur ra an nt te e u un n c ci ie er rt to o p pe er r o od do o d de e t ti ie em mp po o, , s se e c co on no oc ce e c co on n e el l n no om mb br re e d de e: :

a a. . L Li ib br re e m me er rc ca ad do o
b b. . D De es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o
c c. . D De es sa ar rr ro ol ll lo o s so os st te en ni ib bl le e
d d. . C Co om mp pe et ti it ti iv vi id da ad d

111
1 10 0. . E El l d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o y y s so oc ci ia al l q qu ue e p pe er rm mi it te e h ha ac ce er r f fr re en nt te e a a l la as s
n ne ec ce es si id da ad de es s d de el l p pr re es se en nt te e s si in n p po on ne er r e en n p pe el li ig gr ro o l la a c ca ap pa ac ci id da ad d d de e f fu ut tu ur ra as s
g ge en ne er ra ac ci io on ne es s p pa ar ra a s sa at ti is sf fa ac ce er r s su us s p pr ro op pi ia as s n ne ec ce es si id da ad de es s, , s se e r re ef fi ie er re e a a: :

a a. . C Cu ul lt tu ur ra a e em mp pr re es sa ar ri ia al l
b b. . D De es sa ar rr ro ol ll lo o s so os st te en ni ib bl le e. .
c c. . D De es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o
d d. . I In nn no ov va ac ci i n n e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

1 11 1. . E El l d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o d de e u un n p pa a s s s se e f fo or rt ta al le ec ce e m me ed di ia an nt te e l la a
i im mp pl le em me en nt ta ac ci i n n d de e: :

b b. . T Te ec cn no ol lo og g a a y y c co om mu un ni ic ca ac ci io on ne es s. .
c c. . P Po ol l t ti ic ca as s g gu ub be er rn na am me en nt ta al le es s. .
d d. . I Id de ea as s i in nn no ov va ad do or ra as s. .

1 12 2. . E El l d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o y y s so oc ci ia al l q qu ue e p pe er rm mi it te e h ha ac ce er r f fr re en nt te e a a l la as s
n ne ec ce es si id da ad de es s d de el l p pr re es se en nt te e s si in n p po on ne er r e en n p pe el li ig gr ro o l la a c ca ap pa ac ci id da ad d d de e f fu ut tu ur ra as s
g ge en ne er ra ac ci io on ne es s p pa ar ra a s sa at ti is sf fa ac ce er r s su us s p pr ro op pi ia as s n ne ec ce es si id da ad de es s, , s se e r re ef fi ie er re e a a: :

c c. . D De es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o

1 13 3. . S Si i L La a c cr re ea at ti iv vi id da ad d e es s l la a c ca ap pa ac ci id da ad d d de e v ve er r n nu ue ev va as s p po os si ib bi il li id da ad de es s y y h ha ac ce er r
a al lg go o a al l r re es sp pe ec ct to o, , s se el le ec cc ci io on ne e l lo os s a as sp pe ec ct to os s q qu ue e d di if fi ic cu ul lt ta an n u un n p pr ro oc ce es so o
c cr re ea at ti iv vo o: :

a a. . E Ed du uc ca ac ci io on na al le es s, , o or rg ga an ni iz za ac ci io on na al le es s, , c co ol le ec ct ti iv vo os s y y t te ec cn no ol l g gi ic co os s. .
c c. . E Em mo oc ci io on na al le es s, , e ed du uc ca ac ci io on na al le es s, , o or rg ga an ni iz za ac ci io on na al le es s. .

1 14 4. . L La as s i id de en nt ti if fi ic ca ac ci i n n d de e i id de ea as s d de e n ne eg go oc ci io o, , s se e p pr re es se en nt ta a a a p pa ar rt ti ir r d de e: :

a a. . O Op po or rt tu un ni id da ad de es s, , i in nn no ov va ac ci i n n y y l lo os s p pr ro ob bl le em ma as s. .
b b. . N Ne ec ce es si id da ad de es s d de e i in nv ve er rs si i n n, , l la as s e em mo oc ci io on ne es s y y l la a c cr re ea at ti iv vi id da ad d. .
c c. . C Co om mp pe et te en nc ci ia a, , o op po or rt tu un ni id da ad d d de e n ne eg go oc ci io o y y l lo os s p pr ro ob bl le em ma as s. .
d d. . P Pr ro ob bl le em ma as s, , d de es se eo os s d de e l la as s p pe er rs so on na as s y y n ne ec ce es si id da ad de es s d de el l e en nt to or rn no o. .

1 15 5. . L La a c co om mp pe et te en nc ci ia a e em mp pr re es sa ar ri ia al l e es s e ex xi it to os sa a c cu ua an nd do o? ?: :
112

a a. . S Se e c co on nq qu ui is st ta an n n nu ue ev vo os s m me er rc ca ad do os s. .
b b. . S Se e m me ej jo or ra a l la a p pu ub bl li ic ci id da ad d e en n l lo os s e en nt te es s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s. .
c c. . L La a o of fe er rt ta a s se e i in nc cr re em me en nt ta a. .. .
d d. . P Pr ro ob bl le em ma as s, , d de es se eo os s d de e l la as s p pe er rs so on na as s y y n ne ec ce es si id da ad de es s d de el l e en nt to or rn no o. .

1 16 6. . E Ex xi is st te en n a al lg gu un na as s t t c cn ni ic ca as s p pa ar ra a e es st ta ab bl le ec ce er r i id de ea as s d de e n ne eg go oc ci io o, , a a
c co on nt ti in nu ua ac ci i n n s se e p pr re es se en nt ta an n a al lg gu un na as s d de e e el ll la as s, , a a e ex xc ce ep pc ci i n n d de e u un na a: :

a a. . B Br ra ai in ns st to or rm mi in ng g
b b. . L Ll lu uv vi ia a d de e i id de ea as s
c c. . O Op po or rt tu un ni id da ad de es s
d d. . C Ci ir rc cu ul lo o d de e i id de ea as s

1 17 7. . E Es s l la a p pe er rs so on na a q qu ue e c co om mb bi in na a o o a ad dm mi in ni is st tr ra a e ef fe ec ct ti iv va am me en nt te e l lo os s t ta al le en nt to os s
h hu um ma an no os s y y l lo os s r re ec cu ur rs so os s f f s si ic co os s, , p pr ro od du uc ct ti iv vo os s, , t te ec cn no ol l g gi ic co os s y y
f fi in na an nc ci ie er ro os s d de e u un na a o or rg ga an ni iz za ac ci i n n e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

a a. . P Pe er rs so on na a c cr re ea at ti iv va a. .
b b. . E Em mp pr re en nd de ed do or r. .
c c. . E Em mp pr re es sa ar ri io o. .
d d. . G Ge er re en nt te e. .

1 18 8. . U Un na a d de e l la as s t t c cn ni ic ca as s p pa ar ra a l la a i id de en nt ti if fi ic ca ac ci i n n d de e i id de ea as s d de e n ne eg go oc ci io o q qu ue e
t ti ie en ne e p po or r o ob bj je et to o p pr ro od du uc ci ir r e el l m m x xi im mo o d de e i id de ea as s r re el la at ti iv va as s a a u un n p pr ro ob bl le em ma a
p pr re ec ci is so o, , e es s l la a s si ig gu ui ie en nt te e: :

a a. . L Ll lu uv vi ia a d de e i id de ea as s. .
b b. . C Ci ir rc cu ul lo o d de e i id de ea as s. .
c c. . B Br ra ai in ns st to or rm mi in ng g. .
d d. . T Ta am mi iz za ad do o d de e i id de ea as s. .

1 19 9. . C Cu ua an nd do o s se e h ha ab bl la a d de e e em mp pr re es sa ar ri io o s se e p pu ue ed de en n d da ar r v va ar ri ia ad da as s d de ef fi in ni ic ci io on ne es s, ,
a a c co on nt ti in nu ua ac ci i n n e en nc co on nt tr ra ar r a al lg gu un na as s d de e e el ll la as s a a e ex xc ce ep pc ci i n n d de e u un na a : :

a a. . E Es s q qu ui ie en n s se e a av ve en nt tu ur ra a a a t tr ra ab ba aj ja ar r p pr ro od du uc ct ti iv va am me en nt te e e en n l la a c co on nf fo or rm ma ac ci i n n d de e u un na a
e em mp pr re es sa a y y, , a a t tr ra av v s s d de e e es st ta a, , e en n l la a c co on ns st tr ru uc cc ci i n n d de e s su u p pr ro op pi io o d de es st ti in no o. .
b b. . E Es s l la a p pe er rs so on na a q qu ue e e es s e ex xi it to os sa a s si in n t te en ne er r e en n c cu ue en nt ta a l la as s o op pi in ni io on ne es s d de e l lo os s d de em m s s
p po or r s se er r e el l d du ue e o o d de e t to od do os s l lo os s r re ec cu ur rs so os s d de e l la a e em mp pr re es sa a. .
c c. . E Es s l la a p pe er rs so on na a q qu ue e i id de en nt ti if fi ic ca a l lo os s c co os st to os s y y l la as s p po os si ib bi il li id da ad de es s d de e r re ea al li iz za ar r u un na a
i id de ea a y y L Lo og gr ra a p pa as sa ar r d de e l la a i id de ea a a a l la a a ac cc ci i n n. .
d d. . E El l e em mp pr re es sa ar ri io o, , e es s l la a p pe er rs so on na a c ca ap pa az z d de e h ha ac ce er r r re ea al li id da ad d u un na a i id de ea a d de e n ne eg go oc ci io o. .

113
2 20 0. . U Un na a p pe er rs so on na a e em mp pr re en nd de ed do or ra a e es s a aq qu ue el ll la a q qu ue e: :

a a. . S Se e a av ve en nt tu ur ra a a a t tr ra ab ba aj ja ar r p pr ro od du uc ct ti iv va am me en nt te e e en n l la a c co on nf fo or rm ma ac ci i n n d de e u un na a e em mp pr re es sa a
y y, , a a t tr ra av v s s d de e e es st ta a, , p po or r q qu ue e c co on ns si id de er ra a q qu ue e l lo o d de eb be e h ha ac ce er r. .
b b. . E Es s l la a p pe er rs so on na a q qu ue e e es s e ex xi it to os sa a s si in n t te en ne er r e en n c cu ue en nt ta a l la as s o op pi in ni io on ne es s d de e l lo os s d de em m s s
p po or r s se er r e el l d du ue e o o d de e t to od do os s l lo os s r re ec cu ur rs so os s d de e l la a e em mp pr re es sa a. .
c c. . B Bu us sc ca a o op po or rt tu un ni id da ad de es s p pa ar ra a e es st ti im mu ul la ar r l la a c cr re ea ac ci i n n d de e e en nt te es s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s y y
d de es sa ar rr ro ol ll la ar r v va al lo or re es s e ec co on n m mi ic co os s. .
d d. . E Es s u un n e em mp pr re es sa ar ri io o p pr ro od du uc ct ti iv vo o y y e ex xi it to os so o. .

2 21 1. . L Lo os s i in nt tr ra ae em mp pr re es sa ar ri io os s s so on n p pa ar rt te e f fu un nd da am me en nt ta al l d de el l c cr re ec ci im mi ie en nt to o
e em mp pr re es sa ar ri ia al l d de eb bi id do o a a: :

a a. . S Se e a av ve en nt tu ur ra an n a a t tr ra ab ba aj ja ar r p pr ro od du uc ct ti iv va am me en nt te e e en n l la a c co on nf fo or rm ma ac ci i n n d de e u un na a
e em mp pr re es sa a. .
b b. . S So on n p pe er rs so on na a e ex xi it to os sa as s s si in n t te en ne er r e en n c cu ue en nt ta a l la as s o op pi in ni io on ne es s d de e l lo os s d de em m s s p po or r
q qu ue e c co on ns si id de er ra an n q qu ue e s su us s i id de ea as s s so on n l la as s m me ej jo or re es s. .
c c. . B Bu us sc ca an n o op po or rt tu un ni id da ad de es s p pa ar ra a e es st ti im mu ul la ar r l la a c cr re ea ac ci i n n d de e e en nt te es s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s y y
d de es sa ar rr ro ol ll la ar r v va al lo or re es s e ec co on n m mi ic co os s. .
d d. . A Ap pl li ic ca an n i in nn no ov va ac ci io on ne es s o op pe er ra at ti iv va as s. .

2 22 2. . E El l l li id de er ra az zg go o e es s u un n p pr ro oc ce es so o q qu ue e r re eq qu ui ie er re e d de e l la as s s si ig gu ui ie en nt te es s h ha ab bi il li id da ad de es s: :

a a. . H Ha ab bi il li id da ad de es s a au ut to oc cr r t ti ic ca as s, , d de em mo oc cr r t ti ic ca as s y y p pa ar rt ti ic ci ip pa at ti iv va as s. .
b b. . A Au ut to or ri it ta ar ri is sm mo o, , e em mp pr re en nd di im mi ie en nt to o. .
c c. . D De es sc co on nf fi ia an nz za a, , I In nf fl lu ue en nc ci ia a y y p pa ar rt ti ic ci ip pa ac ci i n n. .
d d. . R Ra ap pp po or rt t, , i in nf fl lu ue en nc ci ia a y y p pe er rs su ua as si i n n. .

2 23 3. . L Lo os s l li id de er re es s d de es sa ar rr ro ol ll la an n l la as s s si ig gu ui ie en nt te es s a ac ct ti iv vi id da ad de es s, , i id de en nt ti if fi iq qu ue e u un na a q qu ue e
n no o c co or rr re es sp po on nd de e: :

a a. . I Im mp pu ul ls sa ar r l lo os s v va al lo or re es s c cu ul lt tu ur ra al le es s d de e l la as s p pe er rs so on na as s, , p pa ar ra a q qu ue e a af fr ro on nt te en n c co on n
m ma ay yo or r c co om mp pr ro om mi is so o s su us s t ta ar re ea as s. .
b b. . G Ge en ne er ra ar r a am mb bi ie en nt te es s d de e c co on nf fi ia an nz za a y y a as su um mi ir r r ri ie es sg go os s i in nn ne ec ce es sa ar ri io os s. .
c c. . E Es st ta ab bl le ec ce er r o ob bj je et ti iv vo os s, , a ac co or rd de e c co on n l la as s a ac ct ti iv vi id da ad de es s q qu ue e d de es sa ar rr ro ol ll la a l la a e em mp pr re es sa a. .
d d. . D De es sa ar rr ro ol ll la ar r l la a c cr re ea at ti iv vi id da ad d p pa ar ra a r re es so ol lv ve er r p pr ro ob bl le em ma as s. .

2 24 4. . F Fr re ed de er ri ic ck k H He er rz zb be er rg g f fu ue e u un n P Ps si ic c l lo og go o q qu ue e p pr ro op pu us so o l la a t te eo or r a a d de e l la a
m mo ot ti iv va ac ci i n n h hi ig gi ie en ne e p pa ar rt ti ie en nd do o d de el l i in nt te er rr ro og ga an nt te e: :

a a. . Q Qu u d de es se ea a l la a g ge en nt te e d de e s su u p pu ue es st to o? ?. .
b b. . C Cu ua al l e es s l la a i im mp po or rt ta an nc ci ia a d de e l la a m mo ot ti iv va ac ci i n n? ?. .
c c. . C Co om mo o l lo og gr ra ar r e el l t tr ra ab ba aj jo o e en n e eq qu ui ip po o? ?. .
d d. . N Ni in ng gu un na a d de e l la as s a an nt te er ri io or re es s. .. .
114

2 25 5. . A Al lg gu un na as s t te eo or r a as s r re el la ac ci io on na ad da as s c co on n l lo os s p pr ro oc ce es so os s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s s so on n l la as s
s si ig gu ui ie en nt te es s, , e ex xi is st te e u un na a q qu ue e n no o c co or rr re es sp po on nd de e: :

a a. . T Te eo or r a a D Do ou ug gl la as s M Mc cG Gr re eg go or r. .
b b. . T Te eo or r a a d de e D Da av vi id d M Mc cc cl le el ll la an nd d. .
c c. . T Te eo or r a a d de e A Al lb be er rt t S Sh ha ap pe er ro o. .
d d. . T Te eo or r a a d de e k ke ey yn ne es s. .

NOTA: Estimado lector si sus respuestas fueron positivas en un 80%
felicitaciones, de no ser as es recomendable volver a realizar las lecturas.
(Verificar su respuestas al final del modulo).

115
F FU UE EN NT TE ES S D DO OC CU UM ME EN NT TA AL LE ES S

ANZOLA ROJAS, Servulo; La actitud emprendedora espritu que enfrenta los retos
del futuro. - Mxico: McGraw Hill, c1995, 98 p.

ESCOBAR, Gustavo A., Isaza Juan Diego; Factores que influyen en la iniciacin o
terminacin de una nueva empresa. - Santiago de Cali: Universidad ICESI, 1998.

CHOOONG, Kim Woo, El Mundo es Tuyo pero tienes que Ganrtelo, 2 edicin
Grupo Editorial Iberoamericano,1999.

FLOREZ ANDRADE, Julio. Como Crear y Dirigir su Propia Empresa.
Ecoediciones, Bogot, 2004.

GARDNER, Howard. Estructuras de la mente. Fondo de Cultura Econmica,
1998.

LONDOO VALENZUELA, Antonio Jos. Padilla Luis Alberto. Iniciativa
Empresarial (Compilacin de Lecturas), UNAD. Santa Fe de Bogot D.C. 1998.

MARTNEZ, Mario E. Ideas para el Cambio y el Aprendizaje en la Organizacin.
Ecoe Ediciones, 2004.

MINISTERIO DE DESARROLLO ECONMICO; Poltica nacional para el fomento
del espritu empresarial y la creacin de empresas - Colombia: Ministerio de
Desarrollo Econmico, 2000 ; 52 p

PRADA Ph.D., Raymond. Creatividad e Innovacin Empresarial. Ediciones
TecnoPress, 2003.

RAMREZ CARDONA, Carlos. Fundamentos de Administracin. Ecoediciones.
Santa Fe de Bogot, D.C. Colombia.

SUREZ RAMREZ, Luis Fernando. Desarrollo del Espritu Emprendedor. UNAD,
2002.

VARELA VILLEGAS, Rodrigo. Innovacin empresarial arte y ciencia en la creacin
de empresas. Plan de Negocios. - Colombia: Pearson Educacin de Colombia,
2001.

116

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117


E En n l la a u un ni id da ad d a an nt te er ri io or r s se e d di io o a a c co on no oc ce er r e el l p pr ro oc ce es so o p pa ar ra a e el l e es st ta ab bl le ec ci im mi ie en nt to o d de e u un na a
i id de ea a e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , t te en ni ie en nd do o c co om mo o r re ef fe er re en nt te e l la a i in ni ic ci ia at ti iv va a, , e el l e es sp p r ri it tu u e em mp pr re es sa ar ri ia al l y y e el l
d de es sa ar rr ro ol ll lo o e ec co on n m mi ic co o, , l la a i in nn no ov va ac ci i n n e em mp pr re es sa ar ri ia al l y y l la as s o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o, ,
e el l e em mp pr re es sa ar ri io o, , e el l e em mp pr re en nd de ed do or r y y e el l i in nt tr ra ae em mp pr re es sa ar ri io o c cu ul lm mi in na an nd do o c co on n e el l l li id de er ra az zg go o
e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , t to od do os s n ne ec ce es sa ar ri io os s p pa ar ra a e el l e es st ta ab bl le ec ci im mi ie en nt to o d de el l p pl la an n e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , a al l
i ig gu ua al l l la a c co on ns se ec cu uc ci i n n d de e l lo os s r re ec cu ur rs so os s j ju ue eg ga a u un n p pa ap pe el l f fu un nd da am me en nt ta al l; ; e es st ta as s t te em m t ti ic ca as s
s so on n l la as s q qu ue e s se e t tr ra at ta ar ra an n e en n e es st ta a u un ni id da ad d, , p po or r t ta an nt to o e es s i im mp po or rt ta an nt te e a an nt te es s d de e c co on nt ti in nu ua ar r
c co on n l la a l le ec ct tu ur ra a d de e l lo os s t te em ma as s d de e l la a u un ni id da ad d, , d de ef fi in ni ir r u un na a i id de ea a e em mp pr re es sa ar ri ia al l p pa ar ra a q qu ue e s se e
e em mp pi ie ec ce e a a e el la ab bo or ra ar r e el l p pl la an n e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , p po or r q qu ue e n no o s se e p pr re et te en nd de e s so ol lo o t te eo or ri iz za ar r s si in no o
q qu ue e s se e v va ay ya a c co on ns so ol li id da an nd do o l lo os s c co on nc ce ep pt to os s a a l la a r re ea al li id da ad d, , p pa ar ra a e el ll lo o s se e p pr re es se en nt ta an n
f fo or rm ma at to os s q qu ue e b br ri in nd da an n u un na a m ma ay yo or r c cl la ar ri id da ad d s so ob br re e l la as s t te em m t ti ic ca as s y y f fa ac ci il li it ta an n l la a
e el la ab bo or ra ac ci i n n d de e l lo os s d di if fe er re en nt te es s e es st tu ud di io os s y y e ev va al lu ua ac ci i n n d de el l p pr ro oy ye ec ct to o. .

L La a e em mp pr re es sa a c co om mo o u un ni id da ad d e ec co on n m mi ic ca a y y s so oc ci ia al l r re eq qu ui ie er re e d de e e es st tu ud di io os s c cu ui id da ad do os so os s
p pa ar ra a e el l e es st ta ab bl le ec ci im mi ie en nt to o d de e u un n p pl la an n d de e n ne eg go oc ci io os s e ex xi it to os so o, , a al l i ig gu ua al l l la a i id de en nt ti if fi ic ca ac ci i n n
d de e l la as s f fu ue en nt te es s d de e f fi in na an nc ci ia am mi ie en nt to o, , l la a p pl la an ne ea ac ci i n n e es st tr ra at t g gi ic ca a y y l la as s e ev va al lu ua ac ci io on ne es s d de el l
p pr ro oy ye ec ct to o, , p pe er rm mi it te en n a al l e em mp pr re es sa ar ri io o t to om ma ar r d de ec ci is si io on ne es s m m s s a ac ce er rt ta ad da as s y y s se eg gu ur ra as s, ,
l lo og gr ra an nd do o c co on n e el ll lo o l la a c co on ns so ol li id da ac ci i n n y y s so os st te en ni ib bi il li id da ad d d de e l la as s n nu ue ev va as s e em mp pr re es sa as s. . L Lo os s
e em mp pr re es sa ar ri io os s s so on n p pe er rs so on na as s q qu ue e s se e i in nf fo or rm ma an n c co on n a an nt ti ic ci ip pa ac ci i n n r re es sp pe ec ct to o d de e l la as s
a ac ct ti iv vi id da ad de es s q qu ue e v va an n a a e em mp pr re en nd de er r o o e ex xi ig ge en n e es st tu ud di io os s p pa ar ra a r re ea al li iz za ar r l lo os s a an na al li iz z i is s y y
e ev va al lu ua ac ci io on ne es s p pe er rt ti in ne en nt te es s p pa ar ra a p po os st te er ri io or rm me en nt te e t to om ma ar r l la a d de ec ci is si i n n d de e i in nv ve er rt ti ir r o o n no o. .

E Es s d de e a an no ot ta ar r, , q qu ue e u un na a d de e l la as s d di if fi ic cu ul lt ta ad de es s m ma as s r re ep pr re es se en nt ta at ti iv va as s, , e en n u un n p pr ro oc ce es so o d de e
c cr re ea ac ci i n n d de e e em mp pr re es sa a, , e es s l la a c co on ns se ec cu uc ci i n n d de e l lo os s r re ec cu ur rs so os s, , p po or r q qu ue e e en n l la a g gr ra an n
m ma ay yo or r a a d de e l la as s v ve ec ce es s q qu ue e s se e p pr re es se en nt ta an n o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e n ne eg go oc ci io o l lo os s g ge es st to or re es s d de e
l la a i id de ea a n no o c cu ue en nt ta an n c co on n l lo os s r re ec cu ur rs so os s n ne ec ce es sa ar ri io os s p pa ar ra a h ha ac ce er r r re ea al li id da ad d e el l p pl la an n d de e
e em mp pr re es sa a; ; p po or r l lo o c cu ua al l t te er rm mi in na an n e en n m ma an no os s d de e l lo os s e en nt te es s f fi in na an nc ci ie er ro os s o o d de e l lo os s
i in nv ve er rs si io on ni is st ta as s, , y y m me ed di ia an nt te e a ac cu ue er rd do os s e en nt tr re e l la as s p pa ar rt te es s s se e h ha ac ce e r re ea al li id da ad d l la a e em mp pr re es sa a. .

P Po or r l lo o a an nt te er ri io or rm me en nt te e e ex xp pu ue es st to o, , s se e p pu ue ed de e a af fi ir rm ma ar r q qu ue e e en n t to od do o p pr ro oc ce es so o d de e c cr re ea ac ci i n n
d de e e em mp pr re es sa a, , s se e r re eq qu ui ie er re e u un n p pr ro oy ye ec ct to o p pr re ev vi io o, , e en n e el l c cu ua al l s se e p pr re es se en nt te e l la a i in nf fo or rm ma ac ci i n n
n ne ec ce es sa ar ri ia a p pa ar ra a r re ea al li iz za ar r l la a r re es sp pe ec ct ti iv va a v va al lo or ra ac ci i n n y y a an n l li is si is s d de el l n ne eg go oc ci io o q qu ue e s se e
p pi ie en ns sa a d de es sa ar rr ro ol ll la ar r, , s si i n no o s se e c cu ue en nt ta a c co on n e es sa a i in nf fo or rm ma ac ci i n n e es s m me ej jo or r n no o a as su um mi ir r
r ri ie es sg go os s e e i in ni ic ci ia ar r e el l e es st tu ud di io o q qu ue e p pe er rm mi it ta a t to om ma ar r u un na a d de ec ci is si i n n m m s s s se er ri ia a y y a ac ce er rt ta ad da a. .

118


A Al l f fi in na al li iz za ar r l la a u un ni id da ad d e el l l le ec ct to or r d de eb be e e es st ta ar r e en n c ca ap pa ac ci id da ad d d de e: :

- - D De ef fi in ni ir r q qu ue e e es s u un n p pr ro oc ce es so o d de e d de es sa ar rr ro ol ll lo o e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

- - C Co on no oc ce er r l lo os s p pa as so os s p pa ar ra a l la a e el la ab bo or ra ac ci i n n d de e l lo os s e es st tu ud di io os s d de e m me er rc ca ad do o, , t t c cn ni ic co o, ,
f fi in na an nc ci ie er ro o y y l la a e ev va al lu ua ac ci i n n d de e u un n p pr ro oy ye ec ct to o e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

- - A Ap pl li ic ca ar r l la a n no or rm ma at ti iv vi id da ad d p pa ar ra a l la a l le eg ga al li iz za ac ci i n n d de e n nu ue ev va as s e em mp pr re es sa as s. .

- - C Co on no oc ce er r l la as s c co on nd di ic ci io on ne es s p pa ar ra a l la a a ad dq qu ui is si ic ci i n n d de e c cr r d di it to os s e en n C Co ol lo om mb bi ia a y y l la as s
d di if fe er re en nt te es s f fu ue en nt te es s d de e f fi in na an nc ci ia am mi ie en nt to o. .

- - I Id de en nt ti if fi ic ca ar r l la as s o op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e i in nv ve er rs si i n n e en n C Co ol lo om mb bi ia a. .

- - A Ap pl li ic ca ar r l la a p pl la an ne ea ac ci i n n e es st tr ra at t g gi ic ca a c co om mo o u un n p pr ro oc ce es so o f fu un nd da am me en nt ta al l e en n l la a
s su up pe er rv vi iv ve en nc ci ia a y y e ex xp pa an ns si i n n e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .
119
AUTOEVALUACIN INICIAL SEGUNDA UNIDAD

Para iniciar el estudio de esta unidad, se hace necesario que usted realice una
revisin de los conocimientos previos, respecto a los temas sobre empresa,
empresario e intraempresario; por tanto a continuacin encontrar un
cuestionario que le permitir identificar los aspectos que le servirn para mejorar
su aprendizaje, es importante leer cuidadosamente antes de responder los
interrogantes.

1. Qu concepto tiene usted de empresa?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

2. Las empresas para poder desarrollar sus actividades, requieren de la
legalizacin de los siguientes trmites:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

3. Para el establecimiento de un proyecto empresarial se requiere de la
elaboracin de estudios, cuales considera usted? :
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

4. Cual es su concepto sobre estudio de mercado y para que sirve?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

5. Los productos o servicios producidos por una empresa responden a?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

6. El precio es un elemento fundamental en la determinacin de los ingresos
empresariales, Por qu?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

120
7. La venta es el proceso por el cual las personas se persuaden mediante la
prestacin de un bien o servicio y optan por comprarlo; determine las
caractersticas de un vendedor?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

8. Que estrategia debe emplearse para lograr satisfacer la necesidad de un
cliente oportunamente, explique:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

9. En que consiste un estudio tcnico en la elaboracin de un proyecto
empresarial?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

10. Que determina el tamao de un proyecto?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

11. Uno de los aspectos importante en un plan de empresa es la ubicacin,
que factores considera usted deben tenerse en cuenta?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

12. Los recursos monetarios en un plan de empresa deben ser evaluados, para
identificar algunos aspectos cuales?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

13. Un plan de inversiones se elabora para determinar los rubros
correspondientes a :
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________
14. Como se puede definir los costos y los gastos en un plan de empresa?
121
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

15. Cuando se presenta la situacin en donde los ingresos son iguales a los
egresos, podemos afirmar lo siguiente::
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

16. Con que fin considera usted que se realiza una evaluacin de un
proyecto?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

17. Dentro de los estados financieros se encuentra el balance general y el
estado de resultados, presente una explicacin breve de cada uno :
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

18. Defina que es un crdito:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

19. Que es para usted una fuente de financiamiento?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________

20. Defina planeacin estratgica y alianza estratgica?:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

NOTA: Amigo lector, sus respuestas representan el inicio de un proceso
constructivo y autnomo de aprendizaje, adelante.
122

L La a c co on ns so ol li id da ac ci i n n d de e u un n p pl la an n d de e n ne eg go oc ci io o, , p pa ar rt te e d de e u un na a i id de ea a l la a c cu ua al l d de eb be e
m ma ad du ur ra ar rs se e p pa ar ra a c co on nv ve er rt ti ir rl la a e en n u un na a o op po or rt tu un ni id da ad d d de e n ne eg go oc ci io o, , e es st to os s p pr ro oc ce es so os s s so on n
l lo os s q qu ue e d da an n v vi id da a a a n nu ue ev va as s e em mp pr re es sa as s, , p po or r q qu ue e p pe er rm mi it te en n a a l lo os s i in nv ve er rs si io on ni is st ta as s
i id de en nt ti if fi ic ca ar r l la a v vi ia ab bi il li id da ad d r re ea al l d de el l p pr ro oy ye ec ct to o. .

P Po or r l lo o a an nt te er ri io or r, , e en n e es st te e c ca ap pi it tu ul lo o s se e d da ar r n n a a c co on no oc ce er r l lo os s a as sp pe ec ct to os s a a t te en ne er r e en n c cu ue en nt ta a
p pa ar ra a l la a e el la ab bo or ra ac ci i n n d de el l e es st tu ud di io o d de e m me er rc ca ad do o, , e el l e es st tu ud di io o t t c cn ni ic co o, , e el l e es st tu ud di io o
f fi in na an nc ci ie er ro o y y l la a e ev va al lu ua ac ci i n n d de el l p pr ro oy ye ec ct to o, , l lo os s c cu ua al le es s s so on n n ne ec ce es sa ar ri io o p pa ar ra a c co on no oc ce er r l la a
o of fe er rt ta a y y l la a d de em ma an nd da a, , l la a l lo oc ca al li iz za ac ci i n n y y l lo os s p pr ro oc ce es so os s p pr ro od du uc ct ti iv vo os s, , l lo os s r re ec cu ur rs so os s a a
i in nv ve er rt ti ir r y y e el l e es st ti im ma at ti iv vo o d de e l la a r re en nt ta ab bi il li id da ad d e en n c ca as so o d de e l ll le ev va ar r a a c ca ab bo o e el l p pr ro oy ye ec ct to o. .

L La a e el la ab bo or ra ac ci i n n d de e u un n p pl la an n d de e e em mp pr re es sa a s s l li id do o, , r re ep pr re es se en nt ta a e el l x xi it to o e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , d de e
l lo o c co on nt tr ra ar ri io o l la as s p pr ro ob ba ab bi il li id da ad de es s e es st ta ar r n n o or ri ie en nt ta ad da as s h ha ac ci ia a e el l f fr ra ac ca as so o e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .


A Al l c cu ul lm mi in na ar r e el l c ca ap pi it tu ul lo o e el l l le ec ct to or r d de eb be e e es st ta ar r e en n c ca ap pa ac ci id da ad de es s d de e: :

- - D De ef fi in ni ir r q qu ue e e es s u un na a e em mp pr re es sa a y y c cu ua al le es s s so on n l lo os s t ti ip po os s d de e e em mp pr re es sa a. .

- - R Re ec co on no oc ce er r l la a i im mp po or rt ta an nc ci ia a d de e l lo os s p pl la an ne es s d de e e em mp pr re es sa a, ,

- - I Id de en nt ti if fi ic ca ar r l lo os s t ti ip po os s d de e e em mp pr re es sa a y y l lo os s t tr r m mi it te es s d de e c co on ns st ti it tu uc ci i n n d de e l la as s m mi is sm ma as s. .

- - A Ap pl li ic ca ar r l lo os s p pa as so os s p pa ar ra a l la a c co on ns st ti it tu uc ci i n n d de e e em mp pr re es sa a. .

- - D De es sc cr ri ib bi ir r l la a i im mp po or rt ta an nc ci ia a d de e l lo os s e es st tu ud di io os s d de e m me er rc ca ad do o. .

- - C Co on no oc ce er r e el l p pr ro oc ce es so o p pa ar ra a l la a e el la ab bo or ra ac ci i n n d de e u un n e es st tu ud di io o a ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv vo o. .
P PL LA AN N D DE E E EM MP PR RE ES SA A
123

6. 1 CONCEPTOS Y GENERALIDADES

6.1.1 Qu es una empresa?

Segn el cdigo del comercio, Art. 25: Una empresa es la actividad organizada
del comerciante para la produccin, transformacin, circulacin, administracin o
custodia de bienes o para la prestacin de servicios.

Carlos Ramrez Cardona define la empresa como una accin difcil que se
acomete para lograr algo que se desea, Unidad econmica autnoma
organizada para combinar un conjunto de factores de produccin con vista a la
produccin de bienes o prestacin de servicios para el mercado.

La empresa es una organizacin que cumple una funcin social y mediante
la combinacin de recursos y procesos de transformacin obtiene como
resultado un bien o servicio que satisface necesidades en el entorno.

124
Es bien importante cuando se quiere crear empresa, elaborar un plan de
desarrollo de la empresa, en donde se tenga claro los siguientes aspectos:

Que s y en qu consiste el negocio?: Claridad respecto a la idea del
negocio, misin, visin, objetivos, producto, estrategias, otros.

Qu mercado existe?: Identificacin y cuantificacin de los posibles
consumidores.

Qu otros productos existen en el mercado?: Identificacin y cuantificacin
de la oferta existente en el mercado, teniendo en cuenta productos o servicios
sustitutos y complementarios.

Cules son las causas y razones de xito?: Cuales son los riesgos que se
deben afrontar, al hacer realidad el montaje de la empresa.

Con que recursos se cuenta?: Determinacin y cuantificacin de los recursos.
Humanos, tecnolgicos, financieros, tcnicos, administrativos, de infraestructura
con que se cuenta.

Qu estrategias se van a implementar?: Cuales estrategias de marketing se
pueden implementar para que el producto o servicio tenga una buena acogida en
el mercado.

El Plan de Empresa es una sntesis de toda la informacin relevante de cara a la
puesta en marcha efectiva de la empresa. Recoge, de una manera ordenada y
estructurada, todas las variables que van a dar forma al negocio, de modo que
permite al emprendedor tener una visin global de todos los elementos que
pueden determinar el xito o fracaso de la aventura empresarial.

Elementos de la empresa

Humanos: Socios o capitalistas, administradores o directivos y trabajadores o
empleados.

Materiales: Materiales, equipo tcnico e instalaciones.

Inmateriales: Organizacin, objetivos, imagen y relaciones, cultura
empresarial.

125
6.1.2 Tipos de Empresa

Las empresas segn el tipo, se dividen de acuerdo a los siguientes aspectos:

Por su origen: Empresas pblicas y empresas privadas.

Por sus objetivos: Industriales, comerciales y de servicios.

Por el destino que le den a los recursos: Con nimo de lucro o sin nimo de
lucro.

Por la pertenencia: Privadas, publicas y mixtas.

Por el tipo de aportes, recursos y participacin de sus miembros:
sociedades de personas y sociedades de capital y mixtas.

Por su rgimen jurdico: sociedad annima, sociedad limitada, sociedad en
comandita, sociedad de hecho.

Por su tamao: Pequea, mediana empresa y gran empresa.

Por el mbito territorial de la actividad: Empresas locales, regionales,
nacionales y multinacionales.

6.1.3 Tramites para la Constitucin de la Empresa

Los trmites para la constitucin de una empresa difieren dependiendo el tipo de
empresa, a continuacin se presentan las gestiones que deben realizarse:

Tramites comerciales y tributarios

Reunir los socios para constituir la sociedad (sociedades).

Verificar en la cmara de comercio que no exista un nombre o razn social
igual o similar al establecimiento de comercio (personas naturales o jurdicas).
A continuacin se define que es una persona natural y persona jurdica:

126
Persona natural: Es aquella persona que actuando en su
propio nombre se ocupa de alguna o algunas actividades
que la ley considera mercantiles, de forma profesional. La
persona natural acta por si misma, se identifica con su
nmero de cedula y la DIAN (Direccin de Impuestos y
Aduanas Nacionales) le asigna un NIT (Numero de
Identificacin Tributario) que es el mismo numero de cedula
con un digito adicional.

Persona jurdica: Es un ente ficticio, diferente de las
personas que la constituyen, capaz de ejercer
derechos y contraer obligaciones y de ser
representada judicial y extrajudicialmente. La
persona jurdica se identifica con el certificado de
existencia y representacin legal y numero de NIT
que le asigna la DIAN para la sociedad. ART. 98
CSC.

Elaborar minuta de constitucin y presentarla en la notara (personas jurdicas),
con los siguientes datos bsicos: nombre, razn social, objeto social, clase de
sociedad e identificacin de los socios, nacionalidad, duracin, domicilio,
aportes de capital, representante legal y facultades, distribucin de utilidades,
causales de disolucin, entre otros. (Ver Anexo 1 al final).

Obtener la escritura pblica autenticada en la notaria (personas jurdicas).
Empresas unipersonales: Inscribir el documento privado o escritura pblica
ante notaria o ante el secretario de la cmara de comercio.

Matricular e inscribir la sociedad en el registro mercantil de la cmara de
comercio, requisitos:

- Presentar la segunda copia de la escritura pblica de la constitucin de la
sociedad (solo para personas jurdicas).
- Diligenciar formulario de matricula
mercantil para establecimientos de
comercio (si los tiene), personas
naturales o jurdicas y/o sucursales y
agencias comerciales segn el caso.

Solicitar formulario adicional de registro
para fines tributarios (NIT, RUT, RIT).
Requisitos:

127
- Diligenciar formulario

- Presentar los documentos de soporte exigidos por la cmara de comercio
para el registro segn el tipo de ente de que se trate.

- Presentar el documento de identificacin de las personas naturales.

Obtener el certificado de existencia y de representacin legal (personas
jurdicas) o el certificado de matricula mercantil (personas naturales).

Registrar los libros de contabilidad en al cmara de comercio as: diario, mayor,
inventarios, balances, actas (sociedades) segn el giro ordinario de sus
negocios.

Renovar anualmente , antes del 31 marzo de cada ao , las matriculas
mercantiles de las personas naturales, jurdicas y de los establecimientos
de comercio.

Tramites para funcionamiento

Solicitar el concepto del uso del suelo (curaduras,
secretarias de planeacin, dependiendo la ciudad).

Solicitar, si es el caso la licencia ambiental ante el
organismo pertinente.

Tramitar el concepto de bomberos anualmente.

Obtener gratuitamente el concepto sanitario y realizar
(si es el caso) el curso de manipulacin de alimentos en
el hospital o el CAMI ms cercano al establecimiento.
Registrar ante la cmara de comercio (en el caso de no
haberlo hecho en los trmites comerciales) el
establecimiento de comercio, verificando que no exista
un nombre o razn igual o similar al que se desea
inscribir; diligenciar el formulario respectivo.

Registrar ante el INVIMA (Instituto Nacional de Vigilancia y Control de
Medicamentos y Alimentos) si es el caso, los alimentos, medicamentos,
productos de aseo o cosmticos que la empresa vaya a producir.

128
Cancelar anualmente los derechos de autor en cualquier sede de SAYCO
ACIMPRO (Sociedad Colombiana de Autores y Compositores).

Trmites de seguridad laboral
Los requisitos que se describen a continuacin deben realizarse una vez la
empresa entra en funcionamiento para garantizar la seguridad social de sus
empleados, as:

Inscribirse ante una empresa Administradora de Riesgos Profesionales
ARP(Administradora de Riesgos Profesional) - (Privada o ISS). As mismo, es
necesario que el empleador inscriba a sus empleados en:

- Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF): Con la obligacin de pagar
el 3% del valor de la Nmina

- Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA): Con la
obligacin de pagar el 2% del valor de la Nmina.

- Cajas de Compensacin Familiar: Con la
obligacin de pagar el 4% del valor de la Nmina.
Afiliar a los trabajadores al Sistema de Seguridad
Social y de Pensiones ante las Entidades
Promotoras de Salud (EPS) y Fondo de
Pensiones.
Afiliar a los trabajadores a los Fondos de Cesantas.
Inscribirse a un programa de seguridad industrial.: para lo cual se debe
elaborar:

SE DEBE CUMPLIR EL
REGLAMENTO DE
TRABAJO, SEGURIDAD
INDUSTRIAL E HIGIENE
Y EXIGIR LA DOTACIN
129
- Reglamento interno de trabajo

- Reglamento de higiene

- Inscripcin a programa de salud ocupacional.

6. 2 ESTUDIO DE MERCADOS

El estudio de mercado es la primera etapa que debe desarrollarse para hacer
realidad una idea de negocio, de lo contrario difcilmente las empresas por ms
pequeas que sean tendrn oportunidades de crecimiento.

Los estudios de mercado permiten identificar quienes pueden ser los
consumidores, los compradores, distribuidores, la competencia, canales de
comercializacin, etc.; estos estudios deben realizarse de manera organizada para
que al finalizar, muestren la realidad de lo que sucedera al colocar en marcha la
empresa, se recomienda a los futuros empresarios que no se lancen a crear
empresa si desconocen el mercado, aunque algunos empresarios exitosos
manifiesten que no realizaron estudios de mercado cuando iniciaron su empresa,
este concepto pueda que sea cierto pero el xito fue pura casualidad.

Cuando se hace investigacin sobre el mercado del futuro producto o servicio, es
muy probable que se identifiquen nuevas oportunidades de negocio, lo cual
fortalece la idea de negocio que se piensa colocar en marcha, por que se
reconocen nuevas alternativas que permiten definir que estrategias se van a
emplear para hacer parte de los mercado identificados (precios, empaques,
promociones, publicidad, canales de distribucin, localizacin etc.).

Algo muy importante para el fortalecimiento y crecimiento de las empresas es que
los estudios de mercado no culminan cuando se inicia la empresa, sino que estos
deben realizarse permanentemente, debido a que los cambios en el mercado son
constantes.

6.2.1 El Producto

Es un elemento tangible o intangible que hace posible la satisfaccin de una
necesidad en un mercado particular, por tal razn las empresas subsisten en la
medida que existan clientes que opten por comprar su producto sacrificando el de
la competencia, para que esta situacin se mantenga se requiere de no
130
olvidarnos que las empresas hacen parte de un entorno competitivo, en donde el
usuario no solo busca satisfaccin sino que a la ves busca un reconocimiento
social por el producto que usa; adems el consumidor puede cambiar de habito de
compra acorde con los cambios en sus ingresos, aspiraciones y necesidades.

Algunos factores que influyen en el cliente para realizar la compra se tiene en
cuenta la moda, la competencia, las mejoras tecnolgicas (calidad), las
aspiraciones del consumidor y los costos de produccin. Existen otros aspectos
que a la hora de comprar el usurario los reconoce: La marca, el empaque, la
etiqueta, la atencin.

GRAFICA 7 PROCESO DEL ESTUDIO DE MERCADO

6.2.2 El Precio

Hace referencia al valor monetario mediante el cual se intercambian bienes o
servicios. Para los consumidores el precio es la parte del ingreso que se asigna
para la obtencin de bienes o servicios, al igual para el productor o empresario el
precio es la forma en que se generan excedentes despus de haber cubierto los
costos.
QU QUIERO OFRECER
YO
Qu necesidad quiero cubrir.
Cul es mi producto
QUIN VA A COMPRARLO
Quin es mi cliente
Potencial.
Qu buscan
Qu le diferencia de
los dems clientes
PORQU VA A COMPRAR MI
PRODUCTO
Qu le hace diferente
Cmo voy a responder a los
Clientes de forma distinta a como
responde mi competencia

?
EL PRODUCTO
131
El precio es un elemento fundamental en la determinacin de los ingresos
empresariales, por que influyen en las finanzas, contabilidad y produccin,
bsicamente lo que se busca son los siguientes objetivos:

Buscar un rendimiento dependiendo del capital invertido.

Maximizar las utilidades

Mantenerse o lograr ampliarse en el mercado.

Hacer frente a la competencia o evitarla.

Penetrar en el mercado

Lograr utilidades satisfactorias

Generar mayores ingresos y sobrevivir en el mercado.

6.2.3 Estrategias de Ventas

La venta es el proceso por el cual las personas se persuaden mediante la
prestacin de un bien o servicio y optan por comprarlo. Un vendedor se
caracteriza por:

- Ser creativo: Mediante el anlisis descubre las necesidades y los deseos de
sus clientes.

- Persuasivo: Genera motivacin en el cliente para que compre.

- Comunicador eficaz: Es necesario para que las personas capten las ideas y
reaccionen favorablemente sobre las mismas.

- Instructor: Debe realizar procesos de demostracin y explicacin del producto y
servicio, para que lo compren.

- Gestor de soluciones: Mediante el uso de la imaginacin y el pensamiento,
encuentre soluciones novedosas a los problemas de los clientes crendoles
nuevas necesidades y deseos.

132
Las estrategias de venta deben orientarse hacia la bsqueda de la
satisfaccin de las necesidades o deseos de las personas mediante
productos o servicios que cumplan con los requerimientos del consumidor.

Las estrategias de venta permiten cumplir con los volmenes estimados de venta
del producto o servicio, por lo cual se debe tener en cuenta los siguientes
aspectos:

Identificacin de los clientes

Identificacin de los clientes potenciales y mecanismos para llegar a ellos.

Tener presente las caractersticas ms representativas del producto o servicio.

Cubrimiento geogrfico.

Establecimiento de planes de proyeccin para ampliar el mercado.

Programas permanentes de innovacin del producto.

Para facilitar el manejo de las estrategias de venta, el siguiente formato puede ser
de gran ayuda:

FORMATO 1 VENTAS POR PRODUCTO (Das, Semanas, Meses)

CONSUMIDORES
VOLUMEN
ESPERADO
PRECIO
PROMEDIO
VENTA
REAL
Directos
Supermercados
Tiendas
Instituciones
Almacenes en cadena
Otros

TOTAL

133
FORMATO 2 CONTROL VENTAS (Das, Semanas, Meses, Perodos, Aos)

VARIABLES
A B C D TOTAL
AO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
VENTAS
PROYECTADAS

VENTAS REALES

PARTICIPACIN

Los anteriores formatos permiten medir peridicamente el comportamiento del
mercado, el uso de los mismos depende de la persona encargada de administrar
o controlar la variabilidad de las ventas teniendo en cuenta algunas variables que
se estimen a bien incluir, como el caso del precio, los ingresos de los
consumidores, la moda u otros.

6.2.4 Estrategias de Distribucin, Promocin Y Publicidad

Estrategias de distribucin: La distribucin hace referencia a los mecanismos
que se manejaran para hacer llegar el producto o servicio de manera gil y
oportuna al consumidor, este ha sido un proceso difcil de manejar dentro de las
actividades de mercado. Cuando se establecen canales de distribucin
automticamente el precio juega un papel fundamental, por que no es lo mismo
venderle a un minorista que a un mayorista o realizar la venta directa, es aqu
donde se debe manejar mrgenes de rentabilidad diferentes; por ello la decisin
de cmo distribuir el producto o servicio requiere de un anlisis profundo, por
que en algunas ocasiones para llegar al mercado objetivo necesariamente se
debe acudir a una cadena de distribucin; ms sin embargo es de anotar que al
mximo se debe evitar demasiados intermediarios por que ello genera caos y
muchas veces el fracaso de las empresas.

De lo anterior se puede afirmar que un canal de distribucin es el camino a seguir
para que un bien o servicio pase del productor al consumidor final, mediante
intermediarios que hacen posible que el proceso se desarrolle de manera
adecuado teniendo en cuenta el lugar y el tiempo, es decir ubicando el producto o
servicio cerca de donde se presenta la necesidad para que llegue al consumidor
en el momento justo que lo necesita.

Las estrategias de distribucin estn ligadas a los siguientes aspectos:
134
- Localizacin de la empresa y ubicacin del cliente.

- Presentacin del producto y duracin.

- Tipo de producto (perecedero o no perecedero).

- Canales de distribucin que se emplearan( productor minorista - consumidor
final, productor mayorista minorista - consumidor final, productor agente
mayorista minorista consumidor final, productor consumidor final).

- Medios de despacho y transporte.

- Costos de transporte y seguro.

- Problemas de bodegaje.

- otros

Estrategias de Promocin y Publicidad: La promocin es un mecanismo que
se emplea para estimular las ventas de un bien o servicio teniendo en cuenta
aspectos como: demostraciones, ofertas especiales, degustaciones, descuentos,
sorteos, concursos, otros.

La publicidad a diferencia de la promocin no solo busca estimular la venta de
manera inmediata sino que pretende lograr permanecer en la mente de los
consumidores, la publicidad es un medio impersonal por que se realiza mediante
elementos o medios de comunicacin, los cuales pueden ser: peridicos, revistas,
la radio, la televisin, directorios, pasacalles, folletos, anexos, boletines el Internet
etc. Lo cual ocasiona un costo para la empresa ya que se debe pagar por estos
servicios.

Para que la promocin y la publicidad cumplan con su objetivo se requiere de
creatividad e innovacin, permitiendo con ello incrementar las posibilidades de
xitos de las diferentes estrategias publicitarias.

6. 3 ESTUDIO TCNICO - ADMINISTRATIVO

El objetivo de aqu es disear como se producir aquello que venders. Si se elige
una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un producto, o
porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio tcnico se define:
135
- Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.

- Donde obtener los materiales o materia prima.

- Que maquinas y procesos usar.

- Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.

En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo esto,
que se necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de
inversin y de gastos.

6.3.1 Tamao y Localizacin de la Empresa

El tamao del proyecto hace referencia a la capacidad de produccin de bienes o
servicios en un espacio de tiempo determinado, por tal razn el tamao debe
establecerse acorde con el estudio de mercado, teniendo en cuenta la demanda y
oferta actual y futura, al igual la tecnologa, recursos financieros, disponibilidad de
las materias primas, localizacin, distribucin y otros. Es importante atender que
la mayora de proyectos se desarrolla y se establece por etapas, es decir la
produccin se establecen con incrementos peridicos, lo cual requiere, que la
capacidad instalada inicialmente permita un incremento peridico en la produccin
acorde con lo establecido en el proyecto.

GRAFICA 8 Capacidad Instalada

En la grafica anterior se puede observar, que la capacidad instalada del proyecto
fue mayor que la demanda de los primeros aos y que en el cuarto ao la
capacidad instalada fue copada en un 100%.
DEMANDA
PROYECTADA
CAPACIDAD OCIOSA
CAPACIDAD
INSTALADA
AOS VIDA TIL
U
N
I
D
A
D
E
S

1 3 2
136
Otro factor importante en el momento de pensar en un plan de negocio es la
ubicacin de la empresa, la localizacin ms adecuada depende de la zona
(macrolocalizacin) y del sitio (microlocalizacin), para ello es importante tener en
cuenta ciertos factores, dependiendo del proyecto algunos presentan ms
relevancia que otros, los factores que se establezcan para realizara el anlisis
deben estar orientados a facilitar el proceso de produccin del bien o servicio,
mediante la disminucin de costos; adems buscar la satisfaccin del cliente de
manera efectiva, mediante la elaboracin de productos de calidad o la prestacin
de un buen servicio acorde con las necesidades del consumidor, a continuacin se
presentan algunos factores que se pueden evaluar a la hora de realizar el estudio
de ubicacin de la empresa:

CUADRO 1 Factores a evaluar para la ubicacin de la empresa

MACRO LOCALIZACIN MICROLOCALIZACIN
Ubicacin de clientes Costos de transporte
Localizacin de materias primas y
otros
Mano de obra
Condiciones del transporte y vas Materias primas
Polticas gubernamentales Servicios pblicos
Clima Infraestructura
Tendencias del desarrollo
econmico
Comunicacin
Medio ambiente Factores climticos
Condiciones de desarrollo Mercado de competencia
Orden pblico Tecnologa
Polticas de desarrollo regional Costos de tarifas pblicos
Mercado internacional Orden pblico
Ingreso percpita Ingresos regionales
Normatividad Educacin

Los anteriores factores permiten determinar la ubicacin de la empresa en la zona
y sitio mas conveniente, para ello se requiere de un estudio y anlisis de los
factores ms relevantes, por que cada proyecto presenta sus particularidades, a
continuacin se presenta un ejemplo de cmo puede hacerse un anlisis para la
ubicacin de una empresa, se manejaran tan solo cuatro factores:

137
TABLA 3 Mtodo por puntos para la ubicacin de la empresa

FACTORES
ALTERNATIVAS
Esc: A B C D
0 - 1
Calific.
0 - 100
Calif.
Pond.
Calific.
0 - 100
Calif.
Pond.
Calific.
0 - 100
Calif.
Pond.
Calific.
0 - 100
Calif.
Pond.
Ubicacin
de clientes
0,45 80 36 60 27 70 31,5 65 33,75
Mano de
obra
0,25 70 17,5 80 20 60 15 60 15
Educacin
0,2 50 10 45 9 90 18 50 10
Clima
0,1 40 4 70 7 40 4 40 4
Total 1 67,5 63 68,5 62,75

Como se observa en la tabla 3 la alternativa ms viable para la ubicacin de la
empresa es la alternativa C con 68.5 puntos. El anterior procedimiento se debe
aplicar para la macrolocalizacin y la microlocalizacin, estableciendo los factores
ms determinantes para cada anlisis.

6.3.2 Proceso de Produccin y Distribucin de Planta

Las transformaciones que se realizan a los insumos, para convertirlos en
productos bien sea bienes o servicios, se denomina proceso de produccin. En el
proceso productivo intervienen: las maquinas, el recurso humano, la materia prima
y materiales semielaborados, los cuales mediante procesos de transformacin
generan productos terminados. Toda actividad empresarial requiere del manejo de
un proceso productivo sin importar si es de bienes tangibles (bien) o intangibles
(servicios).

Para el establecimiento de un proceso productivo se deben elaborar diagramas de
flujo que permitan conocer las secuencias y tiempos en cada una de las
actividades a desarrollar, con ello se puede realizar control de los procesos, de
manera que cuando se presente algn problema se establezcan correctivos
rpidamente. La simbologa a emplear para los diferentes procesos es la
siguiente:

138

Formato 3 Cronograma Diagrama de proceso de flujo

ENTE: PROCESO:
DEPENDENCIA:
RESPONSABLE:
REVISADO:
ACTUAL__
PROPUESTA __
FECHA:
N DETALLE
D
I
S
T
R
I
B
U
C
I
N

(
M
T
S
)

T
I
E
M
P
O

(
M
I
N
U
T
O
S
)

PROCESO OBSERVACIONES

D

TOTAL

Es importante para el desarrollo de un proceso productivo, elaborar un plan de
produccin para producir con el mximo de eficiencia; ya que ello implica un uso
racional de los recursos de la empresa, lo cual conlleva al logro de los objetivos
empresariales de manera efectiva. Los planes de produccin se deben elaborar
con anticipacin, con el propsito de determinar que hacer, cuanto hacer, cuando
hacerlo, quien lo va hacer y como se va a hacer, al igual estos planes deben ser
acordes con las proyecciones de ventas, la capacidad instalada de la empresa, las
materias primas, y los recursos financieros con que se cuente. A continuacin se
presentan algunos modelos de cuadros para realizara la programacin:

OPERACIN INSPECCIN PROCESO

ALMACENAMIENTO DEMORA
D

139
Tabla 4 Programa de produccin para varios productos o
Servicios (Ej.: enero)

PERIODO
(das, semanas,
meses, aos,
horas, otro)
PRODUCTOS
O
SERVICIOS
CANTIDAD
A
PRODUCIR
UNIDAD DE
MEDIDA(unidades,
gramos, kilos,
libras, galones,
toneladas,
servicios, otro)
USO DE LA
CAPACIDAD
INSTALADA
EN %

TOTAL

El tabla 4 es aplicable cuando se esta estableciendo un programa de produccin
para varios productos en un mismo periodo, pero si se quiere programar varios
periodos se suprime la columna del productos o servicios y se elabora el cuadro
para un solo producto o servicio, de lo contrario se deben elaborar varios cuadros.

Tabla 5 Programa de produccin para un solo producto o Servicio
(Primer trimestre de 1999)

MESES
CAPACIDAD
INSTALADA
CANTIDAD
A
PRODUCIR
(Harina de
arroz)/ Ton
PRODUCCIN
TON/MES
USO DE LA
CAPACIDAD
INSTALADA
EN %
Enero 6500 3000 2800 43
Febrero 6500 3500 3300 51
Marzo 6500 4800 4600 69
TOTAL 19500 11300 10700 69

En el tabla 5 se puede observar que la capacidad instalada supera la produccin
en un 31 % en el primer trimestre del ao, debido a que del 100% (19500
toneladas), tan solo se esta usando el 69% (10700 toneladas), tambin podemos
decir que la produccin estuvo por debajo (5%) de la produccin proyectada
(11300 toneladas) equivalente a 600 toneladas, si se hubiera cumplido con la
produccin proyectada el uso de la capacidad instalada hubiera sido del 74%.

Por lo anteriormente expuesto se puede afirmar que los programas de produccin
permiten realizar mltiples anlisis, por ello su importancia.
140
La distribucin de planta tiene como propsito asegurar las mejores condiciones
de trabajo permitiendo un desarrollo eficiente de las diferentes actividades y
procesos, aplicando las normas de seguridad industrial para el bienestar de la
organizacin. La distribucin en planta debe ser acorde con los procesos a
desarrollar, la maquinaria y equipos, tecnologa, tamao, localizacin de la planta
y otros aspectos que permitan un empleo racional de los espacios, buscando una
ubicacin adecuada para las personas, secuencia en los procesos y as lograr un
control efectivo de tiempo y movimientos.

La distribucin de planta se establece teniendo en cuenta el proceso productivo, la
clase de bien o servicio y el volumen de produccin; por lo cual existen algunos
tipos de distribucin de planta comunes, entre ellos tenemos:

Puestos fijos: el producto a elaborar se encuentra en un punto sin moverse,
por lo cual los operarios, materias primas y equipos deben moverse en su
entorno.( edificios, barco, maquinaria pesada, otros).

Por productos o servicios: Consiste en ubicar los espacios de tal forma que
los procesos se desarrollen en forma secuencial. (Proceso en lnea).

Por proceso: Consiste en agrupar las mquinas y los equipos de acuerdo con
actividades y operaciones similares. (Ente financiero, servicio de salud, otros).

Una adecuada distribucin en planta genera ambientes organizacionales
saludables, generando mayor productividad, eficiencia y eficacia en cada una de
las actividades productivas y administrativas.

6.3.3 Estudio Administrativo

El estudio administrativo en todo plan de negocio hace
referencia a la normatividad o marco jurdico que rige el
ente a constituir, actividad a desarrollar, exigencias
financieras, medio ambiente, tributacin, administracin
de personal, reglamentaciones laborales y funciones del
personal , al igual que la estructura organizacional de la
empresa.

Es importante establecer que clase de empresa se va a
constituir: sociedades (de capital, de personas o mixtas),
141
empresas unipersonal, empresa de economa mixta (capital pblico y privado),
empresa de economa solidaria (precooperativa, cooperativa, asociaciones
mutuales, fundacin, corporacin, asociacin, otra), cada una de estos tipos de
empresas presenta caractersticas especiales, por lo cual se debe estudiar
detenidamente cual es el tipo de empresa ms conveniente para la actividad que
piensa colocar en marcha; para ello se recomienda la revisin del cdigo del
comercio, cdigo sustantivo del trabajo, constitucin nacional otras leyes,
decretos resoluciones a fines con la actividad a desarrollar.

Definido el tipo de empresa se procede a realizar el trmite permitente para su
legalizacin, presentado en captulos anteriores, es de aclarar que en las minutas
de constitucin se manejan algunos aspectos generales, entre ellos tenemos:

- Nombre de las personas
(asociados)
- Razn social de la empresa
- Domicilio de la empresa
- Objeto de la actividad
- Derechos y deberes
- Capital
- Representante legal
- rganos de direccin y control
- Condiciones de ingreso y de retiro
de los socios
- Tiempo de duracin
- Causas y condiciones para
liquidacin
- Otros contemplados en la ley.

La estructura organizacional de la empresa debe establecerse acorde con el tipo
de empresa, reas funcionales y personal a vincular, por lo cual la organizacin se
establece acorde con las funciones y los propsitos de alcanzar los objetivos de la
empresa. Las estructuras organizacionales no son estndar, por ello los directivos
deben establecer los diseos, buscando el bienestar y el mejor desempeo de los
miembros de la organizacin, cuando las empresas ya estn en funcionamiento en
algunos casos es mejor utilizar la reingeniera para realizar rediseos de la
estructura buscando mayor eficiencia en los procesos de la empresa, las

142
estructuras organizacionales requieren de la elaboracin de un organigrama el
cual presenta en forma esquematizada las jerarquas en la empresa y las
diferentes reas de la misma, las cuales pueden ajustarse acorde con los cambios
que presente la empresa en el desarrollo de sus actividades.

A continuacin se presenta un ejemplo de organigrama:

Grafica 9 Organigrama

Para el buen funcionamiento de una empresa, se requiere que acorde con la
estructura organizacional, se definan las relaciones internas buscando canales
de comunicacin abiertos y eficientes, adems los manuales de funciones y de
procesos deben contemplar claramente que es lo que debe hacer cada persona y
la forma como debe realizarlo. Otros elementos que permiten el buen
funcionamiento en una empresa es el reglamento interno de trabajo y el de
seguridad industrial por que en ellos se contempla las reglas de juego y la
normatividad de ley que tanto el empleado como el patrono deben respetar y
cumplir, por ello estas disposiciones deben encontrase en lugar visible, para que
permanentemente se revise cuales son los compromisos adquiridos.

Es bien importante dentro del proceso administrativo que las personas que ocupen
los diferentes puestos de trabajo cumplan a cabalidad con el perfil del trabajo a
desarrollar, de lo contrario los resultados de las actividades y procesos
contemplados en la empresa, reflejaran la falta de calidad en los productos
obtenidos.

GERENTE

REA
PRODUCCIN

REA
VENTAS

REA
ADMINISTRATIVA

REA
FINANCIERA

SERVICIOS
GENERALES

OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS
143
6. 4 ESTUDIO FINANCIERO

6.4.1 Conceptos y Generalidades

Los estudios financieros permiten cuantificar la necesidad de recursos monetarios
que se requieren para la implementacin y operacin de los proyectos, al igual que
la determinacin de ingresos y egresos con el objeto de establecer si el proyecto
es viable o no.

Con el estudio financiero se pretende dar respuesta al siguiente interrogante la
idea ser rentable?, para saberlo se tienen tres presupuestos: ventas, inversin,
gastos, los cuales se elaboran con base en los estudios de mercado y estudio
tcnico, adems permiten identificar si se debe ampliar las ventas, revisar los
procesos administrativos, sistema de produccin, tecnologa, recursos financieros,
u otros aspectos y variables que se estimen a bien estudiar.

Cualquier cambio en los presupuestos debe ser realista y alcanzable, si la
ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los cambios y opciones
posibles entonces el proyecto no ser viable, por lo cual se debe prescindir del
proyecto. La importancia de la funcin financiera depende en gran medida de los
estudios de mercado y del estudio tcnico, por que es a partir de esos resultados
que se cuantifica los ingresos y los egresos del proyecto al igual que la inversin
inicial para colocar en marcha la idea empresarial.

$$$$
$
$$$$
$
$$$$
$
Anlisis de la inversin
144
6.4.2 La Inversin

En el cuadro que se presenta a continuacin se presentan en detalle los
requerimientos para el establecimiento del plan de inversin:

CUADRO 1 Clasificacin de cuentas para inversin total
I
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Depreciables:
Se refiere al desgaste
que sufre el activo
por su naturaleza
Vehculos
Maquinaria
Muebles y
Equipo oficina
Edificios
Construcciones
No depreciables:
Aquellos activos que
no se desgastan por
el uso.
Terreno
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Estudio de
prefactibilidad
Gastos puesta
en marcha
Patentes
Capacitacin
Uso de marcas
Gastos de
instalacin
Gastos de
organizacin
Good will
Uso de marcas
Diseos
Investigacin
Intereses
Franquicias
Marcas
CAPITAL DE TRABAJO:
Efectivo en caja
y bancos
Inventarios
145

Para el establecimiento del plan de inversin debe cuantificarse cada una de las
cuentas y la sumatoria ser el monto inicial de inversin del proyecto:

TABLA 6 Plan de inversiones

INVERSIN
AOS
TOTAL
0 1 2 3 4 5 6
INVERSIN FIJA
Vehculos XXX XXX
Maquinaria y Equipo XXX XXX
Muebles y Equipo oficina XXX XXX
Edificios XXX XXX
Construcciones XXX XXX
Terreno XXX XXX
Estudio de prefactibilidad XXX XXX
Gastos puesta en marcha XXX XXX
Patentes XXX XXX
Gastos de instalacin XXX XXX
Gastos de organizacin XXX XXX
Uso de marcas XXX XXX
Otras inversiones XXX XXX
CAPITAL DE TRABAJO: XXXX XXXX
Remuneracin personal XXX XXX
Costos materiales y
suministros
XXX XXX
Hace referencia al monto que debe estar
disponible para cubrir los costos y gastos que
se generen en el periodo de operacin o
funcionamiento del proyecto.

ICT = CO (COPD) COPD = COA
Donde: 365
ICT= Inversin en capital de trabajo
CO= Ciclo operativo mensual o anual en das.
COPD= Costo de operacin promedio diario.
COA = Costo operacin anual.
Gastos
anticipados
Inversiones
temporales
Avances a
proveedores
Cuentas por
cobrar
Otros.
146
Gastos de venta XXX XXX
Costos servicios XXX XXX
Otros XXX XXX
Sub. total XXXX XXXX
TOTAL INVERSIN XXXXX XXXXX

Teniendo como referente cada uno de los rubros de las inversiones fijas y capital
de trabajo se debe soportar el monto de cada cuenta. Ej.: Si se estableci que en
vehculos se requiere invertir $30, 000,000, se debe especificar que tipos de
vehculos, cantidad, precio, la marca, la capacidad, el modelo, otros aspectos.

Al igual se deben elaborar tablas de depreciacin de activos fijos y cuadros de
amortizacin del financiamiento de recursos para inversin fija y capital de trabajo.

6.4.3 Costos Operacionales:

Estn compuestos por los costos de produccin, gastos de administracin y
gastos de venta, estos costos son los que hacen posible la dinamizacin del
proyecto, es decir; son los que dan vida a las inversiones realizadas y permiten el
funcionamiento de las instalaciones y dems activos adquiridos en el plan de
inversin. Al igual que el plan de inversin, los costos operacionales tambin se
generan del estudio de mercado y del estudio tcnico, por que en ellos se
establece los requerimientos de los recursos para llevar a cabo el desarrollo del
proyecto.

CUADRO 2 Clasificacin de los costos operacionales

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FIJOS:
Son
independientes de
la produccin o las
ventas.
Mano de obra
indirecta
Mantenimiento de
maquinas y equipos
Depreciacin
Otros
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Materia prima
Mano de obra directa
Empaque
Fletes
Insumos
otros
147
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Servicios pblicos
Sueldos directivos
tiles y papelera
Amortizaciones
Sueldos empleados
Arriendos
Impuestos
Honorarios
otros
GASTOS DE
VENTA:
Son aquellos que
permiten la
colocacin de los
productos en
manos del
consumidor final.

Comisiones
Sueldo vendedores
Embalaje y
Transporte
Viticos
Seguros
Depreciacin
vehculos
Transporte
Promociones y
publicidad
Otros

Es necesario establecer los diferentes presupuestos de costos de mano de obra
(directa e indirecta), materias primas, y de servicios, para de esta forma
determinar los costos totales de produccin, por que a partir de estos costos se
determinan los costos unitarios de produccin y se establecen precios de venta,
para determinar ingresos y puntos de equilibrio.

TABLA 8 Distribucin de los costos operacionales (miles)

COSTO
PERIODOS
TOTAL
0 1 2 3 4 5 6
Costos de produccin
Mano de obra indirecta X X X X X X X X
Depreciacin X X X X X X X X
Materia prima X X X X X X X X
Mano de obra directa X X X X X X X X
Empaque X X X X X X X X
Fletes X X X X X X X X
Otros X X X X X X X X
Sub. total XX XX XX XX XX XX XX XX
Gastos de admn.:
Servicios pblicos X X X X X X X X
Sueldos directivos X X X X X X X X
148
tiles y papelera X X X X X X X X
Arriendos X X X X X X X X
Impuestos X X X X X X X X
Otros(depreciacin,
amortizacin diferidos)
X X X X X X X X
Gastos de ventas
Promocin X X X X X X X X
Transporte X X X X X X X X
Comisiones X X X X X X X X
Otros X X X X X X X X
TOTAL XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

LOS COSTOS SIEMPRE SERN DE PRODUCCIN Y LOS GASTOS SON
SIEMPRE DE ADMINISTRACIN.

Definido los costos operacionales se determina el costo unitario del producto:

Costos Totales = costos fijos + costos variables

Costo unitario =Costos totales / produccin

Estos costos pueden ser calculados por ao y por producto, para luego proceder
al clculo del punto de equilibrio, en la gran mayora de los casos se calcula el
costo unitario del primer ao y por proyeccin se determinan los costos unitarios
de los dems aos.

6.4.4 PRECIO:

Es el valor monetario mediante el cual se intercambian bienes o servicios.

Conociendo el costo unitario de cada producto se procede a calcular el precio de
cada producto, mediante la siguiente formula:

Costo unitario
Precio =
1 Margen de ganancia

$$$
149
6.4.5 Punto De Equilibrio:

Hace referencia al volumen de ventas necesario para sostener el negocio sin
ganar ni perder dinero. Tambin se puede definir el punto de equilibrio como aquel
punto en donde los ingresos son iguales a los costos operacionales.

El punto de equilibrio permite realizar anlisis respecto al tamao de la empresa,
tecnologa empleada, precios, otros aspectos, con el fin de producir y vender por
encima del punto de equilibrio, por que es a partir de este que la actividad
empresarial empieza a generar utilidades y en la medida que se logre estar muy
por encima en esa medida se puede afirmar que el proyecto realmente vale la
pena mantenerlo en el mercado.

El punto de equilibrio puede calcularse de dos formas:

Equilibrio en unidades: Nos determina cual es cantidad de unidades mnima a
vender para que no se presenten prdidas.

En donde:

E.Q = Punto de equilibrio
C.F = Costos fijos
P.U = Precio unitario
CVU = Costo variable unitario

TOTAL
VENTAS
TOTAL
COSTOS Y
GASTOS

C.F
E.Q =
P.U _ CVU
150
Equilibrio en ventas ($): Nos determina cual es monto mnimo de ventas que se
debe realizar para que no haya prdidas.

E.Q ($) = Punto de equilibrio
C.F = Costos fijos
C.V = Costos variables
V.N = Ventas netas

GRAFICA 9 PUNTO DE EQUILIBRIO

Determinados los presupuestos de inversin, costos operacionales, punto de
equilibrio y el capital de trabajo necesario para que la empresa desarrolle sus
actividades durante un ciclo operativo, mediante la disposicin de activos
corrientes que permitan llevar acabo los procesos de produccin y distribucin
de bienes y servicios, se procede a la elaboracin del presupuesto de ingresos del
proyecto, para estimar si realmente se justifica la inversin.

C.F
E.Q ($) =
C.V
1 -
V.N

PERDIDAS
UTILIDADES
Q.E
INGRESOS
TOTALES
COSTOS
TOTALES
COSTOS
FIJOS
M
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D
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$

UNIDADES
151
6.4.6 Flujos Netos Del Proyecto:

Los flujos del proyecto se elaboran con base en los presupuestos de inversin,
ingresos y costos operacionales. Estos flujos son necesarios para la Evaluacin
financiera del proyecto, ya que compila la informacin producida en el estudio
financiero. Los flujos a elaborar son los siguientes:

FLUJO NETO DE OPERACIN:

Es aquel que se elabora partiendo de los datos consolidados de los presupuestos
de ingreso, y de costos operacionales (produccin, administracin y ventas), la
diferencia entre estos presupuestos permite establecer los ingresos sobre los
cuales se debe pagar impuestos aplicando una tasa del 35 % la cual varia de
acuerdo a las polticas tributarias de estado; calculado los impuestos a pagar se
establece la utilidad neta.

TABLA 9 Flujo neto de operacin

CONCEPTO
AOS
0 1 2 3 4
Ventas Netas XXX XXX XXX XXX XXX
(-) Costos Operacionales XXX XXX XXX XXX XXX
Utilidad Operacional XXX XXX XXX XXX XXX
(-) Gastos Financieros XXX XXX XXX XXX XXX
Utilidad Antes de Impuesto XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
Impuestos 38.5% XXX XXX XXX XXX XXX
Utilidad Neta XXX XXX XXX XXX XXX
(+) Amortizacin diferidos XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
(+) Depreciacin XXX XXX XXX XXX XXX
Flujo Neto De Operacin XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX

FLUJO NETO DE INVERSIN:

En el flujo neto de inversin interviene la inversin en activos fijos, el capital de
trabajo, el valor residual y la amortizacin del crdito, en este flujo se establece el
monto que debe considerarse para el funcionamiento del proyecto. Sus cifras
muestran el valor real de las inversiones realizadas en la empresa.

152
TABLA 10 Flujo neto de inversin

CONCEPTO
AOS
0 1 2 3 4
Activos Fijos Tangibles XXX XXX XXX XXX XXX
Activos Diferidos XXX XXX XXX XXX XXX
Capital De Trabajo XXX XXX XXX XXX XXX
Amortizacin Crdito XXX XXX XXX XXX XXX
Valor Residual XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
Flujo Neto de Inversiones XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX

FLUJO FINANCIERO NETO:

El flujo financiero neto es el resumen final del proyecto, en el se encuentra el flujo
neto de inversin, el flujo neto de operacin, bsicamente es el resumen de todo
el estudio financiero y es a partir de este resultado que se realiza la evaluacin
financiera.

TABLA 11 Flujo financiero Neto del Proyecto

CONCEPTO
AOS
0 1 2 3 4
Flujo Neto de Inversin XXX XXX XXX XXX XXX
Flujo Neto de Operacin XXX XXX XXX XXX XXX
Flujo Financiero Neto del
Proyecto
XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX

Los flujos de fondos permiten identificar el monto de los recursos financieros que
se necesitan para iniciar el proyecto al igual que la de las inversiones que se
tienen que realizar posteriormente, los anlisis que se pueden realizar de este
flujo permiten identificar la forma en que se estn manejando los recursos,
confirmando con ello la viabilidad del proyecto.

153
A continuacin se presenta una grafica que representa un flujo de fondos:

GRAFICA 10 Flujo neto del proyecto

$ xxxxx $ xxxxx $ xxxxx $ xxxxx

0 1 2 3 4

$ xxxxx

La evaluacin de proyectos es el procedimiento a travs del cual se comparan
los resultados que se esperan obtener, como objetivos fijados previamente. La
evaluacin financiera se basa en los flujos de caja de un proyecto a lo largo de
su vida til.

6. 5 EVALUACIN DEL PROYECTO

6.5.1 Calculo de la rentabilidad de la Inversin.

Con la informacin acerca del monto de la inversin requerida y los flujos netos
que genera el proyecto durante su vida til se procede a calcular su rendimiento.
Se acostumbra representar los proyectos utilizando un diagrama de flujos como el
siguiente:

GRAFICA 11 Flujo neto de la inversin

$ 50.000 $ 60.000 $ 70.000 $ 80.000

0 1 2 3 4

$- 120.000

154

Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las
flechas hacia arriba se refieren a ingresos o entradas de caja. Por ejemplo, los $
120.000 que se encuentran en el momento 0 (o actual representan la inversin
inicial, de ah que la flecha se dibuje hacia abajo, los dems valores se
representan hacia arriba indicando que son entradas o flujos netos de caja
positivos. Los nmeros 1, 2,3 y 4 se refieren a los periodos correspondientes a la
vida til del proyecto. Pueden ser meses, trimestres, semestres, aos o periodos
ms largos, pero se aconsejan que no sean mayores a un ao, ni tampoco
demasiados cortos, a no ser las caractersticas del proyecto as lo requieran. Con
base en el ejercicio de arriba, se procede a ilustrar las tcnicas que se
acostumbran aplicar en la practica, para determinar la bondad econmica del
proyecto as lo requieran.

Periodo de recuperacin de la inversin:

Consiste en determinar el nmero de periodos necesarios para la recuperacin
de la inversin inicial. Para el ejemplo y suponiendo que cada periodo corresponde
a un ao, la inversin inicial se recuperara en aproximadamente 2.14 aos,
calculado de la siguiente manera:

AO SE RECUPERA ACUMULADO
1 $ 50.000 $ 50.000
2 $ 60.000 $ 110.000

Al finalizar el ao 2 la empresa o el proyecto ha recuperado $ 110.000, le bastara,
por lo tanto, recuperar $ 10.000 adicionales para cubrir los $120.000 invertidos al
principio. Como en el ao 3 se recupera $ 70.000, la proporcin del ao necesaria
para generar $ 10.000 faltantes, seria:

$ 10000
= 0.14 aproximado Por lo tanto, el periodo de recuperacin ser
$ 70.000 de 2.4 aos
155
50.000 60.000 70.000 80.000
VPN = --------------- + ---------------- + ------------- + -------------- - 120.000
(1+0.28)
1
(1+0.28)
2
(1+0.28)
3
(1+0.28)
4

VNP= 39.000 + 36.621 + 33.379 + 29.802 - 120.000
VNP= 138.000 -120.000 = $ 18.865
6.5.2 Evaluacin Financiera VPN, TIR, R B/C.

Valor presente o actual neto (VPN)

Definido como el Valor presente de una inversin a partir de una tasa de
descuento, una inversin inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N. es
actualizar todos los flujos futuros al perodo inicial (cero), compararlos para
verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios
actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad
del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto, que es
conveniente invertir en esa alternativa. Luego: Para obtener el Valor Actual
Neto de un proyecto se debe considerar obligatoriamente una Tasa de
Descuento ( * ) que equivale a la tasa alternativa de inters de invertir el dinero en
otro proyecto o medio de inversin. Si se designa como FN al flujo neto de un
perodo n, (positivo o negativo), y se representa a la tasa de actualizacin o tasa
de descuento por i (inters), entonces el Valor Presente Neto (al ao cero) del
perodo n es igual a:

Para poder decidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del mercado, o
sea el rendimiento mximo que se pude obtener en otras inversiones disponibles
con similar riesgo. Supongamos que es el 28% con dicha tasa se puede calcular el
valor presente equivalente, utilizando el procedimiento analizado al comienzo. Los
valores presentes individuales se suman y a este resultado se le resta el monto de
la inversin, obtenindose as el valor en el tiempo.

VPN: Sumatoria de Ingresos A Valor Presente Inversin Inicial.

FN
V.P.N =
(1 + i)
n

156
Si la tasa de oportunidad del mercado no fuera de 28% sino del 38%, ya el
proyecto no se aceptara por dar un VPN 0 $ - 3.568, o sea que representara una
prdida, al ser negativa.

Tasa interna del retorno (TIR).

Definido como la Tasa interna de retorno de una inversin para una serie de
valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que
permite descontar los flujos netos de operacin de un proyecto e igualarlos a la
inversin inicial. Para este clculo se debe determinar claramente cual es la
Inversin Inicial del proyecto y cuales sern los flujos de Ingreso y Costo para
cada uno de los perodos que dure el proyecto de manera de considerar los
beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos. Matemticamente se puede
reflejar como sigue:

Esto significa que se buscar una tasa (d) que iguale la inversin inicial a los
flujos netos de operacin del proyecto, que es lo mismo que buscar una tasa que
haga el V.P.N. igual a cero.

LAS REGLAS DE DECISIN PARA EL T.I.R.

Si T.I.R > i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor que
la tasa de mercado (tasa de oportunidad), por lo tanto es ms conveniente.

Si T.I.R < i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada menor que la
tasa de mercado (tasa de oportunidad), por lo tanto es menos conveniente.

Por tasa de descuento se entiende aquella que se utiliza para traer a valor
presente los flujos de caja. La ecuacin que permite calcular la TIR. Para este
caso es la siguiente:

F? + F1 + F2 + F3 +.....+ Fn
TIR = (1+d) (1+d) (1+d) (1+d)
n

157

Note que el valor presente de los egresos equivale a la misma inversin inicial,
debido a que el proyecto no tiene ms flujos de caja negativos en otros periodos
diferentes al momento inicial. En la ecuacin anterior, r es la TIR, ya que al traer
los ingresos a dicha tasa su valor se iguala con $120.000 que es la inversin. Por
ensayo se podra encontrar r, pero es un procedimiento bastante dispendioso que
hoy en da, afortunadamente ha sido relegado por las calculadoras financieras y el
microcomputador.

Para el ejemplo la TIR =36.20% anual. Esta tasa se compara con la tasa mnima
de rendimiento y si es mayor se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza.
La tasa mnima de rendimiento generalmente es la tasa de la oportunidad del
mercado o del costo de capital de las fuentes que financian el proyecto.

La relacin beneficio costo B/C.

Este ndice se expresa de dos formas: total y neto

Primera Formula:

Si el ndice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza.

Segunda Formula:

50.000 60.000 70.000 80.000
120.000 = + + +
(1+r)
1
(1+r)
2
(1+r)
3
(1+r)
4

VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA
R B/C =
VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA

VPN
R B/C =
V P DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA
158
Si el ndice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se
rechaza. En este el denominador coincide con el valor de la inversin inicial. El
valor presente del numerador se calcula utilizando la tasa mnima de rendimiento,
que se supuso es del 28%, o sea, la tasa de oportunidad del mercado. Este
calculo al tratar el VPN.
Primer caso:

Segundo caso:

En el caso 1, como es mayor que uno se acepta el proyecto y en el caso 2, como
es mayor que cero se acepta el proyecto. L as tcnicas ilustradas en la seccin
anterior, suministraran las bases cuantitativas que sirven de criterio para aceptar o
rechazar el proyecto, de acuerdo con su rendimiento econmico. Sin embargo,
puede suceder que en la prctica que se acepten proyectos cuyo rendimiento
econmico sea inferior al mnimo requerido o que se rechacen proyectos
rentables. Ello se debe a aspectos cualitativos que tienen que ver con los gustos
de los inversionistas, tradicin familiar, aspectos de competencia, saturacin del
mercado, etc.

6.5.3 Evaluacin Econmica

La finalidad de la evaluacin econmica es informar las decisiones acerca del
mejor uso de los recursos. La mayora de los tipos de evaluacin se centran
principalmente en los beneficios, la evaluacin econmica, tiene en cuenta tanto
los costos como los beneficios de las polticas econmicas de estado, con miras a
identificar la manera ms eficaz en funcin de los costos para lograr objetivos
sociales y econmicos.
138.885
R B / C = = 1.16
120.000

R B/C = 138.865 - 120.000 x 100 = 18.865 = 15.72%
120.000 120.000
159
La evaluacin econmica permite identificar la participacin del proyecto en el
mejoramiento de la calidad de vida de las personas, midiendo el impacto sobre el
bienestar nacional, determinando la rentabilidad del proyecto tomando como
referente la economa.

6.5.4 Evaluacin Social y Ambiental

La evaluacin social de un proyecto esta orientada hacia la valoracin del impacto
que causa el proyecto dentro de la sociedad; es decir el aporte del plan hacia el
mejoramiento de la calidad de vida de las personas, en un entorno determinado.

La evaluacin ambiental esta orientada a la medicin de consecuencias benficas
o perjudiciales para el medio ambiente, por causa de una actividad empresarial
dentro de sus labores de transformacin y procesamiento o de la prestacin de
servicios; por lo cual se debe realizar un anlisis previo del impacto ambiental del
proyecto y en caso que sea contaminante se debe establecer polticas que
permitan aplicar correctivos a tiempo, de tal manera que se conserve la
naturaleza.; en otros caso es mejor prescindir del proyecto e iniciar con una nueva
propuesta.

La ISO 14001 habla de mantener la proteccin ambiental y la prevencin de la
contaminacin en equilibrio con las necesidades socioeconmicas. Al igual la ISO
9000 exige que los productos y servicios a comercializar cumplan con las
exigencias de calidad para la satisfaccin de los clientes.

Por ello lo que se busca con un evaluacin social y ambiental es mejorar la calidad
de vida de las personas.

6. 6 LOS ESTADOS FINANCIEROS

6. 6.1 Conceptos y Generalidades

Los estados financieros permiten conocer los movimientos contables de una
empresa en un periodo determinado, generalmente se elaboran anualmente, estos
documentos permiten al empresario y los directivos de la empresa conocer la
situacin financiera y los resultados econmicos obtenidos en las actividades
desarrolladas, adems sirven para la toma de decisiones; ya que muestran de
manera resumida el rendimiento, crecimiento y desarrollo de la organizacin.
160
Toda organizacin empresarial debe llevar una contabilidad, la cual es la que sirve
de soporte para cumplir con la normatividad exigida y que se contempla en el
cdigo del comercio, cdigo sustantivo de trabajo y las polticas de legislacin
tributaria establecidas por el gobierno.

6. 6.2 Balance General

Es un estado financiero que contempla la situacin de la empresa en un periodo
determinado, mostrando en forma resumida el valor de los activos, pasivos y
patrimonio de la empresa. En un plan de negocios es importante presentar el
balance general inicial, el cual se elabora al finalizar el ao cero, con el objeto de
conocer cual es el estado financiero en el que se encuentra la empresa al iniciar
las actividades. A continuacin se presenta un ejemplo de un balance general:

EMPRESA G & G
Balance Inicial

ACTIVOS
Activos corrientes
Caja xxx
Bancos xxx
Clientes xxx
otros xxx
Inventario de materia prima xxx
Total activos corrientes xxxxx
Activos fijos
Terreno xxx
Maquinaria y equipo xxx
Muebles xxx
Construcciones xxx
Otros xxx

Total activos fijos xxxxx
Activos diferidos
Gastos preoperativos xxx
Otros xxx
Total activos diferidos xxxxx
TOTAL ACTIVOS XXXXXXX
PASIVOS
Pasivo a corto plazo xxx
Pasivo a largo plazo pagar xxx
Otras obligaciones xxx
TOTAL PASIVO XXXX
PATRIMONIO
Capital xxx
161
Aportes sociales xxx
Reservas xxx
Otros aportes xxx
TOTAL PATRIMONIO XXX
TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO XXXXXXX

Ecuacin patrimonial: ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO

6. 6.3 Estado de Resultados

Es un documento complementario y anexo al balance general, en el que se
muestra detalladamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable, el
balance de ganancias o prdidas se elabora con las cuentas de ingresos. Costos y
gastos; por lo cual los datos deben corresponder a los saldos de los libros
auxiliares y mayor o balances. A continuacin se presenta un formato como
ejemplo del balance de ganancias y prdidas.

EMPRESA G & G
Estado de Ganancias y Perdidas
De ________a___________
INGRESOS OPERACIONALES
Comercio al por mayor y menor (Contado) xxxxx
Comercio al por mayor y menor (Crdito) xxxxx xxxxxx
- COSTOS DE VENTAS
Inventario Inicial de Mercancas xxxx
+ Compras Netas:
Compras de Contado
xxxxx

Compras a crdito
xxxxx
xxxxxx
Mercancas disponibles para la venta
xxxxx

- Inventario final de mercancas
xxxxx
xxxxxx
= UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL xxxxxxx
- GASTOS DE OPERACIONALES
De administracin xxxxx
De produccin
xxxxx

De ventas
xxxxx
xxxxxxx
=UTILIDAD NETA OPERACIONAL xxxxxx
+INGRESOS NO OPERACIONALES
xxxxx
- GASTOS NO OPERACIONALES
xxxxx
= UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS Y
RESERVAS
xxxxx
- IMPUESTOS DE RENTA Y
COMPLEMENTARIOS 35%
xxxxx
162
= UTILIDAD LIQUIDA xxxxx
- RESERVAS
RESERVAS OBLIGATORIAS 10% xxxxx
=UTILIDAD DEL EJERCICIO xxxxx

El balance de resultados bsicamente lo que muestra es una relacin entre los
ingresos, egresos y gastos que se realizaron en un periodo de operacionalizacin
de la empresa.

RESUMEN

Con este capitulo se da inicio a la segunda unidad La empresa, el empresario y
los recursos econmicos, teniendo en cuenta algunos conceptos y generalidades
acerca de la empresa, al igual que los aspectos que se deben evaluar, cuando se
elabora un plan de empresa como el estudio de mercado, administrativo,
Financiero y la evaluacin del proyecto.

Estos estudios orientan al futuro empresario conocer sobre la rentabilidad que
producir la inversin, de igual forma determinar el impacto econmico, social y
ambiental que genera el proyecto al colocarlo en marcha.


e. Disee un instrumento para recopilar los conceptos de diez personas y dos
empresarios con respecto al concepto de empresa, tipos de empresas y los
trmites para crearlas (analice la informacin).

f. En un cuadro muestre los aspectos que se deben manejar cundo se elabora
un plan de empresa.

g. De acuerdo a la idea seleccionada en ejercicios anteriores, identifique en el
entorno algunas estrategias de comercializacin.

h. Renase con cinco compaeros y socialicen las actividades anteriores,
posteriormente seleccionen una idea y elaboren un plan de negocios

163


U Un na a d de e l la as s d di if fi ic cu ul lt ta ad de es s q qu ue e s se e p pr re es se en nt ta a a a l la a h ho or ra a d de e i in ni ic ci ia ar r u un n n ne eg go oc ci io o, , e es s l la a
i id de en nt ti if fi ic ca ac ci i n n d de e l la as s f fu ue en nt te es s d de e f fi in na an nc ci ia am mi ie en nt to o; ; m m s s a au un n c cu ua an nd do o l lo os s r re ec cu ur rs so os s
i in nt te er rn no os s s so on n e es sc ca as so os s; ; m m s s s si in n e em mb ba ar rg go o l la a c ca ar re en nc ci ia a d de e r re ec cu ur rs so os s f fi in na an nc ci ie er ro os s n no o
p pu ue ed de e s se er r u un na a b ba ar rr re er ra a p pa ar ra a n no o d de es sa ar rr ro ol ll la ar r l lo os s p pr ro oy ye ec ct to os s e e i id de ea as s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s, , p po or r
q qu ue e c cu ua an nd do o s se e c cu ue en nt ta a c co on n i in ni ic ci ia at ti iv va a, , c cr re ea at ti iv vi id da ad d y y g ga an na as s p pa ar ra a s sa ac ca ar r l lo os s p pr ro oy ye ec ct to os s
a ad de el la an nt te e, , l la as s i id de ea as s s se e v ve en nd de en n f f c ci il lm me en nt te e, , l lo og gr ra an nd do o i in nv vo ol lu uc cr ra ar r l lo os s d du ue e o os s d de e l lo os s
r re ec cu ur rs so os s. .

P Po or r l lo o a an nt te er ri io or r, , e en n e el l e en nt to or rn no o e ex xi is st te en n e en nt ti id da ad de es s, , q qu ue e s se e m mu ue ev ve en n e en n e el l c ca am mp po o
f fi in na an nc ci ie er ro o, , e en nt tr re e e el ll lo os s: : i in ns st ti it tu uc ci io on ne es s d de e c cr r d di it to o, , i in ns st ti it tu uc ci io on ne es s d de e s se er rv vi ic ci io os s
f fi in na an nc ci ie er ro os s, , f fo on nd do os s f fi in na an nc ci ie er ro os s y y e en nt ti id da ad de es s d de e f fo om me en nt to o, , o ot tr ro os s e en nt te es s, , l lo os s c cu ua al le es s
e es st t n n d di is sp pu ue es st to os s a a f fa ac ci il li it ta ar r l lo os s r re ec cu ur rs so os s n ne ec ce es sa ar ri io os s p pa ar ra a c co ol lo oc ca ar r e en n m ma ar rc ch ha a l lo os s
p pr ro oy ye ec ct to os s d de e e em mp pr re es sa a, , p pr re ev vi io o e el l c cu um mp pl li im mi ie en nt to o d de e c ci ie er rt to os s r re eq qu ui is si it to os s. .

E En n a al lg gu un na as s s si it tu ua ac ci io on ne es s l la a d di if fi ic cu ul lt ta ad d n no o h ha a s si id do o l la a c co on ns se ec cu uc ci i n n d de e l lo os s r re ec cu ur rs so os s s si in no o
e el l m mi ie ed do o a a a as su um mi ir r r re es sp po on ns sa ab bi il li id da ad de es s y y c co om mp pr ro om mi is so os s p pa ar ra a s se er r e em mp pr re es sa ar ri io os s. .


A Al l f fi in na al li iz za ar r e el l c ca ap pi it tu ul lo o e el l l le ec ct to or r d de eb be e e es st ta ar r e en n c ca ap pa ac ci id da ad d d de e: :

- - D De ef fi in ni ir r q qu ue e e es s u un n c cr r d di it to o y y l la as s c co on nd di ic ci io on ne es s p pa ar ra a t te en ne er r a ac cc ce es so o a a l lo os s m mi is sm mo os s. .

- - i id de en nt ti if fi ic ca ar r c cu ua al le es s s so on n l la as s f fu ue en nt te es s d de e f fi in na an nc ci ia am mi ie en nt to o. .

- - C Co on no oc ce er r c co om mo o s se e m ma an ne ej ja an n l la as s t ta as sa as s d de e i in nt te er r s s. .

- - I Id de en nt ti if fi ic ca ar r l la as s e en nt ti id da ad de es s f fi in na an nc ci ie er ra as s y y s su u c cl la as si if fi ic ca ac ci i n n. .

- - C Co on no oc ce er r s so ob br re e l la as s g ge en ne er ra al li id da ad de es s d de el l e en nt to or rn no o c co ol lo om mb bi ia an no o y y s su us s o op po or rt tu un ni id da ad de es s
p pa ar ra a i in nv ve er rt ti ir r. .

F FU UE EN NT TE ES S D DE E F FI IN NA AN NC CI IA AM MI IE EN NT TO O
164

7. 1 CONCEPTOS Y GENERALIDADES

7.1.1 Qu es un Crdito?

Contrato por el cual una persona natural o jurdica obtiene temporalmente una
cantidad de dinero de otra a cambio de una remuneracin en forma de intereses.

Otra definicin: Comprar o pedir un prstamo con la promesa de pagar en una
fecha posterior.

En cualquier acuerdo de crdito se presentan las siguientes partes:

Acreedor: Una persona, banco, tienda o compaa a quien se le debe el dinero.

Deudor: La persona que debe el dinero.

Un crdito es un compromiso monetario que se adquiere con una persona o
institucin, para pagarlo posteriormente, mediante un acuerdo previamente
establecido (amortizacin).

7.1.2 Condiciones para Adquirir un Crdito

Las condiciones y documentos requeridos para adquirir un crdito varan segn la
entidad; teniendo en cuenta el portafolio de productos y servicios que se ofrece,
quien solicita el crdito, el uso que se le va a dar a los recursos, tiempo de
amortizacin y otros, todos estos aspectos estn definidos y normatizados por
cada ente.

A continuacin se presenta un ejemplo en trminos generales para la tramitologa
de un crdito para vivienda:

Requisitos generales para empleados
165
Las entidades financieras prestan como mximo el 70 por ciento del valor del
inmueble que desea comprar en el caso de un empleado, y un mximo del 50 por
ciento en caso de que sea trabajador independiente, requisitos:
Cuenta de Ahorros en la entidad que solicite el crdito.

Hipoteca de primer grado, abierta y sin lmite de cuanta sobre el inmueble
que usted comprar.

Seguro de vida: Asegura el valor del prstamo y la prima mensual.

Seguro de incendio y terremoto: Para asegurar el valor comercial del
inmueble; depende la prima mensual.

Diligenciar el formato de solicitud de crdito.

Fotocopia del documento de identidad

Certificado de Libertad del Inmueble a financiar, original y con vigencia no
superior a 30 das.

Promesa de compraventa del inmueble

Avalo del inmueble realizado por un perito externo a la entidad.

Certificado laboral en original, fecha de vinculacin, salario bsico mensual,
cargo y tipo de contrato.

Certificado de Retenciones expedido por la empresa y/o declaracin de
renta.

Comprobante de pago de los ltimos tres meses.

Fotocopia de la tarjeta de propiedad de vehculo(s).

Requisitos generales para trabajadores independientes

Los trabajadores independientes podrn adquirir con mayor facilidad crditos para
la compra de vivienda con un aval que el Gobierno les otorga, a travs del Fondo
Nacional de Garantas (FNG).

166
Para beneficiarse con esta medida, que tambin cobija a asalariados, el
interesado no debe realizar ningn trmite, pues la entidad bancaria realiza las
diligencias del caso ante el FNG.

Condiciones de las Garantas del FNG

El Fondo garantizar el 70 por ciento del valor de los crditos durante los primeros
cinco aos del crdito.

El monto mximo de cada uno de los crditos a respaldar es de 108 salarios
mnimos legales mensuales vigentes (41 millones de pesos, aproximadamente).

El usuario deber cancelar una comisin nica -anticipada- de 2,98 por ciento
(esta se puede financiar con el crdito. Por ejemplo, para un crdito de 10
millones, se garantiza el 70 por ciento, equivalente a 7 millones y se paga una
comisin nica de 298 mil pesos).

Condiciones generales

Algunos de los documentos que las entidades financieras les piden a los
trabajadores independientes que desean financiar su vivienda son los mismos
que a los empleados, ms los siguientes:

Certificado de Cmara y Comercio con vigencia de 30 das.

Extractos bancarios de los ltimos 3 meses.

Fotocopia de la Declaracin de Renta de los dos ltimos perodos (si est
obligado a declarar). Para Sociedad Limitada o Familiar: Declaracin de Renta de
cada uno de los socios.

Impuesto Predial de los inmuebles que generan su ingreso y certificacin de
la agencia de arrendamientos (si es su caso).

Matrcula del vehculo que genera su ingreso y certificacin de afiliacin de
la empresa transportadora (si es su caso).

Balance Comercial de los 3 ltimos periodos. Para Sociedad Limitada o
Familiar, Balance Comercial de cada uno de los socios. (para independiente y
sociedad).

167
Certificado de Existencia y Representacin Legal (con vigencia de 30 das).

Estado de Prdidas y Ganancias de los 3 ltimos periodos y flujos de caja

7.1.3 Fuentes de Financiamiento

Las fuentes de financiamiento son aquellas que facilitan los recursos monetarios
necesarios para colocar en marcha un ente empresarial, se clasifican as:

Fuentes internas: Son aquellos recursos propios con los cuales se puede
financiar el proyecto: ahorros de propietarios, utilidades, reservas por
depreciacin, amortizaciones diferidas, estas fuentes son menos costosas para
la empresa, pero en la mayora de las veces son escasas; por lo cual se debe
recurrir a otras fuentes.

Fuentes externas: Estn compuestas por las instituciones financieras,
inversionistas y aportes de capital.

- Instituciones financieras: Se encargan de actuar como intermediarias
entre las personas que tienen recursos disponibles y las que solicitan esos
recursos. Hay diferentes tipos de intermediarios financieros, dependiendo de la
actividad que se vaya a llevar a cabo: establecimientos de crdito (bancos,
cajas de ahorro, corporaciones de ahorro, cooperativas), entidades de
servicios financieros (almacenes de deposito, bolsa de valores, compaas e
leasing, fondos de garantas, sociedades fiduciarias y otros), fondos
financieros y entidades de fomento (FINAGRO, IFI, BANCOLDEX, Banco de la
Republica, otros) y otras entidades (compaas de seguros, sociedades de
capitalizacin, fondos mutuos de inversin, otros).

- Inversionistas: Existen inversionistas institucionales y personas, los primeros
son intermediarios financieros que atraen dinero u otro tipo de recursos de
pequeos inversionistas y los invierten en acciones o bonos formando
portafolios de inversin y, finalmente, las instituciones de depsito, de las
cuales los bancos son el tipo ms conocido; al igual las personas se vinculan
al proyecto en calidad de socios, o de accionistas, realizando prstamos a los
empresarios para obtener rendimientos sobre los mismos, los rendimientos
para los inversionistas pueden estar dados en acciones, parte de derechos de
la empresa o mediante la colocacin de acciones.

168
- Aportes de capital: Son dineros que los socios aportan con el objeto de
capitalizar la empresa y realizar las actividades pertinentes a la empresa.
En este punto tambin se pueden incluir las instituciones que se encargan de
la regulacin y el control de los intermediarios financieros, ejemplos de stos,
en Colombia, son la Superintendencia Bancaria, el Banco de la Repblica, etc.

7.1.4 Tasas de Inters

Antes de abordar las tasas de inters es importante tener en cuenta que el inters
es la ganancia que se obtiene cuando se presta dinero Ej.: gane $50.000 de
inters, la tasa es el porcentaje o fraccin pactada en periodo determinado Ej.:
5% mensual.

Teniendo claro que es una tasa de inters, las podemos clasificar de la siguiente
forma:

Tasas de inters simple: Son aquellas que generan rendimiento solo por el
capital, es decir los intereses no generan inters. Ej.: Si prestamos $1.000.000
al 5% mensual por 2 meses, as la persona no retire o cobre el inters
mensualmente el rendimiento al finalizar el cuarto mes va a ser la sumatoria de
los 2 meses de inters, 50.000 + 50.000 = $100.000 de inters.

asas de inters compuestas: Son aquellas que se aplican en el sistema
financiero, es decir en donde los intereses que se generen peridicamente
tambin generan inters. Si tomamos como referente el ejemplo del inters
simple, los intereses generados serian los siguientes:

Primer mes: $50.000
Segundo mes: $50.000 + 5% = $52.500, lo cual significa que los inters generados
en los dos meses es de $102.500.

Para complementar un poco las tasas de inters compuesto se presentan en
forma nominal o efectivas, las nominales son capitalizables peridicamente ya
sea en forma vencida o anticipada(mensual, bimestral, trimestral, cuatrimestral o
semestral), mientras que las efectivas son las que realmente se pagan.

Otras tasas de inters: Son aquellas tasas que influyen dentro de los
procesos empresariales, disminuyendo la rentabilidad de los proyectos es el
caso de los impuestos, la inflacin y la devaluacin.

169

7. 2 ENTIDADES FINANCIERAS

7.2.1 Definicin de Ente Financiero

Es una empresa que se dedica a actividades financieras, en donde fuera de
utilizar su capital, tambin percibe del pblico y de intermediarios financieros para
administrarlo, mediante procesos de captacin y colocacin, cuando el ente
financiero presta dinero genera una tasa debito, es decir es lo que le genera
ingresos, cuando capta dinero genera una tasa crdito, es lo que paga al
ahorrador por depositar el dinero en la entidad, generando egresos, en la medida
que las tasas debito presenten un crecimiento mayor que las crdito, se genera
mayor rentabilidad para el ente financiero.

7.2.2 Clasificacin de las Entidades Financieras

En el tema de fuentes de financiamiento, se haba hablado de la clasificacin de
los entes financieros como fuente externa, ms sin embargo se presentara a
continuacin la clasificacin de los entes financieros de forma ms amplia:

CUADRO 3 Clasificacin de los entes financieros en Colombia.

E
N
T
I
D
A
D
E
S

F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
S

CLASIFICACIN ENTIDADES
ESTABLECIMIENTOS DE CRDITO:
Son aquellos que tienen como
objetivo primordial en su actividad
financiera recibir y colocar dinero en
prstamo.
Bancos comerciales, oficiales
y privados y mixtos.
Cajas de ahorro
Corporaciones de ahorro y
vivienda
Corporaciones financieras
Compaas de financiamiento
comercial
Cooperativas de carcter
financiero
Otros de este perfil.
INSTITUCIONES DE SERVICIOS
FINANCIEROS: A diferencia de los
establecimientos de crdito, no
captan masivamente dineros para
desarrollar sus actividades, si no
que emplean su capital, dinero que
Bolsa de valores
Compaas de LEASING
(arriendo) y FACTORING
(compra cartera).
Comisionistas de bolsa
Consorcios
170
reciben del pblico, o de
intermediarios financieros.
Fondo de garantas
Sociedades Fiduciarias.
FONDOS FINANCIEROS Y
ENTIDADES DE FOMENTO: Son
entes administrados por el Banco de
la Republica, y los Bancos y
Corporaciones sirven de
intermediarios de los crditos.
FINAGRO
BANCOLDEX
Banco de la Repblica
Fondo para Inversiones
Privadas - FIP
FINDETER

7.2.3 Otros Entes de Financiamiento

Son aquellos entes que colaboran con la financiacin de proyectos que brinden
bienestar a la economa nacional. (Industria, agroindustria, generacin de empleo,
tecnologa otros), entre ellos tenemos:

- Compaas de seguros
- Sociedades de capitalizacin
- Fondos mutuales
- Fondo Colombiano de Investigacin Cientfica y proyectos especiales -
COLCIENCIAS
- Fondo Nacional de Proyectos de desarrollo - FONADE
- Fondo Emprender
- Instituto de Fomento Industrial IFI
- Otros

7. 3 OPORTUNIDADES DE INVERSIN EN COLOMBIA

7.3.1 Generalidades del Entorno Colombiano

En Colombia la disposicin y el espritu para hacer empresa es grande, a diario
surgen nuevas empresas en forma espontnea, inversamente de las condiciones
adversas del entorno. Igualmente, a pesar de las contradicciones de una
sociedad convulsionada, en Colombia an resta mucho por hacer y las
oportunidades para generar nuevas empresas aparecen tanto en las actividades
tradicionales como en los sectores de mayor dinamismo, en la era de la nueva
economa como la biotecnologa, la informtica, telecomunicaciones,
171
microelectrnica y el medio ambiente (mercados verdes), para solo mencionar
algunos ejemplos.

El Ministerio Comercio Industria y Turismo se ha comprometido con la elaboracin
de estrategias que permitan asignar los recursos con mayor eficacia y aprovechar
al mximo las oportunidades que ofrecen las economa de mercado y los cambios
en el entorno econmico, buscando estimular al sector privado fomentando la
inversin privada en actividades empresariales, mediante la minimizacin de
obstculos institucionales que dificulten la creacin de empresas y su posterior
incursin en los mercados.

De igual forma el SENA con el Fondo emprender busca la elaboracin de planes
de negocio que se ajusten a las necesidades y oportunidades del mercado
nacional e internacional, teniendo como referente las polticas de globalizacin de
la economa, el TLC y el ALCA como tratados o convenios que buscan fortalecer
los mercados de los pases, para muchos son polticas del gobierno que van en
detrimento de la economa nacional, para otros son oportunidades que se generan
para conquistar otros mercados. Otras entidades tambin se han venido
comprometiendo para fortalecer el desarrollo del pas, brindando apoyo mediante
diferentes estrategias, es el caso de los entes acadmicos, financieros, gobiernos
gubernamentales y municipales los cuales mediante convenios y contratos han
enlazado el desarrollo desde las comunidades, brindando espacios para
capacitacin, asesorias, acceso a recursos financieros; con lo cual el
mejoramiento en el uso de los recursos y la biodiversidad existente en el pas esta
tomando importancia y se estn presentando oportunidades para diversificar las
actividades tradicionales, por otras que tienen mayores posibilidades, debido a las
ventajas comparativas y competitivas que brindan; desde esta perspectiva las
posibilidades de desarrollo en Colombia son grandes, lo nico que requerimos es
de personas con gran capacidad para generar empresas de impacto regional,
nacional y futro internacional.

Es una realidad que las instituciones gubernamentales, los empresarios del sector
privado, la academia, entes financieros, otras organizaciones, han entendido que
se debe trabajar mancomunadamente para que la economa mejore y se logre un
desarrollo no solo econmico sino social y ambiental.

EL ENTORNO COLOMBIANO OFRECE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA
GENERAR EMPRESA, PERO REQUERIMOS ROMPER CON EL
COMPORTAMIENTO CONFORMISTA Y VISUALIZAR LAS OPORTUNIDADES
QUE NOS OFRECE EL MUNDO GLOBALIZADO.
172
RESUMEN

En este capitulo se abordaron los temas relacionados con las fuentes de
financiamiento, estas fuentes hacen referencia a los medios a que se acude para
la consecucin de los recursos para la puesta en marcha de la empresa (crditos
en entes financieros, arrendamientos, ahorros y otros), estas fuentes de
financiamiento pueden ser internas o externas dependiendo del monto de los
recursos que se necesite.

Las entidades financieras, segn sus actividades se clasifican en:
Establecimientos de crdito, instituciones de servicios financieros, Fondos
Financieros, Entidades de Fomento y otros, cada entidad establece sus lineamientos
para otorgar un crdito, acorde con los requerimientos legales y las polticas de
control de la superintendencia. Otro de los aspectos que se trato en el capitulo es
el referente al de las oportunidades de inversin en Colombia.

Los aspectos tratados anteriormente, permiten mejorar la creacin de empresa en
el pas; por lo cual es bien importante conocer cual es la oportunidad de negocio
para a partir de ello realizar los trmites pertinentes para la elaboracin de los
estudios del proyecto.


a. Visite mnimo dos entes financieros de su entorno, y consulte el portafolio de
servicios, identifique los requisitos para adquirir un crdito, la tasa de inters,
el tiempo. Y otros aspectos que usted considere importante.

b. Realice un recorrido por la ciudad donde reside e identifique los diferentes
entes financieros y clasifquelos acorde con los servicios que presta.

c. Renase con tres compaeros y socialicen las actividades realizadas en los
tem anteriores.

d. Investigue sobre la prospectiva del sector financiero en Colombia.
173
INTRODUCCIN

L La a s su up pe er rv vi iv ve en nc ci ia a e em mp pr re es sa ar ri ia al l e es s e el l o ob bj je et to o d de e s se er r d de e l la a c cr re ea ac ci i n n d de e u un na a e em mp pr re es sa a, ,
l lo os s e em mp pr re es sa ar ri io os s b bu us sc ca an n n no o s so ol lo o s so ob br re ev vi iv vi ir r s si in no o u un na a e ex xp pa an ns si i n n e em mp pr re es sa ar ri ia al l, , l lo o c cu ua al l
e es s p po os si ib bl le e s si i s se e t ti ie en ne e c cl la ar ro o c cu ua al l e es s l la a a ac ct ti iv vi id da ad d q qu ue e d de es sa ar rr ro ol ll la a l la a e em mp pr re es sa a y y l la as s
p po os si ib bi il li id da ad de es s q qu ue e b br ri in nd da a e el l e en nt to or rn no o p pa ar ra a e es st ta ab bl le ec ce er r p po ol l t ti ic ca as s y y e es st tr ra at te eg gi ia as s q qu ue e
p pe er rm mi it ta an n u un n c cr re ec ci im mi ie en nt to o p pe er rm ma an ne en nt te e. .

L La a g gl lo ob ba al li iz za ac ci i n n d de e l la a e ec co on no om m a a y y l la a i in nf fo or rm ma ac ci i n n, , s so on n f fa ac ct to or re es s r re el le ev va an nt te es s e en n l la a
g ge en ne er ra ac ci i n n d de e o op po or rt tu un ni id da ad de es s y y d de es sa ar rr ro ol ll lo o d de e l la as s a ac ct ti iv vi id da ad de es s e em mp pr re es sa ar ri ia al le es s, , l lo os s
s se ec ct to or re es s p pr ro od du uc ct ti iv vo os s h ha an n v ve en ni id do o c cr re ec ci ie en nd do o y y f fo or rt ta al le ec ci i n nd do os se e m me ed di ia an nt te e l la a
r re ec co op pi il la ac ci i n n y y m ma an ne ej jo o i in nt te er rn no o d de e l la a i in nf fo or rm ma ac ci i n n y y e el l c co on no oc ci im mi ie en nt to o, , c co om mo o l la a c cl la av ve e
d de e s su u v ve en nt ta aj ja a c co om mp pe et ti it ti iv va a, , a a l la a p pa ar r d de e l la a p pr ro od du uc ct ti iv vi id da ad d d de e s su u m ma an no o d de e o ob br ra a, , o o l lo os s
r re ec cu ur rs so os s n na at tu ur ra al le es s. .

E Es s m mu uy y c ci ie er rt to o q qu ue e l la a d di if fi ic cu ul lt ta ad d n no o s se e p pr re es se en nt ta a e en n l la a c cr re ea ac ci i n n d de e l la a e em mp pr re es sa a, , s si in no o
e en n s so os st te en ne er rl la a e en n e el l m me er rc ca ad do o y y s sa ac ca ar rl la a a ad de el la an nt te e, , p po or r e el ll lo o s se e r re eq qu ui ie er re e q qu ue e t ta an nt to o l lo os s
f fa ac ct to or re es s i in nt te er rn no os s y y e ex xt te er rn no os s d de e l la a o or rg ga an ni iz za ac ci i n n s se e c co on no oz zc ca an n y y s se e i in nt te er ri io or ri ic ce en n, , p po or r
q qu ue e e es s a a p pa ar rt ti ir r d de e e es st to os s a as sp pe ec ct to os s q qu ue e s se e p pu ue ed de en n a ap pl li ic ca ar r c co or rr re ec ct ti iv vo os s p pe er rm ma an ne en nt te es s; ;
a al l i ig gu ua al l l lo os s r re ec cu ur rs so os s, , e el l c co on no oc ci im mi ie en nt to o y y l la a e ex xp pe er ri ie en nc ci ia a s so on n f fa ac ct to or re es s q qu ue e c co ol la ab bo or ra an n
e en n e el l c cr re ec ci im mi ie en nt to o y y s su up pe er rv vi iv ve en nc ci ia a d de e l la as s e em mp pr re es sa as s. .


A Al l f fi in na al li iz za ar r e el l c ca ap pi it tu ul lo o e el l l le ec ct to or r d de eb be e e es st ta ar r e en n c ca ap pa ac ci id da ad d d de e: :

- - V Va al lo or ra ar r l la a c co om mp pe et ti it ti iv vi id da ad d y y d de es sa ar rr ro ol ll lo o e em mp pr re es sa ar ri ia al l. .

- - C Co om mp pr re en nd de er r l la a p pl la an ne ea ac ci i n n e es st tr ra at t g gi ic ca a y y s su u i im mp po or rt ta an nc ci ia a p pa ar ra a l la a e ex xp pa an ns si i n n y y
d de es sa ar rr ro ol ll lo o d de e l la as s e em mp pr re es sa as s. .

- - D De et te er rm mi in na ar r l la as s a al li ia an nz za as s e es st tr ra at t g gi ic ca as s, , c co om mo o f fa ac ct to or r d de e c cr re ec ci im mi ie en nt to o. .

- - R Re ec co on no oc ce er r l la a a ad dm mi in ni is st tr ra ac ci i n n d de e l la a p pr ro od du uc cc ci i n n c co om mo o e el le em me en nt to o d de e l la a c ca al li id da ad d e en n
l lo os s p pr ro oc ce es so os s p pr ro od du uc ct ti iv vo os s. .
L LA A S SU UP PE ER RV VI IV VE EN NC CI IA A D DE E L LA AS S E EM MP PR RE ES SA AS S
174

8. 1 SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL

8.1.1 Competitividad y Desarrollo Empresarial

El mercado empresarial cada da exige mayor desarrollo sobre el uso del
conocimiento y de la informacin, los grandes grupos industriales como pioneros
de los procesos de desarrollo empresarial, a partir de los aos setenta como
consecuencia de la reduccin de su rentabilidad, se vieron obligados a redisear
sus proceso productivos, encontrando en la administracin del conocimiento una
gran alternativa para la aplicacin de la reingeniera en el mejoramiento de la
productividad y la competitividad, al igual el sector financiero ha encontrado en el
manejo de la informacin una gran herramienta para fortalecer la toma de
decisiones.

En el mundo la rpida disminucin en el costo de las herramientas informticas ha
permitido la globalizacin de la informacin, al igual que la capacidad para
procesarla y difundirla generando mayores oportunidades de mejoramiento en las
actividades empresariales. Los sectores productivos han venido creciendo y
fortalecindose mediante la recopilacin y manejo interno de la informacin y el
conocimiento, como la clave de su ventaja competitiva, a la par de la productividad
de su mano de obra, o los recursos naturales.

Lo anterior permite hacer mejores negocios, de forma ms barata y ms segura.
Simultneamente, en la medida en que los sistemas informticos asuman de
forma creciente ciertas funciones, el papel de los intermediarios tiende a reducirse
o a transformarse, de tal forma que se puede prever la gradual desaparicin de
una cantidad importante de intermediarios diversos e improductivos a raz de la
informatizacin de los mercados. Por otro lado, la disminucin de los costos de
transaccin e intermediacin permitir aumentar la competitividad de los productos
y diversificar la oferta existente, al permitir la entrada de un nmero creciente de
empresas en los mercados.

El comercio electrnico es un instrumento que viene mostrando un gran potencial
de crecimiento ofreciendo oportunidades de negocios para un amplio mercado que
se presenta en los sectores productivos, realizar todo el proceso de mercadeo a
travs de Internet puede resultar costoso y supone inversiones fuertes en rubros
tales como pago seguro, procesamiento de las transacciones en lnea, proceso de
produccin y entregas a tiempo, administracin de las existencias, correo y
mensajera, entre otros. Este tipo de inversin no est an al alcance de la
175
mayora de empresas existentes en el pas, y lo ms probable es que por el
momento, no se cuente con los recursos y la cultura necesaria para manejar estas
tecnologas, por lo cual los procesos de cambio se darn de manera paulatina,
aunque se hace necesario implementar estas herramientas para penetrar en
mercados internacionales.

El acceso a la informacin sobre mercados externos y su anlisis es otro
componente fundamental de la competitividad. La conectividad permite que las
empresas conozcan sin intermediarios la evolucin de la demanda, los marcos
regulatorios, la oferta cualitativa y los precios de la competencia en plazos muy
cortos (inteligencia de mercados). Lo anterior es muy importante en la actividad
comercial, pero tambin puede ser utilizado como instrumento de planificacin
estratgica de la empresa, definindose una serie de indicadores que permitan
ubicarla frente a la competencia y adoptar medidas para cerrar las eventuales
brechas o mantener las posiciones ventajosas.

Lo ms atractivo de todos los procesos de cambio que se vienen generando en el
mundo, es lo relacionado con la administracin del conocimiento dentro la
empresa. La complejidad creciente de los procesos productivos en la industria
durante los ltimos 20 aos, aproximadamente, ha conllevado al cuestionamiento
de las formas tradicionales de produccin en la que los ingenieros eran los
responsables de organizar los flujos fsicos y de informacin para llevar a cabo las
actividades empresariales. Los nuevos principios y estrategias administrativas
exigen que en un ente organizacional las responsabilidades deban ser
compartidas, sustituyendo con ello el hecho que se presentaban barreras entre los
directivos y los ejecutores de los diferentes procesos productivos. Una de las
consecuencias de este modelo es la necesidad de disear flujos de informacin
acordes a la difusin de las responsabilidades en la empresa. Estos flujos pueden
traducirse por reuniones a nivel de equipo de trabajo (por ejemplo crculos de
calidad), por una multiplicacin de los intercambios con clientes y proveedores, y
por un uso masificado del Internet y de las dems facilidades de comunicacin, al
interior de la empresa y hacia fuera, para poner en comn y sistematizar
conocimientos y as evitar el costo de reinventar procesos, contenidos o tcnicas
constantemente.

Con todos estos avances tecnolgicos y de informacin universal, se requiere de
personas con conocimientos no solo en manejo de herramientas informticas, si
no de personas capaces de filtrar informacin, de procesarla y analizarla. Se prev
entonces no solamente el crecimiento de empresas especializados en el desarrollo
de productos que incorporan un alto porcentaje de conocimiento, tales como el
software y componentes de alta tecnologa, sino tambin en servicios de
organizacin y sistematizacin de la informacin y conocimientos a nivel
176
organizacional, sectores econmicos y de polticas internacionales, que conlleven
verdaderamente a la competitividad y el desarrollo empresarial en los pases.

8.1.2 Riesgos Empresariales

Los riesgos que se corren en cualquier actividad empresarial estn sujetos a
mltiples factores de mercado, tcnicos, econmicos, financieros al igual que de
las polticas, tratados y acuerdos internacionales, es decir los riesgos
empresariales siempre estarn al asecho, lo importante es tener los
conocimientos y la informacin pertinente para afrontarlos. Las actividades que se
desarrollan al interior de las organizaciones deben estar en permanente estudio, el
mercado puede presentar cambios por el surgimiento de nuevos productos,
reduccin de clientes, nuevos empresarios, participacin relativa y otros,
bsicamente el mercado requiere de estudios de oferta y demanda permanentes,
los riesgos tcnicos y administrativos pueden presentarse por falta de
actualizacin de tecnologas, insumos y materias primas, capacitacin del recurso
humano, polticas tributarias, laborales otros aspectos, al igual los riesgos
econmicos y financieros , pueden presentarse por politica de precios, costos fijos
y variables, polticas inflacionarias, devaluacin, fuentes de financiamiento,
necesidades de efectivo etc.

Por lo anterior es bien importante en el funcionamiento de las empresas, la
administracin eficiente de la informacin para asumir los riesgos, para ello se
requiere de canales de comunicacin abiertos y efectivos, en la medida que se
identifiquen oportunamente los cambios en los sectores econmicos en los cuales
se encuentra la actividad de la empresa, de esa misma forma se puede aplicar
correctivos para hacer frente a los cambios, mediante estrategias que permitan
fortalecer el desarrollo de las actividades y procesos al interior de la organizacin.

8.1.3 Factores que Determinan la Supervivencia de las Empresas

Cuando hablamos de supervivencia hacemos referencia a mantenernos en el
tiempo; por lo cual las empresas requieren de los siguientes factores para
sobrevivir:

Recursos: Los recursos son todos aquellos elementos que hacen posible el
funcionamiento y crecimiento de una empresa (Fsicos, tcnicos, tecnolgicos,
humanos y administrativos), estos recursos deben ser suficientes y de calidad
para que las actividades a realizar se desarrollen de la mejor forma.
177

Informacin: Es un elemento fundamental para la competitividad y el
desarrollo empresarial, si no existe conocimiento sobre los cambios que se
puedan presentar en el entorno (la economa, las polticas internacionales, la
competencia, otros) difcilmente las empresas podrn sostenerse en el
mercado.

Formacin: A mayor conocimiento de las actividades que desarrolla la
empresa, en esa misma forma las empresas tendrn mayores posibilidades de
perfeccionar sus procesos.

Los anteriores aspectos son necesarios evaluarlos permanentemente Y aplicarlos
en las actividades de la empresa, de lo contrario no se generara desarrollo
empresarial, por que seria intil contar con los recursos, la informacin y el
conocimiento suficiente, si no existe un buen clima organizacional.

8. 2 PLANEACIN ESTRATGICA

8.2.1 Definicin de Planeacin

La planeacin es una funcin del proceso administrativo que busca influir en el
futuro a partir de acciones que se establezcan en el presente, existen otras
definiciones de planeacin:

Koontz H. y ODonnell C.: Es decidir de antemano que hacer, como hacerlo,
cundo y quien deber llevarlo a cabo.

Terry George R.: Es la seleccin y relacin de los hechos, as como la formulacin
y uso de suposiciones, respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados.

Robert N. Anthony "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben
realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en
considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de
ellas es la mejor".

178
La planeacin Estratgica: Consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias
que permitan crear o preservar las ventajas en las actividades empresariales,
tomando como referente la Misin y sus objetivos, el medio ambiente y los
recursos disponibles.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin
de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
La planeacin estratgica, es un proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de
una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que
orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa
como una entidad total.

8.2.2 Importancia de la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica en el desarrollo empresarial es importante por lo
siguiente:

Permite establecer las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades
de la empresa.

Es una herramienta netamente gerencial en donde los objetivos se
establecen en niveles jerrquicos altos.

Permite establecer procesos y actividades a desarrollar por las diferentes
reas de la organizacin.

Permite determinar las necesidades de los consumidores, para satisfacerlas
mediante la distribucin acertada del trabajo.

Su parmetro principal es la efectividad.

Es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus
responsabilidades en forma eficiente.

Permite a la empresa tomar mejores decisiones en cuanto a actividades
o peligros futuros.

Es una manera efectiva de considerar a un negocio como sistema y as
evitar la subutilizacin de recursos.
179

La planeacin, estimula el desarrollo de metas apropiadas, las cuales a su
vez, son factores poderosos para la motivacin de las personas.

Proporciona una estructura para la toma de decisiones de toda empresa.

Seala a la alta direccin asuntos claves y establece prioridades de cmo
tratarlos.

Los sistemas de planeacin estratgica, son canales perfectos de
comunicacin.

Ayuda a capacitar a los directivos como los directores.

Los sistemas de planeacin proporcionan una oportunidad para los
integrantes de la organizacin, para contribuir a la toma de decisiones.

El xito, se obtiene fcilmente con la planeacin.

La planeacin estratgica, juega un papel importante en la planificacin de las
organizaciones, por que permite establecer los tiempos y espacios para llevar a
cabo las diferentes actividades y procesos; permitiendo con ello un control
efectivo, generando espacios de retroalimentacin que fortalece los
procedimientos y las actividades.

8.2.3 Estrategias Empresariales

Las estrategias empresariales son mecanismos que aplican las empresas para el
fortalecimiento de sus actividades administrativas, productivas, financieras y de
comercializacin, una de las herramientas slidas para el establecimiento de
estrategias empresariales es la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas), tambin denominada FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) o FLOR (Fortalezas, Limitantes, Oportunidades y
Riesgos).
La matriz DOFA: Es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que
facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas
y debilidades internas de una organizacin, esta matriz es ideal para enfrentar los
factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de
estrategias.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de
formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto
componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva.
180
Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas y disminuir las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra
desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y evadir
amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas
pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma
de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades
externas.

A continuacin se presentan las posibles estrategias que se pueden
establecer partiendo de una matriz DOFA:

a. La estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin
con el propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es la ms recomendada. La organizacin podra partir de sus
fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

b. La estrategia FA: Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas
del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar ms problemtico para la institucin.

c. La estrategia DA: Tiene como propsito disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se
encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se
puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de
misin.

d. La estrategia DO: Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y
as poder aprovechar la oportunidad.

Las estrategias administrativas dependen en gran medida del tipo de organizacin,
la actividad que desarrolla, el entorno, polticas gubernamentales, cambios
tecnolgicos, competencia, tipo de dirigentes de la empresa y otros.

181
8. 3 ALIANZAS ESTRATGICAS

8.3.1 Definicin de Alianza Estratgica (AE)

Es un nuevo modelo de desarrollo empresarial y de ayuda mutua entre pases, lo
cual permite mantener e incrementar la competitividad, mediante la coordinacin
de esfuerzos y recursos, tangibles e intangibles, generando disminucin en los
costos de produccin y mayor aprovechamiento de los recursos.

Estas alianzas se establecen mediante compromisos firmados entre las partes
involucradas en donde por mutuo acuerdo se diseen estrategias financieras, de
compras, de ofertas integrales de produccin y servicios que le permitan a las
firmas reducir los costos, simplificar y facilitar su acceso a los mercados de capital,
explotar al mximo su capacidad de instalacin; sin dejar de lado las
particularidades de cada empresa sin reducir su capacidad de operacin.

A pesar de que las alianzas estratgicas buscan beneficiar de igual forma a las
partes involucradas en muchos casos se ha presentado que no es as, debido a
que se presentan en los acuerdos desigualdades, por falta de informacin y
habilidades en los procesos de negociacin, permitiendo que se formen alianzas
comerciales que no representan gran importancia al interior de los pases o
regiones y si facilitan la penetracin de empresarios locales de una manera
indirecta, ocasionando fracasos para los empresarios nacionales, regionales o
locales, que no cuenten con los recursos necesarios para afrontar los
compromisos adquiridos.

8.3.2 Aspectos a tener en Cuenta en el Establecimiento de las A.E.

Peter Drucker plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para
lograr alianzas exitosas:

Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en
los objetivos de la nueva organizacin: Con frecuencia, cuando una alianza
da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los objetivos de los
socios son compatibles.

182
Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cmo se administra la
alianza: Se deben reinvertir las utilidades? O se deben enviar a las casas
matrices a la brevedad posible? Debe desarrollar la empresa su propia
investigacin? O se debe contratar exclusivamente a una o ambas casas
matrices? Con qu nombre se patentarn los resultados? Con el de la
universidad que proporciona investigadores y laboratorio, o con el de la
compaa que paga la cuenta?. Todo lo anterior indica que es necesario
pensar cuidadosamente acerca de la administracin de la alianza, sin
considerar la forma especfica que tome, debe ser administrada por separado,
y las personas que estn a cargo deben tener los incentivos para que logre
xito.

Es necesario pensar cuidadosamente quien administrar la alianza; La
alianza cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los
socios. Es imposible hacerlo a travs de un comit. Y debe quedar claro desde
el principio que la gente que maneja la empresa conjunta slo se mide por su
rendimiento.

Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para
asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los dems socios:
El personal de gerencia debe tener acceso a alguno de la organizacin matriz
que pueda decir "si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales.

Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es
nombrar un rbitro que todos acepten: Las rdenes de arriba no funcionan en
una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un
rbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea
aceptado como concluyente por todos ellos.

Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su
desempeo y a crear valor o la puede hundir en problemas ms graves de los que
quera solucionar a travs de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa
en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los
respectivos accionistas; adems, aliarse con una gran marca no garantiza el xito,
los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una
marca no lo compensa.

8.3.3 Importancia de las A.E

Se ha manifestado que las alianzas estratgicas son necesarias para mejorar las
actividades empresariales, ms aun cuando nos encontramos en un proceso de
183
globalizacin e internacionalizacin de la economa, en donde se requiere de
empresas competitivas; por tanto su importancia radica en las siguientes razones:

Se fortalecen los recursos para desarrollar las diferentes actividades.

Permite al consumidor tener acceso al mejor producto para cada necesidad.

Se comercializa a precio razonable y obligando a las empresas a abrir nuevos
mercados.

Se obtienen mayores utilidades, se amplia el mercado y se compite con
calidad.,

Permiten generar ms oportunidades y un mejor posicionamiento en el
mercado.
Se Incrementan los beneficios mediante, la utilizacin de las ventajas
comparativas que permite el mercado global.
Los Riesgos del proyecto son demasiado altos para una sola empresa.
Se fortalece la cooperacin empresarial y se obtienen mejores resultados.
Capacidad de Innovar en la creacin de mecanismos para el intercambio de
recursos.

Otros aspectos relacionados con el bienestar empresarial.

8. 4 EXPANSIN EMPRESARIAL

8.4.1 Aspectos a tener en Cuenta en el Crecimiento de la Empresa

Cuando se habla de crecimiento empresarial, lo relacionamos con procesos
administrativos exitosos, por tanto el crecimiento en las empresas se presenta en
la medida en que toda la comunidad que hace parte de la organizacin estn
dispuestos a colaborar en el mejoramiento de los procesos y las actividades que
desarrollan, es decir haya compromiso de cambio, al igual las polticas de la
empresa deben estar orientadas hacia la motivacin de las personas. A
continuacin se presentan algunos aspectos que colaboran para lograr un
crecimiento empresarial:

184
- Disponibilidad de recursos financieros.

- Planificacin ajustada a la realidad y con prospectiva.

- Programas de capacitacin peridica, acorde con las necesidades.

- Innovacin administrativa y tecnolgica segn exigencias del entorno.

- Buen clima organizacional.

- Estudios para la valoracin de resultados peridicos.

- Conocimiento del entorno.

- Expectativas del mercado y de las polticas de estado.

8.4.2 Administracin de la Produccin

Se puede definir como la administracin de los recursos continuos necesarios
para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin. La
administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin de la
empresa como:

- Recurso Humano: Mano de obra directa e indirecta vinculada a la empresa.

- Infraestructuras: instalaciones fsicas en donde se desarrollan os procesos
productivos.

- Materiales: Elementos necesarios para llevara a cabo las actividades de
produccin (materiales, materias primas, insumos y otros).

- Diagramas de flujo: actividades secuenciales que se realizan para lograr la
produccin.

- Planeacin y control: Procedimientos que se aplican para establecer
mecanismos para la puesta en marcha de la empresa y establecimiento de
mecanismos de control y retroalimentacin.

Por lo anterior es evidente la necesidad de conocer sobre los procesos de la
administracin de la produccin, por que es a partir de los procesos productivos
185
que las empresas responden a las necesidades de los consumidores, aspectos a
tener en cuenta:

1. Los empresarios para sobrevivir, deben conocer la forma en que sus
organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas
compaas de servicios, donde con frecuencia lo nico que distingue a
una empresa de otra, son las operaciones que realiza la empresa (valores
agregados).

2. La competencia internacional (globalizacin e internacionalizacin), tomando
como referente el Japn que ha impulsado a las compaas de USA a elevar la
calidad de sus productos y as mantener su competitividad en los mercados
mundiales. La responsabilidad bsica del rea de produccin es producir
bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos.

3. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la
administracin de la produccin es determinante para resolver con fundamento
los problemas gerenciales.

4. La administracin de la produccin requiere un amplio conjunto de habilidades
que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato
para trabajar en diversas organizaciones.

La funcin de la administracin de operaciones.

Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para
proporcionar bienes y servicios.

En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de
produccin es la de proporcionar insumos (materia prima, mquinas, suministros
de operacin etc.). Una vez que los insumos se han combinado, ocurre la
transformacin.

En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha atencin a:

1. Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas.

2. Asignacin del personal para los distintos trabajos.

3. El control de calidad.

4. El mejoramiento de los mtodos para realizar el trabajo y el manejo de
materiales.
186
Objetivos de la administracin de la produccin

Producir un bien especfico, a tiempo y a costo mnimo.

Llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de
transformacin y proporcione una ventaja competitiva.

Mejorar la calidad en los diferentes procesos, que desarrollan los entes
productivos.

Factores de xito que se consideran en una empresa.

Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas.

Utilizacin de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el
rendimiento de una compaa. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que
mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el rea de manufactura para
ayudar a la compaa es lograr el nivel ptimo de inventarios y de utilizacin de
sus activos fijos.

El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ngulos: percepcin del
cliente y costo interno para mantener la calidad.

En lo que se refiere al costo, el rea de manufactura debe contribuir a una
ecuacin de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable
en todas las fases del ciclo empresarial.

La introduccin de nuevos productos es una medida importante en una
operacin de manufactura exitosa. Antes un producto tena un ciclo de vida de
20 aos. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores
de dos aos. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la
manufactura es entregarlos a tiempo y en los volmenes planificados,
respetando el proceso de introduccin y el costo de produccin real del artculo.

Por ltimo, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas
empresariales y tiene que administrar con xito sus recursos humanos, lo que
incluye la contratacin y la capacitacin del personal necesario para desarrollar
el plan estratgico.

187

RESUMEN

El capitulo La supervivencia de las empresas, se oriento hacia la supervivencia,
la planeacin estratgica, las alianzas estratgicas y la expansin empresarial, en
donde la competitividad y desarrollo empresarial hoy da mantiene a los
empresarios pensando en nuevas estrategias para permanecer en el mercado.

Los riesgos que se corren en cualquier actividad empresarial estn sujetos a
mltiples factores de mercado, tcnicos, econmicos, financieros al igual que de
las polticas, tratados y acuerdos internacionales, es decir los riesgos
empresariales siempre estarn al asecho, lo importante es tener los
conocimientos y la informacin pertinente para afrontarlos.

Al igual las alianzas estratgicas son un nuevo modelo de desarrollo empresarial
y de ayuda mutua entre pases y empresas, lo cual permite mantener e
incrementar la competitividad, mediante la coordinacin de esfuerzos y recursos,
tangibles e intangibles.


a. Elabore un documento que presente el sector empresarial colombiano frente a
la competitividad y desarrollo internacional.

b. Disee un plan estratgico para fortalecer las actividades de una empresa que
usted considere que lo requiere.

c. Elabore un esquema en donde presente la importancia de las alianzas
estratgicas en la gestin de las empresas.

d. Visite dos empresarios y establezca los aspectos ms relevantes para el
crecimiento de la empresa y la administracin de la produccin.

e. Renase con cinco compaeros y socialicen las actividades anteriores,
posteriormente seleccionen una empresa y elaboren un plan estratgico.

188
AUTOEVALUACIN FINAL SEGUNDA UNIDAD

A continuacin se presenta un cuestionario, el cual debe resolver con el objeto de
verificar el aprendizaje e interiorizacin de las diferentes temticas, en caso de
presentar dificultades en las respuestas, debe profundizar nuevamente en los
temas:

1. Cuando hablamos de empresa hacemos referencia a:

a. Una accin sencilla para satisfacer necesidades humanas.
b. Actividades conjuntas para satisfacer necesidades econmicas de las
personas.
c. Una organizacin que cumple una funcin social y mediante la combinacin
de recursos y procesos de transformacin obtiene como resultado un bien o
servicio que satisface necesidades en el entorno.
d. Ninguna de las anteriores.

2. Las empresas para poder desarrollar sus actividades, requieren de la
legalizacin de los siguientes aspectos, a excepcin de uno:

a. Tramites comerciales y tributarios
b. Trmites sociales y econmicos
c. Trmites de seguridad laboral
d. Tramites para funcionamiento

3. Para el establecimiento de un proyecto empresarial se requiere de la
elaboracin de los siguientes estudios:

a. Mercados, tcnico, Laboral y de produccin.
b. Entorno, Financiero y administrativo.
c. Evaluacin, Tcnico y financiero.
d. Evaluacin, Tcnico, Mercado y financiero.

4. Para hacer realidad un plan de empresa, lo primero que debe hacerse es :

a. Verificar con que recursos cuento.
b. Estudio de mercado.
c. Estudio financiero.
d. Verificar la innovacin empresarial.

5. La satisfaccin de las necesidades en un mercado es posible gracias a:

a. Un producto o servicio.
b. Generacin de recursos monetarios
c. Impuestos.
189
d. Estudio de mercado.

6. El precio es un elemento fundamental en la determinacin de los ingresos
empresariales, por que:

a. Requiere fortalecerse localmente
b. Busca Maximizar las utilidades
c. Prefiere para desapercibido en el mercado
d. Prefiere mantener las utilidades

7. La venta es el proceso por el cual las personas se persuaden mediante la
prestacin de un bien o servicio y optan por comprarlo; por lo cual un
vendedor no debe:

a. Generar motivacin en el cliente para que compre.
b. Realizar procesos de demostracin y explicacin del producto y servicio,
para que lo compren
c. Permitir que el cliente reflexione y vuelva despus.
d. Descubrir las necesidades y los deseos de sus clientes.

8. En el desarrollo de las actividades comerciales, se manejan diferentes
estrategias para que el cliente satisfaga sus necesidades oportunamente,
cual de las siguientes estrategias lo hace posible:

a. Publicidad
b. Distribucin.
c. Promocin
d. Administrativas

9. En un plan de empresa, el estudio tcnico nos permite establecer cmo
producir lo que quiere comercializarse, por lo cual a continuacin se
presentan algunos aspectos a tener en cuenta, identifique el que no
corresponde :

a. Donde ubicar la empresa
b. Que maquinas y procesos usar
c. Personal necesario para llevar a cabo el proyecto
d. La rentabilidad de los productos

10. El tamao del proyecto es un aspecto fundamental en la puesta y marcha
de un proyecto, por que nos determina :

a. La rentabilidad del proceso productivo.
b. La capacidad de produccin de bienes o servicios en un espacio de tiempo
determinado.
190
c. El tipo de producto a producir.
d. El proceso productivo.

11. La ubicacin de un proyecto empresarial esta determinado por los
siguientes factores:

a. El tamao del proyecto
b. Proceso productivo.
c. Microlocalizacin y la macrolocalizacin
d. Capacidad instalada.

12. El ambiente laboral al interior de una empresa es necesario para el buen
funcionamiento de la misma, por tal razn se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:

a. Relaciones internas, manuales de funciones y de procesos, reglamento
interno de trabajo, seguridad industrial.
b. Estudio de mercado, seguridad ambiental, financiero y evaluacin
ambiental.
c. Tamao de la empresa. Proceso productivo, conocimiento del entorno.
d. Factores de ubicacin, proceso productivo, Nmero de personas y la
remuneracin.

13. El estudio financiero en un proyecto nos permite cuantificar los recursos
monetarios, para determinar :

a. La inversin.
b. Los ingresos.
c. Los egresos.
d. Rentabilidad.

14. El plan de inversiones permite establecer de manera organizada la
distribucin de los recursos , mediante la siguiente clasificacin:

a. Ingresos y Egresos.
b. Activos fijos y capital de trabajo.
c. Activo, presupuestos.
d. Capital de trabajo y mano de obra.

15. Los costos y los gastos en proyecto empresarial nos determinan los costos
de produccin, ms sin embargo presentan diferencias, debido a:

a. Los costos generan egresos y los gastos rentabilidad
b. Los gastos son financieros y los costos econmicos.
191
c. Los costos determinan la venta y los gastos los ingresos.
d. Los costos son de produccin y los gastos de administracin.

16. El punto de equilibrio establece una equivalencia, determine que tem no
corresponde al punto de equilibrio:

a. Cantidad de unidades mnima a vender para que no se presenten prdidas.
b. Monto mnimo de ventas que se debe realizar para que no haya prdidas.
c. Punto en donde el total de ventas es igual a los ingresos.
d. Volumen de ventas necesario para sostener el negocio sin ganar ni perder
dinero

17. En el flujo neto de inversin, se establece el monto que debe considerarse
para el funcionamiento del proyecto; por lo cual se compone de:

a. Flujo de presupuesto de ingresos y de gastos.
b. Flujo de capital de trabajo y activos fijos.
c. Flujo de costos y gastos administrativos.
d. Flujo neto de inversin y el flujo neto de operacin.

18. La evaluacin de un proyecto nos determina la viabilidad de su puesta en
marcha, que tipos de evaluacin debe realizarse para tomar la decisin :

a. Ambiental, econmica y administrativa.
b. Social, ambiental, econmica y financiera.
c. Mercado, tcnica y administrativa.
d. Financiera, de mercado y desarrollo sostenible.

19. El valor presente neto es un indicador que nos permite tomar decisiones
frente a algunas alternativas de inversin por que permite:

a. Verificar el rendimiento de los costos operacionales en el periodo cero.
b. Conocer la rentabilidad de la inversin
c. Actualizar todos los flujos futuros al perodo inicial (cero), compararlos para
verificar si los beneficios son mayores que los costos.
d. Comparar la inversin con los ingresos en el primer periodo.

20. La TIR es un indicador financiero que nos permite evaluar un proyecto de
inversin, generando algunas interpretaciones, cuando la TIR es mayor que
la tasa de oportunidad, significa:

a. El proyecto genera una tasa de mercado, por lo tanto es menos
conveniente.
b. El proyecto puede ser conveniente.
c. El proyecto no es conveniente.
192
d. Que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor que la tasa de
mercado (tasa de oportunidad), por lo tanto es ms conveniente.

21. Los estados financieros en una empresa son importantes por que :

a. Permiten conocer los movimientos contables de una empresa en un
periodo determinado.
b. Permiten conocer los movimientos de produccin de una empresa en un
periodo determinado.
c. Permiten conocer los cambios contables y de mercado de una empresa en
un periodo determinado.
d. Ninguno de los anteriores.

22. Los planes de empresa en la gran mayora de las ocasiones para
colocarsen en marcha requieren e crditos, a continuacin se presentan
algunas definiciones de crdito, identifique la que no corresponde:

a. Contrato por el cual una persona natural o jurdica obtiene temporalmente
una cantidad de dinero de otra a cambio de una remuneracin en forma de
intereses.
b. Comprar o pedir un prstamo con la promesa de pagar en una fecha
posterior.
c. Acuerdo monetario que se adquiere con una persona o institucin, para
pagarlo posteriormente, dependiendo de la rentabilidad del proyecto.
d. Un acuerdo en el que interviene un acreedor y un deudor.

23. Las fuentes de financiamiento son aquellas que facilitan los recursos
monetarios necesarios para colocar en marcha un ente empresarial,
identifique cuales son esas fuentes:
a. Internas y Externas.
b. Mercado y administrativas
c. Nominales y efectivas
d. Amortizacin y capitalizacin

24. Un ente financiero es una empresa que se dedica a actividades financieras,
en donde fuera de utilizar su capital, tambin percibe del pblico y de
intermediarios financieros para administrarlo, mediante procesos de
captacin y colocacin, los cuales pueden clasificarse as:

a. Tasas de cambio, e instituciones financieras.
b. Establecimientos de crdito, Instituciones de servicios financieros, Fondos
financieros y entidades de fomento.
c. Servicios financieros y de fomento
d. Ninguna de las anteriores.
193

25. La supervivencia empresarial se logra mediante los siguientes factores, a
excepcin de uno:

a. Recursos.
b. Informacin.
c. Finanzas.
d. Formacin.

26. La planeacin estratgica, es un proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las
polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de los recursos,
considerando a la empresa como una entidad total, por tanto su importancia radica
en:

a. Permite establecer las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades
de la empresa.
b. Es una herramienta netamente gerencial en donde los objetivos se
establecen en niveles jerrquicos altos.
c. Es una manera efectiva de considerar a un negocio como sistema y as
evitar la subutilizacin de recursos.
d. Seala a los operarios asuntos claves y establece prioridades de cmo
tratarlos.

27. La supervivencia empresarial se logra mediante los siguientes factores, a
excepcin de uno:

a. Recursos.
b. Informacin.
c. Finanzas.
d. Formacin.

28. Las empresas en la actualidad, han encontrado mecanismos de
fortalecimiento de sus actividades sin tener que recurrir a inversiones
financieras, seale cual de los siguientes tem hacen posible esa realidad:

a. Alianzas estratgicas.
b. Planeacin estratgica.
c. Convenios financieros.
d. Planificacin de los recursos.
NOTA: Estimado lector si sus respuestas fueron positivas en un 80%
felicitaciones, de no ser as es recomendable volver a realizar las lecturas.
(Verificar su respuestas al final del modulo).

194
RESPUESTA AUTO EVALUACIONES

AUTOEVALUACION UNIDAD 1 AUTOEVALUACION UNIDAD 2
ITEMS RESPUESTA ITEMS RESPUESTA
1 D 1 C
2 B 2 B
3 C 3 D
4 C 4 B
5 A 5 A
6 C 6 B
7 D 7 C
8 A 8 B
9 D 9 D
10 B 10 B
11 D 11 C
12 B 12 A
13 C 13 D
14 D 14 B
15 A 15 D
16 C 16 C
17 A 17 D
18 C 18 B
19 B 19 C
20 C 20 D
21 D 21 A
22 D 22 C
23 B 23 A
24 A 24 B
25 D 25 C
26 D
27 C
28 A

195
ANEXO No. 1.

MINUTA DE CONSTITUCIN SOCIEDAD LIMITADA

En la ciudad de ____________________________________________ Republica
de Colombia a los _______________( ) das del mes de ___________ de
( ) ante Notaria_____________, Comparecieron ________________ , mayor de
edad, vecino de esta ciudad, identificado con la cdula de ciudadana
N____________ expedida en___________, _________________________
mayor de edad, vecino de esta ciudad, identificado con la cdula de ciudadana
N_________________expedida en ________________________, mayor de
edad, vecino de esta ciudad, identificado con la cdula de ciudadana
N__________________ expedida en _________________, todos personas
naturales, de nacionalidad colombiana. con el fin de constituir por medio de este
instrumento como efectivamente lo hacen una sociedad comercial de
responsabilidad limitada de la cual se seguir por los estatutos contenidos en los
numrales que se anotan a continuacin, y las normas concordantes de acuerdo a
las condiciones previstas en la ley.:ARTICULO PRIMERO-NATURALEZA Y
NOMBRE La sociedad ser comercial de responsabilidad limitada, de
Nacionalidad Colombiana y se denominara ______________________________..
ARTICULO SEGUNDO DOMICILIO PRINCIPAL, sucursales y agencias La
sociedad tendr su domicilio principal en la Ciudad de _______________,
Repblica de Colombia, pero podr establecer sucursales, agencias, o
representaciones en cualquier lugar del territorio nacional, o del exterior por
disposicin de la Junta de Socios. El funcionamiento, facultades, y la designacin
de administradores en cada oportunidad, ser por decisin de la junta de socios
con sucesin a la ley, la junta de socios fijarn en cada oportunidad las
atribuciones, las cuales debern constar con respectivo poder.
ARTICULO TERCERO.- DURACIN La sociedad tendr una duracin de
____________ ( ) aos contados a partir de la firma de la escritura de su
constitucin, pero podr prorrogar su existencia o disolverse antes conforme a
estos estatutos y a lo previsto por la ley. ARTICULO CUARTO.- OBJETO
SOCIAL. La sociedad tiene por objeto
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________ En
desarrollo de su objeto, la compaa podr entre otras:
a. xxxxxxx
b. xxxxxxx
c. xxxxxxx
d. xxxxxxx
e. xxxxxxx
ARTICULO QUINTO-CAPITAL SOCIAL El capital de la sociedad ser la suma
de _________________PESOS ($ ) MONEDA LEGAL COLOMBIANA,
196
representados en ___________cuotas de inters social del valor nominal de
__________ pesos ($ ) moneda legal cada una. Los socios han suscito y pagado
el valor de las cuotas sociales en que se divide el capital de la compaa en las
siguientes proporciones:

ARTCULO SEXTO.- RESPONSABILIDAD DE LOS SOCIOS.- La responsabilidad
de los socios, queda limitada al valor de sus respectivos aportes hasta la
concurrencia del capital y la de las reservas acumuladas.
ARTICULO SPTIMO.- DERECHO DE PREFERENCIA.- La negociacin de las
cuotas sociales en que se divide el capital social de la sociedad, estar limitada
por el derecho de preferencia a favor de los socios. En tal virtud, los socios, se
reservan el privilegio de adquirir preferencialmente las cuotas sociales en que se
divide el capital social que cualquiera de ellos pretenda enajenar, permutar,
aportar, etc.- As mismo los socios tendrn el derecho preferencial de efectuar
aumento de capital proporcional a las cuotas sociales en que se divide el capital
que posean y en el caso de ventas, permuta, etc. Deber poner en conocimiento
de la sociedad su oferta, con el fin de que esta la coloque entre los dems socios
proporcionalmente a las acciones posedas.
ARTICULO OCTAVO.- DIRECCIN Y ADMINISTRACIN.- La direccin de la
sociedad quedar en cabeza de la Junta de socios, quienes delegarn sus
responsabilidades inherentes a sus cargos en un Gerente, quien le corresponder
la administracin y representacin legal exclusiva de la sociedad.

ARTICULO NOVENO.- REUNIONES.- Las reuniones de la junta de socios podrn
ser ordinarias y extraordinarias y sern presididas por un socio elegido por la junta
de socio en cada caso, se llevara a cabo en el domicilio principal de la sociedad,
en el lugar, hora y fecha indicados en la convocatoria.- Se llevarn a cabo
___________reuniones ordinarias al ao para examinar los balances, uno con
corte _________, durante el mes de ______de cada ao y el ltimo que recoge los
movimientos del ao, resolver sobre la distribucin de las utilidades que sean
necesarias.- La junta de socios podr ser convocada a reuniones extraordinarias a
solicitud de un numero de socios que represente el 51% del capital y esta solicitud
debe elevarse al representante legal.- Estas reuniones podrn deliberar con un
numero de socios que representen por lo menos el 51% de las acciones que
forman el capital en que se divide el capital social, sus decisiones sern vlidas
siempre que super el 50%.del capital en que se divide el capital social.
SOCIO IDENTIFICACIN CUOTAS VALOR

TOTALES

197
ARTICULO DCIMO.- FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA JUNTA DE
SOCIOS.- Corresponde a la Junta de Socios: a) estudiar y aprobar las reformas
estatutarias; b) examinar, aprobar o improbar los balances de la sociedad.- c)
Aprobar el presupuesto de la sociedad d) Disponer de las utilidades sociales; e)
considerar los informes del gerente y representante legal; f) adoptar las medidas
necesarias para el cumplimiento de los estatutos y el inters comn de los socios.-
g) constituir e incrementar reservas ocasionales o extraordinarias; h) nombrar al
gerente y representante legal, removerlo libremente y fijarle su asignacin, al igual
que fijar la asignacin del subgerente de operaciones. i) Decidir sobre la disolucin
de la vida jurdica de la sociedad, su prorrogacin, o disolucin j) Nombrar el o los
liquidadores de la sociedad.- k) Delegar las funciones que por ley no sean
privativas de la junta de socios.- k) Resolver lo relativo a la cesin de cuotas y
admisin o retiro de los socios.- l) Aprobar, la apertura de las sucursales o
agencias de la sociedad, en otros territorios, reglamentar su funcionamiento
nombrar el (los) administradores y establecer sus atribuciones. m) Decidir sobre el
ejercicio de acciones judiciales, transigir cualquier litigio que tenga la sociedad y
someterlo a arbitramento. n) Decretar la enajenacin total de los haberes de la
sociedad; o) Otorgar facultad y autorizacin al Representante Legal de la
sociedad, para realizar negociaciones, operaciones, tramitar crditos o suscribir
contratos a cuantas superiores a ___________ SMMLV. p) Aprobar e
implementar la planta de cargos que someta a consideracin el Representante
legal y dar recomendaciones al mismo, en lo sucesivo a la organizacin de las
dependencias administrativas necesarias para el cumplimiento del objeto de la
sociedad y normal desarrollo de los negocios. y , p) las dems que la ley y los
presentes estatutos le sealen.
ARTICULO ONCE.- GERENTE Y SUBGERENTE.- La sociedad tendr un Gerente
General, quien tendr a su cargo la administracin y representacin legal
inmediata de la sociedad, este ser nombrado por la Junta de Socios para
periodos de ____ ( ) aos, pudiendo ser reelegido indefinidamente, el gerente
ser el encargado de la buena marcha de la sociedad y tendr las facultades
administrativas inherentes al buen desarrollo del objeto social. El gerente tendr
un subgerente de operaciones, nombrado por este, de postulacin hecha ante la
junta de socios, quien tendr a su cargo las funciones que el gerente titular le
designe, al igual que las que accidentalmente le encomiende la junta de socios,
para facilitar el trabajo en el cumplimiento del objeto de la sociedad. El gerente
ser reemplazado en sus faltas absolutas, temporales o accidentales por el
subgerente de operaciones. La designacin de estos no tendr efecto alguno
mientras que el acta que d cuenta de ella no sea registrada en la Cmara de
Comercio del domicilio social.
ARTICULO DOCE.- FACULTADES DEL GERENTE.- En ejercicio de sus
funciones como administrador y representante legal de la sociedad, el Gerente
General ser el gestor de los negocios sociales y estar investido de las siguientes
facultades y atribuciones: 1) Ejecutar los acuerdos y resoluciones de la junta de
socios.- 2) Ser el ordenador del gasto. 3) Firmar, Presentar los balances,
inventarios e informes y proponer la distribucin de utilidades.- 3) Representar la
198
sociedad judicial y extra judicialmente ante las autoridades pblicas y ante
cualquier persona natural o jurdica con las que aquella entrare en relacin. Lo
mismo que constituir apoderados judiciales y extrajudiciales. - 4) Cancelar toda
clase de operaciones bancarias, fiduciarias o comerciales, negociaciones con
proveedores, entidades crediticias y otras personas en cuanta equivalente
a_______ SMMLV. en nombre y por cuenta de la sociedad. 5) Delegar
parcialmente sus funciones que por su ndole sean delegables. 6) Organizar, dirigir
y controlar la contabilidad de la sociedad. 7) Dirigir las relaciones pblicas de la
sociedad. 8) Informar a la junta de socios, y rganos competentes sobre las
irregularidades que existan en el funcionamiento de la sociedad y presentar
recomendaciones sobre las medidas que en su concepto deban adoptarse. 9) Hacer
operaciones con ttulos valores, recibir o dar dinero en mutuo, transigir y
comprometer los negocios sociales de cualquier ndole, cuya cuanta no exceda
los ___________ SMMLV, cuidar las recaudaciones e inversin de los fondos de
la empresa- 10) vincular despedir, o remover el personal de planta que estime
conveniente en la sociedad, sealarles las funciones que les correspondan y velar
porque cumplan a cabalidad sus funciones 12) Solicitar autorizacin de
operaciones, crditos, negocios o suscribir contratos a la Junta de Socios por
cuantas superiores a________ SMMLV.
ARTICULO TRECE.- CORTE DE CUENTAS.- El 31 de Diciembre de cada ao, se
verificarn los ajustes contables correspondientes, sobre el balance de prueba de
esa misma fecha, se cortarn las cuentas y se producir el inventario General y el
Estado de Ganancias y Perdidas correspondiente al ao fiscal concluido en dicha
fecha. Para determinar los resultados definitivos de las operaciones realizadas,
ser necesario que se hayan apropiado precisamente, las partidas necesarias
para atender la depreciacin, desvalorizacin, amortizacin, ajustes por inflacin y
garanta de patrimonio social y que haya atendido al clculo de negocios de
cualquier clase que venga a afectar el patrimonio social.
ARTICULO CATORCE.- BALANCE GENERAL. Determinado los resultados
definitivos del ejercicio, se proceder a la elaboracin del balance General al 31 de
Diciembre de cada ao, el que se someter a la aprobacin de la Junta de socios,
de la misma manera que el estado de prdidas y ganancias del ejercicio.

ARTICULO QUINCE. RESERVA LEGAL. De las utilidades liquidadas de cada
ejercicio anual se destinar un ___% para constituir e incrementar la reserva legal
hasta cuando alcance un monto igual al ___% del capital suscrito. En caso de que
este ltimo porcentaje disminuyere por cualquier causa, la sociedad deber, seguir
apropiando el mismo ____( %) de las utilidades de los ejercicios siguientes hasta
cuando la reserva legal alcance nuevamente el lmite fijado.
ARTICULO DIECISEIS. DISTRIBUCION DE LAS UTILIDADES: La Junta de
socios una vez aprobado el balance y estado de rendimientos y destinadas las
sumas podr disponer de la distribucin de las utilidades entre los socios. Hechas
las reservas a que se refiere los artculos anteriores, as como las apropiaciones
para el pago de impuestos, se repartir por los menos el ___% de las utilidades
liquidas obtenidas en cada ejercicio el saldo de las mismas si tuvieren que enjugar
199
o cubrir perdidas de ejercicios anteriores; sin embargo las sumas de las reservas
legales ocasionales son del 100% del capital suscrito, el porcentaje que deber
repartir la sociedad ser el _____% no obstante lo anterior, la Junta de Socios
hecha la apropiacin por lo menos del _____% de las cuotas representadas podr
disponer que la distribucin de las utilidades se efecta en un porcentaje menor o
no se lleve a cabo.
ARTICULO DIECISIETE.- DISOLUCIN. La sociedad se disolver por las
siguientes causales: 1) Por vencimiento del plazo sealado para su duracin, sin
que halla sido prorrogada previamente. 2) Porque las perdidas hallan agotado las
reservas y alcance el ______% del capital social. 3) Por la resolucin de la Junta
de Socios tomando la decisin conforme a estos estatutos. 4) Por el aumento del
numero de socios superior a _____(_____) o la disminucin de socios inferior a
____( ). 5) Por declaracin de quiebra de la sociedad y todas las dems
causas impuestas por la ley, llegado el caso de disolucin por causa legal por
alguna de las previstas en estos estatutos, el gerente consignara este hecho por
escritura pblica siempre que ello fuera necesario
ARTICULO DIECIOCHO. LIQUIDACIN.- Para la liquidacin la Junta de socios
deber ser convocada para conocer el evento y designar el o los liquidadores de
la sociedad, quienes se ceirn estrictamente a lo dispuesto en el Cdigo De
Comercio, el liquidador tendr su respectivo suplente y ser el representante legal
de la sociedad durante el tiempo de la liquidacin y podrn ejercer todas las
funciones sealadas al Gerente en cuanto sean compatibles con el estado de la
liquidacin.
ARTICULO DIECINUEVE. DIVISIN. La liquidacin tendr por objeto la
conversin en dinero del patrimonio social y el pago de las obligaciones a cargo
de la empresa, concluida la liquidacin, los liquidadores convocarn a la junta de
socios, quienes formularn la cuenta final de su gestin para que este decrete la
divisin de los haberes sociales. La divisin comprende la entrega a sus socios de
sus dividendos de liquidacin. La junta de socios con sumatoria exigida para la
reforma del contrato podr disponer que una vez cubierto el pasivo total y los
bienes restantes sean distribuidos entre los socios, en proporcin a sus derechos
en la sociedad.

ARTICULO VIGESIMO. REFORMAS. Aprobada una reforma se elevar a
Escritura pblica por el representante legal de la sociedad y adems se
protocolizar el acto de la Junta de socios en que conste su aprobacin.
ARTICULO VIGESIMO PRIMERO. PROHIBICIONES. La sociedad no podr
constituirse en garanta de obligaciones ajenas, ni acordar con los socios,
obligaciones distintas a las suyas propias, a menos que as lo autorice la Junta de
Socios para casos concretos. El representante legal o Gerente no podr servir de
fiador o codeudor de ninguna obligacin a favor de terceros, actuando en nombre
de la compaa o en el suyo propio.
ARTICULO VIGESIMO SEGUNDO. En caso de fallecimiento de uno de los socios,
la sociedad no se liquidara, los socios sobrevivientes podrn si as lo desean,
200
continuar la sociedad con los herederos del socio fallecido, quienes se obligaran a
nombrar su reemplazo en la junta de socios.
ARTICULO VIGESIMO TERCERO. Las diferencias entre los socios o entre uno o
varios de ellos y la sociedad con motivo del contrato social sern dirimidas por
____ ( ) rbitros, designados de comn acuerdo entre las partes, quienes
decidirn y tendrn la facultad expresa de conciliar pretensiones, la designacin
deber hacerse dentro de los ______ ( ) das siguientes a la fecha en que una
de las partes comunique a la otra y por escrito sus pretensiones, indicando las
diferencias materiales del arbitraje. Si las partes dentro de dicho plazo no
nombraren de comn acuerdo a los rbitros, se acudir para el efecto al Ente de
Arbitraje de la Cmara de Comercio de la ciudad de ____________ y ser
administrado por el Centro de Arbitraje y Conciliacin de la Cmara de Comercio
de la misma ciudad. En lo previsto se aplicarn las normas vigentes y materia de
arbitramento comercial.
Toda notificacin a que haya lugar enviarn a las direcciones de la sociedad
________________________________________________________.
ARTICULO VIGESIMO CUARTO. NOMBRAMIENTOS.- Desgnese como Gerente
y Representante legal de ____________________. a la seor(a)
______________________________ con cdula de ciudadana
N_______________ de ____________, y
_____________________________________ con cdula de ciudadana
N________________________de___________________, como
_____________________________________.

Leda esta escritura por los otorgantes la aprobaron aceptaron y firmaron en
constancia con el suscrito Notario de todo lo cual da fe, Se advirti la formalidad
de Registro.- Derechos $ XXXXX Recaudados para la Superintendencia de Fondo
del Notario $ XXXXX..- Decreto 0037/98.-Esta escritura queda otorgada en las
hojas de papel sellado nmero _______________.

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
C.C. No
Gerente y Representante Legal

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
C.C.
Cargo.

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
C.C.
Socio.

201
C.C.
Socio.

C.C.
Socio.

C.C.
Socio.

202
GLOSARIO

ACTIVIDAD ECONMICA: Es la actividad humana que tiene relacin con el uso
de los bienes escasos y su distribucin.

ACTIVIDAD PRODUCTIVA: Toda actividad econmica que contribuye directa o
indirectamente a la obtencin de bienes materiales.

ADMINISTRACIN. Conjunto de principios y tcnicas sistemticas que permiten
al hombre lograr fines. Accin de planear, organizar, dirigir, controlar e integrar los
recursos de una entidad con el fin de lograr unos objetivos.

APERTURA ECONMICA: Proceso de modernizacin de la economa de un
pas, internacionalizndola, para lograr mayor eficiencia en la produccin de sus
bienes y servicios para efectuar sus procesos productivos y de exportacin a
menor costo, adems de volverse competitivos en mercados internacionales,
haciendo crecer su economa.
AUTOESTIMA: Es la valoracin de si mismo, la confianza de la persona en su
ser, basado en el conocimiento real de sus alcances, fortalezas y debilidades; en
el poder de sus convicciones y la energa del espritu.
CICLO DE VIDA: Lapso de tiempo que toma un producto o servicio desde que es
creado hasta que decae. Bsicamente se distinguen las siguientes etapas en su
orden: 1. Creacin, 2. Crecimiento, 4. Madurez, y 4. Decaimiento. Estos ciclos por
medio de innovaciones y mejoras son renovados, creando a su vez un nuevo ciclo
de vida. Segn la estructura productiva de la organizacin, las etapas pueden
variar en su forma de ejecutarse y en el tiempo que toma cada una.
CLIMA DE NEGOCIOS: Nivel de riesgo asociado a las inversiones en los
mercados nacionales o extranjeros sobre productos financieros.
CONTROL: Es la vigilancia y supervisin de las actividades que se ejecutan en la
empresa a fin de establecer la forma como se estn cumpliendo los planes y si
existen errores o fallas que desven a la organizacin de un fin especfico.

COOPERACIN: Obrar conjuntamente o apoyar a otros para un mismo fin.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de valores y principios de carcter
grupal compartido destinada el cambio planificado en organizaciones. Su
conformacin exige un proceso completo de especificacin y adaptacin a tales
caractersticas comunes.
203
DECISIN: Seleccin racional de un curso de accin entre varias alternativas.
DESARROLLO ECONMICO: Proceso mediante y durante el cual mejora la
calidad de vida de la sociedad, desde el punto de vista de sus aspectos
econmicos
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Ligado a cultura organizacional, son los
valores, principios y conceptos sociales del conjunto de personas de la
organizacin, todas estas orientadas a las operaciones bsicas y de cambio
planteadas a nivel empresarial.
ESTRATEGIA: Plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos a largo
plazo.

ESTRUCTURA DEL MERCADO. Caractersticas que determinan el
comportamiento de las empresas en el mercado.

TICA: Adecuacin de la conducta a unas normas de comportamiento
consideradas justas y que pretenden aproximarse a una justicia objetiva.

FACTIBILIDAD: Que es posible, que se puede hacer.

INICIATIVA: Es la actitud humana para idear y emprender comienzos, para idear
acciones, es la disposicin de la persona para protagonizar, promover y
desarrollar ideas.
INNOVACIN :Cambios que se efectan con el objeto de mejorar los resultados e
impactos tanto a nivel de la empresa como ante el consumidor o demandante de
sus bienes y servicios. Se realizan con el fin de mejorar las tcnicas operativas y
productivas, de tal forma que se obtenga las mismas (o mayor) cantidad de
produccin con mayor calidad utilizando menos recursos..
INVERSIN: Flujo de recursos que se dedican a Instalaciones, equipos y
maquinara para la produccin.

LIDERAZGO: Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y entusiasta en la consecucin de un objetivo.

LLUVIA DE IDEAS: Accin que promueve la innovacin en los procesos y la
creatividad de las personas mediante la libre expresin de ideas acerca de los
modos de trabajo y dems procedimientos en los que se incurre tradicionalmente
204
para la ejecucin de labores bsicas, con el objeto de mejorar las existentes y fijar
nuevos objetivos; inclusive para cambiar la misin y la visin de la organizacin.
MOTIVACIN: Es el estado de las fuerzas internas de un individuo que lo impelen
a comportarse de una determinada manera.

NECESIDAD: Es algo de lo que se carece, pero que es necesario para el
bienestar fsico o psicolgico de la persona.

OBJETIVO: Es el punto de partida que encamina la labor planificadora de las
empresas, representa una de las necesidades ms importantes de las
organizaciones.

ORGANIZACIN: Es la funcin que permite establecer la estructura de relaciones
internas de la empresa a travs de la divisin y coordinacin del trabajo, de todos
y cada uno de los individuos que integran la empresa.
PLAN DE NEGOCIOS: Documento maestro de la empresa en el cual se refleja
detalladamente toda la funcionalidad de la misma, demarcando desde las
estrategias y tcticas a desarrollar, hasta el perfil de empresa y el desarrollo
especifico de cada rea de la compaa a futuro. Segn expertos, es la radiografa
general de la empresa.
PLANEACION ESTRATGICA Relativo directamente al plan de negocios y
dems estructuras de trabajo planificadas, es todo un proceso detallado mediante
el cual los lderes y directivos de la compaa expresan los nuevos objetivos a
cumplir y la forma como se proceder para la consecucin de los mismos a
trmino de un periodo de tiempo especifico.
PLANEACION.: Es la funcin a travs de la cual se toman decisiones sobre lo
que se debe hacer, estableciendo todas y cada una de las actividades que deben
ejecutarse para estar en capacidad de alcanzar un objetivo.

PROCESO PRODUCTIVO: Proceso de produccin. Conjunto de operaciones
encaminadas a la obtencin de unos bienes y servicios aptos para satisfacer
necesidades humanas.

PRODUCTIVIDAD: Relacin entre la produccin obtenida por unidad econmica
y los recursos utilizados para obtenerla.

PROYECTO: Es un conjunto de etapas y antecedentes que permiten identificar y
juzgar las ventajas y desventajas que presenta la asignacin de recursos a una
unidad productiva de bienes o servicios.

205
RESECIN: Proceso de abastecimiento en la actividad econmica de un pas,
caractersticas menos severas de una depresin.

RECURSOS: son aquellos elementos que posee la empresa: los recursos
necesarios para el cumplimiento de las tareas pueden ser, fsicos, materiales, de
capital, de personal, etc.

SISTEMA: Conjunto de elementos interdependientes que interactan y que
forman un todo organizado, cuyo resultado es mayor que el resultado que podran
obtener cada uno de los elementos si operan independientemente.

TEORA: Conocimiento especulativo considerado con independencia de toda
aplicacin. Serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de
fenmenos.

UTILIDAD: Beneficios, ganancias obtenidas por una persona natural o jurdica.

VENTAJAS COMPARATIVAS: Cuando una empresa o pas, con menores costos
de oportunidad, tiene ventaja sobre otras empresas o pases, en la produccin de
un bien o servicio.

206
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de negocios. - Mxico: McGraw Hill, 1995, XVIII, 230 p.

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httt://www.yocreoencolombia.com

httt://www.icesi.edu.co
PRODU
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