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UNTERNEHMENSFHRUNG

KURSE 1-6
1. Unternehmensfhrung-Begriff
1.1. Definitin un! histris"he Ent#i"$%ung
&ufg'(e !er Unternehmensfhrung) betriebliche Entscheidungen treffen und diese
durchsetzen
Unternehmensfhrung = alle notwendigen Aufgaben zur Steuerung des Unternehmens
Der intern'tin'% (%i"he &us!ru"$ fr Unternehmensfhrung ist Management.
Histris"he Ent#i"$%ung !es M'n'gements &nti$e
Ursprnge schon in Antike zu finden
besonders bei erfolgung religi!sen" politischer und milit#rischer $iele
%eispiele&
' (g)pter *%ew#sserungsanlagen" +)ramiedenbau,
' -ebr#er *.esetze Moses,
' %ab)lonier und /nder *Aufzeichnungen zwecks Steuereintreibung,
' .riechen *Arbeitsteilung im -andwerk,
' 0!mer */nfrastruktur,
Histris"he Ent#i"$%ung !es M'n'gements * +n!ustri'%isierung
Aufkommen der sozialen 1rage
' 2inderarbeit
' Unterbezahlung
' schlechte Arbeitsbedingungen
.esellschaftliche und soziale 1olgen
' %rgerrechtsbewegungen
' .ewerkschaften
' Erkennung der 3atsache" dass Moti4ation der Arbeiter die +rodukti4it#t erheblich steigert
5
1.,. -ers.e$ti/en /n Unternehmensfhrung
Der Begriff Unternehmensfhrung 0M'n'gement1 ist unter drei +erspekti4en 4erstanden
+nstitutine%%e -ers.e$ti/e) Management sind +ersonen mit Anweisungsbefugnis
Fun$tin'%e -ers.e$ti/e) Managementals 2omple6 4on Aufgaben" die zur Steuerung
eines S)stems erfllt werden mssen.
2ehrh'fte -ers.e$ti/e) Management als 7ehre
Unternehmensfhrung '%s +nstitutin)
Management als Institution beinhaltet alle leitenden /nstanzen" d.h. +ersonen" die
Managementaufgaben wahrnehmen. /m allgemeinen werden folgende drei Managementebenen
unterschieden&
8 3opManagement *oberste Unternehmensleitung" wie orstand" .esch#ftsfhrer,
8 Mittleres Management *mittlere 1hrungsebene& -auptabteilungsleiter" Abteilungsleiter,
8 Unteres Management *unterste 1hrungskr#fte& Unterabteilungsleiter" Meister,.
9 T. M'n'gement& Vorstand bestimmt die langfristige $ielsetzung" fhrt Grundsatz und
strategische Entscheidungen durch : orgabe der Unternehmensphilosophie;
9 Mitt%eres M'n'gement& Bereichsmanager leiten Subeinheiten der Unternehmung und
treffen taktische und operative Entscheidungen
9 Unteres M'n'gement& Erste Fhrungsebene im Unternehmen" trifft operative und
dispositive Entscheidungen
<
Unternehmensfhrung - Fun$tin'%e -ers.e$ti/e
unabh#ngig 4on +ositionen und +ersonen
Aufgabenorientiert
1hrungspersonen bernehmen neben Managementaufgaben auch Sachaufgaben
1.3. M'n'gements.r4e5
=ie fnf klassischen M'n'gementfun$tinen sind&
=ie > 1unktionen stehen aber nicht lose nebeneinander" sondern werden in eine bestimmte
?rdnung und Abfolge gebracht" so dass ein +rozessmodell entsteht.
@
A
-r(%eme (eim M'n'gement.r4ess
/nterdependenzen zwischen den einzelnen 1unktionen
strikte z)klische Anwendung ist aufgrund immer wieder neu auftretender +robleme nicht m!glich
der klassische ManagementprozessBz)klus ist prim#r als 7ehrmodell zu 4erstehen
1olge& =iskrepanz zwischen theoretischem linearen Modell und realen Managementprozessen
4eranlassen zur empirischen Erforschung des Managements
M'n'gert6tig$eiten 0Henr7 Mint4(erg1
kein geschlossener $)klus" permanente +robleme
' z.%. 2undenakCuirierung" 7!sen 4on Abteilungskonflikten
zerstckelter Arbeitstag" 4iele Einzelakti4it#ten
' z.%. Adhoc.espr#che" ungeplante %esuche" abrupte 3hemenwechsel
mndliche 2ommunikation" direkte /nteraktionen
' z.%. 3elefonate" Sitzungen" ideokonferenzen" Adhoc.espr#che
' 2ommunikation nimmt oft ber DEF der Arbeitszeit in Anspruch
fragen und zuh!ren" Aufbau eines 2ontaktnetzwerkes
' z.%. 2ontakt mit 2ollegen" orgesetzten" 2unden" erb#nden" 7ieferanten" oft
weniger als >EF mit unterstellten Mitarbeitern
ungewisse Entscheidungen auf .rund 4on Mehrdeutigkeiten
' +robleml!sungen oft Spontanentscheidungen
=ie -r(%emfe%!er eines M'n'gers" mit denen er sich auseinanderzusetzen hat" pr#sentieren
sich wie folgt&
Unprognostizierbarkeit der $ukunft
Mehrdeutigkeit der GrichtigenH 7!sung durch unterschiedliche Iahrnehmungen
Eigeninteressen
mangelnde $erlegbarkeit komple6er +robleme
Effizienz 4s. Effekti4it#t als 7eistungsziel
$entralit#t 4s. =ezentralit#t als 1hrungsansatz
-andlungszw#nge und 0estriktionen
st#ndige Unsicherheit
.renzen eigener Erkenntnis
8e%"he Meg'tren!s gi(t es9
J /ndi4idualisierung
J Kberalterung
>
J 3echnologisierung
J .lobalisierung
J 7iberalisierung
J Multioptionalisierung
1.:. R%%en un! Km.eten4en /n M'n'ger
Die 4ehn M'n'gementR%%en 0Mint4(erg1
' +nter.ersne%%e R%%e
J 0epr#sentant nach innen und auLen
J fhrt" moti4iert und schlichtet
J ermittler zwischen .ruppen
' +nfrm'tinsr%%e
J holt /nformationen ein
J gibt /nformationen an Mitarbeiter weiter
J ist Sprecher der Unternehmung
' R%%e !es Ents"hei!ers
J ist Entrepreneur und erhandler
J ist d)namisch und inno4ati4
J regelt die erteilung der 0essourcen
Ein Manager sollte folgende Km.eten4en besitzen&
technische Kompetenz& Sachkenntnis und 1#higkeit" Iissen und Methoden auf den
Einzelfall anzuwenden.
soziale Kompetenz& 1#higkeit mit anderen zusammenarbeiten" 2ooperationsbereitschaft"
1#higkeit andere zu 4erstehen.
konzeptionelle Kompetenz& erst#ndnis des .esamts)stems und der %ewegungskr#fte"
+robleme und Mhancen erkennen" +robleme aus 4erschiedenen Sichten sehen k!nnen.
=ie folgende Abbildung zeigt die %edeutung der oben genannten Managementf#higkeiten
auf den 4erschiedenen Managementebenen.
N
1.;. Die Unternehmung un! +hre Um#e%t
Eine Unternehmung ist eine technische" soziale" wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit
mit der Aufgabe der %edarfsdeckung" mit selbst#ndigen Entscheidungen und eigenen 0isiken.
&(gren4ung
5 J Unternehmung 9%etrieb im marktwirtschaftlichen S)stem
5 J Firm'9 Oame" unter dem ein 2aufmann seine .esch#fte betreibt
5 J F'(ri$9+roduktionsst#tte" ?rt der Erstellung 4on Sachgtern
Mer$m'%e !er UnternehmungP die Unternehmung ist ein
o soziales S)stem *enth#lt di4erse Menschengruppen,
o offenes S)stem *4erschiedenste %eziehungen zur Umwelt,
o d)namisches S)stem *muss sich st#ndig an die sich 4er#ndernde Umwelt anpassen,
o komple6es S)stem *4on Strukturen und Abl#ufen,
o autonomes S)stem *bestimmt $iele selbst" aber eingeschr#nkt durch .esetz,
o marktgerechtes S)stem *passt sich den Marktbedrfnissen an,
Fun$tins(erei"he einer Unternehmung&
Marketing
Forschung & Enticklung
Bescha!!ung
"ogistik
#bsatz
$roduktion
Finanzierung und %echnungsesen
Belegscha!t
-r!u$tin 02eistungserste%%ung1) Iertsch!pfung
D
J 2ombination und 3ransformation 4. +roduktionsfaktoren
J Ergebnis& +rodukte *materielle .ter Q =ienstleistungen,
&(s't4)
J erkauf der erstellten +rodukte auf #bsatzm&rkten
J dadurch Erzielung 4on Umsatz bzw. Erl!sen
Bes"h'ffung) 2auf 4on +roduktionsfaktoren
J /n4estition& %eschaffung 4on %etriebsmitteln
J +ersonalbeschaffung& %ereitstellung menschlicher Arbeitsleistung
J Materialwirtschaft& Einkauf *und 7agerung, 4on Ierkstoffen
2gisti$) Ruerschnittsfunktion
J Steuerung Q 2ontrolle aller .terbewegungen in %eschaffung" +roduktion" Absatz
J raum9zeitliche er#nderung 4on +rodukten& 3ransport" 7agerung" 2ommissionierung"
erpackung
Fin'n4ierung) %eschaffung 4on 1inanzmitteln *.eld,
J /nnenfinanzierung& aus Erl!sen
J AuLenfinanzierung& auf dem Kapitalmarkt gegen %ezahlung
' Eigenkapital (EK)* Einlagen 4on Eigentmern des Unternehmens
%ezahlung& =i4idendenP 2apitalrckzahlung bei Ausscheiden
' Fremdkapital (FK)* Aufnahme 4on 2rediten
%ezahlung& $insenP Ootwendigkeit der 3ilgung
Re"hnungs#esen) Erfassung und 2ontrolle der .eld9 und .terbewegungen zahlenm#Lige
Abbildung des Umsatzprozesses
J +nternes Re"hnungs#esen *%etriebsbuchhaltung,
J E<ternes Re"hnungs#esen *1inanzbuchhaltung,
=Um#e%t> = Unternehmung hat mehrere Umwelten. Unterscheidung in&
a, &ufg'(enum#e%t *Mikroumwelt,
/n der ?rganisationstheorie ist es Sede Einheit" mit der die Unternehmung Austauschbeziehungen
*3ransaktionen, unterh#lt. =irekte /nteraktion mit der Unternehmung" relati4 gute
Einflussm!glichkeiten. $um %eispiel& Angestellten" 2unden" 2onkurrenten" 7ieferanten"
Arbeits#mter" %anken usw.
St'$eh%!er-&ns't4& Ein Unternehmen ist eine 2oalition 4erschiedener Anspruchsgruppen
*Stakeholder,
=St'$eh%!er>+ /nteressentr#ger" %ezugsgruppen z.%. 2unden" %anken" Aktion#re werden
/ndi4iduen" .ruppen" die entweder akti4 Einfluss auf Entscheidungen des Unternehmens oder
passi4 durch deren Entscheidungen betroffen sind.
T
b, M'$rum#e%t
2omponenten mit denen die Unternehmung" keine unmittelbaren Austausch4erh#ltnisse hat"
Sedoch die Unternehmung beeinflusstP indirekte erbindung mit der Unternehmung.P relati4
geringe Einflussm!glichkeiten.
Es sind folgende %edingungen *nationalBinternational, zu unterscheiden&
,konomische z.%. grundlegende Iirschaftsordnung in der .esellschaft" /m9Q E6porte"
$olitische z.%. erfassung in einem 7and" Steuern" Iirtschafts4erb#nde"
Sub4entionen" 0ahmenbedingungen fr Energiem#rkte
-ozio.kulturelle z.%. .esellschaftsordnung" %ildungss)stem" Ierte Q Oormen
/echnologische
%echtliche z.%. .esellschaftsrecht" Umweltschutz" Aktienrecht
,kologische z.%. Umweltschutz
0emographische z.%. Alterstruktur" Einkommens4erteilung
Dimensinen !er Um#e%t)
2omple6it#t *$ahl der 7ieferantenBIettbewerber,
=)namik *stabilerBinstabiler MarktU (nderung 4. 2undenwnschenU,
Unsicherheit *Entwicklung der OachfrageU 2undentreueU,
0essourcenabh#ngigkeit *z.%. 4on der MuttergesellschaftU Rualifizierung der ManagerU,
Iettbewerbsintensit#t *$ahl der 2onkurrenten,
,. Unternehmens.%'nung
,.1. -%'nung ist die gedankliche orbereitung des zuknftigen -andelns" um sinn4oll"
zielorientiert" wirtschaftlich und effekti4 zu gestalten.
S/ie% -%'nung #ie n?tig@ #ei%
V
Erh!hung der Effizienz des -andelns
Aufdecken 4on 0isiken
0eduziert $eitdruck bei Entscheidungen
0eduziert 2omple6it#t
0eduzierung 4on Unsicherheit B2onflikten
Schafft 3ransparenz
S#enig -%'nung #ie m?g%i"h@ #ei%
-#lt 4om -andeln ab
2ostet $eit
/st aufwendig
Schr#nkt 1le6ibilit#t ein
Mit wachsendem Umfang komplizierter
Schr#nkt 2reati4it#t ein
,.,. Fun$tinen !er -%'nung
?ptimierungs9 und Sicherungsfunktion&
Erfolgssicherung bzw. Effizienzsteigerung" $ielerreichung und 9ausrichtung" 0isikenhandlung
*0isikoerkenntnis und 'reduzierung," Allokation knapper 0esources
2oordinations9 und /ntegrationsfunktion&
-armonisierung" S)nergieeffekte durch /ntegration
Anpassungs9 und 1le6ibilit#tsfunktion
0eaktions4erm!gen" Modifikationsm!glichkeiten" 1le6ibilit#tserh!hung
2omple6it#tsreduktion
Entscheidungs4orbereitung
+roblemerkenntnis
2ontrolle
W/nformation und 2ommunikation
/nno4ations9 und 2reati4it#tsfunktion
0outine 4s Suche nach neuen +robleml!sungen
7eistungs 9 und Moti4ationsfunktion
+lanungs4orhaben als 7eistungsanreiz
,.3. &rten /n -%'nungen 0Kriterien1)
J $lanungs!elder z.%. organisatorische *%eschaffung," rechtliche" strategische .esch#ftseinheiten"
+roblembereiche etc..
J 1eitlicher Bezug* kurzfristig *5 Xahr,P mittelfristig *@ Xahre,P langfristig *> Xahre,
J Inhaltliche Kategorien z.%. .rundsatzplanung" $ielplanung" 0essourcenplanung
J %egelm&2igkeit der Erstellung*regelm#LigBperiodisch 4s. Unregelm#Lig
J $langr32en * 5. Cuantitati4 <. monet#r @. zeitliche .r!Le
J #lle erdenklichen Kombinationen o4g4 $unkte
,.:. Beis.ie%e fr Unternehmens4ie%'rten
Aie%!efinitin) Ein $iel ist erwnschter" angestrebter $ustand
5E
o 7eistungsziele *M#rkte" Marktstellung" Umsatz4olumen" Art der +rodukte" Rualit#t,
o 1inanzziele *ersorgung mit 2apital" 7iCuidit#t" gute 2apital9 Q erm!gensstruktur"0isiko,
o 1hrungs9 Q ?rganisationsziele *.estaltung 4on +robleml!sungsprozessen Q1hrungsfunktionen"
1hrungsstil" Art der Arbeitsteilung Q $usammenarbeit,
o Soziale Q !kologische $iele *%edrfnisseBAnsprche der Mitarbeiter Q der .esellschaft,
*!kolog& 0essourcenschutz" Emissions9 Q 0isikobegrenzung,
,.;. Kriterien 4ur Aie%!efinitin - SM&RT
- S -B S.e4ifis"h ' im .egensatz zu allgemeinen" klar 4erst#ndlich
- M -B Mess('r ' Ruantit#t" Rualit#t
- & -B &ns.ru"hs/%% ' attrakti4" positi4 formuliert" lohnenswert
- R -B Re'%istis"h ' kann unter den gegebenen oraussetzungen erreicht werden
- T -B Termin%i"h Stru$turiert ' klarer Anfang" klares Ende

55
Beis.ie% Aie%!efinitin
Analyse/ Konkretisierung
Motorrad
max. Verbrauch 5 l/100 km
nicht rostende Materialien
V
max
mindestens 200 km/h
1. Mr 2005 !erien"roduktion
#arb$unsch% rot
#arb$unsch gr&n
2
'ielde(inition
Motorrad aus nicht rostendem Materialien mit einem
maximalen Verbrauch )on 5 l/100 km und einer *+chst,
gesch$indigkeit )on mindestens 200 km/h- das ab dem
1. Mr 2005 in !erie "roduiert $erden kann und rot ist.
.
/0iedriger Verbrauch ...
/1r&n muss es
sein ...
/2ar( nicht rosten ...
/Mindestens 200km/h ...
/3n drei Monaten (ertig ...
/Au( 4eden #all rot ...
1
/5in Motorrad ...
6
Klrung%
Anforderung
grn wird
nicht umgesetzt
5<

,.6. R'ngr!nung /n Aie%en
,.C. Str'tegie

Eine Str'tegie bezeichnet die langfristigen $iele eines Unternehmen" sowie wie und mit
welchen 0essourcen das Unternehmen diese $iele erreichen will.
=er %egriff der Strategie kann mehrdeutig 4erwendet werden. Mintzberg unterscheidet daher
zwischen fnf erwendungsarten" den sog. fnf G-Ds f Str'teg7>&
-%'n& Ieg9$ielbeschreibung. Ias ein Unternehmen erreichen und wie es dies realisieren will.
-%7& orstellung einer Strategie als Spielzeug" insbesondere dann" wenn es um den
Iettkampf gegen 2onkurrenten geht.
-'ttern& Muster in den Entscheidungen und -andlungen eines Unternehmens.
-sitin& erortung eines Unternehmens in seiner Umwelt.
-ers.e"ti/e& Iie nimmt die Unternehmung die Ielt wahr.
,.E. Str'tegis"he -%'nung
Str'tegis"he -%'nung = beinhaltet die antizipati4e und s)stematische Entwicklung einer
konzeptionellen .esamtsicht" welche die langfristige Entwicklung der Unternehmung steuern soll
Str'tegis"he Ents"hei!ung) W Ielche +rodukte biete ich anU 1iliale im AuslandU
Merkmale = Unsicherheit" global" langfristig" Aufgaben schlecht strukturiert
F.er'ti/e Ents"hei!ung) W optimaler Maschinenbelegungsplan" Ierbeaktion fr ein +roduktP
Merkmale = 3eilbereiche der Unternehmung" kurzfristig" Aufgaben wohl definiert
5@
Unters"hie!e 4#is"hen .er'ti/er un! str'tegis"her -%'nung
5A
Kernfr'gen !er Str'tegis"hen -%'nung
Io stehen wir derzeitU *Situationsanal)se,
Ias gef#hrdet das .esch#ft oder kann es gef#hrdenU *0isikoanal)se,
Ias macht der Iettbewerb andersU Ias lernen wir darausU *Iettbewerbsanal)se,
Ielche .elegenheiten werden derzeit wahrgenommen und welche bieten sich in der
$ukunft anU *Anal)se der Mhancen,
Ias kann gemacht werden" um erfolgreicher zu seinU *Anal)se der Schw#chen,
Ielches $iel k!nnen wir realistischerweise erreichenU *$ielsetzung,
Ias sind die erfolg4ersprechenden IegeU *Erarbeitung alternati4er orgehensweisen,
Iie sollen wir das $iel erreichenU *1ormulierung m!glicher MaLnahmen,
Iie werden wir wissen" ob wir den richtigen Ieg gehen und dem $iel n#her kommenU
*Erfolgskontrolle,
,.E. &$ti/it6ten !er -%'nung)
5. 1ormulierung 4on $ielen *ggf. +rognoseP ber die Entwicklung 4on $ielen,
<. +roblemanal)sen *+rognose der Umwelt9" und Uunternehmungssituation
@. Entwicklung 4on -andlungsalternati4en
A. %ewertung
>. Auswahl
N. 0ealisierung
D. 2ontrolle
,.G. Meth!en fr Ents"hei!ung un! -%'nung
YW #nal5semethoden
z.%. statistische Auswertungsmethoden" Mhecklisten" 1lowcharts" Oetzplantechnik" %enchmarking
YW $rognosemethoden
Rualitati4 *e6akt,& =elphi9Methode" 0ele4anzbaum" Szenarien,
Ruantitati4 *une6akt,& gleitende =urchschnitte" 0egressionsanal)se" erfahren der kleinsten Ruadrate
YW Kreativit&tsmethoden
%rainstorming" Methode N@>" =elphi Methode
YW Beertungsmethoden
Outzwertanal)se" Methoden der /n4estitionsrechnung" 2osten9 Outzenanal)se
,.1H. Der -r4e5 !er str'tegis"hen Unternehmensfhrung
=ieser strategische +lanungsprozeL gliedert sich in die -auptelemente&
*5, Um#e%t'n'%7se& Erkunden des e6ternen Umfelds der Unternehmung *MhancenB0isiken,
*<, Unternehmens'n'%7se& +rft die interne 0essourcensituation *St#rkenBSchw#chen,
*@, Str'tegie'us#'h%& %ewertung und Auswahl der besten Strategie
*A, +m.%ementierung& Strategisches Management
5>
*>, Kntr%%e& St#ndige 0egistrierung und Signalisierung 4on er#nderungsnotwendigkeiten
,.11. +nstrumente !er Um#e%t'n'%7se
allgemeine Umweltanal)se
%ranchenanal)se nach +orter
SI?3 Anal)se
&%%gemeine Um#e%t'n'%7se
=ie allgemeine Umwelt l#sst sich unterteilen in Segmente wie +olitik" 0echt" 3echnologie"
Zkonomie und Soziokultur. 1olgende Einflussfaktoren k!nnen identifiziert werden&
5N
%ei der Umwelt9BUmfeldanal)se haben wir es mit unkontrollierbaren org#ngen zu tun" d.h.
wir 4ersuchen die $ukunft 4orauszusagen.
Br'n"hen'n'%7se n'"h -rter
+otentielle Oeukonkurrenten
Iettbewerber in der %ranche
Abnehmer
7ieferanten
Ersatzprodukte
1.8ett(e#er(er in !er Br'n"he 0Ri/'%it6t1
J +reis
J Rualit#t
J 2undenser4ice
J Ierbung
J .arantien
J 7ieferanten 9 Abnehmernetze
J /nno4ationen
%ivalit&t ist st&rker
J zahlreiche Iettbewerber
5D
J langsames %ranchenwachstum
J +reiswettbewerb
J niedrige Umstellungskosten
J hohe Austrittsbarrieren
J heterogene Iettbewerber
%eduzierung des Konkurrenzdrucks durch vorhandene 7ettbeerber
J +reiswettbewerb 4ermeiden
J Eigene Erzeugnisse differenzieren
J Iettbewerber bernehmen
J Kberkapazit#ten in der %ranche reduzieren
J Auf bestimmte Marktsegmente konzentrieren *Oischenstrategie,
J 2ommunikation mit Iettbewerbern
%eaktion der e6istierenden 7ettbeerber
J ergeltung
'+reissenkungen" Ierbung
J .eldressourcen
,. Be!rhung !ur"h neue Kn$urrenten
J Eintrittsbarrieren
J 0eaktion der e6istierenden Iettbewerber
Eintritts. und #ustrittsbarrieren
J Economies of Scale& Einfluss der +roduktionsmenge pro +eriode auf Stckkosten
J $ugang zu 3echnologie
J Erfahrungskur4en9Effekt& 0ckgang der Stckkosten durch 7ernprozesse
*Hkumulierte Erfahrung[, bei der -erstellung 4on .tern und =ienstleistungen
J %randlo)alit#t
J 2apitalbedarf
J $ugang zu ertriebskan#len
J 0egulierung
%eduzierung der Bedrohung durch neue 7ettbeerber
J Markenimage und 2undenlo)alit#t erh!hen
J +atente und Schutzrechte
J Markteintrittsbarrieren erh!hen
J Allianzen mit komplement#ren +rodukten und =ienstleistungen anbieten
J Allianzen mit 7ieferanten und =istributionskan#len eingehen
J Effizienzsteigerung der eigenen 7eistungserstellung
3. Ierh'n!%ungsst6r$e !er &(nehmer ist h?her@ #enn
J sie gr!Ler und konzentrierter sind"
J sie niedrige Umstellungskosten haben"
J sie glaubwrdig mit 0ckw#rtsintegration drohen k!nnen"
J die +rodukte standardisiert sind"
J die +rodukte nicht sehr wichtig fr die +rodukteB=ienste der Abnehmer sind"
J sie 4ollst#ndig informiert sind.
%eduzierung der Verhandlungsst&rke der Kunden
5T
J +artnerschaften
J Erh!hung der 2undenlo)alit#t
J Anreize und $usatznutzen fr 2unden bieten
J 2aufentscheidungen auf andere Einflussfaktoren als den +reis 4erlagern
J Einflussreiche $wischenh#ndler bergehen und direkte %eziehungen mit Endkunden
aufbauen
:. Be!rhung !ur"h Ers't4.r!u$te un! su(stituti/e Dienste
J %eispiele
'%rillen 4s. 2ontaktlinsen
'$ucker 4s. Outrasweet
'+lastik 4s. .las
J +reisB7eistungs4erh#ltnis
%eduzierung der Bedrohung durch Ersatzprodukte 8 .leistungen
J Umstellungskosten fr 2unden erh!hen
J %ranchenstandards kreieren
J Marktforschung" Anal)se der 2undenpr#ferenzen
J Unterschiede zum Substitut her4orheben *echte oder wahrgenommene,
J Selbst in den Markt fr das Substitut eintreten
;. Ierh'n!%ungsst6r$e !er 2iefer'nten ist h?her@ #enn
J die 1irmen der %ranche kleinerBweniger konzentriert sind"
J die 1irmen hohe Umstellungskosten haben"
J die 1irmen nicht mit 0ckw#rtsintegration drohen k!nnen"
J die +rodukte differenziert sind"
J die +rodukte sehr wichtig fr die 1irmen sind.
%eduzierung der Verhandlungsst&rke der "ie!eranten
J +artnerschaften
J Suppl) Mhain Management
J Abh#ngigkeit der 7ieferanten erh!hen
J 2enntnisse ber die 2osten und Methoden der 7ieferanten gewinnen und einsetzen
J 0ckw#rtsintegrationP 7ieferanten bernehmen
S8FT &n'%7se
5V
<E