Desarrollar el capital humano

Autor: Elisa Esther Valds Perz

1. Introduccin
El Mundo de las empresas ha experimentado un profundo cambio. La competencia
se ha transformado en Super-competencia tanto en los mercados nacionales,
como internacionales. La globalizacin significa que si una empresa no est
rindiendo como se requiere, alguien, en alguna parte del mundo la va a
reemplazar. Adems el trabajador de antes est siendo desplazado, por un nuevo
tipo de empleado, que es ms educado, ms independiente y ms exigente.
En este nuevo entorno de negocios, que presenta desafos sin precedentes para
las empresas, debemos empezar a considerar el capital humano como el recurso
ms importante para conseguir el crecimiento y desarrollo de un pas. Es en la
persona donde radica la posibilidad de acumular el conocimiento, de dar saltos en
la innovacin y de movilizar las voluntades de las personas que componen una
organizacin.
Sin embargo, los cambios al interior de las empresas, especialmente en el rea de
relaciones laborales, son particularmente difciles porque tienen que ver con las
personas, sus valores, actitudes y formas de comportamiento, todo lo cual est
enraizado en su modo de ser. Por ello es comn observar que los trabajadores no
se percaten de la necesidad del cambio o se resistan a l, debido al impacto que
tiene ste en sus vidas. Cada da es ms evidente que la dedicacin, la creatividad y
la energa de los empleados contribuyan la mayor fuente de ventaja competitiva. El
Empowerment es el catalizador que dinamiza los cambios en el lugar de trabajo.
Las personas desean marcar la diferencia y las organizaciones lo necesitan
imperiosamente. No obstante se encuentran con dificultades en aprovechar la
capacidad y la energa de los empleados.
El Empowerment es un proceso que mejorar la eficiencia y el desempeo de los
negocios, introducir cambios significativos en la cultura y el clima de la
organizacin, maximizar la utilizacin de las diferentes capacidades de las
personas. El Empowerment se centra en cambiar la cultura de una organizacin,
es una evolucin de los comportamientos y creencias que transciende las
estructuras organizacionales y las relaciones de informacin.
La excelencia, palabra tan difcil de alcanzar al interior de una organizacin, pero
tan ansiada por las organizaciones; sin embargo, en nuestro trabajo de
investigacin conoceremos las herramientas utilizadas por las organizaciones
modernas, con el fin de implantar la excelencia. Conoceremos como puede ser
lograda la excelencia, y que papel cumple el Empowerment en ella. A todos los
ejecutivos les abre las puertas a estas disciplinas cuyo dominio ser ms exitoso al
realizar sus actividades. Estas ideas pueden parecer producto de modas, pero no
debe permitirse que la presentacin opaque su valor duradero. As ms all que
una empresa practique o no el Empowerment hacia la excelencia, es una fuerte
tendencia que no puede negarse ni ser ignorada.
Pero aplicar un Empowerment exitoso, que contribuya al xito de la excelencia es
una incgnita, la que resolveremos en nuestro trabajo de investigacin.
Pensando en como lograr que una empresa haga suyo el Empowerment, base del
desarrollo del Capital Humano como una estratgica, para el mejoramiento
continuo dentro de una Empresa Moderna; nos hemos planteado como objetivo
crear "Una pauta general de procedimientos para la implementacin de este, en
una empresa tpica chilena, como una nueva tendencia para adaptarse a la
globalizacin.
Todo esto nos llevara a realizar diferentes tareas como; realizar un Desarrollo
Organizacional para crear una estndar de Comportamiento Organizacional,
dentro de la empresa, estudiara la estructura de los puestos al interior de ella,
estudiar el entrenamiento que reciben los trabajadores para desarrollar sus
habilidades, realizar un estudio de planes de carrera y desarrollo de los
trabajadores y disear planes de capacitacin integral para as desarrollar las
habilidades del empleado.
Nuestra metodologa de trabajo ser a travs de revisiones bibliogrficas de
autores dedicados a la materia de Empowerment, visitas a Internet para considerar
el mbito actual en que se mueve y desarrolla el tema, y las visitas en terreno a la
Empresa, donde realizaremos entrevistas y encuestas, como base fidedigna de
nuestra investigacin.
Como resultado esperamos que esto sea un aporte al mbito empresarial, social y
al trabajador, para as contribuir inteligentemente a la riqueza de esta
organizacin.
2. Excelencia
La excelencia es una condicin de calidad superior; una forma de pensar o actuar
considerada ptima en virtud de sus resultados orientados hacia los clientes
externos e internos de la organizacin.
Excelencia significa que cualquier persona dentro una organizacin pueda lograr,
alcanzar u obtener lo mejor dentro de lo posible, una solucin ante un problema
dado, en un momento y un determinado lugar.
Lo excelente es aquello que nos regocija, nos hace sentir autorealizados, que nos
sublima, nos fortalece profesionalmente, que nos produce satisfaccin pues carece
de fallas, errores o manchas ya que trabajamos con un alto nivel de motivacin y
compromiso con la organizacin en que nos desenvolvemos.
3. Importancia de la Excelencia
La excelencia implica priorizar el desarrollo de la organizacin orientndola hacia
el cliente, entregndole un producto consistente y diferenciado.
La excelencia es el fortalecimiento de las facultades intelectuales, actitudinales y
reflexivas del recurso humano, con la finalidad de crecer, madurar a niveles
superiores y desempearse de manera eficiente; fijando objetivos mtodos,
responsabilidades y condiciones que cada cargo requiere.
4. Para que sirve ser excelente?
La excelencia sirve para:
Adaptarse rpidamente a los cambios constantes sin miedos,
Ser competitivo en las reas de desarrollo.
Aprender cada vez de sus errores (madurar y cambiar) y de asumir rpidamente
nuevos desafos.
Reorientar la gestin del recurso humano hacia los objetivos de la institucin
Traspasar la era del "Yo" e ingresar en la dimensin del "Nosotros" (trabajo en
equipo).
Lograr la armona, a travs de la cooperacin y el entendimiento de cada uno de
los integrantes, que favorece lograr el camino del xito.
5. Caractersticas o elementos que caracterizan a la
excelencia
La excelencia se caracteriza por poseer:
Conocimiento (cimiento y fundamento de la excelencia).
Calidad (en todos los sentidos).
Compromisos Serios (con su persona y con quien comparte).
Actitud a la autorrealizacin.
Visin de Futuro.
6. Consecuencias de cautivar la excelencia
Las consecuencias de cautivar este estilo de direccin son beneficiosas para la
organizacin y pasaremos a enumerar algunas:
Conduce a la Renovacin Permanente.
Aceptacin del Cambio, con la consecuencia de que el primero en cambiar debe
ser uno mismo.
Crear sinergia y cohesin grulla para alcanzar metas colectivas.
Desarrollo de pensamientos crticos y creativos.
7. Herramientas utilizadas por las organizaciones
modernas para alcanzar la excelencia
Para ser Excelentes en el Servicio las organizaciones deben optar por realizar
cambios dentro de la organizacin, orientados a enfrentar las nuevas demandas en
un mercado altamente competitivo que se desarrolla en un entorno globalizado,
enfocando la excelencia hacia el servicio de los clientes.
Para poder insertar en la empresa los cambios de tal forma que esta sea capaz de
poder ir en pos de los objetivos organizacionales debe poseer algunas
caractersticas:
Comunicacin Fluida con clientes internos y externos de la organizacin
Poseer objetivos organizacionales claros
Desarrollar actividades realizadas por un especialista; como las siguientes:
Realizar un Diagnostico de Necesidades Organizacionales para determinar
problemas centrales de funcionamiento y as confeccionar planes de accin
orientados a la mejora interna de la organizacin.
Conciliar que las Descripciones y anlisis de Cargos dentro de la organizacin
sean las apropiadas con las personas que desarrollan los cargos, determinando la
eficiencia de cada una de ellas.
Realizar un Diagnostico de Clima Organizacional identificando cuales son las
variables que la componen y as analizar y evaluar los fenmenos que afectan la
gestin, el desempeo de las personas y la satisfaccin del cliente, distinguiendo
as la brecha entre lo ideal y lo real.
Realizar Evaluaciones de Desempeo en 360, a fin de generar al desarrollo
interno de la organizacin.
Detectar, analizar y sistematizar las Necesidades de Capacitacin que implican la
entrega de conocimiento y desarrollo de habilidades de los trabajadores.
As las organizaciones crearn cambios primordiales como:
Reconfigurar las estructuras organizativas.
Demandar nuevas Competencias profesionales.
Necesitar personas (y organizaciones) con capacidad de aprender
permanentemente y de aprender a desaprender.
Delegar mayor poder de decisin a las personas competentes en sus reas.
Todo ello conduce a la supremaca del conocimiento y el saber como recurso
productivo bsico en el contexto econmico actual.
"Las personas son concebidas como fuente inagotable de iniciativas, de ideas,
a partir de las cuales fluye la creatividad y la innovacin".
"Estamos ante una transicin en la que los conocimientos estn reemplazando al
capital como recurso bsico de las economas".
El elemento humano se constituye en el eje principal en torno al cual gira la
moderna administracin empresarial.
8. Cmo las organizaciones desarrollan la
excelencia?
Las empresas para desarrollar la excelencia orientada hacia los clientes deben
confeccionar un "Plan de Excelencia en el Servicio".
Este plan debe apuntar como objetivo a potenciar la Excelencia en el servicio al
Cliente, teniendo en consideracin actividades como:
Medir la satisfaccin que posee el cliente, desarrollando y aplicando herramientas
para conocer su percepcin de esta.
Reforzar un programa de beneficio a los buenos clientes; creando un Crculo de
Clientes, con una amplia gama de consideraciones.
Implantar un protocolo de inspeccin y atencin intra-domociliaria.
Confeccionar y aplicar un manual de procedimientos de Facturacin, cobranzas, y
Atencin a Clientes dando respuestas eficientes y oportunas cuando los clientes la
soliciten en un mejor tiempo de respuesta.
Definir e implantar un protocolo de presentacin personal para las personas que
se relacionan con los clientes.
Esto se puede conseguir a travs de:
Un Estilo de Direccin para gestionar los recursos humanos integralmente de una
manera ms efectiva en la organizacin.
El gestionar el recurso humano de manera eficiente e integralmente hace
hincapi en desarrollar y potenciar las habilidades y competencias dentro de la
organizacin dndoles un rumbo en pos de las metas organizacionales.
Podemos observar, que hoy en da las organizaciones, han adoptado una filosofa
orientada hacia el cliente y en busca de satisfacer todas sus necesidades. A fin de
lograr sta filosofa, sin incurrir en un incremento de los costos, es necesario el uso
eficiente de los recursos de la Organizacin y para ello hay que empezar
trabajando con los recursos humanos, elevando al mximo su preparacin para la
tarea y forjando una actitud positiva para que se entreguen a la misma, con la
mejor energa, teniendo como consecuencia positiva, elevados niveles de
excelencia, al interior de las organizacin.
9. Las competencias
En estos tiempos es difcil participar en un debate sobre formacin para el trabajo
sin que surja la palabra "competencias" como una varita mgica que soluciona los
problemas y cuestionamientos que el cambio de la tecnologa y la globalizacin
econmica han impuesto a las antiguas maneras de vincular las calificaciones con
la formacin profesional.
Podramos decir entonces que las competencias son aquellos conocimientos,
habilidades prcticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un
oficio o una actividad laboral.
Son un conjunto de destrezas, habilidades (pericias, talento, hacer), conocimientos
(tericos, prcticos, estratgicos, saber), caractersticas conductuales (cognitivas,
motoras, modal) y otros atributos como actitudinales (modo de pensar, sentir, ser),
los que, correctamente combinados frente a una situacin de trabajo predicen un
desempeo superior.
10. Tipos de competencias
Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, encontramos una
gran variedad, que clasificaremos de la siguiente manera:
1. Las Competencias Metodolgicas corresponden a los niveles precisos de
conocimientos y de informacin requeridos para desarrollar una o ms tareas.
2. Las Competencias Tcnicas se refieren a las aplicaciones prcticas precisas para
ejecutar una o ms tareas.
3. Las Competencias Sociales responden a la integracin fluida y positiva del
individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafo social que ello implica,
aunque siempre vivencias desde la perspectiva laboral.
4. Las Competencias Individuales tiene relacin con aspectos como la
responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.
La integracin de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad
laboral corresponde al Perfil Ocupacional de ste.
Pues bien, cuando nos referimos a la evaluacin de las competencias laborales de
una persona, estamos diciendo Qu sabe hacer, Cunto sabe, Por Qu lo sabe,
Cmo lo aplica y Cmo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, adems,
dimensionando en qu medida.
11. Evaluacin de las competencias
Sin el nimo de aburrir a nadie, es evidente que antes de tratar el tema de la
evaluacin de competencias, echemos un somero vistazo a la evaluacin
tradicional.
Como es de suponer, casi todos hemos pasado por la escuela y muchos por la
educacin superior. Tenemos; por lo tanto, experiencias de evaluacin que, para la
mayora, deben haber sido angustiantes.
Si analizamos el tipo de evaluaciones, la mayor parte de estas medan nuestros
conocimientos, es decir, las competencias metodolgicas.
Slo en contados casos, nos medan las competencias prcticas, y, casi nunca, para
no caer en la exageracin de decir "nunca", fuimos evaluados por las competencias
sociales e individuales.
Este dato no es menor, ya que segn un reciente estudio efectuado entre las
empresas suecas, estas asignan a las competencias individuales y sociales un peso
del 70% respecto de las otras que conforman el perfil ocupacional para un puesto
de trabajo. Cabe destacar que las sociedades modernas generan en el sector
terciario, o sea, en el mbito de los servicios, la mayor oferta de empleos (sobre un
65% de los cargos disponibles). Luego, la evaluacin de competencias
conductuales tiene, para estas sociedades y empresas, una importancia vital.
Lo malo es que nadie evala las conductas, si no, como est expresado, la mayor
parte de las evaluaciones se compone de aplicaciones de instrumentos que miden
exclusivamente conocimientos.
En sntesis, esa es la evaluacin tradicional: aquella que mide conocimientos (80%)
y habilidades (20%). En otras palabras, se trata de procesos de evaluacin que dan
la espalda a lo que le interesa conocer de las personas a la empresa. Pensemos
que, en el mundo actual, la informacin y la tecnologa cambian rpidamente, pero
la esencia de una persona, referida a sus facilidades de interrelacionarse, de
hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo y de
interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un carcter ms
permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador
competente de un trabajador incompetente.
12. Evaluacin de competencias laborales
Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qu evaluar las
competencias?.
Tenemos dos respuestas para esto:
1 Para saber qu tipo de trabajador estamos contratando y,
2 Para saber cul es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de
desempeo.
Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluacin de las competencias
de un postulante nos va ayudar a tomar la decisin de s conviene o no contratarlo.
La evaluacin de desempeo, en cambio, es bastante ms compleja y permite
detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos
de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitacin posterior.
Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar
una especie de fotografa de la situacin laboral de los trabajadores, referida al
nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de
trabajo. Y es que la evaluacin de competencias, no se aplica durante los procesos
de enseanza-aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus
procesos laborales.
El concepto moderno de evaluacin de competencias, se refiere a la necesidad de
aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las
actividades laborales de los trabajadores (evaluacin de desempeo) y despus de
haberlos sometido a procesos de capacitacin, para efectos de saber en qu
medida sta ha favorecido el desarrollo de la empresa.
Evaluaciones de desempeo
La evaluacin de desempeo procura identificar los dficit que los trabajadores
pueden tener en la ejecucin de sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir un
perfil ocupacional definido para los puestos de trabajo. Este es el medio de
contraste, por as llamarlo, que nos permite detectar las falencias o carencias del
trabajador.
Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el mismo nivel de
importancia para la organizacin. De all que antes de efectuar cualquier
evaluacin de desempeo, es necesario que la empresa haya definido sus
procedimientos productivos o de servicio. El anlisis funcional permitir luego
graduar los niveles de importancia de las diferentes competencias involucradas en
los puestos de trabajo.
13. Qu hacer con los resultados
Los resultados de una evaluacin tienen diferentes grados de importancia, segn el
momento en que se les considera como indicadores.
Por ejemplo, una evaluacin negativa a comienzos o mediados de un mdulo, ya
sea del profesor, de la metodologa aplicada, de los recursos disponibles, de los
niveles de internalizacin de competencias, etc. permite hacer correcciones o, en
casos extremos, replantear todo el mdulo.
La misma evaluacin negativa al trmino del mdulo no deja margen a la
reaccin... salvo facturar y tratar de olvidar el bochorno.
Por ltimo, la evaluacin de impacto aplica instrumentos ya conocidos,
especialmente las pautas de cotejo, y se efecta algunas semanas o meses (2 3)
despus de terminada la capacitacin. El resultado, como es lgico, amerita un
informe que debe ser entregado a la institucin interesada, que normalmente es la
empresa contratante.
El corte entre la insuficiencia y la suficiencia es del orden del 60% de aprobacin,
naturalmente, mientras ms cerca del 100% mejor habr sido el impacto del
entrenamiento laboral.
Para estos efectos, es decir, para cotejar el impacto de un proceso de capacitacin
ocurrido tiempo atrs, se pueden aplicar tambin instrumentos que evalen las
competencias metodolgicas o conductuales, Por ejemplo, tests, entrevistas con
supervisores, anlisis de productividad, etc.
En resumen como se puede observar, la evaluacin de competencias es un proceso
complejo, que requiere como pasos previos la definicin de perfiles ocupacionales,
estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y
sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medicin que den
cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias,
pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.
Esta visin es, tal vez, la parte ms difcil de lograr. Si bien no resulta complejo
encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a travs de tests y pautas de
cotejo, s lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se
pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observacin en donde se
involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con l durante su
trabajo. Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotacin: los
instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales
relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta.
Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fbrica, si
no cun puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la
persona por mantener la armona en su puesto de trabajo, si no cunto beneficia
esto al desempeo del equipo.
Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para ejecutar
adecuadamente las funciones y tareas encomendadas para el trabajo dan como
resultado las necesidades de capacitacin del personal. Por cierto, existen otros
mtodos de Deteccin de Necesidades, sin embargo, finalmente todos los que se
usen deben confluir en un punto que permita, entre otras cosas, definir
prioridades, grupos seleccionados, programas y secuencias de capacitacin, entre
otros aspectos.
14. Evaluacin y acreditacin de competencias
Si una credencial educativa no asegura la competencia laboral, cules son los
mecanismos e instituciones que aseguran la certificacin inicial y los futuros
reaprendizajes? Cul es el rol del sistema educativo, de las empresas, de las
asociaciones profesionales? Cmo se articulan el Estado y el sector privado en
estos temas?
Originalmente, los sistemas de calificaciones profesionales se basaban en
disposiciones del gobierno central (como en Francia) o en autorregulacin de los
actores sociales (cmaras de comercio, sindicatos, asociaciones profesionales). La
calificacin profesional era definida como la capacidad de desempear un
conjunto de tareas complejas e interdependientes relacionadas con un oficio o un
campo ocupacional. A tal fin se estructuraban currculum vocacionales, con
exmenes finales terico-prcticos que acreditaban diplomas en una multiplicidad
de especialidades. Hoy en da hay mayor nfasis en el conocimiento terico y el
razonamiento, y el cambio organizacional y tecnolgico ha llevado a la
experimentacin con nuevas formas de enseanza y a la revisin constante en los
organismos educativos y en las empresas de las competencias demandadas, a fin
de redefinir dichas calificaciones. Los objetivos centrales son hoy la flexibilizacin
de los programas educativos y la mejora de las habilidades adquiridas hacindolas
relevantes al contexto laboral. La tendencia, entonces, es evitar la referencia a
programas de estudio estticos o clasificaciones de puestos de trabajo, y en
cambio, a medir las competencias a travs de organismos independientes de la
institucin de enseanza, en instancias que tengan fuerte participacin de los
actores del mercado de trabajo. Se acreditan as no slo los estudios realizados
sino la experiencia laboral.
La acreditacin de competencias debe tener tres caractersticas necesarias para ser
til en el mercado de trabajo:
a) Visibilidad para los empleadores y las asociaciones profesionales, es decir que se
sepa cules son las habilidades concretas que esa acreditacin indica;
b) Transferibilidad de un sector educacional a otro, de manera que las
competencias adquiridas en el aprendizaje en el trabajo sirvan para continuar
estudios en la formacin profesional, y que las habilidades adquiridas en la
educacin general, debidamente complementadas con conocimientos tcnicos o
prctica laboral, sirvan para la insercin en el mercado de trabajo;
Que puedan trasladarse de un tipo de puesto de trabajo a otros, de una empresa o
sector a otro, o en otras palabras, que sean reconocidas transversalmente en el
sistema ocupacional.
15. La Capacitacin por Competencias
Uno de los objetivos principales de la competencia laboral, es romper los
obstculos que en algn momento se presentan en las organizaciones, impidiendo
una mejor dinmica a la hora de capacitar a su personal. Esto se debe
principalmente a no saber dirigirla en la forma mas adecuada para los objetivos de
la empresa, o porque simplemente los costos son elevados, y porque de alguna u
otra manera pueda mover la estructura de remuneraciones.
La experiencia a travs del tiempo muestra que la introduccin de las
competencias ha puesto a la capacitacin en la agenda de las empresas.
La principal caracterstica en la capacitacin por competencias, es su orientacin a
la prctica por un lado, y una insercin natural a la vida laboral de la persona,
Las ventajas de la capacitacin por competencias entre otras pueden ser las
siguientes:
Considera Cmo se aprende.
La concentracin es mayor cuando se requiere un aprendizaje profundo.
Tiene una mayor validez que un enfoque basado en la disciplina
Es ms flexible que otros mtodos.
El enfoque de enseanza por problemas, se combina muy bien con la formacin
por alternancia, (ir y venir entre la sala y la prctica), esto respondera los grandes
problemas que tienen las empresas en el tema de capacitacin, que es la
actualizacin en la capacitacin de los trabajadores.
Otro enfoque de la capacitacin por competencias es un enfoque mas
personalizado y en avance modular, con lo que permite al individuo acoplar mejor
sus atributos y las capacidades personales con las necesidades de formacin.
Tambin las pruebas son ms estimulantes porque el estndar que se tiene para
alcanzar no es un secreto sino que lo sabe la persona de antemano, dirigiendo sus
esfuerzos de aprendizaje.
Las principales caractersticas de un programa de capacitacin por competencias
son:
Las competencias que los alumnos tendrn que cumplir son identificadas por el
personal encargado de la capacitacin, como tambin son de conocimiento
pblico.
Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de competencias, sus
condiciones son explcitamente especificadas, y tambin son de cocimiento
pblico.
La instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluacin por
cada competencia.
La evaluacin toma el conocimiento, las actitudes, y el desempeo como principal
fuente de evidencia.
El progreso de los alumnos es a un ritmo que ellos determinen y segn las
competencias demostradas.
La instruccin es individualizada al mximo.
Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentacin.
El nfasis es en el logro de resultados concretos.
La instruccin se hace con material didctico que refleja situaciones de trabajo
reales, y experiencias en el trabajo.
El programa es cuidadosamente planeado y la evaluacin sistemtica es aplicada
para mejorar continuamente el programa.
La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas, y ms al proceso de
aprendizaje del individuo.
Hechos, conceptos, principios, y otro tipo de conocimiento deben ser parte
integral de las tareas y funciones.
Requiere la participacin de los trabajadores y el sindicato, comenzando por
identificar las competencias.
Todo esto requiere, que la oferta educativa y de capacitacin, se transforme para
poder dar respuesta a las normas de competencia que van apareciendo.
Queda clarsimo que no son los recursos materiales de las organizaciones, los que
contribuyen a una excelencia, sino la base de la competitividad de una
organizacin, est dada por un conjunto de Competencias que entregan las
herramientas necesarias, permitiendo el acceso a nuevos productos y nuevos
mercados.
La preocupacin y desarrollo de las competencias, depende exclusivamente de la
organizacin potenciar al mximo el recurso ms importante de la organizacin,
como es el Capital Intelectual presente en todo ser Humano.
16. EMPOWERMENT
Es una herramienta de gestin utilizada tanto en la calidad total, como en
reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan las
empresas a su adecuado desarrollo.
Literalmente la palabra Empowerment no tiene traduccin al espaol aun cuando
le podemos dar sinnimos como potenciacin o empoderamiento, y se basa en
delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentido que los
trabajadores son dueos de su propio trabajo.
Desde otro punto de vista se puede decir que es un proceso, por medio del cual se
puede maximizar la utilizacin de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y
competencias, de los recursos humanos.
Desde un punto de vista tecnolgico es donde a travs del Empowerment
podemos alcanzar los beneficios ptimos de la tecnologa, los miembros equipos
de trabajos, y la organizacin tendrn un completo acceso y uso de informacin
critica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad y autoridad para
utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin.
Pero Empowerment es sin duda alguna una buena estrategia de gestin, pero que
por si sola ser incapaz de lograr el efecto positivo en la empresa ya que consiste
en mucho mas que el estudio de la informacin presentada, involucra un gran
esfuerzo por parte de las todas las personas que forman parte de la empresa que
se traducir en una nueva vida organizacional pero hay que subrayar que esta vida
no-solo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus
integrantes mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos
para la organizacin.
Es as como se reemplaza la vieja estructura piramidal por equipos autodirigidos,
donde la informacin se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad
y la responsabilidad de dar lo mejor de si consiguiendo personas ms motivadas y
comprometidas.
Dentro de estas definiciones el concepto delegacin cobra vital importancia. Se
basa en confianza, respeto y tolerancia al fallo y entendiendo que el proceso
conlleva una formacin y claridad que es el nico camino para alcanzar los
objetivos deseados.
En el Empowerment lo que se busca es que en el empleado haya un sentido
bsico de pertenencia, por derechos propios y no por que se "apodero" de algo
que no le corresponda, pero sobre todo empieza con la alta gerencia quien debe
de estar convencida que esta es la nica forma de administrar hoy en da, de lo
contrario nunca se lograra lo que se propone.
El Empowerment requiere de un Liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de
dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con
los valores y la misin de la organizacin, y puedan aportar ideas para la ejecucin
de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el lder tenga variadas
caractersticas muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus
subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.
17. Orgenes De Las Actuales Tendencias De
Recursos Humanos
En los aos 30, tras el famoso experimento de Hawthorne, basado en la incidencia
de los factores ambientales en la productividad, empezaban a surgir variadas voces
como las del Elton Mayo, Mary Parket Follett, y Chester Barnad, donde apuntaban
al lado humano de la gestin. Haciendo un paralelo, mientras la gestin cientfica
evolucionaba, en donde incluida temas mas recientes como reingeniera; la gestin
de las personas, en cambio daba pequeos pasos, aun cuando haba una mayor
brecha entre lo que predicaban los expertos y lo que de verdad se hacia en la
empresa. Es relativamente reciente el reconocimiento, practico que las empresas
tienen en aspectos como capital intelectual, y emocional, de sus personas donde
su activo mas valioso, aun cuando que hay que reconocer que en el pasado, y en
alguna medida en el presente, se ha desaprovechado demasiada inteligencia
sumergida en los trabajadores, para frustracin de estos y en perjuicio de los
resultados empresariales.
En la dcada de los 50 pensadores como Douglas MacGregor , Maslow y Herberg
insistan en el potencial disponible de los trabajadores donde aportaron varias
ideas en torno a la motivacin, como ejemplo la teora de Maslow y su escala
jerrquica.
En ese entonces Peter Dracker, llamado el profeta de la gestin empresarial,
publicaba The Practice Of Managenet, en este texto apuntaba por ejemplo a la
importancia del marketing, y la innovacin y hacia un incipiente aporte a lo que
hoy conocemos como la direccin por objetivos.
En los aos 60, aparecia otro gran texto The Human Side Of Enterprise, de Douglas
McGreGor, en donde el autor formula las que hoy conocemos como teora X e Y, la
primera alineada con el taylorismo, aun cuando la segunda, mostraba un
trabajador responsable, capaz y comprometido, (lo que para estos tiempos resulta
natural), para ese tiempo suscito variadas controversias. Esta poca fue
fundamental para el nacimiento de conceptos que hoy en da estn en plena
actualidad, por ejemplo la gestin por el conocimiento, la orientacin al cliente, el
liderazgo, la gestin por competencias, y la organizacin inteligente.
En los aos 80 se comenz a predicar muy insistentemente la calidad, ya lo haban
hecho Deming y Juran, en Japn, as tambin con magnficos resultados. Es as
como en occidente se comenzaba a prestar mayor atencin al modelo japons, y
esto quedo reflejado en algunos libros como el de Pascale y Athos (el arte japons
del management), o el de Ouchi(teora Z).Pero quizs la que mas se recuerda es la
aparicin en 1982 de "En Busca De La Excelencia" de Peters y Wateman, esta obra
contribuy a sensibilizarnos sobre aspectos de la gestin cuya importancia se nos
estaba escapando como son atencin al cliente y7 al personal, puede que sea
efectivamente sensibilidad lo que ha estado faltando a la gestin. Sensibilidad
tanto hacia las expectativas del cliente, como hacia las inquietudes de los
trabajadores y hacia sus capacidades y rasgos personales. De echo, en los ltimos
aos cuando se empieza a aludir abiertamente a la energa emocional, los
sentimientos y los valores personales, dentro de las organizaciones. Mas aun
Podra pensarse que el movimiento coincide con la explosin de la denominada
inteligencia emocional, pero parece tener slidos antecedentes en los postulados
de dcadas anteriores.
La calidad, el Liderazgo, la innovacin, el espritu de equipo, o incluso el
Empowerment, no supone en realidad de los aos 80, pero es en esta dcada
cuando se profundiza en estos postulados y se empieza a hablar de todo ello con
cierta intensidad sobre todo cuando comienza a haber un cierto cambio cultural en
las empresas. Exista una cierta receptividad a las ideas que planteaba Drucker,
Peters, Bennis, y otros expertos, aun cuando tambin haba lgicamente
escepticismos y puntos de vista distintos.
18. Orgenes Del Empowerment
Todava hoy si le pedimos a un alto directivo de una gran empresa moderna que
defina el Empowerment, podemos escuchar que "consiste en decir a la gente lo
que quieres de ellos, darles recursos, y dejarles solos,". Esto habra sido impensable
en algunas dcadas atrs, y de hecho MacGregor suscito gran controversia. Pero
segn los expertos, eso no es suficiente "solo hay un Empowerment, cuando los
empleados sienten que pueden tomar la iniciativas acordes con las directrices de la
organizacin, incluso mas all de sus responsabilidades asignadas, es decir su
creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores".
Naturalmente, visto as, el Empowerment suscita reservas en algunos directivos que
prefieren verlo de otra manera, tal vez porque piensen que su personal no esta
preparado.
Primer se cedi, o quizs se simulo ceder poder a personas claramente escogidas,
a travs de equipos de personas, posteriormente a principios de los 90, surgen los
Empowered, OR self-directed, teams. Antes de eso, surga el trabajo en equipo en
diversas modalidades, a travs de crculos de calidad, grupos de desarrollo. Con lo
cual se va gestando el desarrollo del espritu de pertenencia y se fue aprendiendo
a trabajar en colaboracin. Los trabajadores se vieron quizs sorprendidos por la
oportunidad de formular pblicamente sus puntos de vista, y quizs contrastarlos
incluso con sus superiores. Justamente, la presencia de distintos niveles jerrquicos
condicionaba en muchos casos la comunicacin interna del equipo, haba en esos
casos, un cierto clima de autoridad vigilante.
Surgieron, por consiguiente, los equipos autodirigidos, con mayor o menor
autonoma, siempre con misiones y conclusiones que dependan de la aprobacin
de los directivos. Como ejemplo en Estados Unidos, algunas primeras empresa que
empezaron a utilizar el Empowerment como mtodo de gestin, Texas
Instruments, Procter&Gamble, la cadena hotelera Ritz-Carton, esta cadena hotelera
obtuvo en premio nacional a la calidad en el ao 1992, de modo que sigue
apostando por su formula bsica de: Competencias + Empowerment +
Excelencia.
En aquella poca, haba mas liturgia con respecto al reconocimiento es decir
entrega de premios, foto incluida, sobre todo al reconocimiento a un mayor
compromiso de los trabajadores con la organizacin, al desarrollo del profesional
continuo, al trabajo en equipo. Sin embargo el cambio cultural supone
modificaciones en las creencias, y valores compartidos, y viene a reconsiderar el
status quo, no cabe sorprenderse de que haya encontrado algunas resistencias, ya
que cuesta mucho transformar viejas creencias, arraigadas, "los jefes estn para
pensar, y los subordinados para trabajar", "la mentira es una legitima herramienta
de gestin", "las personas solo se mueven por dinero", "la comunicacin interna
distrae a los trabajadores y genera problemas", la idea central es renovar el cultivo
de valores incorporando elementos como la pro actividad, la autocrtica, o la
creatividad, adems no pocos directivos, pensaban que los cambios no iba n con
ellos , que estaban por encima del cambio. Sin embargo el reconocimiento de la
mayora de edad de los trabajadores, la reduccin de pasar de "nosotros" y el
"ellos", parecen imparable e irreversible. Hoy resulta muy antiguo que un
trabajador calificado deba pedir autorizacin para consultar informacin necesaria,
como tambin deba conseguir la firma de su jefe para cobrar dinero de un taxi
utilizado para visitar un cliente, o peor aun deba limitarse a acatar decisiones que
no comparte para lo cual hay que seguir avanzando en el cambio poltico y social
como lo vienen realizando aquellas empresas convencidas en un modelo de
gestin moderna acorde a los nuevos tiempos "el Empowerment".
19. Beneficios Del Empowerment
El Empowerment tiene los siguientes beneficios generales:
El aumento de la satisfaccin y la confianza de las personas que integran la
organizacin.
El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del
cliente
El aumento de la creatividad y la disminucin de la resistencia al cambio.
Se comparte por parte de los miembros de la organizacin el Liderazgo.
El aumento en la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
El aumento del entusiasmo y una actitud positiva.
Existe una mayor rapidez en los proceso con lo cual la toma de decisiones es mas
eficiente.
As para la organizacin, todos estos beneficios redundan en una organizacin ms
rentable gracias a tener clientes ms satisfechos y personas ms contentas y
comprometidas.
En el mbito de las personas, con el empleo de este mtodo de gestin las
personas se sienten competentes, considerndose eficaces y sintindose
integradas en la organizacin con lo cual se alinean con la estrategia, en la que van
asumiendo una mayor delegacin que le van entregando sus superiores.
20. Factores que Impulsan el Fracaso del
Empowerment
Muchas de las organizaciones fracasan al tratar de implantar el Empowerment, se
debe generalmente a que no le ponen la atencin debida y a que no le comunican
de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se
buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos deberes,
responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de accin que se espera que
aporte cada individuo dentro de la organizacin.
Si no se incorporan factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin
al cliente, mejora en los resultados financieros, retener y atraer a los empleados
adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. La mejor
solucin para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en cuenta las
siguientes opciones:
Encomendar el trabajo adecuado
Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que
impliquen mucho riesgo, cuando este de por medio una cantidad considerable de
recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra persona.
No saber distribuir adecuadamente en trabajo y absorber ms de lo que
corresponde a cada trabajador.
21. Caractersticas Del Empowerment
Orgullo: Sentir la satisfaccin por hacer las cosas bien constantemente.
Unin y solidaridad: El esfuerzo conjunto al reconocer que todos son
interdependientes.
Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas
ms altas.
Atencin a los detalles: El habito constante de controlar todos los factores por
pequeos que parezcan sobre todo en aquellos que inciden en la operacin y en el
cliente.
Credibilidad: La confianza que se desprende al convertir en el compromiso
personal, individual y grupal las promesas realiza.

22. Principios Del Empowerment
Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
Definir en conjunto estndares de excelencia.
Proveer de la retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros
del proceso.
Reconocer oportunamente los logros.
Confiar en el equipo.
Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
Proveer de la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la
toma de decisiones adecuadas y oportunas.

23. Requisitos para la implementacin
Empowerment no es algo concreto; si no es redefinir la manera en la que la
organizacin gestiona las personas que la integran. Dentro de este concepto
aparecen muchos otros como el Liderazgo, los equipos autodirigidos, la retribucin
variable, la comunicacin interna, la formacin, el reclutamiento y la seleccin de
las personas, los planes de carrera, etc.
Para ello, el plan del proyecto de una manera esquemtica ser:
Conseguir el total apoyo de la alta direccin al proyecto.
Desarrollar la visin de la organizacin y estrategias consensuadas y
compartidas: La organizacin deber tener definida una visin y una estrategia
que deben ser definida, conocida y compartida por todos los integrantes de la
compaa. Adems, la organizacin tambin deber tener definidos sus valores.
Creacin de equipos de trabajo de una manera progresiva.
Formar a todo el personal de la organizacin en los conceptos relacionados con
el Liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, etc.
Disear adecuadamente puestos as como las tareas, objetivos y
responsabilidades asociados a cada uno de ellos y comunicar a todos los
interesados al respecto.
Establecer sistemas de comunicacin adecuados para tener realimentacin sobre
el sistema. Las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman en
cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La organizacin
tendr canales de comunicacin para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y
tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones
interpersonales con todos los miembros de la organizacin.
Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el
rendimiento de cada una de las personas de la organizacin identificando los
puntos fuertes y dbiles y planes de accin consecuente as como planes de
carrera asociados.

24. Pasos Para Implementar El Empowerment
Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en
cuenta los siguientes pasos:
N 1- Preparar Bases Slidas:
Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa
valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer;
mediante el desempeo del equipo, tanto en el mbito individual como en su
totalidad. Tambin, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del
trabajo.
Informacin: permite a los equipos intercambiar informacin con libertad; la
informacin es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa
en una mejora en la comunicacin.
Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo
de dinero como parte del plan y tambin se puede crear un fondo de contingencia
o un pequeo fondo durante un lapso determinado.
Oportunidades de capacitacin: es posible que el equipo necesite orientacin.
Nueva tecnologas: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de
trabajo adecuado.
El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son
buenos despus de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se
establecen.
Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo
Funcionar, se deben identificar los obstculos. Es necesario saber donde podran
surgir de modo que se puedan ser superados.
Tener muy claro el punto de partida: es muy difcil comenzar a valorar a las
personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en
la organizacin es la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen
las cosas aqu, si la organizacin es muy jerrquica y se resiste al cambio el trabajo
de facultar es ms difcil.
N 2 - Barreras al facultar:
Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es
necesario pensar en los obstculos que se encuentran en el camino, es por ello que
se necesitar crear un plan para desmantelar todas las barreras.
Hacer una tormenta de ideas personal: Es ponerse en lugar de los dems o bien
buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningn
rincn por explorar y tomar en cuenta toda la informacin.
Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir
cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben
descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se
proponen.
Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras: se deben
anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y
largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con
xito.
N 3 - Identificar talentos ocultos:
Se debe aprovechar al mximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo
con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza
en sus propias habilidades.
N 4 - Mantener el control:
Lo principal es la seguridad en s mismo y que si se desarrolla con eficacia no
debera existir el temor, la herramienta ms importante son los objetivos sanos y
firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten
que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los
riesgos.
Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser especficos para la persona y
para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de
ella; los objetivos deben ser mensurables, las personas deben saber lo que se
esperan de ellas, hacia donde se dirigen y saber como llegaron all, y es una forma
de saber si va por el camino correcto.

25. Cmo integrar a la gente hacia el
Empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo
cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la
gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para
que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas
La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por
los lideres y agentes de cambio.
Empowerment
Se necesita de los siguientes elementos:
a) Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo
para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de
orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes
atributos:
Autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atencin de un proyecto hasta que se concluya.
b) Equipos de trabajo: Se debe disear planes de capacitacin integral para
desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo
organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o
reas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades
que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar
al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto:
Planificacin.
Organizacin interna
Seleccin del lder
Rotacin de puestos
c) Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar
habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores
responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta.
d) Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la
organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de
su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y
desarrollar carreras dentro de la organizacin.
27. Factores que afectan el Empowerment
Un experimento realizado en estados unidos con dos ratones, al cual a uno se le
dejaba libre para que comiera, jugara y tomara agua, mientras que al otro se
amarro un cordn y empujo a comer, a jugar y a tomar agua. Cuando ambos
ratones fueron expuestos a diferentes virus, al ratn que se empujaba, que no
tenia control sobre su vida, contrajo todas las enfermedades: sus defensas estaban
bajas. En otro no fue afectado por virus.
Este experimento demostr que tener el control sobre nuestras vidas nos motiva y
nos da salud, cuanto ms distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la
organizacin, mas velocidad tendremos para responder ante las demandas de
nuestros clientes. No solo ser mas motivador y saludable para nuestros
empleados, sino que adems aumentaremos nuestra confianza en la institucin, ya
que se muestra que la institucin les muestra con hechos concretos que confa en
ellos.
Todas las concepciones modernas sobre el Empowerment, se basan en el simple
precepto de transformar los sujetos de cambio en agentes de cambio, es decir que
la cultura organizacional se dirija a que las personas se sientan agentes de sus
propios destinos, y no meros objetos articulados por quienes detentan la
autoridad. l autentico poder de conducir a otros reside en el vigor con que estos
le confieran a aquellos la confianza, credibilidad y entusiasmo. El valor de la
autoridad qumicamente pura va desde hace rato en retroceso, y debiera continuar
para bien de la humanidad dicha tendencia.
A cambio de la jerarqua debe lograrse mediante la delegacin y descentralizacin
efectiva, que las responsabilidades sea asumida por las bases, generando un
trabajo mas enriquecido, digno y motivante.
De otra forma, continuaremos con la mesa coja, por una parte haciendo buenos
planes de negocio, desarrollando nuevas estrategias, tratando de optimizar el uso
de la tecnologa, intentando captar nuevos mercados. Pero sin demasiadas certezas
que quienes nos acompaan en el logro de tales propsitos, se encaramen en el
mismo carro, tratando de avanzar todos para un mismo lado.

28. Entorno competitivo
La sociedad en la que estamos viviendo ha cambiado el paradigma del trabajo el
cual se ve representado en nuevas formas de produccin, que se basan
principalmente en el procesamiento y flujo constante de la informacin,
permitiendo as, que las empresas tiendan a la diversificacin en los sistemas de
produccin y se encuentren insertas en un nuevo entorno caracterizado por una
dinmica de cambio constante.
Adems otro aspecto dentro de los cambios de las sociedades basan en las
tecnologas de la comunicacin, e informacin que han impactado en forma
considerable los sistemas de produccin y de gestin con formas flexibles de
organizacin del trabajo, permitiendo as un aumento en la competitividad de las
economas, debido entre otros aspectos a la globalizacin.
La preponderancia de las tecnologas de la comunicacin e informacin en la
organizacin productiva y en el desarrollo de la sociedad han puesto de manifiesto
importantes cambios en el mercado laboral con nuevas formas de empleo del
recurso humano y que responde a su vez a la fragmentacin estructural de las
diversas unidades de las empresas.
Estos cambios han planteado una nueva situacin en el mbito poltico,
econmico, cultural, y una nueva visin y rol en la gestin de los recursos
humanos, exigiendo a su vez flexibilidad y capacidad de respuesta para poder as,
liderar e implantar dichos cambios dentro de la organizacin.
29. Cambios De Paradigmas
a) De una sociedad industrial a una sociedad de la informacin:
Un aspecto importante en la sociedad en que vivimos es la creacin y distribucin
de la informacin. El desarrollo de la informtica las comunicaciones y la
computacin, caracterizan la sociedad de la informacin y el conocimiento.
b) De una economa nacional a una economa mundial:
No se puede trabajar como un sistema econmico nacional aislado y
autosuficiente. La integracin e interdependencia son los requisitos para el
progreso y la paz social.
c) De la centralizacin a la descentralizacin:
La habilidad de actuar de manera innovadora, con autonoma en la potenciacin
del recurso humano como factor productivo.
e) De las jerarquas verticales a las estructuras planas:
La renuncia a la dependencia de las estructuras verticales, pasando a la
interdependencia con la eliminacin de mandos medios con lo cual se da paso a
una red de conversaciones integradas con personas capaces y educadas.
f) De jefe a lder:
La caracterstica de ser un buen motivador y buen comunicador que transmite
objetivos a cada momento y mantiene buenas relaciones con sus subordinados.
g) De la estabilidad a la empleabilidad:
Desaparece la antigedad laboral, la puntualidad, y el solo acatamiento de
instrucciones dando paso al trabajador empleable debido a sus conocimientos
capacidad y educacin.
h) Del trabajador fabril al trabajador de conocimiento:
Trabajador caracterizado por el trabajo manual y repetitivo, pasamos al trabajador
educado que procesa conocimientos, datos e informacin, se maneja con la
informtica, la computacin que son las herramientas de un trabajador moderno.

30. Perfil Del Profesional De Recursos Humanos
En el nuevo rol en la gestin de Recursos Humanos (R.H.), el profesional, es un
promotor de cambios, como son entre otros calidad total, reingeniera de
procesos, y mejoramiento continuo, basado todos estos aspectos en valores
humanos.
El lugar de trabajo para estos profesionales es en organizaciones giles y
dinmicas, y con la capacidad de entender los cambios en el ambiente y las
conductas de los R.H.
Es por lo cual el profesional de R.H. en la empresa moderna se representan
innumerables desafos en el ejercicio y desarrollo de la gestin. La idea principal es
crear una asociacin con colaboradores, inspirar, motivar, estimular el
compromiso, el desarrollo de la cooperacin, colaboracin y el autodesarrollo.
El rol del Liderazgo en el profesional del R.H. supone de una visin sistemtica,
pensamiento estratgico, capacidad de gestin, liderar con conflictos y lomas
importante transformar la intencin en realidad. Frente al nuevo paradigma, es el
profesional de recursos humanos quien se encargue del ejercicio y de absorber los
cambios que se vallan presentando en su gestin, integra la capacidad de innovar
y reconvertir los nuevos escenarios.
31. Nuevas Tendencias De Gestin (Competencias)
El rol en la Gestin de Recursos Humanos (G.R.H), por parte de los gerentes, en las
estrategias de productividad, las variables tecnolgicas, son un requisito para
determinar el potencial de la productividad, sin embargo las variables humanas o
de actitud son de mayor fuerza, en la determinacin de la productividad del
momento. Una deficiencia en motivacin puede anular con mayor facilidad, mayor
rapidez y ms a fondo el efecto del equipo tecnolgicamente avanzado, y que al
revs un alto grado de motivacin puede compensar y corregir una deficiencia
pequea en el proceso tecnolgico.
Frente a una nueva realidad, en que las empresas aun tienen muchas dificultades
para comunicarse con el personal, involucrarlo en las decisiones, as como para
actuar sobre sus sugerencias. Para que el personal se sume al mundo de los
negocios, los lideres de las organizaciones tienen que crear el Empowerment en
donde el personal ya no es el principal desafo para el cambio sino el impulsor y
promotor y beneficiario del cambio.
"El cliente hoy no es lo primero, lo primero es nuestro personal".
Todo esto apunta a cambios en la organizacin del trabajo como son equipos de
trabajo, participacin cambios en los sistemas de remuneraciones y programas de
ergonoma. Todas estas variables ayudan en las mejoras de la productividad y en la
calidad del empleo(satisfaccin), es por ello que las iniciativas deben abarcar a
toda la organizacin con el objeto de dar el sustento a la estrategia de innovacin
de la organizacin
Si la competencia es un factor en la G.R.H. este debe de estar abocado a quien es
el protagonista de la organizacin. Cmo? La competencia debe de ser definida en
forma conjunta entre la gerencia y el personal para entender los objetivos
deseados, es decir no es un consenso de discurso, sino una vivencia construida.
En la realidad la opinin de los trabajadores se hace de manera selectiva es decir
cuando la gerencia le necesita en forma urgente resolver un problema, adems
cuando se da la participacin es de tipo consultivo y muy pocas veces alcanza un
nivel sustantivo. El nivel sustantivo no lleva a un mejoramiento en la productividad
sino que se requiere de una reorganizacin del trabajo y la ampliacin de la
participacin en la toma de decisiones por parte del trabajador, todo esto mejora
en la medida que el trabajador se involucre en la definicin de la competencia.
32. La Empresa En Red Como Nuevo Paradigma De
La Empresa Moderna
La red se define como un conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y
complejas que alcanza a cruzar varios limites, dentro y fuera de las organizaciones,
detectando normas en donde sus miembros comparten inters comn, existen
sanciones, cuando existe se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin
embargo, los elementos intercambian diferentes beneficios, entre los que se
destaca la informacin.
Considerando el cambio desde el punto de vista organizacional, la empresa
informacional o empresa-red, es la principal consecuencia del desarrollo del ciber-
espacio, como nuevo espacio de sociabilidad, intercambios y comunicacin. La
empresa-red, constituye el nuevo paradigma organizativo del capitalismo
informacional-global, su naturaleza intima, consiste bsicamente, en estar
conectada y su xito depender de su capacidad de generar redes robustas, firmes,
slidas de intercambio que puedan ser estables en el tiempo, con el objeto de
generar, rentabilidad. La clave del xito de una empresa-red, reside en su
capacidad para procesar informacin masiva, generar a partir de ella conocimiento
diferencial, y proyectar de manera slida, la eficiencia en forma de innovacin en
productos o servicios, o bien en forma de colaboracin o alianzas, sobre un
entorno donde lo realmente escaso es el tiempo, y la atencin de las personas.
Como se seala por diferentes autores "a empresa-red materializa la cultura de la
economa informacional-global, transforma seales en bienes mediante el
procesamiento de conocimiento".
33. Diseo Organizacional
En las antiguas dcadas fueron las teoras de Taylor las que influyeron en la
administracin de las organizaciones, llevando a negociar parmetros de la gestin
funcional, racionalista, y fragmentaria, con el nico objetivo de alcanzar la
maximizacin de la eficiencia y la productividad, en desmedro del desarrollo
integral de las organizaciones de aquel momento, con el avance de los tiempos se
hizo necesario diseos ms prcticos que no involucren solo a las organizaciones
como unidades complejas, sino a la sociedad en general, all se incluyeron
conceptos como: flexibilidad, produccin automatizada, calidad total,
Empowerment, con lo cual las organizaciones han desarrollado caractersticas de
ser flexible, innovacin, empresa-red, con lo el nico objetivo de desburocratizar o
ms bien la necesidad de adaptacin, evitando con ella la resistencia al cambio y
ordenando la innovacin al reconocer las empresas como exitosas.
Los modelos de sistemas abiertos que toman en cuenta el factor humano, llegan a
desplazar al modelo burocrtico, por que entienden mejor la dinmica
organizacional y el cambio, permitiendo una mejor vinculacin, permitiendo mejor
las comunicaciones entre los miembros de la organizacin como fuera de ella. Los
modelos burocrticos presentan las siguientes debilidades; resistencia al cambio,
baja calidad en los productos, insatisfaccin en el trabajo, perdida de motivacin.
34. Cultura
Una variable muy influyente en el Empowerment, es la cultura organizacional, ya
que esta variable mantiene la esencia del como se comportan los individuos, al
interior de la organizacin y los rasgos ms comunes que los han acompaado por
toda su vida al interior de la organizacin.
Estamos en una poca de cambios muy dinmicos, en un momento podemos ser
una organizacin lder, pero nuestras competencias con un producto, nos puede
dejar de seguidores y desaparecer del mercado, adems que los gustos en los
clientes resultan ser muy diversos, por ello que se deben atender con mayor
flexibilidad.
Para desarrollar el Empowerment es necesario revisar la cultura existente, saber
entender, que por muy buenas intenciones que existan, en el desarrollo de
estrategias, en la delegacin de poder, autoridad y adems de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo, nada va a resultar de
excelencia, si no existe una revisin de la cultura y valores predominante que
lleven al xito de la organizacin.
35. Tecnologa
La tecnologa es una actividad socialmente, planificada que persigue objetivos
conscientemente elegidos y de caractersticas esencialmente practicas. Todas las
organizaciones dependen de un tipo de tecnologa una matriz de tecnologas para
poder funcionar y alcanzar sus objetivos
La tecnologa constituye otra variable independiente que influye poderosamente
sobre las caractersticas organizacionales. Adems del impacto ambiental, existe el
impacto tecnolgico, sobre las organizaciones. Todas las organizaciones utilizan
alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. La
tecnologa adoptada, podr ser tosca, rudimentaria, es el caso del aseo y la
limpieza, como tambin sofisticada, como en el procesamiento de datos a travs
de un computador.
36. Barreras para la implementacin del
Empowerment
Algunos problemas en la prctica que se debe tener en cuenta, para introducir
el Empowerment dentro de la cultura de la organizacin,
Se necesita un esfuerzo de las personas que la integran y el impacto sobre ellas
es muy importante.
Se debe tener muy clara la visin del proyecto y los resultados que se
conseguirn, ya que el camino no es sencillo y abandonar el proyecto sin finalizar,
es peor que no haberlo comenzado, debido a la incertidumbre y a la tensin que
crea en las personas.
Tener claro la complejidad del proyecto, slo se ha de recapacitar en que hemos
de cambiar lo que llevamos 20 30 aos practicando (organizacin centralista,
autoritarista e individualista y donde las personas son ejecutoras de rdenes) a una
organizacin totalmente distinta con un sistema descentralizado, con decisiones
compartidas y de trabajo en equipo y con personas que toman decisiones a todos
los niveles. Si todo esto hay que cambiarlo en algunos meses / aos... imagnese el
cambio que hay que realizar.
Como conclusin, el Empowerment, aporta ventajas comparativas a la compaa en
trminos de relaciones con los clientes, costos, agilidad y flexibilidad... rentabilidad
en una palabra... aunque la transicin no sea nada sencilla.
37. Gestin Moderna De La Administracin
Empowerment
A comienzos del siglo XXI, nos parece que no es Empowerment todo lo que reluce,
y digamos que incluso aplicndose con autenticidad, hay quienes desde un punto
de vista de los resultados, piensan que s esta mostrando ineficiente, que hay que
pasar a la versin del Empowerment Plus. O para los ms vanguardistas, al poder
compartido, ya que por muy revolucionario que suene, los expertos sostienen que
las decisiones, han de ser tomadas sin consultar en el nivel mas bajo en que pueda
hacerse siendo que estas sean con acierto, no importa que quienes las tomen
tengan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan su ego, sean ajenos a los cdigos
de indumentaria o digan verdades en voz altas. Obviamente y en general los
directivos tienen sus prevenciones, sus temores y aun sus interese al respecto, de
modo que si se puede hacer el cambio cultural, entre lo que se predica en los
libros y lo que se practica en las empresas.
Como pudimos apreciar en las lneas anteriores el Empowerment se sustenta en las
personas de la organizacin; siendo esta una herramienta de gestin que nos
permite desarrollar al recuso humano con todo su potencial posible.
Empowerment no quiere decir que los empleados tienen autoridad para hacer lo
que quieran; eso seria una anarqua y no tendra resultados positivos para la
empresa, ni los clientes, es por eso que entendemos que Empowerment es delegar
el poder positivo a los empleados con miras a mejorar la calidad basado en
aspectos claros como las competencias y habilidades como el Liderazgo
38. LIDERAZGO
Si aventuramos un par de definiciones acerca del lder podemos decir:
"El Lder es la persona que ejerce la mxima influencia en un grupo, en un
momento en el tiempo. Es capaz de satisfacer las necesidades del grupo. Logra los
mximos resultado sin desgastar al grupo y mantiene el buen ambiente de trabajo"
y de otra forma:
"lder es la persona que una comunidad juzga como tal, porque ha elaborado una
narrativa que da sentido a los miembros que la componen, en un cierto dominio"
Ejercer Liderazgo siempre implica abrir nuevos espacios de conversacin, crear
nuevas situaciones, atreverse, tomar riesgos, saltar sobre lo habitual y lo
establecido, lo convencional, lo normal, en suma generar nuevas realidades. "Los
Lderes ms exitosos usan distintos estilos en la justa medida y en el momento
apropiado de acuerdo con la situacin que enfrentan".
Un buen lder no es alguien que tiene todas las respuestas, sera agotador e
imposible para cualquiera tener esa pretensin, un buen lder es alguien que sabe
formular las preguntas adecuadas, abrir interrogantes, ms que cerrar
conversaciones con buenas respuestas.
Un buen lder tiene la capacidad de anticiparse a las inquietudes de su gente, tiene
capacidad de escuchar lo que le pasa a su gente con el mundo en el cual se
desarrolla, tiene que conocer los sueos de su gente.
Un buen lder debiera tener como norte la posibilidad de crear sentido de vida
para aquellos que lo rodean, y no slo "motivacin".
39. Caracterizaciones
Examinemos algunas acciones, dones y emociones recurrentes en las personas
que estn en situacin de Liderazgo:
1.- Acciones que caracterizan a los lderes:
Generan una historia que reinterpreta el presente y establecen una visin
movilizadora de futuro
Incorporan los valores de esa historia a su vida:
Comunican la visin a sus seguidores:
Crean los contextos emocionales coherentes con su visin y crean confianza:
Buscan la conspiracin para el xito a travs de alianzas:
Crean una organizacin de apoyo, una red de ayuda:
2.- Habilidades creativas:
Inteligencia creativa
Valor del ejemplo
Dominio del lenguaje
Inteligencia emocional
Habilidad para negociar
Capacidad organizativa y habilidad para delegar.
3.- Emociones recurrentes en situaciones de Liderazgo:
La capacidad de asumir riesgos:
La capacidad de perseverar en la adversidad:
40. El perfil y los valores del lder
No se trata de hacer un retrato robot, con perfiles exactos y colores definidos. Hay
lderes de estilos muy diferentes, pero lo que s existen son unos valores que, en
cierta medida, tienen que ser asumidos y practicados.
Perfil del Lder:
Conduce
Supervisa la calidad
Frente a errores no busca vctimas, ni victimarios, busca las causas en los procesos
Se enfoca en el proceso y su calidad
Busca conjuntamente con sus colaboradores las soluciones en un marco de
respeto y confianza
Tiene preocupacin por la cultura de su compaa; identifica cmo los empleados
perciben su trabajo, y si se sienten apreciados y orgullosos en su organizacin.
Se preocupa que su personal est constantemente educado y capacitado respecto
de su trabajo: que aprenda nuevas tcnicas y sepan de qu manera su trabajo
influye sobre los dems.
Se hace creativo en su actitud.
Su actitud provoca confianza, y con ello, ensea.
Valores del Lder:
Confianza
Visin
Fe
Pasin
tica.
Energa Positivismo
Receptividad y comunicacin
Estrategia
Flexibilidad
Emprendedor e innovador
Agradecimiento
A modo de consejo, si su empresa, o Ud. no pueden atraer gente competente,
repasen su Management y su LIDERAZGO.
41. Las competencias del lder
Las competencias bsicas del lder, las definimos en cuatro estrategias concisas y
precisas, lo que tendrn como resultado una capacidad de movilizadora y
localizadora de esfuerzos hacia la construccin del futuro deseado.
Cuatro Estrategias para ser Lder:
a.- Atencin mediante la visin:
Sus visiones imponen respeto y atraen a la gente a ello.
Saben exactamente lo que quieren y por lo tanto, tienen una gran orientacin a
resultados.
sta visin, produce confianza en los empleados, la que les infunde la creencia
que son capaces de realizar las acciones necesarias.
b.- Sentido mediante la comunicacin:
El xito requiere de la capacidad de proyectar la imagen apremiante a un estado
deseado de cosas: la clase de imagen que produce a otros entusiasmo y
sentimiento de compromiso.
Lo esencial es considerar la cultura de la empresa, comparte e interpreta la
realidad. Entonces, el lder es responsable de comunicar un plan detallado, que
facilite la accin coordinada de los miembros de la organizacin.
c.- Confianza mediante el posesionamiento
Los lderes son personas en quienes se puede confiar y son incansablemente
persistentes. Y esta dedicacin incesante es lo que genera confianza.
Se enrolan en la creencia de que sus ideales, son alcanzables y que su
comportamiento ejemplifica los ideales en accin.
d.- Auto consideracin positiva:
Lo primero es reconocer las habilidades y equilibrar las debilidades de los
individuos. Luego nutren las destrezas con mltiples disciplinas, desarrollndose
los talentos.
Lo segundo, los lderes gozan de su trabajo: satisface sus necesidades y motivos
bsicos.
Y finalmente, estn orgullosos de su trabajo. ste refleja su escala de valores.
42. Creencias del Liderazgo
As como las organizaciones requieren de una transformacin, las creencias que
hay sobre el liderazgo tambin deben cambiar. Algunas de las viejas creencias que
han llegado a ser auto limitantes para los lderes son las siguientes:
"si soy el jefe se supone que tengo todas las respuestas"
"si soy el jefe se supone que no cometo errores"
"si estoy a cargo nadie debe cuestionar mi autoridad"
"si quieres el trabajo bien hecho tienes que hacerlo tu mismo"
"si creamos nuevas cosas aqu, deben ser con mis ideas"
La mayor parte de estas creencias son incompatibles con la nueva era del
Liderazgo basado en el Empowerment.
Los lderes del nivel ms alto debern hacer que el liderar goce de popularidad,
invitar a que todos asuman un rol de Liderazgo y luego educar y fortalecer la
capacidad de cada persona para liderar. Una vez distribuida la responsabilidad del
Liderazgo a toda la organizacin, los lderes se destacan maneras ms efectiva para
lograr lo mejor de la gente mediante la confianza, el respeto, el escuchar, etc.
43. Modelo de Liderazgo para el Empowerment
En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una
empresa de clase mundial, alto desempeo, para movilizar el potencial latente de
la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de Liderazgo
para el Empowerment se desplaza del "poder de la posicin" hacia el "poder de la
gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de Liderazgo de manera
que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.
De esta manera, el Liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se
distribuyen por toda la organizacin, lo que se traduce en una cultura ms
participativa, ms creativa y ms sensible. Todo esta va apareado con una
estructura ms nueva, ms plana y ms flexible constituida por equipos de
Liderazgo nter actuantes ligados por el conocimiento y por las redes de
comunicacin
Cuando se aplica con efectividad, el Empowerment moviliza a los individuos y a los
equipos autodirigidos no slo para ejecutar ordenes, sino tambin para innovar y
mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren
nuevos caminos.
El Empowerment permite adems a los jefes de las organizaciones se concentren
en necesidades ms amplias, como la formulacin de nuevas visiones, la
determinacin de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de
configuracin de una cultura que sustente la excelencia.
Resultado del nuevo modelo de Liderazgo para el Empowerment:
Organizacin Plana Y Flexible
Equipos informales de colaboracin, alta tecnologa y redes de comunicacin.
Cultura Participativa
Inspirada, creativa, sensible.
Liderazgo Para El Empowerment
Responsabilidad descentralizada y Participacin del poder.
El Liderazgo es una capacidad muy importante a desarrollar para poder
implementar el Empowerment en una organizacin; ya que es la herramienta
a travs de la cual se logra transmitir, aplicar y potenciar otras habilidades,
conocimientos, destrezas, actitudes en torno al Empowerment mismo.
Es el medio canalizador por el cual se puede transmitir a la organizacin el
inters que existe con el Recurso Humano; con el propsito de alinear los
objetivos de la empresa con los de los trabajadores.