Lectura 4 - El Presupuesto Como Herramienta de Planeación y Control

Materia: Contabilidad de Costos
Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen

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UNIDAD 4: El presupuesto como herramienta de
planeacin y control

4.1 El Presupuesto. Ventajas. Tipos de presupuestos. El
Presupuesto Maestro

Seguramente usted habr visto dentro de la temtica de Administracin qu es el
planeamiento, definido como la determinacin de un objetivo a alcanzar y las acciones
a realizar para conseguir el mismo. Se fundamenta en supuestos hechos que
probablemente van a ocurrir, ya que estamos mirando siempre hacia el futuro.

El Presupuesto es la expresin cuantitativa de este plan, orientado a lograr un objetivo
determinado, con la asignacin de los recursos disponibles; como sabemos, lo que no
se puede medir, no se puede controlar, por lo tanto el presupuesto es uno de los
instrumentos ms poderosos de la direccin de la empresa. A travs del mismo la
empresa puede medir y controlar la obtencin de los objetivos que se haba propuesto.

El mismo abarca todas las actividades que se deben realizar en un perodo de tiempo
determinado, normalmente un ao o un ejercicio econmico-financiero, con respecto al
nivel de actividad o ventas, nivel de aprovechamiento de la planta, compra y
administracin de inventarios de materiales, volumen de produccin, mano de obra
necesaria, necesidad de financiacin, entre otros. Habitualmente el presupuesto
operativo se fracciona en meses, a fin de poder compararlo con la realidad durante su
ejecucin, y poder detectar desvos a tiempo, sin tener que esperar a que finalice el
perodo para descubrirlos, y poder de esta forma realizar los ajustes que sean
pertinentes.

Ciclo presupuestal
Aqu haremos un pequeo esquema, del ciclo del presupuesto:

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Ventajas de los Presupuestos

Dentro de las ventajas ms importantes para una organizacin, al realizar el proceso
presupuestario, podemos enumerar las siguientes:

Planeamiento
de la empresa, y
de las
subunidades
Gerentes y Contadores
Administrativos
Determinacin
de expectativas
financieras y no
financieras
Gerentes a
Gerentes
subordinados

Anlisis de
desvos con la
realidad

Retroalimentacin
Gerentes y
contadores
administrativos
Gerentes y
contadores
administrativos

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1. Promover la coordinacin y las comunicaciones entre las distintas
dependencias de una empresa. Al tener que arribar todas las unidades de
la empresa a una meta u objetivo comn, que es el de la empresa, deben
alinear todas sus metas individuales hacia este objetivo comn. Dentro de
esta ventaja, podemos a su vez ampliar las siguientes:
Presionar a la alta gerencia para que defina adecuadamente los
objetivos bsicos de la empresa.
Propiciar la definicin de una estructura adecuada de la empresa,
determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las
partes que la integran.
Facilita la utilizacin ptima de los distintos recursos con los que
cuenta la empresa.
Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la
empresa.

2. Proporcionar un marco de referencia para evaluar el desempeo: como
determinamos que es una expresin cuantitativa, a partir de la misma es
posible realizar una medicin del logro de los objetivos. Si bien se obliga a
mantener archivos de datos histricos para basarnos en estos al
presupuestar, siempre la visin es a futuro, sin estar sesgada por
acontecimientos pasados, por lo tanto la medicin del desempeo no ser
estar sesgada por hechos pasados, sino en base a lo que se espera que
acontezca. Obliga a realizar un autoanlisis peridico a todas las
dependencias y personas de la organizacin. Asimismo, facilita el control
administrativo de la organizacin.

3. Motivacin de los gerentes y otros empleados: debido a que el fracaso
es no alcanzar las metas propuestas, los empleados de la organizacin en
todos sus niveles se vern motivados a optimizar todos los recursos, a fin
de cumplir con estas metas. Aqu radica la importancia de que los
objetivos propuestos en el Presupuesto, sean desafiantes pero
alcanzables; ya que en caso contrario podra tener el efecto inverso y
generar desmotivacin de los empleados. Para el nivel ejecutivo de la
organizacin, es un reto para ejercitar su creatividad y criterio profesional
a fin de mejorar la empresa.

Limitaciones de los presupuestos

Como cualquier otra herramienta de gestin, el presupuesto posee algunas
limitaciones, que deben ser tenidas en cuenta tanto en su elaboracin, como en su
ejecucin:

1. Est basado en estimaciones. El xito del presupuesto depende de
la fiabilidad de los datos que se incluyan en el mismo, por lo que
debe tratar de reducirse el nivel de incertidumbre al mnimo
posible.

2. Debe adaptarse constantemente a los cambios de importancia que
puedan surgir. Por lo que determinamos que es una herramienta

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que debe concebirse como flexible, permitiendo modificarlo
durante su ejecucin, si las pautas estimadas se ven modificadas;
en caso contrario perdera todo sentido seguir ejecutndolo.

3. Su ejecucin no es automtica. Se necesita del componente
humano, por lo tanto el mismo debe ser consiente de la utilidad de
esta herramienta. Todos los integrantes de la empresa deben
sentir que son beneficiados por el uso del presupuesto, en caso
contrario su elaboracin y ejecucin no ser la adecuada.

4. No debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta
para la gestin de las organizaciones, pero por s sola no llevar al
xito de la misma.

Perodo de los presupuestos

Los presupuestos son elaborados para un perodo futuro determinado. Habitualmente
este perodo es anual, para un ejercicio econmico; pero tambin se pueden realizar
presupuestos para perodos menores como mes, trimestre, cuatrimestre o semestre.

A su vez, el perodo puede subdividirse, por lo que nos podremos encontrar con un
presupuesto anual, dividido en perodos trimestrales. El objetivo de esto, es poder
realizar anlisis mientras se realiza la ejecucin del presupuesto, poder controlar las
variaciones y realizar los ajustes que se consideren pertinentes.

Hoy es muy comn encontrar presupuestos continuos en las organizaciones, esta
forma de presupuestar es determinar un perodo especfico, por ejemplo un ao, y que
siempre el plazo vista sea un ao; para lo cual, a medida que transcurre un mes, se le
va adicionando un mes ms al presupuesto. Es decir, suponga que primero
elaboramos un presupuesto anual, que comprende el perodo 01 de enero al 31 de
diciembre del ao A1. Al transcurrir el primer mes, es decir al 31 de enero, se busca
continuar con un presupuesto anual, por lo tanto se le adiciona el mes de enero del
perodo A2. En ese momento, el perodo anual del presupuesto estar comprendido
entre el 01 de febrero del A1, al 31 de enero del A2. De esta forma a medida que
transcurra un mes ms del perodo A1, se le ir adicionando un mes ms del A2;
continuando permanentemente con un ao vista o doce meses.

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Tipos de Presupuestos

Si bien podemos encontrar gran cantidad de tipos de presupuestos, de acuerdo a la
bibliografa que consultemos, indicaremos aqu los principales:

Presupuesto Maestro: en este se plasman los planes operativos y
financieros de la organizacin, para un perodo determinado, habitualmente
un ao. Puede estar a su vez, dividido en subperodos. Este tipo de
presupuesto, lo estudiaremos con mayor profundidad en este mismo
mdulo.

Presupuesto Kaizen: la idea base de esta forma de presupuestacin, es
incorporar el concepto de mejora continua. Es decir, entre un perodo y otro
de presupuestacin, se debe inexorablemente incorporar alguna mejora al
presupuesto, principalmente orientada a la reduccin de costos. Este
presupuesto es utilizado principalmente en la industria automotriz;
elaborando adems de un presupuesto con esta modalidad, una forma de
gestin de la organizacin, buscando la calidad total. Uno de los pilares
fundamentales del enfoque Kaizen, es la participacin de todos los
1 2 3 4

5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1 2 3 4 5 7 6 8 9 1
0
AO A1 AO A2
PRESUPUESTO 1
PRESUPUESTO 2
PRESUPUESTO 3
PRESUPUESTO 4
PRESUPUESTO 5

PRESUPUESTO CONTINUO

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empleados y el anlisis de sus sugerencias; independientemente del lugar
que ocupen dentro de la misma; es decir, se le otorga igualdad de
importancia a una sugerencia de un gerente como a la de un operario; ya
que las sugerencias ms especficas para el mejoramiento, por lo general
provienen de los empleados que estn ms cercanos al problema y con
mayor contacto con los clientes de la empresa.

Presupuesto Basado en Actividades: esta es una extensin al costeo
basado en actividades; donde no determinamos causantes del costo con
respecto a la produccin, sino que se enfoca en causantes de costos de las
actividades, las cuales son utilizadas para producir y vender productos o
servicios.

Presupuesto por Centros de Responsabilidad: se divide la organizacin
en distintos centros de responsabilidad, determinando para cada uno de
estos, el tipo de responsabilidad que posee su gerente. De esta forma se
logra cuantificar la responsabilidad de las reas y sus encargados, en que
se divide la organizacin. As podr tener responsabilidad exclusivamente
en los costos, que se denominar Centro de costos donde el centro
genera solamente costos; responsabilidad exclusivamente en ingresos,
denominado Centro de Ingresos en cuyo caso el centro genera solamente
ingresos; responsabilidad tanto en ingresos como costos, denominado
Centro de Utilidad; y centros que posean responsabilidad sobre ingresos,
costos e inversiones, denominados Centros de Inversin.

No se debe tomar como excluyentes estos tipos de presupuestos, y que si optamos
por uno, no podemos trabajar con el otro. Es posible efectuar un presupuesto maestro,
y al mismo tiempo introducir el concepto Kaizen en el mismo, para buscar perodo a
perodo una mayor eficiencia en los costos. Asimismo, podramos trabajar con un
presupuesto maestro, y a la vez presupuestar por actividades dentro de la
organizacin, o bien tomar distintos causantes de costos, de acuerdo a las actividades
que estemos presupuestando.

El Presupuesto Maestro

Como mencionamos anteriormente al ver los distintos tipos de presupuestos, el
Presupuesto Maestro es un plan global, en el cual se incluyen los planes operativos
(como se van a administrar los recursos) y financieros (como se administrar la parte
financiera de la empresa), para un perodo de tiempo determinado, generalmente un
ao; debe incluir el objetivo de utilidad, y el programa coordinado para lograrlo. Al
estar enfocado a futuro, estamos trabajando sobre datos inciertos, mientras mayor
exactitud posea el presupuesto, mejor se presentar el proceso de planeacin.

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El Presupuesto Maestro se divide en dos grandes componentes, el Presupuesto
Operativo y el Presupuesto Financiero.

El primero se encarga de proyectar el Estado de Resultados (tambin denominado
esto como presupuesto econmico), con todos los presupuestos soporte de este,
como el presupuesto de ventas, de produccin, de compra de materiales, entre otros
que analizaremos en el siguiente punto de este Mdulo.

El segundo se encarga de estimar el impacto que tendr en la liquidez de la
organizacin, las operaciones presupuestadas con el anterior.

Informacin
Histrica o Real
Informacin
Proyectada
Ejecutado Presupuestado

Presente

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Para poder presupuestar, se debe valer de informacin real o histrica, y a travs de la
recopilacin de informacin, tanto externa como interna, estimar la situacin a futuro.

La informacin interna surge de la contabilidad de la empresa, pero como la
organizacin no es un ente aislado en la economa, debemos tambin recopilar
informacin externa del mismo, es decir, informacin sobre el mercado donde opera, la
regin y el pas, por nombrar algunos ejemplos.

PRESUPUESTO MAESTRO

Presupuesto
Operativo

Presupuesto
Financiero

Estado de
Resultados
Proyectado

Presupuesto
de Efectivo

Balance
General
Proyectado

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4.2 Presupuestos operativos Presupuesto econmico
Presupuesto financiero

Presupuesto Operativo

El Presupuesto Operativo se elabora bajo el criterio de lo devengado, su elaboracin
posee como objetivo final la confeccin del Estado de Resultados proyectado. En el
mismo se incluye la parte econmica de la empresa (denominado en alguna
bibliografa como Presupuesto Econmico), los resultados esperados en base a su
devengamiento; y la administracin de los recursos de la organizacin, para arribar a
este resultado objetivo.

Los distintos componentes que forman parte del Presupuesto Operativo, los podemos
representar de la siguiente forma (ver pgina siguiente):

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Presupuesto
de Ventas
Presupuesto
de Produccin
Estado de
Resultados
Proyectado
Presupuesto de
Gastos de Admin.
y Comercializacin
Presupuesto
de Inventarios
Finales
Presupuesto de
Costos Indirectos
de Fabricacin
Presupuesto
de
Materiales Directos
Presupuesto
de Mano de
Obra Directa
Presupuesto
de
Costo de Ventas

PRESUPUESTO
OPERATIVO

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Analicemos a continuacin, cada uno de los componentes que forman parte del
Presupuesto Operativo, y su forma de elaboracin:

1. Presupuesto de Ventas

Por lgica este es el primer paso en la elaboracin del Presupuesto Operativo,
ya que la produccin depender del nivel de actividad que proyectemos para el
prximo perodo.

Para proyectar esta variable no slo debemos considerar los datos histricos
sobre volumen de actividad en perodos anterior, y en base a este proyectar a
futuro, o la poltica de precios, publicidades y promociones y su impacto en la
demanda del producto; sino que se debe tener en cuenta tambin las variables
externas a la organizacin, como el sector donde opera, la competencia y la
divisin del mercado, las condiciones econmicas, y las polticas del Gobierno
que afecten al sector.

Esta proyeccin de ventas, la debemos realizar en base al volumen de las
mismas en unidades fsicas, una vez que hayamos determinado el precio
unitario de venta; ya que en base a este ltimo podr cambiar la cantidad de
unidades que vender la empresa en el prximo ejercicio; es posible realizar
este anlisis a travs de investigacin de mercado o mediante un anlisis de la
competencia.

Comencemos a trabajar con un ejemplo, considerando una venta proyectada
de 15.000 unidades, con un precio unitario de setenta pesos ($ 70):

Producto Precio Unitario Unidades proyectadas Ingresos Presupuestados
xx $ 70,00 15.000 $ 1.050.000,00
Presupuesto de Ventas

2. Presupuesto de Produccin

Una vez determinada la proyeccin de unidades que estimamos vender en el
perodo presupuestado, debemos proyectar la produccin a realizar. Esta
obviamente estar vinculada a las ventas, pero tambin depender del nivel de
existencias de productos terminados al inicio del ejercicio, y el que se desee
tener al finalizar el mismo.

Supongamos que la empresa no posee inventarios de productos terminados,
por lo tanto se produce exactamente lo que se vender en el perodo, cunto
debera producir esta empresa en el prximo ejercicio, en base al presupuesto
de ventas determinado en el punto 1?

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En este caso no quedara duda de que el nivel de produccin debera ser de
15.000 unidades, a fin de abastecer los productos terminados necesarios para
cubrir las ventas proyectadas.

Pero imaginemos que el perodo presupuestado es del 01 de enero al 31 de
diciembre, qu pasara si producimos exactamente la cantidad de unidades
que estimamos vender en ese perodo?

Si queremos realizar una venta en el mes de enero del ao siguiente al
presupuestado, no podremos cumplir con la misma, debido a que toda la
produccin del perodo habr sido vendida, y no tendremos stock para vender
en ese mes. Por lo tanto, seguramente la empresa desear contar con un
inventario al finalizar el ejercicio, que le permita cubrir las primeras ventas del
siguiente ejercicio, y no tener un quiebre de stock.

Entonces, suponiendo que la empresa busca contar con un inventario final de
5.000 unidades, cuntas unidades debera presupuestar producir en el
prximo perodo?

En este caso debera producir las 15.000 unidades que se estima vender, ms
las 5.000 unidades que la empresa desea contar como inventario final en ese
perodo, es decir, 20.000 unidades.

Ahora, as como establecimos un inventario final objetivo para el prximo
perodo, tambin debemos considerar que el inventario final del ejercicio
anterior al presupuestado, ser el inventario inicial del perodo que estamos
presupuestando.

Cuntas unidades se debern producir en el prximo ejercicio, teniendo en
cuenta tanto el inventario final objetivo, como el inventario inicial con el que
contar la empresa?

Adicionando la variable inventario inicial; deberemos producir todo lo que
estimamos vender en el perodo, ms las unidades con las que se desea contar
como inventario final, menos los productos terminados con los que ya se
cuenta, siendo este el inventario inicial de productos terminados, para el
perodo presupuestado.

Suponiendo que al finalizar el ejercicio actual la empresa contar con un
inventario final de 3.000 unidades de productos terminados, el cual ser el
inventario inicial del prximo perodo que nos encontramos presupuestando,
deberemos producir las 15.000 unidades que estimamos vender, ms las 5.000
unidades que nos fijamos como inventario final objetivo, menos las 3.000
unidades con las que ya contaremos en el inventario inicial. En definitiva, la
empresa debe proyectar una produccin de 17.000 unidades.

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Por lo tanto:

Donde,
q: cantidad de unidades
Inv.: inventario
PT: productos terminados

Para visualizar mejor esta cdula perteneciente al Presupuesto Operativo,
veamos cmo se puede calcular el Presupuesto de Produccin, en una planilla:

Cantidad de unidades
Ventas Presupuestadas 15.000
Inventario Final objetivo 5.000
Subtotal unidades requeridas 20.000
Inventario Inicial Productos Terminados 3.000
Total de unidades a producir 17.000
Presupuesto de Produccin

Note que en este caso siempre hablamos de unidades, no nos interesa su
precio, y hasta este punto tampoco su costo; sino que nos concentramos en la
cantidad de unidades que debemos proyectar producir en el prximo ejercicio.

3. Presupuesto de Materiales Directos

Este presupuesto se encuentra ligado directamente al anterior de Produccin.
Aqu determinaremos cul ser la necesidad de materiales que tendremos para
cumplir con ese volumen de produccin; y tambin se debe tener en cuenta los
inventarios de estos materiales, a fin de determinar la necesidad de compras
de materiales directos.

Esta estimacin de compras se debe preparar bajo condiciones normales de
produccin, sobre un estndar determinado para cada tipo de material.

Continuando con el mismo ejemplo trabajado, y suponiendo que se utiliza un
solo tipo de material directo en la produccin (el AA), del cual se necesita una
unidad para producir una unidad de producto terminado, que se desea obtener
un inventario final objetivo del mismo de 5.000 unidades, y se estima contar
con un inventario inicial de 6.000 unidades, y que el costo unitario de este

q Produccin =q Ventas proyectadas +I nv. final PT I nv. inicial PT

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material es de un peso, la cdula del presupuesto de materiales directos
quedara conformada de la siguiente forma:

Unidades a producir 17.000
Unidades de Mat Dir por unidad de PT 1
Necesidad de Materiales Directos 17.000
Costo Unitario de Materiales Directos $ 1,00
Costo de Mat. Directos para produccin $ 17.000,00
Necesidad de Materiales Directos 17.000
Inventario final objetivo de Mat. Directos 5.000
Subtotal 22.000
Inventario inicial de Mat. Directos 6.000
Compras de Mat. Dir. Presupuestada 16.000
Costo Unitario de Materiales Directos $ 1,00
Costo Compras Materiales Directos $ 16.000,00
Presupuesto de Materiales Directos
AA

Podemos apreciar como los inventarios tanto inicial como final se computan
con el mismo razonamiento al utilizado para el Presupuesto de Produccin; por
lo que la compra de materiales directos se determinar con el siguiente
razonamiento:

Donde,

q MD Produccin: cantidad de unidades de material directo necesarias
para cumplir con el presupuesto de produccin.
Inv. final MD: inventario final de material directo meta u objetivo.
Inv. inicial MD: inventario de materiales directos, con los que se contar
al inicio del perodo.

4. Presupuesto de Mano de Obra Directa

En base a la necesidad de produccin, se debe presupuestar la necesidad de
mano de obra directa necesaria, para cumplir con el nivel de actividad. Cabe
aclarar que nos referimos en este presupuesto solamente a la mano de obra

Compras Mat. Dir. =q MD Produccin +I nv. final MD I nv. inicial MD

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directa, ya que la mano de obra indirecta se presupuestar junto con los dems
costos indirectos de fabricacin en la cdula correspondiente.

Se debe considerar la carga horaria necesaria para la produccin de una
unidad de producto terminado, y en base al presupuesto de produccin,
determinar la cantidad de horas de mano de obra directa totales, que se
utilizarn durante el siguiente perodo para cumplir con esta meta productiva.
Luego que hayamos determinado la cantidad de horas, debemos calcular el
costo de la misma, el cual surge de multiplicar el total de horas necesarias, por
el costo que posee cada hora.

Continuando con los mismos nmeros del ejemplo, analicemos cmo quedara
conformado el presupuesto de mano de obra directa, suponiendo que por cada
unidad de producto terminado, se necesitan 3 horas de mano de obra directa,
con un costo por hora de diez pesos ($ 10), y que la produccin ser de 17.000
unidades, como ya se ha determinado en el paso 2 de este Presupuesto
Operativo, correspondiente al presupuesto de produccin:

Concepto Cantidad / Importe
Unidades a producir 17.000
Horas por unidad 3,00
Cantidad Horas MOD Total 51.000,00
Costo Unitario Hora MOD $ 10,00
Costo Total MOD $ 510.000,00
Presupuesto Mano de Obra Directa

5. Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin

En base a lo que presupuestemos para el prximo perodo, tambin podremos
establecer los costos indirectos de fabricacin, que se necesitarn para cumplir
con este nivel. Utilizaremos para esto tambin la informacin de perodos
anteriores, a fin de que nos ayude a proyectar a futuro. En este caso podemos
proyectar utilizando una tasa histrica de costos indirectos de fabricacin, o
bien analizar los mismos entre variables y fijos, y recolectar informacin sobre
lo que se espera tengamos que afrontar en el prximo perodo.

Supongamos que los Costos Indirectos de Fabricacin Variables se estiman
con una tasa de $ 3 por hora de mano de obra directa. Si nos fijamos en el
punto 4. de este presupuesto operativo, cuando realizamos el presupuesto de
mano de obra directa, las horas presupuestadas para el prximo perodo son
51.000; y se proyectan Costos Indirectos de Fabricacin Fijos por ochenta y
cinco mil pesos ($ 85.000.-), de acuerdo a detalle de cdula de presupuesto.
Continuando con el mismo ejemplo que venimos trabajando, el presupuesto de
Costos Indirectos de Fabricacin sera el siguiente:

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Tasa Base de Asignacin Total
CIF Variables 3 51.000 $ 153.000,00
Depreciacin $ 35.000,00
Impuestos $ 18.000,00
Seguro $ 21.000,00
Seguridad $ 9.000,00
Varios $ 2.000,00
$ 85.000,00
$ 238.000,00
Total CIF Fijos
Costos Indirectos de Fabricacin Totales
Presupuesto Costos Indirectos de Fabricacin
CIF Fijos

Tomando como base de asignacin las horas de mano de obra directa para el
total de los Costos Indirectos de Fabricacin, obtenemos una tasa de $ 4,6667
por hora de mano de obra directa ($ 238.000 / 51.000 horas MOD).

Por lo tanto los costos indirectos de fabricacin totales por unidad de
produccin son de $ 14.-; resultante de dividir el total de costos indirectos, por
la cantidad de produccin ($ 238.000 / 17.000 unidades).

6. Presupuesto de Inventarios Finales

Considerando los inventarios finales de productos terminados y de materiales
directos que hemos establecido al preparar los presupuestos correspondientes,
en los puntos 2. y 3. de este presupuesto operativo, debemos determinar la
valuacin final de los inventarios; de acuerdo al costo de cada uno de estos.

Continuando con el ejemplo que venimos trabajando, el Presupuesto de
Inventarios Finales quedara conformado de la siguiente manera:

Materiales Directos $ 1,00 1,00 $ 1,00
Mano de Obra Directa $ 10,00 3,00 $ 30,00
Costos Ind. de Fabricacin $ 4,6667 3,00 $ 14,00
Total costo unitario $ 45,00
Costo Unitario Unidades Inv. Final Total
Materiales Directos $ 1,00 5.000 $ 5.000,00
Productos Terminados $ 45,00 5.000 $ 225.000,00
Costo unitario
del insumo
Cantidad insumo por
unidad
Total
Presupuesto de Inventarios Finales

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7. Presupuesto de Costo de Ventas

Tomando como base de informacin, los presupuestos elaborados con
anterioridad, podemos presupuestar el costo de ventas para el prximo
perodo. Ya que contamos con la informacin del costo de produccin del
perodo, y de la valuacin de los inventarios.

Siguiendo con el mismo ejemplo, y agregando como dato que el inventario
inicial de productos terminados de 3.000 unidades (indicado en el presupuesto
de Produccin), se encuentra valuado en $ 120.000.-; presupuestamos
entonces el costo de ventas de la siguiente forma:

Concepto Importe
Materiales Directos $ 17.000,00
Mano de Obra Directa $ 510.000,00
Costos Indirectos de Fabricacin $ 238.000,00
Costo de Produccin $ 765.000,00
Inventario Inicial de Productos Terminados $ 120.000,00
Inventario Final de Productos Terminados $ 225.000,00
Costo de Ventas $ 660.000,00
Presupuesto de Costo de Ventas

8. Presupuesto de Gastos de Administracin y Comercializacin

Hasta este punto hemos determinado todos los costos vinculados a la
produccin, a fin de poder confeccionar el Estado de Resultados proyectado,
nos resta solamente presupuestar los gastos administrativos y comerciales; es
decir, aquellos costos que no son inventariables, sino que son gastos del
perodo.

En base a la informacin interna con la que contemos en la empresa,
proyectaremos el nivel de gastos para el prximo ejercicio.

Dentro del ejemplo con el que estamos trabajando, supongamos los siguientes:

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Concepto Importe
Sueldos $ 50.000,00
Gastos Generales Adm $ 5.000,00
Subtotal $ 55.000,00
Comisiones Vendedores $ 20.000,00
Publicidad $ 15.000,00
Subtotal $ 35.000,00
$ 90.000,00
Gastos de Administracin
Gastos de Comercializacin
Total
Presupuesto de Gastos de Administracin y Comercializacin

9. Estado de Resultados Presupuestado

Una vez realizado los 8 pasos anteriores, estamos en condiciones de elaborar
el presupuesto del Estado de Resultados para el prximo ejercicio, y proyectar
as la utilidad operativa para el mismo. El mismo permitir exponer el resultado
que se obtendr, por la gestin de los recursos de la organizacin. Debemos
tener presente, que no estamos hablando de efectivo, ya que no tomamos en
cuenta el flujo de efectivo, sino los resultados econmicos de la empresa,
hayan sido estos pagados, cobrados o no.

Veamos el Estado de Resultados Presupuestado bajo el ejemplo con el que
venimos trabajando. Note como la informacin para elaborar el mismo, surge
de los presupuestos que desarrollamos con anterioridad, principalmente para el
Estado de Resultados, el Presupuesto de Ventas (punto 1), de Costo de Ventas
(punto 7), y de Gastos de Administracin y Comercializacin (punto 8).

Ventas $ 1.050.000,00
Costo de Ventas -$ 660.000,00
Utilidad Bruta $ 390.000,00
Gastos Administracin -$ 55.000,00
Gastos Comercializacin -$ 35.000,00
Utilidad Operativa $ 300.000,00
Estado de Resultados Presupuestado

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Presupuesto Financiero

El Presupuesto Financiero es la parte del Presupuesto Maestro que se encarga de
medir el impacto de las operaciones presupuestadas, sobre el efectivo de la empresa,
y sobre su composicin de activos y pasivos. Para esto, nos enfocaremos en la
presente materia, en el Presupuesto de Efectivo y en el Balance presupuestado.

Debemos tener en cuenta que proyectar una utilidad determinada para el prximo
ejercicio, no implica que la misma se traduzca en ms efectivo para la organizacin, ya
que si las ventas son en su totalidad a crdito, lo que tendremos en nuestro activo son
derechos a cobrar y no efectivo, por mencionar slo un ejemplo.

Presupuesto de Efectivo

Este presupuesto nos servir para enfocarnos en el manejo del efectivo durante el
prximo ejercicio econmico, el cual nos encontramos presupuestando.

En la mayora de las empresas, los ingresos de efectivo provienen principalmente del
cobro de los crditos en cartera, y de las ventas realizadas de contado. Con base en la
informacin histrica, podremos estimar la proporcin de las ventas que se realizan en
condicin de contado, y qu proporcin se realiza a plazo, dentro de estas ltimas
tambin, cul es el plazo medio de pagos. Asimismo, como no todos los gastos
implicarn desembolsos de efectivo en forma inmediata, es decir, no todas las
operaciones que impliquen gastos se realizan de contado, valen las mismas
aclaraciones que tuvimos en cuenta para los ingresos.

Habitualmente este presupuesto se elabora para perodos mensuales, dentro de un
ejercicio. Se puede dividir asimismo en perodos trimestrales, y en un primer momento
presentar desagregado por meses el primer perodo solamente, y luego cuando
comencemos con la ejecucin de este presupuesto, ir desagregando en forma
mensual los restantes trimestres del perodo.

Con este informe presentaremos la evolucin de los fondos para el perodo
presupuestado, resumiendo los ingresos y egresos de efectivo, de acuerdo a los
presupuestos realizados con anterioridad. De esta forma, tendremos un cuadro que
nos mostrar el posible exceso de efectivo, en cuyo caso ser preferible destinarlo a
inversiones transitorias para obtener una renta de este modo; o la potencial falta de
liquidez, y por lo tanto la necesidad de financiamiento que pueda no haber sido
considerada con anterioridad.

Balance Presupuestado

En el ejercicio que estamos presupuestando, partiremos de una situacin inicial (que
ser la situacin al final del perodo anterior), por accin de toda la dinmica de este
ejercicio, proyectada con los presupuestos anteriores, esta situacin inicial cambiar,
terminando en una situacin esttica al final del ejercicio, que ser la estructura
patrimonial que tendr la empresa en ese momento. Mediante el presente

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presupuesto, lo que hacemos es proyectar esa situacin que tendremos al finalizar el
perodo, es decir, cmo estar compuesta nuestra estructura patrimonial.

En la elaboracin de este presupuesto, deberemos combinar los importes que hemos
obtenido tanto en el presupuesto operativo como en el de efectivo, y partiendo de la
situacin inicial, se obtendr como ya se dijo, la situacin patrimonial final del perodo
que nos encontramos presupuestando.

Continuando con el ejemplo del Presupuesto Operativo, supongamos que partimos de
una situacin inicial como la siguiente, con la aclaracin que no se considerarn las
normas contables de exposicin a rajatabla, ya que en esta asignatura nos centramos
en la contabilidad administrativa, la cual se enfoca en el administrador de la empresa
como cliente interno.

Partamos del Estado de Resultados que habamos proyectado, supongamos que no
existen inventarios, y que la empresa cobra y paga todo de contado.

Ventas $ 1.050.000,00
Costo de Ventas -$ 660.000,00
Utilidad Bruta $ 390.000,00
Gastos Administracin -$ 55.000,00
Gastos Comercializacin -$ 35.000,00
Estado de Resultados Presupuestado

Supongamos que la situacin patrimonial inicial era la siguiente:

Conceptos Inicio
Activo
Caja 100.000,00
A cobrar 0,00
Pasivo
A pagar 0,00
Patr. Neto
Capital 100.000,00
Resultado 0,00
ESTADO PATRIMONIAL

Como dijimos que todas las operaciones se realizan de contado, y no contamos con
inventarios; durante este perodo tendremos ingresos por $ 1.050.000 originados en

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las ventas, y egresos de efectivo de $ 750.000 originados en el costo de ventas y en
los gastos de funcionamiento (Costo de ventas $ 660.000; Gastos de Administracin $
55.000; y Gastos de Comercializacin $ 35.000).

Por lo tanto, nuestro presupuesto de efectivo quedara conformado de la siguiente
forma:

A cobrar/pagar
Saldo Inicial 100.000,00
Cobranza Ventas 1.050.000,00 0,00
Pago de Costo -660.000,00 0,00
Pago de Gastos -90.000,00 0,00
Saldo final 400.000,00
FLUJO DE EFECTIVO

Y nuestra estructura patrimonial al final del ejercicio, sera la siguiente:

Conceptos Inicio Final
Activo
Caja 100.000,00 400.000,00
A cobrar 0,00 0,00
Pasivo
A pagar 0,00 0,00
Patr. Neto
Capital 100.000,00 100.000,00
Resultado 0,00 300.000,00
ESTADO PATRIMONIAL

Es decir, obtenemos un incremento dentro del Activo de $ 300.000 en efectivo,
originados en el resultado del ejercicio, al realizarse todas las operaciones de contado.

Ahora supongamos que los gastos de funcionamiento se pagarn slo en un 85%
durante el prximo ejercicio, y el resto se encontrar financiado para el ejercicio
subsiguiente; el pago del costo de ventas se realizar en un 70% durante el prximo
ejercicio; y de los ingresos se cobrar un 90% y el saldo se financiar para el ejercicio
siguiente al presupuestado. Nuestro flujo de efectivos proyectado en este caso, sera
el siguiente:

A cobrar/pagar
Cobranza Ventas 945.000,00 105.000,00
Pago de Costo -462.000,00 198.000,00
Pago de Gastos -76.500,00 13.500,00
Saldo final 506.500,00
FLUJO DE EFECTIVO

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Podemos ver que nos quedaran crditos a nuestro favor, pero tambin obligaciones
hacia terceros; por lo tanto nuestra estructura patrimonial sera la siguiente:

Activo
Caja 100.000,00 506.500,00
A cobrar 0,00 105.000,00
Pasivo
A pagar 0,00 211.500,00
Patr. Neto
Capital 100.000,00 100.000,00
Resultado 0,00 300.000,00
Control cero 0,00 0,00
ESTADO PATRIMONIAL

Tambin al proyectar la situacin financiera, nos podemos encontrar con la situacin
en que un proyecto sea viable econmicamente, como en este caso que obtenemos
un resultado de la actividad positivo; pero que financieramente no se pueda llevar a
cabo, si no contamos con financiamiento adicional. Supongamos que de las ventas del
prximo ejercicio se cobrar solamente el 50%, y que los gastos se deben afrontar en
su totalidad de contado, y del costo de ventas slo se podr financiar un 5%, por lo
que el 95% restante se deber cancelar durante el prximo ejercicio. Nuestro
presupuesto de efectivo sera el siguiente:

A cobrar/pagar
Cobranza Ventas 525.000,00 525.000,00
Pago de Costo -627.000,00 33.000,00
Pago de Gastos -90.000,00 0,00
Saldo final -92.000,00
FLUJO DE EFECTIVO

Por lo tanto, se necesitara un financiamiento adicional de $ 92.000 adicionales, ya que
en caso contrario nuestra estructura patrimonial sera la siguiente:

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Activo
Caja 100.000,00 -92.000,00
A cobrar 0,00 525.000,00
Pasivo
A pagar 0,00 33.000,00
Patr. Neto
Capital 100.000,00 100.000,00
Resultado 0,00 300.000,00
ESTADO PATRIMONIAL

Situacin que no es posible, debido a que no podemos tener efectivo negativo; o
tenemos efectivo en nuestro poder, o no lo tenemos. Por lo tanto, si no contamos con
financiamiento adicional, esta proyeccin no sera viable.

En este anlisis que se acaba de realizar, se puede apreciar la importancia de
proyectar no solamente la situacin operativa y econmica de la empresa; sino
tambin su estructura patrimonial y su flujo de efectivo. De esta forma se podr
determinar si financieramente es viable la situacin, y se podrn detectar el exceso o
falta de liquidez, a fin de planificar la realizacin de inversiones en el primer caso, o la
necesidad de financiamiento en el segundo.

4.3 Programacin y control presupuestario. Metodologa.
Variaciones presupuestarias

El control presupuestario es el proceso mediante el cual comparamos los objetivos que
se haban presupuestado, con lo sucedido en forma real. A partir de esta comparacin
obtenemos los desvos o variaciones entre ambos.

Este control no se detiene solamente en el clculo de las variaciones, sino que
profundiza estos desvos, estableciendo y trazando las causas que los originaron, con
el fin de un anlisis ms profundo y de retroalimentar el sistema, para presupuestar
nuevos perodos.

Variaciones Presupuestarias

La primera variacin con la que se puede encontrar, es entre el resultado operativo
que se haba presupuestado, y el resultado real obtenido; a la que denominaremos

Variacin Total.

Para esto trabajemos con el Estado de Resultados tanto Proyectado como Real; pero
elaborndolo por el mtodo variable; ya que como aclaramos al definir los dos

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mtodos, ste es ms ventajoso para la informacin que debe brindar la contabilidad
administrativa, ya que dividimos los costos entre fijos y variables, y a partir de esto
podemos trazar las causas de las variaciones presupuestarias.

Precio Cantidad Total Precio Cantidad Total
Ventas $ 70,00 15.000 $ 1.050.000,00 $ 72,00 12.000 $ 864.000,00
Materia Prima $ 2,00 10 $ 300.000,00 $ 1,80 10 $ 216.000,00
Mano de Obra Dir. $ 10,00 2 $ 300.000,00 $ 8,00 3 $ 288.000,00
Contribucin Marginal $ 450.000,00 $ 360.000,00
Gastos Fijos $ 230.000,00 $ 250.000,00
Utilidad Operativa $ 220.000,00 $ 110.000,00
Presupuestado Real
Variacin Total
110.000

Para el clculo del costo total correspondiente a los componentes directos, debemos
tener en cuenta cuntas unidades de este costo necesitamos para elaborar una unidad
de producto terminado (que figura en la columna de cantidad), y multiplicarlo por la
cantidad de unidades producidas.

As obtenemos una Variacin Total entre el resultado presupuestado, y el que
obtuvimos realmente de 110.000, la cual es Desfavorable; ya que la utilidad real es
inferior a la que se haba presupuestado.

Presupuesto Flexible

El Presupuesto Flexible calcula los ingresos y los costos, manteniendo a valores
presupuestados todas las variables, pero ajustando por el nivel real de actividad; es
decir, se calcula en base a las cantidades realmente producidas y vendidas.

Responde a la pregunta cul hubiera sido el Presupuesto Original, de haberse
conocido anticipadamente el nivel real de ventas?

En el ejemplo, el Presupuesto Flexible sera el siguiente:

Precio Cantidad Total
Ventas $ 70,00 12.000 $ 840.000,00
Materia Prima $ 2,00 10 $ 240.000,00
Mano de Obra Dir. $ 10,00 2 $ 240.000,00
Contribucin Marginal $ 360.000,00
Gastos Fijos $ 230.000,00
Flexible

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Note que el nico cambio realizado con respecto al Presupuesto Original, es que se ha
modificado el nivel de ventas.

Esto nos servir para dividir la Variacin Total en dos componentes distintos, la
Variacin Volumen y la Variacin Flexible. La primera explica la variacin sufrida
exclusivamente por causa del nivel de ventas; la segunda se refiere a todas las dems
causas que no sean originadas en el volumen.

La Variacin Volumen se calcula como la diferencia entre el Presupuesto Original y el
Presupuesto Flexible. La Variacin Flexible ser la diferencia entre el Presupuesto
Flexible, y el resultado Real.

En nuestro ejemplo,

Precio Cantidad Total Precio Cantidad Total Precio Cantidad Total
Ventas $ 70,00 15.000 $ 1.050.000,00 $ 70,00 12.000 $ 840.000,00 $ 72,00 12.000 $ 864.000,00
Materia Prima $ 2,00 10 $ 300.000,00 $ 2,00 10 $ 240.000,00 $ 1,80 10 $ 216.000,00
Mano de Obra Dir. $ 10,00 2 $ 300.000,00 $ 10,00 2 $ 240.000,00 $ 8,00 3 $ 288.000,00
Contribucin Marginal $ 450.000,00 $ 360.000,00 $ 360.000,00
Gastos Fijos $ 230.000,00 $ 230.000,00 $ 250.000,00
Utilidad Operativa $ 220.000,00 $ 130.000,00 $ 110.000,00
Presupuestado Real Flexible
Variacin Total
110.000
Variacin Volumen
90.000
Variacin Flexible
20.000

En nuestro ejemplo, la Variacin Volumen es de 90.000, y la Variacin Flexible de
20.000, ambas desfavorables; por lo tanto podemos determinar la fuerte influencia de
la disminucin en el volumen de ventas, para explicar la Variacin Total.

Tambin podra suceder que siendo la Variacin Total desfavorable, una de las
Variaciones tanto Volumen como Flexible, resulte favorable; y que como la otra tenga
mayor impacto, determine una Variacin Total desfavorable.

Si bien ya hemos determinado que el volumen de ventas posee un fuerte impacto en el
desvo entre lo presupuestado y lo real; ahora buscaremos determinar tambin el
impacto del resto de las variables. Para lo cual desagregaremos el Presupuesto
Flexible entre sus distintos componentes.

Real Flexible
Ventas $ 864.000,00 $ 840.000,00 24.000,00 Favorable
Materia Prima $ 216.000,00 $ 240.000,00 24.000,00 Favorable
Mano de Obra Dir. $ 288.000,00 $ 240.000,00 48.000,00 Desfavorable
Gastos Fijos $ 250.000,00 $ 230.000,00 20.000,00 Desfavorable
20.000,00 Desfavorable Total Variacin Flexible
Variacin Flexible

- 26 -

Para calcular la variacin de cada componente, trabajamos siempre con valores
absolutos, vale decir, no nos interesa si el resultado es positivo o negativo en trminos
matemticos; sino que buscamos la interpretacin del mismo, dependiendo de si el
flexible es superior o inferior al real. Cuando analizamos los ingresos, si el real es
superior ser favorable; por el contrario al analizar los costos, si el real es superior al
flexible ser una variacin desfavorable, al haber incurrido en un costo superior al que
habamos presupuestado.

Note como dentro de la Variacin Flexible de 20.000 desfavorable, tenemos
componentes que han tenido una variacin favorable, pero debido a que es mayor la
proporcin de variaciones desfavorables, el resultante termina siendo con esta
tendencia.

Comencemos entonces con el anlisis de las variaciones flexibles.

Variacin Ventas: es favorable por 24.000; y esto es atribuible
especficamente al precio, ya que la variable Volumen la hemos aislado al
trabajar con el Presupuesto Flexible, el cual se calcula con el mismo nivel
de ventas que el Real. Lo que nos deberamos cuestionar al analizar esta
variacin, es que si bien esta variacin es favorable debido a que el precio
aument en el Real, esto puede haber originado que siendo la demanda
elstica, el volumen haya disminuido como consecuencia de este aumento
de precio.

Variacin Gastos Fijos: en este caso result desfavorable por 20.000,
deber investigar el administrador, en qu se origin este incremento de
costos que se consideran fijos para cualquier nivel de produccin; es decir,
cul ha sido la causa de este incremento.

Variacin Materia Prima: a nivel global es favorable por 24.000, pero
sobre esta variacin analizaremos tambin las causas que la originaron,
distinguiendo entre la parte originada por un desvo en el precio de costo, y
la cantidad utilizada del recurso; para esto trabajaremos sobre los
conceptos de Variacin Precio y Variacin Eficiencia.

Variacin Mano de Obra Directa: a nivel general es desfavorable por
48.000; pero tambin en este caso se debe diferenciar entre el desvo
originado por el precio y el que se haya originado por la cantidad de este
recurso utilizado.

La Variacin Precio explicar el desvo de la Materia Prima y la Mano de Obra
Directa, que se haya originado en el precio pagado por este recurso.

La Variacin Eficiencia determinar el desvo en los mismos elementos, pero
originado en la cantidad utilizada del recurso.

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Sus frmulas de clculo son las siguientes:

En nuestro ejemplo los datos sobre los que se debe trabajar son los siguientes:

Precio Cant. Unit Cantidad Precio Cant. Unit Cantidad
Materia Prima $ 2,00 10,00 120.000,00 $ 1,80 10,00 120.000,00
Mano de Obra Dir. $ 10,00 2,00 24.000,00 $ 8,00 3,00 36.000,00
12.000
Volumen
Flexible Real

Por lo tanto, al discriminar las Variaciones de Materia Prima y Mano de Obra Directa
entre Variacin Precio y Cantidad, obtendremos los siguientes resultados:

Variacin Precio 24.000,00 Favorable
Variacin Eficiencia 0,00 Neutro
Total 24.000,00 Favorable
Variacin Precio 72.000,00 Favorable
Variacin Eficiencia 120.000,00 Desfavorable
Total 48.000,00 Desfavorable
Materia Prima
Mano de Obra Directa

Podemos determinar que la Variacin de la Materia Prima, tiene como causa exclusiva
en que se haya conseguido un mejor precio al que se haba presupuestado, ya que en
cuanto a cantidad la variacin es neutra.

Con respecto a la Variacin de la Mano de Obra Directa, si bien se ha logrado un
mejor precio por unidad de este recurso (hora de trabajo), la variacin en la cantidad
consumida ha sido negativa, y con un impacto mayor a la primera. Aqu convendra
analizar si la prdida en la eficiencia de produccin, no se ha debido a utilizar mano de
obra ms econmica, pero menos capacitada; por lo que han incurrido en mayor
tiempo en su actividad.

Variacin Precio = (Precio real Precio presupuestado) x Cantidad real

Variacin Eficiencia = (Cantidad real Cant. presup.) x Precio presup.

- 28 -

En conclusin, partiendo de la Variacin Total, se han trazado las distintas causas que
la han originado, para a partir de estos resultados tomar todas las acciones correctivas
que resulten necesarias, a fin de gestionar eficientemente la empresa.

Resumiendo y presentando en un cuadro las distintas variaciones que hemos
calculado para el ejemplo, obtendremos el siguiente esquema:

Por lo tanto, se han trazado todas las causas que originaron la Variacin Total,
desagregando la misma entre distintas variaciones; lo cual ocasionar un trabajo ms
profundo en la organizacin, correspondiente a determinar para cada tipo de variacin
qu ha sucedido en la realidad, para que se haya producido este desvo con respecto
a lo presupuestado. Luego el sistema deber retroalimentarse, para presupuestar el
prximo perodo.

Variacin Total
110.000 Desfavorable

Variacin Volumen
90.000 Desfavorable

Variacin Flexible
20.000 Desfavorable
V. Mat Prima
24.000
Favorable
V. Ventas
24.000
Favorable
V. MOD
48.000
Desfavorable
V. Gtos Fijos
20.000
Desfavorable
V. Precio
24.000
Favorable
V. Eficiencia
0
Neutro
V. Precio
72.000
Favorable
V. Eficiencia
120.000
Desfavorable

- 29 -

Conclusin

En este cuarto y ltimo mdulo de la asignatura se analiz el proceso presupuestario
en forma completa; partiendo desde la elaboracin del presupuesto y finalizando con
el anlisis y control de la ejecucin presupuestaria, trazando las causas que han
originado estos desvos.

Hemos visto qu se entiende por presupuesto, determinando las ventajas para una
organizacin de contar con el mismo, y tambin las limitaciones que posee.

Definimos distintos tipos de presupuestos que podemos encontrarnos en una
organizacin, y nos enfocamos en el Presupuesto Maestro. Dentro de este ltimo,
analizamos los dos grandes presupuestos que lo conforman, el Presupuesto Operativo
que nos indica cmo se utilizarn los recursos de la organizacin para cumplir con su
objetivo; y el Presupuesto Financiero que proyecta cul ser el efecto en la liquidez y
en la estructura patrimonial de la empresa, que tendrn las operaciones a realizar en
el perodo presupuestado.

Al transcurrir el perodo presupuestado, comenzamos con la ejecucin presupuestaria,
y el control presupuestario; analizando los desvos entre la realidad y el presupuesto, y
tranzando las causas que originaron este desvo o variacin. Para esto, se va
realizando una apertura de las variaciones, identificando en un primer momento la
proporcin correspondiente al volumen de ventas. Para analizar las causas que no
correspondan al volumen, elaboramos el Presupuesto Flexible, manteniendo las
variables presupuestadas, pero ajustndolas al nivel de actividad real. De esta
variacin flexible determinamos los desvos originados en el precio de venta; en los
gastos fijos; en la materia prima; y en la mano de obra directa. Asimismo, estos dos
ltimos desvos, los separamos entre las variaciones precio y eficiencia, a fin de
determinar si se originaron en una variacin del precio de estos recursos, o en la
cantidad utilizada de los mismos.

Para profundizar los contenidos de este mdulo, le recomiendo la lectura de los
captulos 6 y 7 de la bibliografa bsica Horngren-Foster-Datar: Contabilidad de
Costos. Un enfoque gerencial 12 Edicin Prentice Hall 2007.

Lectura 4 - El Presupuesto Como Herramienta de Planeación y Control

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Materia: Contabilidad de Costos

Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen

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