UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

PIM V
Performace em projetos de aplicao,
no prazo & dentro do oramento

Maracana Jereissati - Cear
2012

UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia

PIM V
Performace em projetos de aplicao,
no prazo & dentro do oramento

NOME: GLEISON IGINO MARTINS

GESTOR EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

RESUMO

Este trabalho foca quatro disciplinas que impactam na Performace em projetos de aplicao,
no prazo & dentro do oramento, a gesto de recursos humanos, economia e mercado,
gerenciamento de infraestrutura e finanas em projetos de TI. Atravs destas ferramentas
vamos propor os melhores mtodos e mostrar as falhas existentes atualmente nas empresas
que propem mudanas em seus projetos em TI, como essas performaces impactam
diretamente na economia e nas finanas existentes na gesto financeira. Como podemos
evitar conflitos aonde pode acarretar ate em uma desisntcia do projeto e como o prazo e
oramento realmente funcionam quando se refere em mudanas nas empresas, Nosso desafio
consiste em subsidiar conhecimentos contextualizados que possibilitem aos acadmicos uma
viso organizacional e social, oportunizando ainda que sejam sujeitos crticos/reflexivos
atuantes na rea gerencial.

Palavras-chaves: Gesto, Planejamento.

ABSTRACT

This work focuses on four disciplines that impact Performace in application
projectswithin & on budget management, human resources, economy
and market, infrastructure management and finance in IT projects. Through these tools we will
propose the best methods and show the flaws that currently exist in companies that
propose changes to their IT projects, as these performances have a direct impact on the
economy and finance in the existing financial management. How can we avoid conflicts where
it cancause up to a desisntcia the project and the time frame and budget really work when it
comes to changes in business, our challenge is to support contextual knowledge which will
provide academic and social organizational vision, even if they are providing
opportunities subjects critical / reflective active in the management area.

Keywords: Management, Planning.

SUMRIO

INTRODUO.................................................................................................6
GESTOR DE PROJETOS DE TI NA INFRESTRUTURA................................7
PMBOK............................................................................................................7
GESTOR DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS................................8
GESTO DE PESSOAS FOCADA EM PROJETOS......................................8
O QUE GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA DE TI.......................9
A IMPORTANCIA DA FERRAMENTA TCO PARA INFRAESTRUTURA......10
GERENCIAMENTO DE FINANAS EM TI.....................................................11
OS BENEFICIOS DO GESTOR FINANCEIRO DE TI.....................................12
ATIVIDADES DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANAS......12
FATORES CRTICOS DE SUCESSO..............................................................14
CUSTOS RELACIONADOS COM O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE
FINANAS........................................................................................................14
ANALISES DE RISCOS...................................................................................14
MEDIDAS DE CONTROLE E PREVENO....................................................15
CONCEITO DE ECONOMIA.............................................................................16
ECONOMIA DO CONHECIMENTO.........................................................................................17
MAPEAMENTO COBIT- ITIL E MODELO DE ALINHAMENTO
ESTRATEGICO.............................................................................................18
O PROJETO E SEU SUCESSO...................................................................18
PRAZOS E ORAMENTOS DE PROJETOS EM TI....................................20
CONCLUSO................................................................................................21
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................22

6

INTRODUO
O objetivo deste projeto preparar o aluno universitrio, visando sempre prtica na
empresa, durante essa fase que o aluno percebe o valor do conhecimento adquirido durante
toda a pesquisa realizada.
Observando de modo real as adaptaes da teoria e prtica, que so essenciais para exercer
de forma eficcia a funo de Gestor de TI visa projetos aumentando assim ainda mais a
acessibilidade da comunicao entre cliente e empresa.
Mantendo as ferramentas que so gerenciamento de infraestrutura, finanas em TI, economia
e mercado e gerencia de recursos humanos, vamos mostrar a melhor maneira para agir com o
projeto sem afetar oramento e prazo.

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GESTOR DE PROJETOS DE TI NA INFRESTRUTURA

Na atualidade presente percebemos que a busca por informaes, noticias, conhecimentos e
etc. aonde a velocidade muito rpida devido aos meios de comunicao e tecnologia, esta
tecnologia esta em nosso dia-dia e para manter todo este trafego de informaes existe
projetos ligados diretamente com a TI.
O gestor em TI juntamente com um projeto e uma equipe de informtica tenta facilitar,
gerenciar, exercer suporte, controla e procura manter a empresa- cliente interligado a todas as
informaes necessrias a todos. Atravs destas ferramentas e de outras mais uma
infraestrutura se torna necessria para o projeto como para todos os envolvidos do mesmo.
Devemos tambm entender o que um projeto um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo, da forma solicitada pelo o cliente. Para
desenvolver um projeto precisamos de uma ferramenta indispensvel que se chama PMBOK,
esta ferramenta auxilia o gestor para formar o melhor estudo, orientao de viabilidade com
uma melhor eficcia dos conjuntos interados do projeto.

PMBOK

Hoje em dia procuramos os melhores meios para mantermos em dia nos processos dirios e
futuros, para um gestor em projetos ele tem que estar sempre a frente do momento precisa
de uma ferramenta que ajude em momentos empresariais que possa lhe promover suporte
para que haja um bom senso do mesmo. O PMBOK um conjunto de prticas em gerncia de
projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da
metodologia de gerncia de projetos do PMI. Estas prticas so compiladas na forma de um
guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou
Guia PMBOK. um termo que abrange o universo do conhecimento da profisso de
Gerenciamento de Projetos. Este universo de conhecimento vem dos praticantes e acadmicos
que utilizam e desenvolvem tanto as prticas amplamente testadas e aprovadas quantas
aquelas modernas e inovadoras, com aplicao mais restrita.
O PMBOK Guide tambm estabelece uma linguagem comum para a profisso, servindo de
referncia bsica para qualquer um que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e, como
tal, no deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do conhecimento
de Gerenciamento de
8

Projetos. Periodicamente sero feitas revises e novas verses sero desenvolvidas.
GESTOR DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS

E uma das nove reas de conhecimento do PMBOK, tem como base a identificao e
documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto em relao
aos recursos humanos envolvidos, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal.
Obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto.
Desenvolve a equipe do projeto, melhorando as competncias e interao de membros da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto, acompanhar
o desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e
coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

GESTO DE PESSOAS

A importncia que o comportamento humano vem assumindo no mbito dos negcios fez com
que a preocupao com sua gesto ganhasse espao cada vez maior na teoria organizacional.
nesse contexto que surge o conceito de modelo de gesto de pessoas. Quando esse conceito
estrategicamente orientado, sua misso prioritria consiste em identificar padres de
comportamento coerentes com o negcio da organizao. A partir de ento, obt-los, mant-
los, modific-los e associ-los aos demais fatores organizacionais ser o objetivo principal.
Toda organizao precisa ter um padro de comportamento sistmico em relao ao mundo
de negcios que a circunda e onde opera.

GESTO DE PESSOAS FOCADA EM PROJETOS

Os Projetos pedem uma estrutura organizacional matricial; pois valoriza a comunicao
diagonal na hierarquia e no somente a vertical; porm, na maioria das vezes, nasce em
organizaes muito hierarquizadas; ou seja, uma estrutura organizacional funcional.
A gesto de pessoas em projetos apenas uma das nove reas de competncia, as demais se
referem gesto integrada; escopo; tempo; custo; qualidade; comunicao; riscos e
aquisies. Entretanto, a gesto de pessoas
9

a que exige mais ateno do gerente, uma vez que somente as pessoas podero atingir os
resultados esperados.
De forma simplificada, um gerente de projetos precisa saber: captar os melhores talentos;
desenvolver o potencial da equipe e procurar manter o melhor desempenho de todos. Muitas
vezes no custo do projeto so sub-dimensionados os valores de prazo e custo relativos
gesto de pessoas, o que pode gerar prejuzo financeiro do projeto.
normal casos aonde o gerente deve identificar as caractersticas profissionais mais marcantes
em sua nova equipe, para assim conseguir aperfeioar as competncias e potenciais de cada
um; bem como administrar as limitaes ou pontos de complementao entre eles. Depois de
confirmada a equipe, esta fase concluda com a construo da Matriz de Responsabilidades
do Projeto. Essa Matriz de Responsabilidades no Projeto indica a equipe, distinguindo
basicamente quem faz o que e quando.
Na fase de desenvolvimento de projetos so formalizados o levantamento de necessidades de
aprendizagem, preparao, realizao e avaliao destes eventos. E tambm so oferecidos
aos membros do projeto treinamentos de integrao, qualificao, aperfeioamento e
liderana.
Na fase de manuteno do bom desempenho, remunerao importante; porm o mais
relevante o acompanhamento e a avaliao de desempenho. Com base na Matriz de
Atribuies possvel formalizar um acompanhamento peridico do desempenho individual e
da equipe. Vale observar que a maior realizao profissional ainda reside no reconhecimento
profissional.
Alm do reconhecimento de suma importncia que no estilo de cada gerente de projetos,
haja uma ntida demonstrao pelo interesse do crescimento pessoal e profissional de sua
equipe, carter e boa vontade na apresentao de desafios e condies de trabalho.
O QUE GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA DE TI

Atualmente, o gerenciamento da infra-estrutura de TI passou a ser uma das prioridades da
rea, no s para garantir o alinhamento com as necessidades do negcio, mas sobretudo para
controlar o seu custo.
O gerenciamento de processos da rea de TI por meio da rea de TI e da ITIL vem ao encontro
da constante necessidade de evoluo da capacidade de gerenciamento da infra-estrutura de
tecnologia da informao, permitindo a orientao da rea a servios, bem como o controle
dos custos associados ao esforo de gerenciamento de suporte.

Para que possamos disponibilizar a infraestrutura de TI adequada s necessidades da
organizao, a rea de tecnologia da informao deve executar constantemente as seguintes
atividades:
* Desenho: Elaborao de arquitetura a ser utilizada para a construo da infra estrutura
tecnolgica.
* Planejamento: Planejar a aquisio e disponibilizao de componentes da infraestrutura
tecnolgica bem como o dimensionamento da capacidade de tais componentes em relao a
necessidade de negcio.
* Implementao: Instalao e disponibilizao para uso dos componentes da infraestrutura
tecnolgica de conformidade com o planejamento efetuado.
* Operao: Operar a infra-estrutura tecnolgica disponibilizada para o negcio mantendo-a
com desempenho e capacidade adequados s necessidades do negcio e ao planejamento
efetuado.
* Suporte: Resolver qualquer anormalidade no funcionamento dos componentes da infra-
estrutura de TI e gerar informaes para o dimensionamento de futuras ampliaes.
As atividades do gerenciamento da infra-estrutura de TI tm por objetivos:
* Garantir e aumentar a disponibilidade da infra-estrutura de tecnologia da informao.
* Elevar o nvel de desempenho dos servios prestados.
* Permitir flexibilidade no atendimento da demanda.
* Diminuir os efeitos das mudanas.
* Aumentar a eficincia na resoluo dos problemas.
* Reduzir o custo das falhas.
* Diminuir o custo dos servios de TI.
Atualmente, o gerenciamento da infra-estrutura de TI passou a ser uma das prioridades da
rea, no s para garantir o alinhamento com as necessidades do negcio, mas sobretudo para
controlar o seu custo. O gerenciamento de processos da rea de TI por meio da rea de TI e da
ITIL vem ao encontro da constante necessidade de evoluo da capacidade de gerenciamento
da infra-estrutura de tecnologia da informao, permitindo a orientao da rea a servios,
bem como o controle dos custos associados ao esforo de gerenciamento de suporte.

A IMPORTANCIA DA FERRAMENTA TCO PARA INFRAESTRUTURA

A avaliao da TCO TCO (Total cost of ownership) importante para uma organizao priorizar
seus investimentos na rea de TI, compreender os seus custos atuais e tomar decises
tecnologicamente viveis. A implementao de metodologia de apurao do TCO deixou de
ser restrita a poucos iniciados para se tornar uma necessidade na rea de Gerenciamento de
Servios de TI.
O desejo e a necessidade de avaliar as tecnologias empregadas na infra-estrutura de TI no so
objetivos novos. No entanto, verificou-se uma alterao da percepo do seu papel,
motivando o fato de investimentos significativos na rea passarem a ser abordados como
qualquer investimento de capital. Embora o ritmo de adoo de novas tecnologias no tenha
abrandado, a infra-estrutura de TI tornou-se mais visvel.

So os modelos e as metodologias de TCO emergentes que fornecem o enquadramento
necessrio para a avaliao e a comparao desse impacto.
O TCO revolucionou claramente a avaliao dos custos da infra-estrutura de TI, pois levantou a
questo do seu valor, expondo os verdadeiros custos da propriedade da tecnologia. Esforos
no sentido de gerir e reduzir o custo de propriedade tornou-se um fator-chave no processo de
planejamento de avaliar o custo de propriedade tecnolgica e os benefcios da resultantes
cada vez mais importante para determinar o valor dos servios de Tecnologia da Informao.
Nesse sentido, as decises tomadas sem compreender e ter em conta os custos existentes de
propriedade ou custo da mudana tende:
A ser subotimizadas.
A fazer com que os custos apenas passem de uma rea para outra da organizao.
A subestimar os recursos.
A no perceber os benefcios de forma antecipada.
Uma vez que as decises relacionadas ao oramento destinado ao servio de TI devem ser
baseadas em um conjunto de objetivos (da rea de TI e do negcio), os gestores da rea de TI
precisam determinar quais os nveis de TCO necessrios, baseados precisamente nos aspectos
da deciso a ser tomada nesse momento.

GERENCIAMENTO DE FINANAS EM TI

Quando esto acordados os nveis de servio com os clientes, necessrio conhecer quanto,
Dinheiro ser preciso para a entrega dos servios, especialmente quando os custos de TI sero
pagos pelos clientes. Para isto, o Gerenciamento de Finanas apresenta os seguintes
subprocessos:
Oramentos
Contabilidade de TI
Encargos
O gerenciamento de finanas requer as entradas dos processos de entrega e suporte de
servios com relao aos custos para a entrega dos servios.

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A figura F01 mostra onde est o processo de Gerenciamento de Finanas e a relao com
outros processos.
O objetivo do Gerenciamento de Finanas proporcionar um gerenciamento efetivo dos
custos dos ativos e recursos utilizados para oferecer servios de TI.

OS BENEFICIOS DO GESTOR FINANCEIRO DE TI

O Gerenciamento de Finanas podem nos beneficiar da seguinte forma:
Aumenta a confiana e certeza na alocao e gerenciamento do oramento
Proporciona informao exata para determinar o custo total de propriedade (TCO) e suportar
as decises de investimento
Permite uma utilizao mais eficiente de recursos de TI na empresa
Fornece alarmes em tempo sobre o aumento ou diminuio de consumo dos servios
Proporciona informao para justificar o gasto em TI
Proporciona informao para a recuperao do custo do investimento

ATIVIDADES DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANAS

As atividades do processo de Gerenciamento de Finanas so as seguintes:
Oramentos
Contabilidade de TI
Encargos
As atividades do processo so executadas de forma a realizar um ciclo destas atividades,
otimizando ainda mais o projeto e eliminando falhas.

Oramentos
Responsvel por disponibilizar as finanas para fornecer os servios de TI e, durante o perodo
do oramento, no ultrapassar os gastos. Exerce uma influncia importante sobre os planos
estratgicos e tticos.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
Prever o dinheiro necessrio para executar os servios de TI em um perodo de tempo
determinado.
Identificar o custo real e compar-lo com o previsto.
Reduzir os riscos de excesso de gastos.
Garantir que os lucros e/ou transferncias de recursos estejam disponveis para cobrir os
gastos e investimentos previstos.

Contabilidade de TI
Os princpios bsicos da contabilidade de TI so comuns a todos os processos, a implantao
similar para toda a empresa, porm os detalhes dos custos dependem de cada tipo de servio
entregue.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
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Contabilizar o dinheiro gasto no fornecimento de servios de TI.
Calcular o custo do servio de TI para clientes internos e externos.
Executar anlises do custo-benefcio ou retorno do investimento (ROI)].
Identificar o custo das alteraes em TI.

Encargos
O conceito de encargos por custos internos recorrentes no novo, porm visto como muito
burocrtico e de difcil implantao. Para calcular o encargo pelo fornecimento de servios
internamente ou entre subsidirias, uma empresa deve decidir, antes da sua implantao, o
que espera atingir. Um fator chave analisar os aspectos de motivao, considerando os
aspectos de fornecimento e utilizao do servio. O objetivo otimizar o comportamento de
ambas as partes para atingir os propsitos da empresa.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
Recuperar ou justificar o custo dos servios de TI fornecidos aos usurios
Operar a organizao de TI como uma unidade de negcios
Influenciar o comportamento do usurio
Os tipos de custos que ajudaro nesta atividade so:
Custo direto: Atribudo a apenas um cliente
Custo indireto: Atribudo a todos ou certo nmero de clientes
Custo de capital: Aumenta o valor total da empresa e pode ter depreciao.
Custo organizacional: No aumenta o valor da empresa, pois resultado da operao diria
da organizao.
Os mtodos de encargos que podem ser utilizados so:
Encargo multi-pagamento: o custo distribudo entre os clientes, por exemplo, um tero
para cada um.
Encargo baseado no uso - uma relao entre o uso atual e a proporo que deve ser paga por
Ele Relao do processo de Gerenciamento de Finanas com outros processos.
Cada um dos processos de Gerenciamento de Entrega e Suporte de Servios e Gerenciamento
de Finanas apresenta relao com outros processos. A figura F02 mostra esta relao.
Cada um dos processos de entrega e suporte de servios deve proporcionar informao de
entrada para o processo de Gerenciamento de Finanas e este, por sua vez, deve proporcionar
informao relativa aos oramentos e encargos.

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FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Os fatores importantes para atingir o sucesso no processo de Gerenciamento de Finanas so:
Contar com a informao relacionada com os custos.
Pessoal com experincia em contabilidade e TI
Objetivos bem definidos, tendo interface com os processos que apiam a execuo das
atividades do processo de Gerenciamento de Finanas.
Confiar no planejamento de outras reas da empresa, custos relacionados com o processo de
Gerenciamento de Finanas.
Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanas, tais como:
Custos do pessoal com a experincia adequada em contabilidade e TI.
Custos de suporte de ferramentas para habilitao do processo.

Custos do hardware onde so executadas as ferramentas de habilitao do processo.

CUSTOS RELACIONADOS COM O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANAS.

Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanas, tais como:
Custos do pessoal com a experincia adequada em contabilidade e TI.
Custos de suporte de ferramentas para habilitao do processo.
Custos do hardware onde so executadas as ferramentas de habilitao do processo.

ANALISES DE RISCOS

Os principais mtodos de anlise de riscos industriais so:
* Anlise preliminar de riscos - APR;
* Anlise de falha humana;
* Anlise de falhas e efeitos.
Anlise Preliminar de Riscos (APR) consiste do estudo, durante a fase de concepo,
desenvolvimento de um projeto ou sistema, com a finalidade de se determinar os possveis
riscos que podero ocorrer na sua fase operacional.
A APR utilizada, portanto para uma anlise inicial, desenvolvida na fase de projeto e
desenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, tendo especial importncia na
investigao de sistemas novos de alta inovao e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando a
experincia em riscos na sua operao deficiente. Apesar das caractersticas de anlise
inicial, muito til de se utilizar como uma ferramenta de reviso geral de segurana em
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sistemas j operacionais, revelando aspectos que s vezes passariam despercebidos.
Descrevendo todos os riscos e fazendo sua caracterizao, a partir da descrio dos riscos so
identificadas as causas (agentes) e efeitos (consequncias) dos mesmos, o que permitir a
busca e elaborao de aes e medidas de preveno ou correo das possveis falhas
detectadas;
A priorizao das aes determinada pela caracterizao dos riscos, ou seja, quanto mais
prejudicial ou maior for o risco, mais rapidamente deve ser preservada.
Qualquer tipo de risco no ambiente de trabalho antecipadamente deve-se realizar um estudo
tcnico de forma a eliminar suas fontes a fim de no prejudicar o trabalhador

MEDIDAS DE CONTROLE E PREVENO

APR tem sua importncia maior no que se refere determinao de uma srie de medidas de
controle e preveno de riscos, desde o incio operacional do sistema, permitindo revises de
projeto em tempo hbil, com maior segurana, alm de definir responsabilidades no que se
refere ao controle de riscos.
a) Reviso de problemas conhecidos: consiste na busca de analogia ou similaridade com outros
sistemas, para determinao de riscos que podero estar presentes no sistema que est sendo
desenvolvido, tomando como base a experincia passada.
b) Reviso da misso a que se destina: atentar para os objetivos, exigncias de desempenho,
principais funes e procedimentos, ambientes onde se daro as operaes, etc. Enfim,
consiste em estabelecer os limites de atuao e delimitar o sistema que a misso ir abranger:
a que se destina, o que e quem envolve e como ser desenvolvida.
c) Determinao dos riscos principais: identificar os riscos potenciais com potencialidade para
causar leses diretas e imediatas, perda de funo (valor), danos equipamentos e perda de
materiais.
d) Determinao dos riscos iniciais e contribuintes: elaborar sries de riscos, determinando
para cada risco principal detectado, os riscos iniciais e contribuintes associados.

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e) Reviso dos meios de eliminao ou controle de riscos: elaborar um "brainstorming" para
levantamento dos meios passveis de eliminao e controle de riscos, a fim de estabelecer as
melhores opes, desde que compatveis com as exigncias do sistema.
f) Analisar os mtodos de restrio de danos: pesquisar os mtodos possveis que sejam mais
eficientes para restrio geral, ou seja, para a limitao dos danos gerados caso ocorra perda
de controle sobre os riscos.
g)Indicao de quem ser responsvel pela execuo das aes corretivas e/ou preventivas:
Indicar claramente os responsveis pela execuo de aes preventivas e/ou corretivas,
designando tambm, para cada unidade, as atividades a desenvolver.
A APR tem grande utilidade no seu campo de atuao, porm, como j foi colocado, necessita
s vezes de ser complementada por tcnicas mais detalhadas e apuradas. Em sistemas que
sejam j bastante conhecidos, cuja experincia acumulada conduz a um grande nmero de
informaes sobre riscos, esta tcnica pode ser utilizada de modo auxiliar.

CONCEITO DE ECONOMIA

Economia pode ser definida como a cincia que estuda a forma como as sociedades utilizam os
recursos escassos para produzir bens com valor e de como os distribuem entre os vrios
indivduos. Nesta definio esto implcitas duas questes fundamentais para a compreenso
da economia: por um lado a ideia de que os bens so escassos, ou seja, no existem em
quantidade suficiente para satisfazer plenamente todas as necessidades e desejos humanos;
por outro lado a ideia de que a sociedade deve utilizar os recursos de que dispe de uma
forma eficiente, ou seja, deve procurar formas de utilizar os seus recursos de forma a
maximizar a satisfao das suas necessidades.
Dito por outras palavras, a economia procura responder a trs questes, as quais constituem
os trs problemas de qualquer organizao econmica: o qu, como e para quem:
- O que produzir e em que quantidades? Quais os produtos e servios devero ser produzidos
por forma a satisfazerem da melhor forma possvel as necessidades da sociedade?
- Como devem os bens ser produzidos? Que tecnologias e mtodos de produo utilizar? Que
matrias primas devero ser utilizados para produzir determinado produto? Como maximizar a
produo tendo em conta os recursos disponveis?
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- Para quem so os bens produzidos? Como repartir pelos diferentes agentes econmicos os
rendimentos disponveis? Quem dever ganhar mais e quem dever ganhar menos?
Com isso o mercado que determina o qu, o como e o para quem produzir mas os governos
desempenham papeis importantes como sejam a superviso e regulamentao das atividades
econmicas, a oferta de servios pblicos ou a repartio dos recursos pelos agentes
econmicos.

ECONOMIA DO CONHECIMENTO

Uma nova vertente denominada "economia do conhecimento" ou "economia baseada no
conhecimento" que no se restringe apenas questo econmica, ou melhor, ainda, apenas
disciplina Economia - nova. Porm, o seu substrato terico pode ser considerado uma
questo antiga, "clssica" at, para a Economia. Quando se define, sinteticamente, economia
baseada no conhecimento como produo, distribuio e uso da informao e do
conhecimento, podemos considerar que perodos histricos marcados por complexas
mudanas tecnolgicas como a primeira e a segunda Revolues Industriais (e no s a atual
"Terceira Revoluo Industrial"), j apresentavam a questo do conhecimento como central
para o seu desenvolvimento.
Essa economia foca o conhecimento que ela reflete em um aumento da importncia relativa
de setores que usam intensivamente o conhecimento, principalmente as atividades de servios
como os servios de informtica, de informao, de telecomunicaes, de
pesquisa/desenvolvimento, de consultoria etc. Para a TI esta economia cai como uma luva,
pois questo da economia baseada no conhecimento a exploso informacional propiciada
pelas TIs lideradas pela Internet. Esse o ponto principal em relao economia do
conhecimento aborda um projeto de TI que atravs da informatizao implicam sobre a
questo da administrao, da gesto dos fluxos e dos estoques de informao online e em
tempo real. E mais importante: essas mudanas informacionais afetam o processo de deciso
empresarial.

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MAPEAMENTO COBIT- ITIL E MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATEGICO
O COBIT e o ITIL so essenciais para governana de TI, pois o COBIT especifica os processos no
mbito macro, estabelecendo procedimentos com os aspectos estratgicos da organizao e
de monitorao contnua do processo de qualidade dos servios prestados. J o ITIL especifica
em detalhe alguns dos procedimentos operacionais voltados gerncia de servios, gerncia
de infra-estrutura de TCI e dos aplicativos dos quais depende a organizao para suas
atividades.
O COBIT tenta ser exaustivo no que se refere aos procedimentos necessrios para a prestao
de servios gerenciados com qualidade, enquanto o ITIL especifica os procedimentos
operacionais para as trs grandes reas de gerncia especificadas, os controles dos processos
de TI que satisfazem os requisitos de negcio so permitidos por declaraes de controle
considerando as prticas de controle, adaptado do IT Governance Institute (2000). Desta
forma, o COBIT define todos os objetivos de controle a partir dos requisitos de negcios,
mesmo para os objetivos de controle do domnio Planejamento e Organizao que tm
enfoque estratgico.
O ITIL tambm foi desenvolvido visando o atendimento das necessidades de negcio da
organizao que o adota, estando tambm alinhado com a perspectiva tradicional de execuo
Estratgica segundo o Modelo de Alinhamento Estratgico.
Embora as metodologias do COBIT e do ITIL tenham sido criadas na perspectiva de Execuo
Estratgica, elas podem ser utilizadas na gesto do domnio de Infra-estrutura de TI e no ajuste
estratgico com o domnio de Estratgia de TI. Desta forma, as organizaes que estejam
alinhadas com as outras perspectivas de alinhamento estratgico podem tambm se beneficiar
da utilizao destas metodologias, para melhor acessibilidade em um projeto e a execuo
garantida do mesmo.
O PROJETO E SEU SUCESSO

No mundo do gerenciamento de projetos, garantir o sucesso global de um projeto a
prioridade absoluta do gerente do projeto. Se o oramento do projeto fugir ao controle (como
costuma acontecer), ele no ser considerado um sucesso, mesmo que seja entregue no prazo
e atenda s necessidades dos usurios finais. por isso que os gerentes de projetos precisam
gerenciar meticulosamente seus oramentos.
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Existe quatro estratgias para manter seu oramento sob controle e evitar enormes
derrapagens dos custos.
1. Prever o oramento continuamente.
Um projeto executado sem a gesto do oramento e revises frequentes estar caminhando
para o fracasso. Por qu? Porque superviso frequente do oramento ajuda a no perder o
controle. A superao de 10% do oramento muito mais fcil de corrigir do que uma
saturao de 50%.

2. Prever regularmente o uso de recursos.
Assim como o oramento precisa ser constantemente revisitado para mant-lo sob controle,
voc precisa fazer o mesmo para o uso de recursos, uma vez que as pessoas que trabalham em
um projeto contribuem para o seu custo. Gerentes de projeto devem rever o nmero de
pessoas trabalhando atualmente em um projeto e e prever a necessidade de recursos futuros
do projeto, semanalmente. Fazer isso ir garantir que voc estar utilizando plenamente os
recursos que voc tem e que voc ter os recursos de que necessita para o resto do projeto.
Rever regularmente a previso de recursos vai ajud-lo a manter seu oramento no caminho
certo.

3. Manter a equipe informada.
Mantenha sempre a equipe de projeto informada da previso oramentria. Uma equipe
informada uma equipe capacitada a manter o projeto sob controle, mais propensa a ajudar
nos ajustes e muito menos propensa a cobrar por zonas cizentas de hora extra, por exemplo,
(aquelas horas que eles sabem que trabalharam, mas que voc no tem certeza de que eles
estavam trabalhando).
4. Gerenciar o escopo meticulosamente.
Mudana de requisitos uma das principais causas de atrasos nos projetos. Como o trabalho
no planejado encontra seu caminho em seu projeto, as horas faturveis e,
consequentemente, todo oramento do projeto podem sair do controle. Gerentes de projeto
devem gerenciar o escopo, cuidadosamente, criando ordens de mudana para o trabalho que
no constava entre os requisitos iniciais do projeto. Pedidos de alterao devem vir
acompanhados de autorizao de financiamento adicional para o projeto, se for o caso, para
cobrir o custo do trabalho extra, e assim manter o projeto de seu novo oramento.
20

O oramento do projeto deve ser uma parte viva do gerenciamento de projetos, e envolver
no s os gerentes e suas equipes como tambm seus stakeholders. Gerentes de projeto que
acompanham cuidadosamente os oramentos ao longo de todo o ciclo de seus projetos
aumentam suas chances de sucesso profissional.

PRAZOS E ORAMENTOS DE PROJETOS EM TI

Muitos gestores e dirigentes consideram que sucesso de projetos de TI cumprir prazos,
expectativas dos clientes (internos ou externos) e oramentos. O sucesso ou fracasso de
projetos de TI est muito longe de poder ser medido por estes fatores, projetos de TI devem
ser analisados da mesma forma que as empresas analisam seus projetos de investimentos e
desta forma que projetos de TI podem ser considerados bem sucedidos ou no.
Havendo um planejamento estratgico da organizao que deve nortear os projetos de TI,
poderemos ter em vista um projeto que ir resolver um problema circunstancial. Eles devem
ser vistos como uma mudana radical dos processos administrativos, produtivos ou comerciais.
Neste sentido, o sucesso ou fracasso de um projeto desta natureza deve ser mensurado da
mesma forma que se identificam as necessidades e benefcios de mudanas organizacionais e
nunca se foram cumpridos os prazos, oramentos ou expectativa dos usurios. Em outras
palavras, se a implantao destes sistemas colaborou para o cumprimento do planejamento
estratgico da organizao.
Atualmente Projetos de TI no fracassam porque no cumprem prazos, oramentos ou
expectativas de usurios. Cumprir prazos, oramentos e expectativas de usurios um
problema eminentemente de gesto. O porqu dos prazos, oramentos e expectativas (de
todos stakeholders) e dos prprios projetos um problema estratgico, e isto sim, o que
determina o sucesso ou fracasso dos projetos.
Por fim A eficincia da gesto dos projetos de TI, com todas as suas boas prticas
metodolgicas, esto longe de ser uma garantia do sucesso dos projetos de TI, assim como a
eficiente gesto dos projetos de produo, marketing e finanas est longe de ser uma
garantia de sucesso de uma empresa. O que garante o sucesso das empresas a prpria razo
da existncia destes projetos. No se pode imaginar que seja um sucesso um projeto de um
departamento da empresa que a faz fechar as portas no dia seguinte.

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CONCLUSO

Fica claro neste trabalho que na realidade temos muitas ferramentas gerenciais no
qual transforma qualquer atitude pode se transformar em um belo projeto de ponta, mas ao
mesmo tempo somos atrelados economia do mercado que se destaca nas finanas
empresarias que impactam na gerencia de infraestrura de um projeto de TI.
O melhor projeto em TI sai do prazo e foge de seu oramento atravs de upgrade que
vem a ser necessrio, para as pessoas envolvidas e conhecimentos aplicados, pois a TI dia-a-dia
busca novos meios, programas, atitudes e maneiras para facilitar a comunicao e todo
projeto implementado necessita de um upgrade isto acaba sendo o impasse entre gestor de
projetos junto com o gestor financeiro devido a economia existente.
Precisamos garantir a qualidade do trabalho, sem esquecer o grande esforo e ateno
no planejamento de todo o processo. Em um mercado complexo e fortemente desafiante,
buscando a excelncia, tornando a principal alternativa de sobrevivncia da organizao
gerencial.


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Referncias Bibliogrficas

http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto
http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK
Livro Gerenciamento de TI na Prtica Ivan Luizio Magalhes
http://www.thespiderteam.com/performance/

http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/economia/01conceconomia.ht
m
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/651
http://www.sorayagervasio.com.br/site/gestao-de-pessoas-em-projetos/
http://cio.uol.com.br/gestao/2011/06/27/ger