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Nom du fournisseur 2 1
Nom du fournisseur 4 5
Nom du fournisseur 4 3
Nom du fournisseur
Nom du fournisseur
Nom du fournisseur
Nom du fournisseur
Nom du fournisseur
Nom du fournisseur
Nom du fournisseur
Nom du fournisseur
Nom du fournisseur
Libell du fournisseur Sous-processus
Propritaire
(fonction)
Evaluation
M
a

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2 1 1 1 3 4 4 5
5 1 2 5 3 2 4 2
Evaluation
1 2 3 4 5
Fonctionnement de base Dfini Matris Optimis Amlioration permanente
Critres
d'valuation
Le processus mis en uvre laide de
ressources permet de raliser le produit. Celui-
ci correspond globalement aux besoins du
client. Des non conformits sont constates et
se traduisent par des rclamations. Ce niveau
se caractrise par une instabilit des processus
de ralisation.
Le processus mis en uvre sexcute de
faon gre avec une disponibilit de
ressources planifies et selon des objectifs
dfinis. Des tapes de contrle permettent
dassurer la conformit du produit des
exigences spcifies. Les non conformits
sont plus rares et des actions correctives
portent sur les processus. Ce niveau se
caractrise par une stabilit des processus de
ralisation, les rclamations du client sont
rares.
Il traduit un effort permanent de
l'organisme de matrise du processus
qui permet dadapter ses pratiques
la situation, une demande
spcifique du client. Les processus
sont constamment amliors afin de
produire des rsultats permettant de
satisfaire le client.
Il traduit le souci de lensemble de
lorganisme de satisfaire
durablement ses clients ainsi que
lensemble des parties intresses. Le
processus devient efficient ce qui
implique une recherche de
performances conomiques
permettant dobtenir les rsultats
avec un minimum de ressources
consommes.
Lorganisme recherche constamment les meilleures performances
dans son domaine dactivit pour amliorer durablement ses
processus. Ceci peut sobtenir par :
- la remise en cause des processus afin de les maintenir
loptimum
- lobservation des pratiques des meilleurs concurrents
- lanalyse des volutions du march
- lanticipation des besoins du client.
Ce niveau traduit une capacit de lorganisme ragir rapidement,
anticiper.
Formalisation du
processus
Pas de procdure
crites, notes
personnelles,
calepin
Procdures
rdiges
Procdures
bien appliques
Procdures amliores
rgulirement
Procdures
supportes
par un workflow
Enregistrements
Enregistrements
individuels (cahier,
papier libre)
Formulaires,
dossiers
structurs
Accs facile
linformation
et lhistorique
Systme
de classement
des donnes amlior
rgulirement
Un systme de data
ware-house permet
de grer les donnes
Indicateurs
tableau de bord
Pas dindicateurs
ou de systme
de suivi formalis
Indicateurs
officiels mis
rgulirement
Indicateur pertinent
de pilotage
et danticipation
des drives
Indicateurs revus
rgulirement et limites
de surveillance
ajustes
Les indicateurs
prdictifs
ont dmontr
leur efficacit
Actions
d'amlioration
Pas daction
damlioration
normalise.
Actions damlioration
reposant sur la bonne
volont
Plan
damlioration
formalis
Plan damlioration
formalis et suivi
rgulirement
Evaluation
de lefficacit
des actions et
utilisation de mthodes
(plans dexprience,
mthode de rsolution
de problmes)
Le personnel est
pleinement impliqu
et motiv dans
lamlioration
permanente
Systme
d'information et
de communication
Circulation
dinformations
ne reposant que
sur des contacts
informels et ponctuels
Rgles
de diffusion
dinformations
et de
communication
dfinie
Les informations
rpondent aux besoins
des personnes
Les enqutes
de satisfaction internes
dmontrent la qualit
de la communication
Les informations sont
partages en temps
rel grce des
bases informatiques,
conviviales, avec
des systmes d'alerte
Gestion des
interfaces
Les interfaces
ne sont pas
identifies,
leur gestion repose
sur les efforts
individuels
La coordination
aux interfaces
est organise
formellement
Les interfaces
fonctionnent bien
et les
dysfonctionnements
sont rares ou mineurs
La gestion
des interfaces est
revue rgulirement
avec les clients
et fournisseurs
du processus
La relation client/fournisseur
interne
est value et juge
trs satisfaisante
Veille Benchmark
Veille ou benchmark
ne dpendent que de
la curiosit individuelle
Actions de veille
ou de benchmark
sont dfinies
et planifies
Les actions de veille
conduisent des
amliorations relles
La veille
et le benchmark
gnrent
des innovations
Participation
des benchmarks
de rfrence
Capitalisation du
savoir faire
Le savoir-faire
ne repose que
sur lindividu,
lorsquil part,
tout part !
Il existe
un systme de
capitalisation des
connaissances
Le systme permet
rellement de partager
les connaissances
Les bases
de connaissances
sont actualises
rgulirement
et enrichies
Une vritable
dmarche
de knowledge
management
est engage
et les rsultats
sont probants
Matrise des
risques
Pas didentification
formelle des risques
qui sont reprs
en fonction
de lintuition
Il existe
une valuation
formelle des
risques (AMDEC,
fiche de risque)
Les risques
sont matriss,
il ny a pas de constat
de dysfonctionnements
majeurs
L'analyse des risques
est intgre et mise
jour rgulirement
Un rel management
du risque
est dvelopp
Gestion des
comptences
Affectation
des personnes
non-matrise.
Comptences
transmises oralement
Grille
de comptences
tablie
Il y a un systme
d'valuation et de suivi
des comptences
La polyvalence
est assure
La gestion
des comptences
est couple
la gestion
des carrires
Critres
d'valuation
Indicateurs tableau de bord
Gestion des comptences
Matrice de maturit des processus
2
1
1
1
1
2
3
4
0
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
respect des dlais
disponibilit
gestion des rclamations
facturation
Indicateurs tableau de bord
Gestion des comptences
Matrice de maturit des processus
4
4
Matrise des risques
Nombre de rclamations
gestion des rclamations
Series1
Series2

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