Ibm Cratividad Organizacional Ejemplo

IBM Institute for Business Value
Cultivando la creatividad organizacional en

la era de la complejidad
Estudio complementario del Estudio CHRO 2010
2011 IBM Corporation
2
El Estudio Mundial de CHROs 2010 se basa en nuestras percepciones y
conclusiones de los ltimos cinco aos
2
2
Entrevistas a 707 ejecutivos de RRHH
2010
Trabajar ms all de las
fronteras
Temas Claves
Fomentar lderes creativos
La bsqueda de la velocidad y
flexibilidad
La capitalizacin de la inteligencia
colectiva
2008
Un personal flexible
Temas Claves
El desarrollo de un personal
flexible
El dficit en el liderazgo
En busca de talentos
El crecimiento derivado del
anlisis de los RRHH
2005
La capacidad interior
Temas Claves
La amenaza de una fuerza
de trabajo madura
La bsqueda de talentos
La retencin del personal
clave
La medicin del desempeo
3
Reinventar la
relacin con
los Clientes
Agilidad:
Desarrollar
destreza
operativa
Creatividad en
el Liderazgo
CEO Study 2010 CHRO Study 2010
Conclusiones de los estudios del CEO y CHRO
Ponerse en
movimiento en pos
de la velocidad y la
flexibilidad
Desarrollar y desplegar
rpidamente las
aptitudes y capacidades
del personal para estar
de acuerdo con las
oportunidades
emergentes
Formar lderes
creativos
Desarrollar la prxima
generacin para que
lidere un personal ms
global, flexible y diverso
Capitalizar la inteligencia
colectiva
Fomentar la colaboracin y el
intercambio de conocimiento para
promover la eficiencia y la
innovacin
4
El nuevo diferenciador: creatividad organizacional
Frente al contexto de la interdependencia, interconexin
y complejidad, los CEOs tomaron la creatividad como
el nuevo diferenciador para las organizaciones que
debern
1
ser disruptivos en:
- El status quo
- Los modelos de negocio existentes
- La parlisis organizacional
1
Kern, Frank. What Chief Executives Really Want., Bloomberg Businessweek, May, 2010;
2
Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief
Executive Officer Study. IBM Institute for Business Value. May 2010
60% de los CEOs creen que la creatividad es la cualidad mas importante de liderazgo para los
prximos 5 aos
Pensamiento Global
Creatividad
Integridad
5
Pero cmo desarrollar lderes que cultiven la creatividad organizacional?
5
5
Los CHROs no sienten que sus organizaciones son
efectivas en el desarrollo de futuros lderes, o
promoviendo el espritu de colaboracin que permite que
la creatividad organizacional prospere
3
Working beyond Borders: Insights from the Global Chief Human Resource Officer Study. IBM Institute for Business Value. October, 2010
69% de los CHROs dicen que no son efectivos en el
desarollo de futuros lderes
69% Inefectivo
31%
Efectivo
6
Nuestro Proceso de Investigacin
Descubrir la habilidad de su organizacin para poder ver
cmo se comporta el mundo, mapear lo encontrado,
entender las causas y sus efectos, creer en la posibilidad de
nuevos resultados y actuar para disear, construir y mejorar
los sistemas
Cules son las
habilidades clave de
una organizacin
creativa?
Cules son los
catalizadores de estas
capacidades en los
lderes?
Cmo estas
capacidades pueden
trasladarse a toda la
organizacin?
Desbloquear las capacidades que tienen los lderes a travs
de una experiencia inspiradora de aprendizaje de alto impacto
modelo de roles, dando poder a pequeos equipos con
diversidad, para ir detrs de las ideas, incentivos alineados
con las motivaciones intrnsecas, y una cultura construida en
autenticidad y confianza
Diseminar estas capacidades a travs de la visualizacin
colectiva de la inteligencia de negocio, conectndola en la
experiencia global de las redes, promoviendo estilos de
liderazgo participativo, y usando anlisis social tanto
para los incentivos como para la medicin
40 Entrevistas
a Expertos y
Lderes
Investigacin
de IBM
Centennial
Comentarios
en Medios
Sociales
Bibliografa
Casos de
Estudio
Fuente
Preguntas del Estudio Resultados Encontrados
Descubrir
Desbloquear
Diseminar
7
Descubrimientos clave: Los lderes creativos aprovechan la energa de
los opuestos para inventar nuevos supuestos que reemplacen enfoques
menos efectivos
7
Local
Mundo
Real
Sistemas
Pensantes
Negocios
Zero sum
Poder
Eficiencia
Operacional
Global
Mundo
Digital
Diseo
Pensante
Sociedad y
Ambiente
Expandir la
torta
Influencia
Disrupcin
Creativa
La nueva generacin global inspirada en los medios sociales empujar
los modelos de gerenciamiento cansados y confrontar los
estereotipos culturales del Este y el Oeste
El pensamiento adelantado de diseo de negocio busca crear nuevo
valor en la interseccin entre los mundos fsicos y virtuales
Encontrar soluciones para problemas complejos requiere que tanto el
estilo de pensamiento analtico como el creativo trabajen juntos
El crecimiento sostenido y rentable proviene de soluciones que
responden a las necesidades del entorno y la sociedad
El liderazgo creativo se trata de buscar oportunidades para compartir
valor creativo, an en los tiempos duros y en las circunstancias mas
difciles
La creatividad organizacional prospera cuando los estilos de liderazgo
se ajustan para soportar las iniciativas innovadoras que surgen tanto
de altos mandos como de mandos medios y bajos
Los sistemas complejos (por ejemplo el cuerpo humano) permiten
adaptarse de manera metdica a los desafos inesperados porque sus
partes trabajan de manera ordenada
8
El camino hacia la creatividad organizacional
8
Descubrir
Desbloquear
Diseminar
Cules son los
catalizadores de estas
capacidades en los
lderes?
Cules son las
habilidades
clave de una
organizacin
creativa?
Cmo estas
capacidades pueden
trasladarse a toda la
organizacin?
9
Cules son las habilidades clave de una organizacin creativa?
9
VER cmo se comporta el mundo
MAPEAR lo encontrado
ENTENDER causas y sus efectos
CREER en la posibilidad de nuevos resultados
ACTUAR para disear, construir y mejorar sistemas
Descubrir
10
Cinco capacidades clave deben ser descubiertas para balancear la
dinmica tensin entre la creatividad disruptiva y la eficiencia
operacional
10
Maney, Kevin, Steve Hamm and Jeffrey M. OBrien. Making the
World Work Better: The Ideas That Shaped a Century and a
Company. IBM Press Pearson plc. June 2011
Acercarse para ver cmo cada
parte es nica y juega un rol crtico en
el todo
Alejarse para ver cmo todas las
partes estn conectadas en un sistema
interrelacionado
Ver cmo se comporta el
mundo
La ruta hacia el desarrollo de
las capacidades creativas
Creatividad disruptiva
(Diferenciacin)
Eficiencia Operacional
(Integracin)
Realizar asociaciones inesperadas
entre las ideas previas no
relacionadas y encender nuevos
caminos al futuro
Proveer un contexto de lo encontrado
para obtener entendimiento y
comunicar exitosamente las relaciones
complejas
Mapear lo encontrado
Crear rpidamente y probar varios
prototipos posibles como una manera
de experimentar la relacin causa
y efecto en pos de encontrar el mejor
curso de accin
Usar la simulacin y el modelado para
un entendimiento profundo de l
comportamiento de todo el sistema y
proveer las bases sobre la cual
experimentar
Entender las casusas y sus
efectos
Construir el mejor caso posible para el
curso de accin especfico que
prometa el mayor impacto con el
menor esfuerzo
Explorar en las motivaciones
intrnsecas de los involucrados y
conducir el deseo de superar el status
quo
Creer en la posibilidad de
nuevos resultados
Crear una cultura que permita
experimentar y proceder a la accin
que permita fallar dentro de los
parmetros de riesgos definidos,
como el precio de la innovacin
disruptiva
Continuar refinando las acciones
reviendo cada etapa en el camino al
progreso. Las ideas innovadoras
siempre requerirn iteraciones
mltiples a travs de la observacin, el
mapeo, el entendimiento, la creencia y
el marco de la accin
Actuar para disear,
construir y mejorar el modo
en que el mundo trabaja
11
Ver
Cada fenmeno es un
conjunto de puntos de datos
listos para ser capturados
La creatividad organizacional es estimulada por la complejidad,
visualizando oportunidades que otros no ven
11
VER cmo se comporta el mundo
Acercarse para ver cada parte, y alejarse para
ver cmo las partes se conectan
Utilizar todos los mtodos disponibles para
recolectar datos sobre una situacin
Aprovechar nueva informacin para cambiar la
perspectiva
Lo que diferencia las compaas y les permite sobresalir sobre otras es
cmo miran el problema, encontrando diferentes modos de resolver el
problema y generando opciones e ideas que otros no ven. Este es el
corazn de la creatividad Keith Yamashita, CEO, SYPartners
12
La creatividad organizacional conecta las ideas y personas de manera
original, construyendo mapas para un futuro desde distintas y diferentes
perspectivas
12
12
Dado que las cosas cambian tan rpido, de forma irracional y de manera
no lgica, necesitas usar patrones de pensamiento mas novedosos donde
puedes poner juntas cosas extraas y hacer que resulten en nuevas
posibilidades Jeneanne Rae, CEO, Motiv Strategies
MAPEAR lo encontrado
Buscar patrones que atraviesen las fronteras
de los supuestos
Realizar asociaciones inesperadas entre las
ideas previas no relacionadas
Presentar la informacin compleja en la forma
de una historia cautivante
Mapear
y organizarlos de manera
que sea un mapa con
significado
13
La creatividad organizacional encuentra maneras de probar tantas
ideas como sean posibles para entender mejor cules pueden afrontar
la mejor oportunidad
ENTENDER las causas y sus efectos
Experimentar para encontrar qu bases
afectan a cules resultados
Construir prototipos para experimentar nuevas
ideas
Usar simulaciones para probar hiptesis de
manera virtual
Tienes que poner ciertos hitos alrededor del procesos creativo de modo
que la gente sienta que estn progresando Siti Aishah Md. Lassim,
previously the Chief Human Resource Officer, Malaysias Stock Exchange
Entender
que se vuelve la base para
describir y anticipar
comportamientos
complejos
14
La creatividad organizacional se esboza sobre la claridad de visin para
inspirar la creencia de que la accin es posible
14
14
CREER en la posibilidad de nuevos resultados:
Creer en el anlisis
Explorar en la motivacin intrnseca de los
involucrados
Conducir el deseo de sobreponerse al status quo
El liderazgo creativo se trata de traer a otros en tu andar. Hay una necesidad
de periodos de calma entre la explosin del entusiasmo creativo y nuevas
ideas Larry Alan Smith, Professor of Music Composition at The Hartt
School and Artistic and Executive Director of Wintergreen Performing Arts
Creer
inspirar confianza que el
progreso es posible
15
La creatividad organizacional mantiene la tensin entre la
conceptualizacin y la disciplina de gestin requerida para lograr
que las cosas se hagan
15
ACTUAR para disear, construir y mejorar
sistemas:
Iniciar el cambio en el punto de mayor influencia
Anticipar las interdependencias
Reaccionar y ajustar de acuerdo a lo requerido
Dentro de nuestra compaa, ciertamente hacemos lo que podemos para
asegurarnos que la creatividad sea compensada. Hasta hemos ido al extremo
de crear compaas desde su inicio, y la persona que tuvo la idea es quien
lidera la creacin de esta nueva compaa Parsa Rohani, CEO, Neudesic
Actuar
y habilitar pensadores de
avanzada para disear,
construir, adaptar, optimizar
y automatizar los sistemas
del mundo
16
Los primeros pasos
16
1. Evaluar la predisposicin existente para desafiar los
supuestos en su organizacin
Evaluar su cultura, estructuras, y clima organizacional para la creatividad
Identificar los factores del entorno que han contribuido a innovaciones pasadas
Proveer los resultados a todos y solicitar sugerencias para mejorar las iniciativas
2. Usar el anlisis de la red social para descubrir el
liderazgo creativo
Buscar en las redes de su organizacin los futuros lderes creativos
Identificar la estructura social, incluyendo roles crticos de su comunidad de lderes
Determinar cmo estas redes de relacionamiento contribuyeron a alcanzar objetivos
especficos en el pasado
3. Escribir la historia de las innovaciones mas cautivantes de
su organizacin
Enfocarse en descubrimientos que puedan crear valor real
Graficar el camino que su organizacin realiz: ver, mapear, entender, creer y actuar
sobre las oportunidades
Escribir una historia desde la visin futura de cmo los objetivos de la organizacin a 3
aos seran alcanzados usando el nuevo enfoque
Descubrir
17
Historias de liderazgo creativo
17
Keith Yamashita, CEO de SYPARTNERS, hace referencia a cmo una empresa
especializada en venta de ropa le consulta a SYPartners desafiar los supuestos detrs de
todo lo que haban hecho. Usando una combinacin de pensamiento de diseo y sistemas
para re-pensar el concepto desde cero, SYPartners recomend una re-configuracin de sus
12 locales en el rea de Denver como una manera de realizar prototipos de nuevas ideas.
Los locales resultaron superar los resultados de otras compaas por una alto margen, un
xito que Yamashita le atribuye a los deseos de la empresa de buscar proponer valor a sus
clientes desde una perspectiva nueva y diferente.
Jeneanne Rae, CEO de Motiv Strategies, Cuando Jeneanne Rae trabajaba en una firma
de diseo internacionalmente reconocida en los 90, ella vio el crecimiento econmico de los
servicios y se dio cuenta que el enfoque de la compaa de mirar solo diseo de productos
podra ser aplicado a los servicios tambin. Rae reuni un argumento que mape en forma
especfica la metodologa de pensamiento de diseo con los desafos del diseo de los
servicios y gan el liderazgo de su equipo en la firma. Hoy, los contratos de diseo de
servicios ascienden al 75% de la cartera de proyectos y Jeneanne fund su propia firma,
Motiv Strategies, la cual se especializa en utilizar el pensamiento de diseo para innovar el
diseo de servicios.
Siti Aishah Md. Lassim, CHRO de Malaysia Stock Exchange, Siti Aishah Lassim,
recomend al equipo experto de Bursa Malaysia a re-pensar el rol regulador en el marco
actual y futuro. Debido a las numerosas fusiones y consolidaciones ocurridas en el mercado
Asitico y alrededor del mundo, Lassim crey que las necesidades de la compaa seran
mejor atendidas a travs de una re-pensar su rol como creador de valor. Luego de clarificar
este pensamiento en sentido de propsito, la compaa puede alinear sus servicios y otros
objetivos de negocio con el objetivo de crear valor para la industria y los stakeholders.
18
Historias de liderazgo creativo
18
Larry Alan Smith, Professor de Music Composition en The Hartt School y Artistic
Director y Ejecutov de Wintergreen Performing Arts Cuando Larry Alan Smith fue
designado como decano de la Escuela The Hartt , un aclamado conservatorio de msica
internacional en Hartford, Connecticut, el se confront con una dificultad desafiante. Los
administradores de la Escuela, restringidos por la reduccin de presupuesto, tenan una
agenda determinada para la escuela, y la Facultad, con sus propios intereses de conservar
los programas actuales, tenan otra. Luego de sumar a los involucrados clave en su visin
de un conservatorio de arte de alto desempeo, Smith comenz a trabajar en la
transformacin de la escuela que era solo de msica a convertirla en una escuela de arte
con programas de baile y teatro. Este nuevo posicionamiento result en un mayor nmero
de alumnos inscriptos y la aprobacin de los administradores y el liderazgo de Smith y de
The Hartt School los llev a expandir la visin de los programas de arte que queran
construir.
Parsa Rohani, CEO Neudesic Parsa Rohani, CEO de Neudesic, una firma de integracin
tecnolgica con oficinas en todo Estados Unidos, y tambin en Hyderabad en la India,
comenz su compaa a mediados de la recesin de las compaas punto.com. Rohani fue
advertido por su familia y amigos de no empezar una aventura tan riesgosa en medio de la
desaceleracin. Sin embargo, Rohani y su equipo, basados en sus anlisis del mercado, la
oportunidad y sus propias capacidades, decidieron ir hacia adelante. Hoy, Neudesic es una
de las firmas de integracin tecnolgica de mayor crecimiento en Estados Unidos y ha sido
reconocida como lder de Inc. Magazine durante cuatro aos consecutivos.
Finalmente, para tener el coraje de actuar con audacia, los lderes extraen fuerza
del conocimiento de su propia trayectoria explotando su potencial de creatividad
basados en sus propias y nicas experiencias.
19
Cules son los catalizadores de estas capacidades en los lderes?
19
Disear el APRENDIZJAE que tenga alto impacto, que sea
experiencial, y atado a los desafos reales del negocio
Hacer crecer el MODELO de lderes que inspiren el
cumplimiento de objetivos y otorguen la facultad de
liderazgo
Constuir PEQUEOS EQUIPOS HETEROGENEOS que
provoquen la bsqueda de ideas audaces en respuesta a
grandes desafos
Crear INCENTIVOS alineados con motivaciones intrnsecas
Promover una CULTURA de visin insipiradora construida
en la autenticidad e impulsada por la confianza
Desbloquear
20
El aprendizaje efectivo de liderazgo creativo es de alto impacto,
experiencial, y atado a los desafos del negocio
20
20
El lder creativo es alguien quien est mucho mas interesado en el
procesos de descubrir que en las respuestas. Nancy McGaw, Deputy
Director del Business & Society Program de Aspen Institute
EL APRENDIZAJE cataliza el liderazgo creativo a travs de:
Empujar hacia fuera de la zona de confort
Requerir cambios en el pensamiento para alcanzar soluciones
novedosas
Alinear la experiencia con objetivos de inters
21
La contribucin de los modelos de roles van desde la inspiracin de la
vida a alcanzar la facultad de la gestin
Lo que mi profesor de cello crey sobre mi implcitamente, fue que yo era
capaza de aspirar a la grandeza Wesley Baldwin, Profesor de Cello
de la Universidad de Tennessee
LOS MODELOS DE LDERES catalizan el liderazgo creativo a
travs de:
Creer en s mismos y en su trabajo
Expresar confianza en la habilidad de otros
Dar facultad al equipo de trabajo para sobrepasar los lmites
22
El liderazgo creativo forma pequeos equipos con la libertad para
buscar ideas audaces en respuesta a grandes desafos
El liderazgo creativo involucra no solo lderes que generen sus propias
ideas, sino que crean un ambiente en el cual las ideas de otros salen a la
luz. David Magellan Horth, Center for Creative Leadership
LOS PEQUEOS EQUIPOS HETEROGENEOS catalizan lderes
creativos a travs de:
Combinar los estilos lineales y creativos de pensamiento
Alternar entre configuraciones estrictas y relajadas
Probar mltiples enfoques a travs de prototipos y simulaciones
23
Las fuentes de energa de creatividad de los lderes que
entrevistamos se clasifican en cuatro categoras: Explorador, Artista,
Guerrero y Santo
23
Me inspira conectarme
con otros, hacer del mundo
un lugar mejor.
Santo
Artista
Explorador
Guerrero
Me inspira exponerme a
mundos nuevos y
diferentes: imaginando
algo que nunca haya
sido.
Me inspira el desafo,
individual o como equipo,
todo se trata de ganar.
Me inspira expresarme,
encontrar sentido a travs
del arte, la msica, la
actuacin, la escritura.
24
El liderazgo creativo es posible cuando las estructuras de trabajo,
incluyendo incentivos, estn alineadas con las motivaciones intrnsecas
24
24
Los lderes creativos van a preferir estructuras de trabajo con altos
niveles de autonoma y oportunidad y, pienso que estn dispuestos a
aceptar el riesgo acompaado. Ralph Kerle, Executive Chairman, The
Creative Leadership Forum
LOS INCENTIVOS catalizan el liderazgo creativo a
travs:
Permitir que los individuos obtengan sus propios
resultados
Recompensar los logros con estructuras de trabajo
flexibles
Fundando ideas promisorias
25
El liderazgo creativo prospera en culturas con visin inspiradora,
complementada por la confianza que posibilita la creacin conjunta
La cultura define cmo los individuos son preciados, y deben balancear
con cmo el xito es concebido; no querrs poner la organizacin o la
gente en riesgo Susan Cramm, CEO de Valuedance
LA CULTURA cataliza el liderazgo creativo a travs de:
Incluir a otros en el proceso
Esperar autenticidad
Promover y modelar la participacin
26
Primeros Pasos
26
1. Crear experiencias que requieran a sus lderes explorar el
futuro
Definir los factores para determinen su panorama de operacin futura
Disear las experiencias que reflejen ese panorama futuro y requieran del desafo de los
mandatos hacia un resultado creativo
Reclutar roles que soporten a los participantes a travs de experiencia de aprendizaje
2. Asignar desafos estratgicos clave y asignarlos a grupos
pequeos con capacidad de realizacin
Construir pequeos equipos combinando estilos de pensamiento lineal y creativo
Constituir el equipo con el mtodo de evolucin progreso y asignar a mentores expertos
Asignar un desafo estratgico a cada miembro del equipo y facultarlo para el xito
3. Constituir una comunidad de liderazgo
Invitar modelos de liderazgo para ser sponsor y lderes de la comunidad
Solicitar a la comunidad que identifique maneras de cultivar liderazgo creativos en su
organizacin
Comunicar la importancia del liderazgo creativo a travs de las recomendaciones de la
comunidad
Desbloquear
27
Historia de liderazgo cretivo, continuacin
27
Nancy McGaw, Deputy Director, Business and Society Program a the Aspen
El Programa de Aprendizaje del Instituto One que recibi altas calificaciones fue el programa
First Mover del Institutio Aspern bajo la direccin Nancy McGaw. Est diseado para
profesionales en la mitad de su carrera quienes estn en una interseccin entre los
resultados financieros y los impactos positivos y del entorno. El hecho que el programa est
diseado alrededor de las relaciones dinmicas entre el negocio y la sociedad ayuda a los
participantes a entender que no deben dejar el negocio y comenzar la prxima empresa
social para hacer un impacto positivo en el mundo.
Wesley Baldwin, Profesor de Cello de la Universidad de Tennessee Wesley Baldwin,
un profesor y tambin solista, describe el profundo impacto que sus propias hiptesis tienen
en el desempeo de sus estudiantes. El not que cuando tiene aspiraciones modestas para
sus alumnos, quienes a veces tienen entre 14 y 15 aos, ellos actan de acuerdo a su
mnima expectativa. Pero cuando l cambio su propia mentalidad y se relaciona con sus
estudiantes como verdaderos artistas, y espera de ellos que profundicen en si mismos y se
expresen a travs de la msica de manera de sentirse totalmente vivos, el cambio en los
resultados fue asombroso.
Susan Cramm, CEO de Valuedance Susan Cramm,una reconocida coach, habla sobre la
cultura organizacional de uno de sus clientes, una cadena alimenticia de Estados Unidos .
Ella describe la frontera de la cultura de la organizacin por fuera de las organizaciones
tradicionales. Por tal motivo, impulsa a sus empleados a ser autnticos y considerar el valor
de la diversidad individual. Por lo cual, los tatuajes, piercings y otras formas de expresin
son bienvenidas. Para asegurar que los empleados trabajen como uno solo, la compaa
promueve valores compartidos que a primera vista parece paradjico (por ejemplo: trabajo
en equipo y competencia) pero sirven para balancear y centrar la organizacin
28
Cmo estas capacidades pueden trasladarse a toda la organizacin?
28
Capitalizar LA EXPERIENCIA GLOBAL DE LAS
REDES
Alentar LOS ESTILOS DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Incentivar y medir la colaboracin a travs del
ANALISIS SOCIAL
Publicar la inteligencia del negocio para una
VISUALIZACION COLECTIVA
Diseminar
Impulsar LA CONFORMACIN DE COMUNIDADES que
comparten objetivos comunes
29
La visualizacin de la informacin ofrece un nuevo lente a travs del cual
mirar a los sistemas que nos rodean, y revela oportunidades para que
puedan trabajar mejor
29
29
La mejores empresas de diseos son brillantes al momento de tomar
informacin desestructurada, catica y estructurarla de manera de hacerla
procesable
Jeneanne Rae, CEO, Motiv Strategies
Publicar la inteligencia del negocio para una
VISUALIZACION COLECTIVA
Convertir informacin compleja en datos
fcilmente accesibles
Buscar patrones y conexiones de importancia
Publicar la informacin en lnea para beneficio
colectivo
30
La organizacin creativa se caracteriza por una interconectividad
masiva tanto interna como externa
30
30
Conectar LA EXPERIENCIA
GLOBAL DE LAS REDES
Capitalizar las redes sociales
Buscar conocimientos y habilidades
divergentes
Facilitar y participar en foros de discusin
profesional
Necesitamos mejorar el uso de las redes sociales en toda la organizacin
para encontrar para encontrar las personas en el momento que tienen la
pasin, la habilidad y el tiempo para contribuir Steve Bartomioli,
Director del Departamento de Desarrollo de Liderazgo de IBM
31
El comportamiento de liderazgo puede promover o perjudicar la
creatividad de la organizacin; los cimientos sobre un liderazgo
participativo es esencial
31
31
Junto a las grandes, audaces e innovadoras, necesitamos empleados
que traigan su talento al da a da de la vida de la organizacin y puedan
crear victorias todos los das." - Carl Nordgren, Profesor adjunto de la
Univerisdad de Duke
Alentar LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
Comprometerse con la transparencia
Estar dispuesto a compartir sus propias ideas
Preguntar al equipo de trabajo por ideas y
opiniones
32
La nueva empresa extendida incluye a toda persona que comparta sus
creencias, valores y objetivos; atraerlos para la co-creatividad
Acrquense a un jardn de infantes y observen a los chicos jugar. Son
expertos en la rpida creacin de lazos antes de aprender de qu se
trata. David Kayrouz, Pintor y CEO de Creative Pathways
Impulsar LA CONFORMACIN DE COMUNIDADES
que comparten objetivos comunes
Alcanzar pases, industrias y generaciones
Localizar y atraer a quienes comparten creencias,
valores y objetivos
Inspirar accin en ambos mundos, tanto el fsico como
el virtual
33
El anlisis social, incluyendo el juego dinmico, son nuevas y
poderosas herramientas tanto para entender como para influenciar en
el modelado del comportamiento
33
33
Una de las cosas que permitir a las distintas comunidades descubrir su
propio poder creativo es un paradigma de comunicacin diferente y mas
abierto. Parsa Rohani, CEO de Neudesic
Incentivar y medir la colaboracin a
travs del ANALISIS SOCIAL
Usar un enfoque orientado a la informacin
para entender un influenciar en el
comportamiento
Incentivar la accin coordinada en tiempo y
forma
Recompensar los indicadores de los
comportamientos deseados
34
Primeros Pasos
34
1. Mejorar la transparencia compartiendo la informacin para
su visualizacin colectiva
Desafiar sus talentos analticos y creativos para disear la informacin de manera que sea
fcilmente entendible
Publicar la informacin de manera visual para obtener el beneficio colectivo
Expandir la visualizacin de informacin en escenarios de simulacin de manera que
puedan ser accesibles masivamente
2. Establecer la plataforma para la colaboracin creativa
Incorporar expertos globales que puedan involucrarse con los miembros del ecosistema de
su organizacin
Impulsar la participacin con un enfoque los lderes primero en la invitacin a compartir
ideas
3. Usar el anlisis social para entender e influenciar el
comportamiento
Crear engranajes analsticos en tiempo real que provean visibilidad inmediata a las acciones
en lnea
Usar la experiencia y simulacin para predecir comportamientos bajo diversos escenarios
Capitalizar los juegos dinmicos para influenciar en el comportamiento tanto de los mundos
reales como virtuales
Diseminar
35
El camino a la creatividad organizacional: un camino al progreso
35
Unleash
VER cmo se
comporta el
mundo
MAPEAR lo
enconctrado
ENTENDER las
causas y sus
efectos
CREER en la
posibilidad de
nuevos
resultados
ACTUAR para
disear,
construir y
mejores
sistemas
Disear el
APRENDIZJAE que
tenga alto impacto,
experiencial, y
atado a los
desafos reales del
negocio
Hacer crecer
MODELO DE
ROLES de lderes
que inspiren el
cumplimiento de
objetivos y den la
facultad de
liderazgo
Construir
PEQUEOS
EQUIPOS
HETEROGENEOS
que provoquen la
bsqueda de ideas
audaces en respuesta
de grandes desafos
Crear
INCENTIVOS
alineados con
motivaciones
intrnsecas
Promover una
CULTURA de
visin
inspiradora
construida en la
autenticidad e
impulsada por
la confianza
Publicar la
inteligencia de
del negocio para
una
VISUALIZACION
COLECTIVA
Capitalizar la
EXPERIENCIA
GLOBAL DE
LAS REDES
Alentar LOS
ESTILOS DE
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
Impulsar la
CONFORMACIN
DE COMUNIDADES
que comparten
objetivos comunes
Incentivar y medir
la colaboracin a
travs del
ANALISIS
SOCIAL
Descubrir
Desbloquear
Diseaminar
36
El equipo de Investigacin de IBM del estudio del Liderazgo Creativo
36
Barbara J. Lombardo es una Socia de del rea de consultora de IBM Global Business, Services, Organization
& People y lder global del Liderazgo Empresarial. Ella tiene mas de veinte aos de experiencia en el
gerenciamiento de consultora con foco en efectividad organizacional, aprendizaje y desarrollo y gestin del
talento, recientemente lider la creacin de un nuevo programa de liderazgo para IBM.
Puede ser contactada en barbara.j.lombardo@us.ibm.com.
Daniel John Roddy es uno de los lderes de Capital Humano de IBM Institute for Business Value para IBM
Global Business Services. Los ltimos 10 aos se desempeo exitosamente tanto en Sud Asia como en China.
Sus intereses de investigacin actual incluyen el desarrollo de lderes creativos, capitalizar la inteligencia
colectiva para la creatividad disruptiva y el futuro de un trabajo masivamente conectado alrededor del mundo.
Puede ser contactado en roddyd@hk1.ibm.com.
Steve Gray, Consultor
Senior de los servicios de
consultora de IBM de
Global Business Services,
Organization & People
Susan Thomas,
Consultora Senior y
Gerente de los servicios de
consultora de Global
Business Services,
Leslie Breackell,
Consultor Senior y gerente
de los servicios de
consultora de IBM Global
Business Services,
Sobre los autores
Contribuidores
Sponsor Ejecutivo
Denis Brousseau, Lder Global
de IBM de los servicios de
consultora de Organization &
People
Reconocimientos
Agradecemos especialmente a nuestros participantes for su predisposicin en
compartir sus trayectorias de liderazgo creativo y descubrimientos con nosotros.
Tambin queremos agradecer a los miembros de LinkedIn del foro One HCM
Global Community por su entusiasta participacin. Los comentarios de mas de
300 miembros nos ayudaron a informarnos y mejorar nuestro pensamiento en
cada etapa del proyecto.
37
Descubrir - Evaluacin
Cun efectiva es su organizacin:?
37
Se acerca para ver cada parte y se aleja para ver cmo las partes se
conectan?
Utiliza todos los mtodos disponibles para compilar la informacin sobre
una situacin?
Utiliza nueva informacin para cambiar la perspectiva?
Busca patrones que se atraviesen las fronteras de los supuestos?
Realiza asociaciones inesperadas entre las ideas previas no
relacionadas?
Presenta la informacin compleja en la forma de una historia cautivante?
Experimenta para encontrar qu bases afectan a cules resultados?
Construye prototipos para experimentar nuevas ideas?
Usa simulaciones para probar hiptesis de manera virtual?
Cree en el anlisis?
Explora en la motivacin intrnseca de los involucrados?
Conduce el deseo de sobreponerse al status quo?
Inicia el cambio en el punto de mayor influencia?
Anticipa las interdependencias?
Reacciona y ajusta de acuerdo a lo requerido?
CREER en la
posibilidad de
nuevos resultados
ENTENDER las
causas y sus
efectos:
MAPEAR lo
encontrado:
VER cmo se
comporta el
mundo:
ACTUAR para
disear, construir y
mejores sistemas
Inefectivo Muy efectivo
38
Desbloquear Evaluacin
38
Promover una CULTURA
de visin inspiradora
construida en la
autenticidad e impulsada
por la confianza
Crea experiencias que empujen hacia fuera de la zona de confort?
Asegura que las soluciones desafen el cambio en el pensamiento?
Hace foco en la experiencia de aprendizaje en temas de inters
Comunica la importancia de creer en uno mismo y su trabajo?
Impulsa a los lderes a expresar su confianza en las habilidades de otros?
Da facultad a otros para sobrepasar los lmites y del status quo
Construye equipos con una combinacin de pensamiento linear y creativo?
Asegura que los equipos buscan informacin desde distintas fuentes?
Evita el anlisis que lleva a la parlisis a travs de prototipos y
simulaciones?
Permite que los individuos obtengan sus propios resultados?
Recompensa los logros con estructuras de trabajo flexibles?
Funda ideas promisorias en la compaa?
Incluye a otros en el proceso de construccin de la cultura?
Demuestra y espera autenticidad?
Promueve la participacin compartiendo las propias ideas abiertamente?
Crear INCENTIVOS
alineados con
motivaciones intrnsecas
Construir EQUIPOS
HETEROGENEOS que
provoquen la bsqueda de
ideas audaces en respuesta
de grandes desafos
Hacer crecer los MODELOS
de lderes que inspiren el
cumplimiento de objetivos y
den la facultad de liderazgo
Disear el APRENDIZJAE
que tenga alto impacto,
experiencial, y atado a los
desafos reales del negocio
39
Diseminar Evaluacin
39
Incentivar y medir la
colaboracin a travs
del ANALISIS SOCIAL
Convierte la informacin compleja en datos fcilmente
accesibles?
Busca patrones y conexiones de importancia?
Publica la informacin en lnea para beneficio colectivo ?
Capitaliza las redes sociales?
Busca conocimientos y habilidades divergentes?
Facilita y participa en foros de discusin profesional?
Se compromete con la transparencia?
Est dispuesto a compartir sus propias ideas?
Pregunta al equipo de trabajo por ideas y opiniones?
Alcanza pases, industrias y generaciones?
Localiza y atrae a quienes comparten creencias, valores y
objetivos?
Inspira accin en ambos mundos, tanto el fsico como el virtual?
Usa un enfoque orientado a la informacin para entender un
influenciar en el comportamiento?
Incentiva la accin coordinada en tiempo y forma?
Recompensa los indicadores de los comportamientos deseados?
Impulsar LA
CONFORMACIN DE
COMUNIDADES que
comparten objetivos
comunes
Alentar LOS ESTILOS DE
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
Capitalizar LA
EXPERIENCIA GLOBAL
DE LAS REDES
Publicar la inteligencia de
del negocio para un
VISUALIZACION
COLECTIVA
40
Muchas Gracias !
isabel.loaldi@ar.ibm.com
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Veronica.arduengo@ar.ibm.com

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