Principales cuentas de costos que deben de ser aplicadas

utilizando ISO 9000 y Justo a Tiempo

El Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) en los momentos actuales es
implementado en diversas empresas, ya que ayuda a contribuir al aumento de
la satisfaccin del cliente, cumpliendo con sus expectativas ya sea por el
producto o el servicio prestado. Este permite reconocer y controlar los procesos
que conllevan de una forma u otra a la excelencia, brindando el eslabn
fundamental para el mejoramiento continuo, as como la seguridad y la garanta
de su producto o servicio tanto a la organizacin como a sus clientes.
Segn los requisitos de la norma ISO 9000 de Sistemas de Gestin de la
Calidad y las Directrices para la mejora del desempeo en su requisito 8.2.1.4
denominado: Medidas Financieras, se insertan los Costos de la Calidad, los
que dan en gran medida un ndice bastante aproximado de la gestin
empresarial, ya que garantiza la determinacin del nivel ptimo de gastos y el
incremento de la eficiencia en la produccin, as como el empleo de diferentes
mtodos para la deteccin y control de los mismos; permitiendo un anlisis de
la actividad econmica de la empresa y asegurando una utilizacin adecuada
de los recursos disponibles teniendo en cuenta los intereses sociales.
Por todas estas razones, numerosas entidades se han sumado a la
implementacin del sistema, a pesar de no existir una cultura econmica sobre
el tema. En Cuba especficamente, existen organizaciones con el Sistema de
Gestin de la Calidad certificado y sin embargo, an no tienen implementado
el clculo de los costos de la calidad de forma sistemtica, sino que se han
calculado en un perodo determinado con el propsito de conocer la estructura
de los costos de la calidad y sin considerar los procesos que intervienen en el
logro de la misma.

Considerando la situacin planteada anteriormente, se define como problema
cientfico de esta investigacin: Cmo implementar un sistema de gestin de
costos de la calidad en cada uno de los procesos que intervienen en el logro de
la calidad en las organizaciones empresariales?
Partiendo del problema cientfico declarado, se plantea como objeto de la
investigacin: la Gestin de la Calidad en las organizaciones empresariales.
Se define entonces como objetivo general de la investigacin: Desarrollar una
tecnologa para el diseo e implementacin del sistema de gestin de los
costos de la calidad basada en el enfoque de procesos.
En correspondencia con el objetivo general de la investigacin se proponen los
siguientes objetivos especficos:
Analizar los diferentes enfoques existentes en la literatura para la
Gestin de los Costos de la Calidad. Aportes y carencias.
Disear la tecnologa aplicable para la Gestin de los Costos de la
Calidad basada en un enfoque de procesos.
Aplicar la tecnologa diseada en diferentes entidades del territorio
oriental.
Por tanto el campo de accin en esta investigacin lo constituye el Sistema
de Gestin de los Costos de la Calidad basado en un enfoque de procesos.
Para solucionar el problema planteado y cumplir los objetivos propuestos, se
plantea la siguiente hiptesis: Si se aplica una tecnologa para la gestin de
los costos de la calidad en los procesos de un Sistema de Gestin de la
Calidad, se podr medir objetivamente el desempeo de cada uno de ellos,
con vistas a la disminucin de los costos y al mejoramiento continuo del
sistema de gestin de la calidad.
Para el desarrollo de esta investigacin se utilizaron diferentes Mtodos de
investigacin, como son:
Tericos:
Anlisis y sntesis: Para realizar reflexiones de manera lgica sobre el
problema a investigar, as como interpretar el procesamiento de la informacin
obtenida.
Histrico lgico: Da la posibilidad de penetrar en la historia del problema, su
evaluacin a travs de los aos y estado actual.
Inductivo-deductivo: Para la obtencin de conocimientos en general y el
diagnstico para proponer el clculo de Costo de Calidad.
2. Empricos
Observacin directa y revisin de documentos: Para evaluar y diagnosticar en
cada proceso las actividades que generan Costos de Calidad.
Entrevistas: Para analizar los criterios y componentes que intervienen en la
estructura de los Costos de Calidad en las organizaciones.
TECNOLOGA PARA EL DISEO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA
DE GESTIN DE COSTOS DE LA CALIDAD BAJO EL ENFOQUE DE
PROCESOS
Se propone el diseo de una tecnologa general cuyo objetivo fundamental es
proveer a la direccin de una herramienta que permita trazar estrategias para el
mejoramiento continuo de la calidad en la organizacin. Para concebir la
tecnologa se tuvo en cuenta:
La concepcin de la gestin y su naturaleza interactiva, con sus
acciones definidas como: Planificar, implementar, controlar y mejorar,
La existencia de varios enfoques para la implementacin de los costos
de la calidad de diferentes autores, a partir del anlisis de sus aportes y
carencias.
El enfoque de procesos presentes ya en las organizaciones que trabajan
por lograr la calidad.
2.1. Descripcin de la Tecnologa propuesta
A continuacin se procede al anlisis de las etapas y pasos de la tecnologa
que se propone:
Etapa l: Planificacin
Paso 1: Caracterizacin general del sistema de calidad de la empresa.
Para la caracterizacin del sistema de calidad es de relevante importancia
conocer los objetivos y el alcance del SGC. Revisar y profundizar en el manual
de la calidad la concepcin del sistema, los procesos presentes, su descripcin
y sus interrelaciones representados en el mapa de procesos.
Este paso permite dominar cmo funciona la organizacin para el logro de la
calidad. Se deben estudiar los procedimientos y registros establecidos como
parte del SGC.

El estudio le permite al investigador dominar las interioridades del
funcionamiento de la organizacin en materia de calidad, siendo el punto de
partida pues el sistema de gestin de costos tienen que disearse totalmente
integrado al SGC existente en la organizacin. Es incluso posible en este
estudio identificar elementos, procesos e interrelaciones que se requieren
perfeccionar.

Paso 2: Diseo del sistema de gestin de costos de la calidad.
Seleccin del rea de prueba.
En organizaciones complejas, con diferentes subdivisiones, se recomienda
seleccionar un rea para realizar los clculos de los costos de la calidad. Se
deben tener en cuenta diferentes criterios para la seleccin de esta rea:
Debe ser un rea autnoma, dado que permita evaluar el impacto de los
costos sobre las ventas.
Debe ser la que mayores posibilidades de resultados positivos permita la
implementacin del sistema.
Debe ser de importancia relevante dentro de la organizacin.
Poseer una buena base de datos sobre costos.
Debe tener una direccin abierta a nuevas ideas y cambios, que se
involucre desde la etapa de planificacin participando activamente en la
toma de decisiones.
Debe tener necesidad de mejorar la calidad.
Estudio de los procesos.
Atendiendo a que en las normas ISO 9000 se establece la necesidad de aplicar
el enfoque basado en procesos es recomendable realizar el clculo de los
costos de la calidad para cada uno de ellos. Partiendo de estudiar el mapa de
procesos de la organizacin y atendiendo a la clasificacin que se haya
establecido en la misma.
Para cada proceso identificado en el mapa de procesos se debe analizar y
listar cules son todas las tareas o actividades que se realizan en cada proceso
que generan gastos relacionados con los costos de prevencin, evaluacin y
fallos,
Diagnstico inicial.
Es recomendable para comprobar el estado actual de los elementos de los
costos de la calidad existentes, registros e informaciones que tributan a los
mismos, incluyendo las bases contables. Adems es importante realizar un
anlisis econmico con los resultados del perodo a evaluar.
Identificar y clasificar las categoras de los costos y sus elementos.
Para la implementacin de sistemas de costos de la calidad no es obligatorio
modificar o extender el sistema contable, ya que puede provocar cierta
resistencia y con frecuencia se retrasan los programas de implementacin por
tiempos prolongados; la ampliacin del sistema contable no implica
necesariamente la mejora de la calidad.
Por esta razn el SGCC puede implementarse y funcionar paralelamente con el
sistema contable, esto conlleva a que exista una interrelacin dinmica y
complementaria entre ambos, donde el flujo de informacin debe ser
compatible.
Se identificarn los elementos de los costos de la calidad para cada uno de los
procesos, correspondientes a las categoras de prevencin, evaluacin, fallas
internas y externas, que se ponen de manifiesto en el rea de prueba; los
cuales se exponen a continuacin en la tabla 1.1.
Establecer las expresiones para el clculo de los costos de la calidad.
Al definir las expresiones para el clculo de los costos de la calidad es
necesario tener en cuenta las caractersticas de la organizacin y la forma en
que esta contabiliza los gastos, as como a las actividades a las cuales se
asigna para lograr un resultado real y los objetivos que se persiguen.
Se proponen un conjunto de expresiones de clculo, segn la tabla 1.2,
permitiendo la familiarizacin con los elementos de gastos y la posibilidad de
utilizar las expresiones de clculo de los costos de la calidad, sin la necesidad
de repetir cada uno de los componentes o elementos que comprende cada uno
de ellas.
Las expresiones del clculo de los costos de la calidad se deben definir segn
las condiciones y caractersticas de la organizacin, teniendo en cuenta los
elementos del gasto que se establecieron anteriormente. Cuando se definan
estas expresiones solo se reflejar la identificacin general seguida de las
letras asociadas a la nueva expresin, por ejemplo:
Gasto en aseguramiento de la calidad del proveedor: es el gasto de salario y de
materiales utilizados en esa actividad.
Definir las bases para comparar los costos de la calidad y medir la
efectividad del sistema.
Para medir peridicamente el nivel de desempeo alcanzado por la
organizacin se deben establecer un conjunto de indicadores comparativos, el
ms utilizado es el porcentaje por la facilidad de su procesamiento e
interpretacin de sus resultados, se proponen las siguientes bases
comparativas en la tabla 1.3.
Para expresar el comportamiento aproximado de una organizacin, es decir,
que esta se encuentre en la zona de indiferencia u ptima, segn el anlisis de
las diferentes categoras de los costos respecto al costo total de la calidad,
algunos autores proponen rangos para un producto comercial tpico;
mostrndose en la tabla 1.4.
Teniendo en cuenta los criterios anteriores, se propone como base
comparativa, considerados como niveles aceptables, los rangos de cada
categora respecto al costo total de calidad como muestra la tabla 1.5.
Establecer periodo de anlisis.
Para facilitar el flujo de informacin, la fiabilidad de los datos y complementar el
anlisis de la gestin econmica, se recomienda que el perodo de anlisis de
los costos de la calidad se realicen en correspondencia con los perodos
contables; por lo que se define que los costos de prevencin, evaluacin y
fallas internas se analicen mensualmente, mientras que los de fallos externos
segn su ocurrencia.
Definir formato para la recoleccin, procesamiento y presentacin de la
informacin.
La informacin ser obtenida en los procesos a partir de los registros primarios
de control, se puede crear registros especficos para facilitar el tratamiento de
los datos que se requieren respecto a los costos de la calidad y se recomienda
establecer un formato tpico para la presentacin final de los resultados.
Etapa ll: Implementacin
Paso 3: Recoleccin y procesamiento de datos. Se recomienda que la
recoleccin, procesamiento y presentacin de los datos de los costos de la
calidad y sus elementos se realicen por procesos, de manera tal que facilite
determinar el peso relativo de cada elemento de gasto en el conjunto, para
determinar las acciones con vista a la optimizacin de los mismos.
La fuente fundamental para la recoleccin de los datos es a partir de los
registros primarios del control de procesos, inspecciones y verificacin de la
calidad, as como datos de las fuentes existentes.

Paso 4: Presentacin de los resultados a la direccin. Para presentar los
resultados a la direccin es necesario que la misma est organizada grfica y
numricamente en busca de facilitar su anlisis e interpretacin. Pueden ser
utilizados los siguientes grficos:
Grficos de pastel para evidenciar la relacin que tienen las diferentes
categoras respecto al total.
Grfico de tendencia para mostrar comportamiento de los costos de la
calidad en funcin del tiempo.
Grficos de barras que permiten identificar los elementos ms
importantes y la magnitud en la generacin del problema.
Paso 5: Elaborar el procedimiento para realizar el clculo de los costos de la
calidad. Este procedimiento se debe establecer con el objetivo de realizar
sistemticamente el clculo de los costos de la calidad, constituye una
herramienta para la direccin en el momento de su aplicacin prctica.
Etapa III: Control
Paso 6: Anlisis mensual de informe de los costos de la calidad.
Para la toma de decisiones en busca del mejoramiento continuo se parte del
anlisis y revisin de los informes mensuales de los costos de la calidad, la
tendencia de los mismos con respecto a los costos totales en cada perodo
definido, as como el comportamiento de cada categora. Adems, se debe
determinar a travs de la aplicacin del diagrama de Paretto, los procesos que
ms influyen en el aumento de los costos por fallos.

Paso 7: Extensin a las restantes reas de la empresa. Luego de aplicada
la tecnologa del Sistema de Gestin de Costos de la Calidad en el rea
seleccionada y despus de haber comprobado el correcto funcionamiento de
la misma, as como los resultados positivos que aporta al mejoramiento
continuo, entonces se procede a planificar la implementacin de esta
tecnologa al resto de la empresa. Para ello se requiere que el sistema sea
flexible en las nuevas condiciones, garantizando el cumplimiento de las
disposiciones que se especifican en la tecnologa, as como en su aplicacin
prctica.
Etapa IV: Mejora
Paso 8: Anlisis de las causas del comportamiento de los costos de la
calidad. Una vez determinados los costos de la calidad se debe analizar las
causas del comportamiento de los mismos, con la aplicacin de diferentes
tcnicas y herramientas que faciliten el desarrollo del trabajo, tales como:
tormentas de ideas, encuestas, entrevistas, anlisis de datos y grficos; con el
fin de proponer acciones de mejora

Paso 9: Propuesta de soluciones. Luego de haber realizado el anlisis de las
causas del comportamiento de los costos de la calidad, se proceder a
proyectar las acciones correctivas y preventivas, con el propsito de reducir los
costos por la mala calidad o fallos, a partir del incremento de los costos de
prevencin.
Con estas acciones se cierra un ciclo dentro del SGCC, dando paso a uno
nuevo, que debe ser por naturaleza mejor que el precedente, alcanzando
beneficios superiores en la rentabilidad, ingresos, reduccin de los costos y
clientes con un elevado nivel de satisfaccin.

Paso 10: Evaluacin del Sistema de Gestin de los Costos de la Calidad.
Para evaluar el cumplimiento de los requisitos o disposiciones establecidas en
las diferentes etapas en correspondencia con los elementos tecnolgicos
aplicados, el Sistema de Gestin de los Costos de la Calidad debe ser objeto
de auditoras. Se debe establecer un plan al respecto donde la periodicidad
est de acuerdo al nivel de funcionalidad que demuestra, siendo las auditoras
la va fundamental de la deteccin de las no conformidades en el sistema,
relacionado con los costos.

Paso 11: Reelaborar el procedimiento para realizar el clculo de los costos de
la calidad, con el propsito de mejorar las deficiencias del establecido en la
Etapa 2.
Aplicacin de la tecnologa para el diseo e implementacin del Sistema
de Gestin de los Costos de la Calidad bajo el enfoque de procesos
La tecnologa se ha sea aplicado de manera experimental en varias entidades.
En este trabajo se expondr la ltima aplicacin por haber sido la ms
completa realizada en el complejo El Encanto de la corporacin Cimex,
Sucursal Holgun.

A continuacin se muestran de forma resumida los resultados obtenidos en las
etapas y pasos de la tecnologa:
Etapa l: Planificacin
Paso 1: Caracterizacin general del sistema de calidad de la tienda.
La tienda est insertada dentro del proceso de Perfeccionamiento
Empresarial, el mismo demanda la implantacin y certificacin de Sistemas de
Gestin de la Calidad acordes con la Norma NC ISO 9001:2001, como requisito
se plantea que las organizaciones deben medir y hacer un seguimiento de las
caractersticas de los productos y servicios que ofertan, para verificar si se
cumple con los requisitos del mismo.
Este Sistema de Gestin de la Calidad tiene establecido como objetivo: la
orientacin hacia la mejora continua de sus procesos, as como, la satisfaccin
de sus clientes y la eficiencia de la organizacin.
Adems define su alcance en las actividades de:
Comercializacin de mercancas en general.
Comercializacin minorista de combustible, lubricantes, accesorios para
vehculos automotores, sus partes y piezas en Servicentros.
Video Centros y fotoservices.
Cafeteras y rpidos.
La responsabilidad principal del Sistema de Gestin de la Calidad recae sobre
elGerente General de la Sucursal, ya que garantiza la revisin peridica de
este sistema, comprometindose en la asignacin de los recursos necesarios
para su funcionamiento y mejoramiento, as como en la ejecucin de todas las
tareas vinculadas con la calidad de los servicios que se brindan.
Adems, el Gerente comparte su responsabilidad con el Especialista de la
Calidad de la Sucursal, ya que le confiere la autoridad necesaria para asegurar
que se cumpla y mejore continuamente el Sistema de Gestin de la Calidad.
Tambin se manifiesta el compromiso de todo el personal de la organizacin,
asumiendo las responsabilidades correspondientes a todos los niveles y
asegurando el cumplimiento de los requisitos del cliente y la mejora continua de
los procesos.
Paso 2: Diseo del sistema de gestin de costos de la calidad.
Seleccin del rea de prueba.
Para la aplicacin de esta tecnologa se escogi el Complejo El Encanto por
representar el 14,2% del total de los ingresos de la Sucursal Holgun, al mismo
pertenecen 19 unidades; de estas se seleccion como rea de prueba la tienda
panamericana El Encanto que representa el 16,2% de los ingresos del
Complejo, con el objetivo de validar la funcionalidad del sistema de gestin de
los costos de la calidad y obtener la informacin necesaria para el desarrollo de
acciones de mejora.
Estudio de los procesos.
En la tienda no est conformado el mapa de procesos por lo que se hace una
propuesta del mismo para una mejor comprensin de la actividad que se
realiza. Ver anexo 6.
A continuacin se describen cada uno de los procesos y las actividades que
generan costos de calidad en cada uno de ellos.
Descripcin de los procesos.
Proceso: Administracin de la tienda.
En este proceso, a partir de las polticas establecidas en los niveles superiores
se procede a elaborar la estrategia a nivel de unidad, de donde se desprenden
los objetivos de trabajo y la planeacin estratgica de la misma. Luego con la
confeccin del programa de control de objetivos y otras tareas, se aprueba el
mismo y tambin el plan de trabajo mensual. A partir de los informes de
cumplimiento, propuestas de mejoras, los resultados de auditoras e
inspecciones; se analizan los problemas a travs de una revisin del sistema
por la direccin con el procedimiento establecido a esas instancias.
Constatando en actas los acuerdos alcanzados, para proceder a la
implementacin de las acciones correctivas trazadas.
Proceso: Gestin contable
A partir de la propuesta del plan de los centros de costos, las directivas y
estrategias se elabora la propuesta del presupuesto, se presenta la misma a la
corporacin, comunicndose a todas las entidades de la Sucursal. Si la
propuesta es aceptada se aprueba el plan, de lo contrario es reelaborada
segn los criterios de la corporacin.
Luego de aprobarse el plan y teniendo en cuenta las solicitudes de recursos, se
asignan los mismos; controlndose la ejecucin a travs de un anlisis
econmico financiero.
Proceso: Gestin de los Recursos Humanos
El proceso de Gestin de los Recursos Humanos contempla las actividades de
elaboracin de los objetivos especficos, planeacin de necesidades de
recursos humanos, la seleccin, ingreso, contratacin, formacin y desarrollo
del personal, evaluaciones del desempeo, motivacin permanente del
personal, evaluacin de la satisfaccin de los trabajadores y el cierre del
vnculo laboral con la entidad.
Proceso: Gestin Comercial
En este proceso inicialmente se realiza un anlisis de la informacin o estudio
de mercado para proceder a la elaboracin del plan de compras y es necesaria
la participacin en la elaboracin del plan de ventas.
Luego de elaborado el plan de compras se procede a la evaluacin del
proveedor para su seleccin segn el procedimiento establecido. Se realiza la
evaluacin de la solicitud de compra a los proveedores aprobados,
negocindose con los mismos. A continuacin se analiza el comportamiento de
los productos en la red, evaluando la calidad y la aceptable rotacin de los
mismos, de cumplir estos requisitos se siguen los contratos, de no cumplirlos
se realizan reclamaciones a los proveedores.
Por otra parte luego de elaborado el plan de ventas, se determina la estructura
de las ofertas (mdulo comercial), controlando el cumplimiento de lo
establecido en los MNP (manuales de normas y procedimientos) del comercio
minorista y revisando la correcta aplicacin de la poltica de precios. Para
valorar las mermas, lento movimiento y garanta comercial (comit respectivo)
se tienen en cuenta las estadsticas minoristas, los resultados de inspecciones
y quejas de clientes para finalmente realizar un anlisis de la gestin comercial.
Proceso: Venta de mercancas
A partir de la estrategia de la Sucursal, el presupuesto, el procedimiento de
evaluacin de la calidad y la satisfaccin del cliente se elabora y aprueba el
plan de ventas. Con el nivel de inventario y el plan de ventas se realiza el
pedido automtico. Los productos se inspeccionan en la recepcin, si son
conformes se decepcionan, si no lo son se corrigen las facturas. Luego se
emite una orden de pedido al almacn para gestionar la venta y realizar la
misma.
Proceso: Almacenamiento
En este proceso el jefe de almacn informa la capacidad disponible e el
almacn para la elaboracin de solicitud de compra de mercanca. Al arribar la
misma al almacn se realiza un conteo fsico para comprobar que las
cantidades concuerdan con el pedido, clasificndose el producto por rea y se
entrega la factura al sistema automatizado de inventario. El almacenamiento se
realiza segn las normas y procedimientos de distribucin, manipulacin y
almacenamiento de los productos. Reportando faltantes y/o deterioros cuando
los mismos son detectados. El reaprovisionamiento se efecta cuando el jefe
de piso a travs de un modelo de orden de pedido, solicita la mercanca al jefe
de almacn, este realiza un pre-despacho y registra el pedido en el SILVER,
comprueba la mercanca despachada emitiendo un informe de recepcin y un
modelo de transferencias internas o salidas.
Proceso: Transporte.
Este proceso se asume por parte de la unidad cuando el proveedor no dispone
de equipos de transporte para trasladar la mercanca, en este caso la
inspeccin de la mercanca se realiza en el momento de la carga del
transporte designado, es decir, en la base de almacn perteneciente al
proveedor, si se detectan inconformidades se devuelve la mercanca
defectuosa en el acto. Los productos se disponen en el equipo de transporte
segn las normas establecidas para su manipulacin y distribucin, con el
objetivo de evitar roturas y deterioros.
El transporte interno se realiza en dos etapas:
1. Cuando arriba la mercanca proveniente de la base de almacn del
proveedor que se transporta desde el equipo de transporte hasta el
almacn.
Desde el almacn hasta el piso de venta.
Este transporte se realiza manualmente o con carretillas.
Diagnstico inicial.
A travs de la revisin de la documentacin y los registros que rigen los
diferentes procesos en la organizacin, entre ellos: manuales de inspeccin,
normas de especificaciones de productos, el sistema de gestin de la calidad
establecido, el sistema de gestin de los recursos humanos, el sistema
contable y de costeo; se comprob que entre los mismos y la tecnologa
propuesta para la gestin de los costos de la calidad existe correspondencia
para una adecuada implementacin de los mismos.
En el ao 2009 la tienda El Encanto report el siguiente estado de resultados,
expresado en la tabla 1.1.1
A pesar que se obtuvieron utilidades las mismas solo representan el 23.17 %
de los ingresos, mientras que el costo y el gasto representan un 51.29 y un
25.54 % respectivamente, por lo que se debe realizar un anlisis ms profundo
de los mismos, valorando las causas que ocasionan su elevado valor con
respecto a las utilidades para tomar decisiones estratgicas en busca de lograr
su disminucin.
Identificar y clasificar las categoras de los costos y sus elementos.
Se ha decidido por la direccin de la tienda, utilizar las categoras de los costos
de prevencin, evaluacin, fallas internas y fallas externas, as como los
elementos que los conforman de acuerdo con lo definido en la tecnologa.
Establecer las expresiones para el clculo de los costos de la calidad.
Se decidi utilizar las expresiones de clculo propuestas en la tecnologa que
tributan a los gastos, especficamente el de salario. Para el gasto de materiales
se recomienda emplear la expresin definida con anterioridad, pero como no
existe una forma exacta de cuantificarlo se propone la siguiente:
GM: gasto de materiales

Tt: tiempo trabajado para cada actividad.

HT: horas totales de trabajo.

VM: valor del gasto de materiales mensual.
Adems para calcular el valor de las mermas y de las devoluciones se puede
emplear el gasto en las mercancas adquiridas, pero el rea contable ya posee
esta informacin por lo que no es necesario realizar estos clculos, no obstante
las memas se originan en los procesos venta de mercancas y transporte, por
lo que se debe afectar el valor de las mismas por el por ciento en que inciden
en cada uno de estos procesos.
En cuanto al clculo de las diferentes categoras de los costos de calidad se
decidi emplear de forma general el gasto de salario y el gasto de materiales,
aunque en las categoras de fallos tambin se deben utilizar los gastos por
mermas y devoluciones en los procesos donde se originen.
Establecer periodo de anlisis.
Se ha decidido que el perodo de anlisis de los costos de calidad se realice
con una frecuencia mensual para todas las categoras. Adems se debe
realizar un resumen anual de los costos de la calidad.
Definir formato para la recoleccin, procesamiento y presentacin de la
informacin.
Para la recoleccin de datos y presentacin final de los anlisis de los costos
de la calidad se establecieron los registros propuestos en la tecnologa, que
permiten identificar los gastos asociados a los elementos y categoras.
Etapa ll: Implementacin
Paso 3: Recoleccin y procesamiento de datos.
Se realiz la recoleccin y procesamiento de los datos, correspondiente al ao
2009. La fuente de los mismos (los registros), as como los gastos de
materiales, gastos de salarios y los gastos de mercancas, asociados a los
diferentes categoras y sus elementos, aportados por las reas funcionales
(RRHH y/o Economa).
Se ejemplifica el procesamiento de los datos para algunos procesos.
El resultado de los costos de la calidad correspondiente al ao 2009 en la
tienda El Encanto, del complejo con el mismo nombre, refleja un costo de
prevencin de 26457.88 CUC, en la categora de evaluacin alcanza la cifra de
24201.54 CUC, en fallos internos 14800.85 CUC y en fallos externos 61361.85
CUC para un costo total de la calidad de 126822.12 CUC. Al realizar la
comparacin de cada categora respecto al costo total de la calidad, los costos
de prevencin representan el 20.86%, los de evaluacin el 19.08%, los de
fallos internos el 11.67% y los de fallos externos el 48.38%, definiendo que la
tienda se encuentra en la zona de indiferencia, aunque se debe sealar que la
tendencia es hacia la zona de perfeccionamiento, debido a que los fallos son
mucho mayores si se logran determinar los costos por disminucin de precio.
Se puede identificar con claridad que el proceso ms representativo que incide
en el costo total de la calidad es el de venta de mercancas, representando el
78.23 % del total, indicando que la categora de fallos externos es el punto vital
al cual se le debe prestar especial atencin.
En el anlisis comparativo respecto a los valores econmicos alcanzados, los
costos totales de la calidad representan el 19.97% del costo de venta
minorista, el 9.83% de las ventas y el 44.05% de las utilidades. De manera
concreta se demuestra que la tienda El Encanto posee la necesidad de
establecer programas de mejora, que permitan optimizar los costos de la
calidad, representando a su vez beneficios econmicos para la organizacin,
as como, una mayor garanta para los clientes.
Paso 5: Elaborar el procedimiento para realizar el clculo de los costos de la
calidad.
Se elabor un procedimiento para realizar el clculo de los costos de la calidad,
de acuerdo con los requisitos que debe poseer esta documentacin y segn lo
establecido en el Sistema de Gestin de la Calidad de la Sucursal CIMEX
Anlisis de las causas del comportamiento de los costos de la calidad y
sus posibles soluciones:
Se lograron identificar algunas de las causas del comportamiento negativo de
los costos de la calidad. Los fallos son generados mayormente por:
Las mermas que se originan a partir de la incorrecta manipulacin de la
mercanca, tanto por parte del personal de la tienda como de los
clientes.
Las devoluciones de los clientes que pueden ser provocadas por
productos ligeros y/o electrodomsticos, siendo estos ltimos los ms
significativos por el alto costo que representan.
La disminucin de precio de las mercancas que son causadas por el
lento movimiento, este en su mayora es ocasionado porque no existe
correspondencia entre precio y calidad, as como, por la compra de
productos de baja calidad a los proveedores o que no cumplen con los
requisitos de los clientes. Otra de las causas de la disminucin de precio
es el cercano vencimiento de los productos, fundamentalmente de los
comestibles y de perfumera.
Para la reduccin de estos fallos se proponen las siguientes soluciones:
Controlar con mayor exigencia la manipulacin de la mercanca en los
procesos que requieran de la misma.
Aumentar la orientacin hacia los clientes de cmo operar los equipos
electrodomsticos, evitando con ello que los mismos se daen de forma
irreversible.
Realizar estudios de mercados ms profundos, permitiendo determinar
los productos que cumplen con los requisitos de los clientes, as como
gestionar la compra de estos.
CONCLUSIONES
Se propone una tecnologa para el diseo e implementacin del sistema
de gestin de los costos de la calidad teniendo en cuenta el ciclo de
gestin y el enfoque de procesos. La misma cuenta con cuatro etapas y
once pasos, dando cumplimiento al objetivo de la investigacin.
Con la tecnologa propuesta se logra identificar en las organizaciones
empresariales las actividades especficas que generan costos en las
diferentes categoras: Prevencin, evaluacin y fallos para cada uno de
los procesos del sistema de gestin de la calidad.
Al aplicar la tecnologa en diferentes entidades se obtiene la estructura
del costo total de calidad en el perodo analizado, mostrndose en todos
los casos los altos costos por fallos y bajos costos de prevencin.
Se logra definir de esta manera el proceso que ms incide en el
comportamiento de los costos de la calidad en la organizacin y el %
que representa respecto al costo total, indicando que la categora de
fallos es el punto vital al cual se le debe prestar especial atencin.
Por ejemplo en el ao 2009 en el complejo El Encanto de CIMEX se
obtuvo un valor de los costos por fallos de 126822.12 CUC, el cual
realmente debe ser mayor ya que no se pudo determinar los costos por
disminucin de precio. Estos fallos son generados mayormente por el
por ciento de mermas ocasionados en el piso de ventas, as como por
las devoluciones de los clientes.
A travs de la aplicacin de la tecnologa se demuestra la importancia de
utilizar los costos de la calidad para detectar las deficiencias en los
procesos y establecer las acciones de mejora que permitan obtener
mayores beneficios econmicos para la organizacin y lograr la
satisfaccin de los clientes, constituyendo una herramienta para la toma
de decisiones de la alta direccin.
Justo a tiempo
QU ES?
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera
optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin
de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes compra- dos, sino que es una filosofa
de produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la
cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin
se obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar
la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.
Justo a tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de
venta, ms materia prima, subensambles o productos terminados, que el
mnimo requerido para una operacin fluda. El almacenamiento es con
frecuencia un enemigo oculto para una operacin sana; cuando materia prima,
subensambles, o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte,
representa una parte del capital de la empresa que no est generando
utilidades; adems de esta prdida est en riesgo, inundaciones, incendios,
depreciaciones en el mercado y obsolescencias en el diseo. En algunos
casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podra haberse
utilizado para producir otros productos que se vendan ms rpido.
La metodologa Justo a Tiempo, es utilizada por aquellas empresas que aplican
el modelo de calidad total, como procedimiento para gestionar y reducir el
tiempo en la elaboracin y entrega de productos terminados. La filosofa Justo
a tiempo tiene como objetivo principal lograr un proceso continuo sin
interrupciones en el proceso de produccin.
Para alcanzar este objetivo el sistema Justo a Tiempo contempla la
minimizacin del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacin
hasta la facturacin del producto terminado. Parte del propsito de optimizar la
produccin, mediante la minimizacin de las tareas que no aaden valor,
restando importancia a la optimizacin y tamao de los lotes de produccin.
Con la aplicacin de este sistema, los tiempos de produccin son disminuidos
considerablemente, debido a que al producir en pequeos lotes, son fcilmente
detectados los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en el
proceso de produccin lo que permite modificar en cualquier momento la parte
del proceso que causa desviacin; otra de las ventajas que ofrece el sistema es
que puede reducir inventario, tiempos y costos de produccin, al mismo tiempo
que mejora la calidad de los productos y servicios.
La filosofa JAT consta de uno elementos o principios bsicos sobre la manera
correcta de fabricar, procesar y hacer negocio con los proveedores y clientes
que conducen a una fabricacin eficiente y productiva, estos elementos son:
Elementos internos:
-El JAT en s mismo.
-Calidad en la fuente.
Elementos relacionados con la ingeniera de produccin:
-Carga fabril uniforme.
- Operaciones coincidentes.
-Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas.
-Sistemas de Halar.
Elementos Externos:
Compras justos a tiempo (JAT).
ELEMENTOS PARA EL SISTEMA JAT
Elementos internos:
El JAT en s mismo:
La filosofa JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades
de compra, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin en un negocio de
manufactura , utilizando los tres componentes bsicos: flujo, calidad e
intervencin de los empleados.
La empresa Toyota define como desperdicio "todo lo que sea distinto de la
cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente
esenciales para la produccin"; mientras que la definicin Norteamericana de
desperdicio incluye el concepto de valor agregado, esto es , "todo lo que sea
distinto de los recursos mnimos absoluto de materiales, mquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto.
Se deben emplear los recursos mnimos absolutos para hacer la fabricacin
realmente eficiente.
Algunos ejemplos seran los siguientes:
Un solo proveedor si ste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer piezas
defectuosas.
Nada de existencias de seguridad.
Ningn tipo de produccin en exceso.
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Las actividades que agregan valor producen una transformacin fsica de
producto. Por ejemplo, cada corte que se le hace a la pieza le agrega valor, el
enchape y tratamiento trmico, el ensamblaje.
En otras industrias, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y esterilizar son
procesos que agregan valor.
En tanto que contar el producto, almacenar cosas, traspasar algo de un
recipiente a otro, programar y ni siquiera la inspeccin le agrega valor al
producto, sino que agregan costos por lo tanto son considerados como
desperdicios que deben ser eliminados.
Las tcnicas de fabricacin JAT no slo ayudan a eliminar algunos de los
pasos que no agregan valor en cualquier industria, sino que funcionan en
cualquier medio.
IMPORTANCIA DEL FLUJO Y LA CALIDAD:
Henry Ford y sus colaboradores idearon la lnea de ensamble hacia comienzos
del siglo XX , la cual se aproxima mucho a la produccin Justo a Tiempo
perfeccionada por la empresa Toyota.
Este nombre de lnea de ensamble, se origin en el hecho de que las piezas y
componentes se unan en secuencia; es decir, se ensamblaban al armazn
mientras este se desplazaba por una lnea en que habra equilibrio,
sincronizacin y un flujo ininterrumpido.
La produccin JAT segn la empresa Toyota es:" la cantidad mnima posible,
en el ltimo momento posible y la eliminacin de existencias.
Cantidad mnima posible: aunque la cantidad de un pedido sea 1000000 de
unidades y aunque la lnea de ensamble est en proceso de fabricar ese milln
de unidades, las va a trasladar unidad por unidad de una operacin a otra, y
cada operacin tiene una sola unidad.
En el ltimo momento posible: la operacin dos est completa y lista para pasar
a operacin tres exactamente cuando la operacin tres lo necesite. Si la
operacin tres deja de necesitar esa unidad entonces la operacin dos deja de
producirla.
Aunque la reduccin de costos reales es una meta importante en la modalidad
JAT, no es esta la razn por la cual se busca reducir o eliminar las existencias,
sino porque son malas en s mismas para el proceso de fabricacin, puesto que
esconden problemas, impidiendo que alguien los resuelva y de esta manera los
fabricantes se adaptan a ellos sin necesidad de resolverlos.
Cabe destacar que ninguna empresa ha alcanzado este nivel de perfeccin-ni
siquiera Toyota-, en su proceso fabril. Sin embargo, cualquier empresa puede
alcanzar la perfeccin en algunas partes de su proceso fabril si aplica la
filosofa, los conceptos y las tcnicas JAT.
La filosofa JAT entonces podra describirse como una coleccin de viejas
ideas y nuevas tcnicas que las empresas occidentales han de aplicar en forma
combinada a fin de imponer equilibrio, sincronizacin y flujo en aquellas reas
del proceso fabril en las cuales todava no existen.
Calidad en la fuente:
Recurdese la definicin, el propsito: produccin de la cantidad mnima
posible en el ltimo momento posible utilizando un mnimo de recursos y la
eliminacin del desperdicio en el proceso de produccin.
El JAT no se puede deslizar de la calidad en ningn momento y solo tendr
xito su se fabrican artculos de calidad.
En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, asiendo hincapi en la
necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. La manera tradicional de
buscar calidad ( evaluacin a posteriori ) consiste en producir un articulo, luego
inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya
suficientes buenos para satisfacer a los clientes y esperar que los malos se
puedan salvar.
En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o
prevencin a priori esta hace hincapi en la calidad all donde esta operario,
ante la mquina y en el proceso: calidad donde esta el operario del proveedor,
la maquina del proveedor o el proceso del proveedor.
Para pasar de la evaluacin a posteriori a la prevencin, a priori hay que seguir
3 pasos:
1.- Definir los requisitos.
Para asegurar que un producto despachado sea bueno siempre, es necesario
que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes y as entre
empleados y productores y lo que es igualmente importante entre empleados y
empleados.
La calidad debe ser la meta de todos los funcionario del vendedor, del
representante de servicios al cliente, del ingeniero de diseo, del gerente de
mercadeo y del gerente de recursos humanos.
2.- Controlar el proceso.
Este control encierra dos elementos. El primero es la participacin del operario,
que comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que
intervenga en la recopilacin de datos para identificar problemas; el segundo
elemento es la solucin de problemas que comienza con la recopilacin de
datos a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La manera correcta
para resolver problemas es utilizar todos los medios de diagnsticos que sean
necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema. Los
problemas de que se ha encontrado la causa fundamental es posible eliminar y
generar de nuevo el problema. La manera incorrecta y mucho ms comn de
resolver un problema es a escopetazos procurando por todos los medios que el
problema desaparezca: pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hizo
desaparecer.
3.- Mantener el proceso bajo control
El JAT aporta varios elementos especiales a un ambiente de calidad total que
reduce el ndice de defectos y el costo de la calidad y generan un ambiente
ms propicio para la solucin permanente de problemas, estos son:
Retroinformacin inmediata que permite detectar los problemas de
calidad en una lnea de ensamble, por ejemplo en cuestin de minutos y
de esta manera llega ms fcil a la causa fundamental del mismo y
hallan soluciones permanentes con las cuales no volver a ser necesario
resolver los mismos problemas. Con esto se eliminar no solamente el
costo de las actividades que no agregan valor, sino que se logra una
revisin de calidad ms completa
Operacin ms lenta de la maquinaria; es decir, no a su velocidad
mxima sino al ritmo de la demanda del producto. Para hacer ms
previsible el proceso. Los beneficios son los siguientes:
Menor ndice de defecto
Menos fallas de los equipos.
Interrupcin del proceso cuando surgen problemas. Esta debe utilizarse
para crear la suficiente molestia que asegura el problema que se le
presta la atencin adecuada de manera que no se fabrique pieza
defectuosa, ni que sucedan problemas sin encontrarle solucin
permanente.
Elementos relacionados con la Ingeniera de produccin:
Carga Fabril Uniforme:
La filosofa JAT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por
tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso ms que el factor
rapidez. Entonces surge la siguiente pregunta lgica: Qu se debe equilibrar
con que? la respuesta est en el concepto de carga fabril uniforme.
"El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el "tiempo de
ciclo" , que se refiere al ritmo de Produccin, y la otra es la "carga nivelada" ,
que se refiere a la frecuencia de produccin".
a. "El concepto de tiempo de ciclo dice que la produccin no debe ser
equivalente a la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo
que se necesita".
El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con lo ltima operacin. El
ndice de la demanda en lo ltima operacin ser, en la mayora de los casos,
la cantidad solicitada por los clientes; de esta manera se lograr mantener un
flujo sostenido produciendo solamente al ritmo necesario para alimentar el
siguiente paso de proceso.
Determinacin del ritmo de produccin:
La filosofa JAT busca que la empresa disee una lnea tan flexible que pueda
producir exactamente la cantidad necesaria cada mes, aumentando o
disminuyendo las operaciones de modo que el costo laboral por unidad siga
constante aunque la demanda vare.
Para que haya suficiente flexibilidad, es preciso que la lnea est ordenada de
cierta manera que le permita acomodar cuadrillas de tamao variable de
acuerdo con la demanda, de modo que el costo laboral por unidad permanezca
constante.
Por otro lado, el concepto de tiempo de ciclo en el JAT no exige mayor
frecuencia de contratacin y despidos. Pero si exige que los operarios se
asignen y se reasignen con mayor frecuencia a las diferentes faenas segn la
necesidad, de manera que la productividad s conforme a la demanda, para
que no haya existencias y que los costos laborales permanezcan constantes. El
JAT pretende mantener estable la fuerza laboral global y una de las mayores
maneras de lograrlo es con flexibilidad, con la capacidad para asignar y
reasignar personal, de modo que los empleados se trasladen all donde se
necesita producir.
Las empresas deben perseguir el ideal de una sola descripcin de cargos, una
clase y una escala salarial para todos los empleados, algo as como una fuerza
laboral equitativa, pero fomentando y premiando la creatividad y la participacin
individual; as como tambin el personal debe tener la capacidad de cumplir
fsicamente las faenas sin ocasionar problemas de calidad, y sin daar
herramientas, mquinas o equipos ni aumentar el costo real del producto.
b. El tiempo de ciclo es el tiempo necesario para que una mquina cumpla
su trabajo, mientras que en el JAT es una medida del ndice de la
demanda, que muchas veces se mide por el ndice de ventas. El
principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de produccin debe ser
igual al ndice de la demanda.
c. Carga nivelada:
Teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las mquinas se hacen funcionar con la
rapidez adecuada, de acuerdo con la demanda. La nivelacin de la carga tiene
que ver con la produccin de artculos a la frecuencia correcta. El principio de
carga nivelada dice que el cliente los pida. Si por algn motivo, el artculo se
vende todos los das debe fabricarse todos los das .la meta es producir lotes
cada vez ms pequeos, por lo cual se hace necesario cambiar las mquinas
con mayor frecuencia sin incurrir en costos adicionales por concepto de
alistamiento o perdida de capacidad en los equipos.
La carga de trabajo tanto por el operario como para quienes alistan las
mquinas sigue igual; pero en el tiempo que antes necesitaban para hacer un
cambio ahora pueden hacer cuatro cambios, puesto que reduciendo el tiempo
de alistamiento, se puede hasta cuadruplicar la frecuencia de cambios de lnea.
No importa que una fbrica demore un ao en pasar poco a poco de producir
cada mes la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada da la cantidad
necesaria para un da.
Operaciones coincidentes:
Este requisito tiene que ver con el ordenamiento fsico, la disposicin y la
localizacin de las mquinas en una instalacin fabril. La manera tradicional de
organizar una instalacin fabril es por departamentos especializados, cada uno
de ellos especializado en un tipo de equipo o tecnologa Por Ej. Todas las
mquinas de tornillo estn en un departamento, todas las rectificadoras en otro,
el presado de hace en otra zona y el trabajo de taladro y rosca en otra zona
diferente (Ej. Tomado de un taller de fabricacin de metales, pero la misma
situacin existe en empresas u organizaciones diversas).
Cuando una fbrica est organizada por departamentos funcionales, la
empresa siempre termina produciendo artculos por lotes. La operacin 1 suele
completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operacin 2, es
decir el articulo pasa de una operacin a la siguiente en lotes. Esto se
contrapone a la manera como el JAT afirma que deben producirse los artculos.
Ante todo en LA PRODUCCION JAT es necesario que la fabrica se organice
fsicamente no por funciones sino por productos, la maquinaria se debe dedicar
total o parcialmente a una familia de productos y se debe disponer en el orden
en que van a cumplirse las operaciones para esta familia de productos, de esta
manera se da lugar a un flujo de un articulo cada vez (OPERACIONES
COINCIDENTES), es decir, se genera un flujo en que la operacin 2 comienza
tan pronto sale la primera pieza de la operacin 1. En realidad, el "lote" se
reduce a una pieza.
Para que este requisito se lleve a cabo es necesario, tambin segn filosofa
JAT, la flexibilidad de las celdas de maquinaria es decir, celdas de trabajo que
sean ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la operacin o
por el cliente que ellas alimentan, para ello se establecieron ciertos conceptos
JAT; entre los cuales destacan:
1. Un operario, mltiples mquinas: en una celda de trabajo JAT un
operario maneja dos, tres o cuatro mquinas diferentes en la misma
pieza, pasando la pieza de una operacin a otra en secuencia de una
cada vez.
2. El operario en movimiento: cuando el operario pasa el producto uno
cada vez de una operacin a la siguiente, necesariamente l tiene que
estarse moviendo. El concepto del operario en movimiento origina varios
beneficios. Por una parte, la salud mejora y la mente se conserva ms
despierta.
3. Ordenamiento de lnea en U (Ordenamiento flexible): el ordenamiento
ms usado en la industria hay, bien sea en una lnea de ensamble o en
una celda tradicional de maquinaria, es una larga lnea recta con los
operarios distanciados. El distanciamiento de los operarios genera
barreras de espacio entre y dispersa el trabajo se divide en cierto
numero fijo de reas separadas y tiene que haber una persona en cada
rea para que la lnea o la celda funcione. Esto no es flexible puesto que
si se necesita un volumen de produccin disminuido no se puede
eliminar a ese trabajador. La filosofa JAT aplica el principio del
ordenamiento flexible o en U. aqu los operarios se sitan fsicamente
juntos: lado a lado, espalda contra espalda (sin obstaculizarse), de esta
manera todo el trabajo se encuentra disponible en un rea central
delimitada, as el nmero de operarios que se necesitan para cumplir
ese trabajo es flexible, por ejemplo, si en determinado se necesita la
produccin equivalente de sus operarios y el mes siguiente solo 3
debido a un cambio en la demanda, entonces se pueden asignar tres
personas a la misma lnea para que hagan trabajo, porque todo est
disponible en un rea central. La idea es que cada persona en la celda
tenga la oportunidad de alcanzar el mximo de trabajo posible.
Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas:
Un requisito bsico de la produccin JAT es agilizar considerablemente el
alistamiento de las mquinas esto prepara al camino para los dems elementos
de JAT.
A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo
aquellas de ndole no tcnica con el fin de occidentalizar el mtodo y
formalizarlo como un proceso especifico:
"Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el
tiempo de maquinaria el 75% sin incurrir en gastos cuantiosos. La mquina en
cuestin puede ser de las estandarizadas que figuran en los catlogos, o puede
ser la nica de su tipo en el mundo. Tampoco importa si actualmente se est
alistando en 24 horas o 12 minutos. El reto y la garanta se sostienen".
Las reglas bsicas para agilizar el aislamiento comienza con un conjunto de
reglas bsicas acordadas por la administracin y luego encierra una serie de
pagos especficos. Las reglas bsicas se refieren a tres reas y se plantean en
forma de preguntas. La primera es Qu s esta haciendo? la segunda es
Por qu se est haciendo? la tercera es Quin lo esta haciendo? la
administracin debe estar de acuerdo con estas reglas bsicas respaldndola
incluso con su firma. Algunas son fciles de concertar, otras no las empresas
que busquen agilizar el alistamiento por motivo tradicionales de reduccin de
costos probablemente no podrn concertar algunas de estas reglas.
La composicin de los grupos de agilizacin de grupo de alistamiento, un grupo
usual para un proyecto comienza con dos a cuatro alistadores, de manera que
son mayora dentro del grupo estos tendrn el apoyo de uno o dos
representantes del personal tcnico o de ingeniera. Al elegir una mquina para
reducir su tiempo alistamiento, la compaa deber determinar que miembro
del personal tcnico conoce mejor esa pieza de maquinaria. Es necesario
sealar que al fin y al cabo, ingeniera no puede perder el control de lo que
sucede en la fabrica cuando se considera que una idea generada por los
expertos de planta es buena y que merece ponerse en practica se requiere el
concurso de los ingenieros para asegurar que se aplique conforme a los
mejores principios de ingeniera y de diseo de herramientas y que ninguno de
los cambios que se vayan a hacer comprometan las normas de seguridad o
calidad, sin embargo, es esencial que estas personas apoyen pero no dominen.
Para completar el grupo se recitan un jefe de grupo o facilitador y tambin un
gua para los primeros proyectos, alguien que lo haya hecho antes el
supervisor de rea debe ser participe integral del proceso. La mejor manera de
documentar y analizar el alistamiento es mediante videocinta, nada reemplaza
la videocinta como registro permanente de lo que sucede y para que el grupo la
consulte una y otra vez.
Al analizar la videocinta el grupo busca cuatro tipos de actividad: interna,
externa, ajuste, sujecin, problema.
Sistemas de control conocido como sistema de halar, kaban u
operacionales eslabonadas:
Un sistema de Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma
que cada operacin, comenzando con el muelle de despachos y remontndose
hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la
operacin anterior solamente a medida que lo necesite. Esto contrasta con el
ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y lo empuja hacia la siguiente
operacin aunque esta no este lista para recibirlo.
Toyota le puso a esta tcnica el nombre de Kaban y durante mucho tiempo
Kaban fue sinnimo de JAT Kaban es una palabra japonesa uno de cuyo
significado es "tarjetas". Existen muchas razones para que esta palabra
desaparezca de los tratados de produccin de justo a tiempo en el medio
norteamericano, una de las razones es que al termino se le han atribuido
muchos significativos y causa confusin, otra razn es que el termino no goza
de aceptacin universal ni siquiera en el Japn, dentro de esta misma empresa
hay quienes emplean la expresin "sistema de supermercado" este concepto
naci de la observacin de los supermercados norteamericanos por parte de
los japoneses.
Este sistema ofrece mucha flexibilidad por ejemplo un cliente o mercado en
general necesita una combinacin deferente, ms presas A y menos de B. Para
efectuar este cambio es un sistema de Halar el nico papel que requiere
modificacin es el programa maestro de ensamble.
Es importante comprender que un ambiente fabril JAT perfecto no sea un
sistema de Halar. En un sistema JAT perfecto en el cual fluye un articulo cada
vez, cada operacin seguira halando a la operacin anterior, hacindola
producir solamente al ritmo deseado. Pero si el flujo fuera tan perfecto, no
haba necesidad de seales. La seal Kaban es una concesin que se utilizar
solamente cuando sea imposible alcanzar el flujo perfecto de un articulo cada
vez.
El JAT perfecto, como se podra descubrir una fabrica JAT perfecta? En un
mundo ideal todas las operaciones fabriles se cumpliran en una celda de
trabajo. Un componente comenzara en la operacin 1 y pasara de una
mquina a otra, uno cada vez, hasta que tuviera terminando y listo para su
cliente, subensamblaje. En una celda de trabajo no hay necesidad de que las
mquinas se comuniquen por medio de seales de Kaban. En un mundo de tal
perfeccin no se necesitaran seales de Kaban. En el mundo real hay muchas
reas en las cuales es imposible resolver todos los problemas y llegar a la
produccin absoluta de un articulo cada vez.
Cuando se necesita un sistema de seales Kaban hay barras claves para hacer
que el sistema funcione. La clave principal es suplir el supermercado en forma
rpida y frecuente.
Para ello, es necesario reducir el tamao de los lotes, y esto exige reducir el
tiempo de alistamiento de las mquinas.
Elementos Externos:
El sistema de compra justo a tiempo:
Los costos no son el nico aspecto en que los proveedores influyen de manera
importantes en las empresas, adems al tiempo necesario para atender la
demanda de la clientela suele defender mas de los tiempos de produccin de
los proveedores que la empresa misma. Una compaa no puede llegar a ser
fabricante de categora mundial mientras no haya formado una verdadera
sociedad con sus proveedores. El sistema de compras JAT ofrece un marco de
referencia para tal sociedad buscando la misma meta, eliminar desperdicios.
Existen tres categoras de desperdicios en los cuales deber ocuparse una
empresa que desee aplicar debidamente la produccin JAT:
1. Primero: hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa:
recuentos, almacenamientos, traslados, inspecciones, programacin,
repeticin de piezas defectuosas.
2. Segundo: Hay desperdicios en el proceso de comprasen las relaciones y
en los mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor.
3. Tercero: Hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la
empresa. Este desperdicio es anlogo al que existe en el proceso fabril
de la empresa misma.
Existen procedimientos en la elaboracin, entrega, transporte de un producto
dentro de una empresa tradicional que necesitan inspeccin pero no agregan
valor y sin embargo forman parte de los mecanismos de control entre
comprador y vendedor. Para el sistema de compras JAT la inspeccin de
llegada no se elimina por el hecho de redactar un memorando que diga: A partir
de maana no habr ms inspecciones, lograr que la inspeccin resulten
innecesarias es una tarea laboriosa. Hay que solucionar problemas, hay que
dedicar gente a trabajar con el personal del proveedor sin tener que repetir la
inspeccin.
Para poner en marcha las compras J.A.T, hay que comenzar por forjar una
nueva serie de relaciones; la nueva relacin que buscamos debe ser duradera
y mutuamente benfica con proveedores mejores pero en menor nmero.
Esta relacin lleva consigo 4 elementos:
a. Largo plazo
b. Mutuo beneficio
c. Menos proveedores
d. Mejores proveedores.
Esta idea nos trae nuevo a la eliminacin del desperdicio. Para eliminarlo la
empresa deber invertir mucho esfuerzo, recursos y formar bases de confianza
mutua con los proveedores. Esto sencillamente no se pude hacer con miles de
proveedores, ni se puede hacer si los proveedores varan cada seis meses
cuando la empresa vuelve a pedir cotizaciones. Solamente es posible si la
compaa tiene uno o dos proveedores de cada articulo.
Es preciso formar relaciones que sean de largo plazo, de mutuo beneficio y con
menos pero mejores proveedores, de largo plazo, porque se necesita mucho
tiempo para resolver los problemas.
De mutuo beneficio, porque es la nica manera de que sean duraderas.
Menos proveedores, porque ninguna empresa disponible de recursos para
hacer tal cosa con muchos proveedores.
Mejores proveedores, porque todo el proceso se basa en la calidad.
5.- BENEFICIOS DEL JUSTO TIEMPO
Reduccin en tiempo de produccin.
Aumento de produccin.
Reduccin en costo de la calidad.
Reduccin en previos de material comprado.
Reduccin de inventarios.
Reduccin del tiempo de aislamiento.
6.- LIMITACIONES DE JUSTO TIEMPO
Diferencias de culturas.
Acercamiento tradicional.
Diferencia de autonoma individual.
Prdida de autonoma de equipo.
El xito de JAT es variado de industria a industria.
Resistencia al cambio.
CONCLUSIN
La aplicacin de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran
porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus
departamentos de produccin, aumentando la posibilidad de dar una mejor
visin a los administradores financieros para la gestin y toma de decisiones
Adems de lo anterior, este sistema trae consigo mltiples beneficios, entre los
que se encuentran:
La disminucin de la inversin para mantener niveles altos de
inventarios.
El aumento en la rotacin del inventario.
La reduccin en las prdidas de material.
La mejora en la productividad global.
La baja en los costos financieros.
El ahorro en los costos de produccin.
La Utilizacin de menor espacio de almacenamiento.
La disminucin de problemas de calidad, cuello de botella, problemas de
coordinacin, proveedores no confiables etc.
La racionalizacin en los costos de produccin.
El conocimiento eficaz de desviaciones.
La facilidad en la toma de decisiones en el momento justo.
La produccin se reduce a lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el
momento de ser utilizados.
Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con
procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que
se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o
simplemente simplificacin de los procesos. El mercadeo ha probado ser una
disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como
es el caso de la seleccin y capacitacin de personal de ventas, desarrollo de
campaas de publicidad, programas de tele mercade, etc.
Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la
medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios
de todo tipo.
Las premisas seguidas en el del diseo de sistemas Justo a Tiempo indican
que la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las
personas). Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser
independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional
crea que las prcticas deben cambiarse.
Se podra decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir
100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde
la concepcin del mismo, a su entrega final al consumidor.