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Gesto de Pessoas
nas Organizaes
MPU
Profa. Elisabete Moreira
As coisas que queremos e parecem impossveis
s podem ser conseguidas com teimosia pacfica
Mahatma Gandhi
Sumrio
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
1. Conceitos, importncia, relao com os outros
sistemas de organizao.
2. A funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies
bsicas e objetivos, polticas e sistemas de
informaes gerenciais.
3. Recrutamento e
4. Seleo: tcnicas e processo decisrio.
5. Desenvolvimento e treinamento de pessoal:
levantamento de necessidades, programao,
execuo e avaliao.
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Sumrio
6. Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos,
vantagens e desvantagens.
7. Comportamento organizacional: relaes
indivduo/organizao, motivao, liderana,
desempenho.
8. Competncia interpessoal.
9. Clima e cultura organizacional
10. Gerenciamento de conflitos.
11. Gesto por competncias.
Bibliografia
Administrao: princpios e tendncias de Francisco
Lacombe.
Administrao geral e pblica de Chiavenato.
Gesto de Pessoas de Chiavenato.
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Gesto de Pessoas
Conjunto de polticas e prticas definidas de
uma organizao para orientar o
comportamento humano e as relaes
interpessoais no ambiente de trabalho.
Gesto de Pessoas
Conceitos, Importncia, Relaes com sistemas
Responsvel pelas polticas e prticas, meios e servios
de apoio;
interdisciplinar, contingencial e situacional;
Busca desenvolver o capital humano e o capital
intelectual, para gerar vantagem competitiva;
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Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas
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Gesto de Pessoas
Responsabilidades do Chefe de Pessoal
Controle de Freqncia
Faltas ao trabalho
Pagamentos
Admisses e Demisses
Cumprimentos da CLT
Gesto de Pessoas
Responsabilidades do Gerente de RH
Servios Gerais
Medicina e Higiene
Segurana Patrimonial
Segurana Industrial
Contencioso Trabalhista
Cargos e Salrios Benefcios
Recrutamento, Seleo e Treinamento
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Gesto de Pessoas
Responsabilidades do Gerente de Pessoas
Avaliao de Desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relaes Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento Organizacional
Estrutura Organizacional
Gesto de Pessoas
Atuar de forma centralizada com o rgo de RH
situado em nvel institucional, no nvel hierrquico de
diretoria e, portanto, decisrio.
Em organizaes dispersas geograficamente:
- ARH centralizada com departamentos que prestam
assessoria a cada unidade de negcio.
- ARH descentralizada, com os departamentos de RH
localizados em cada unidade, reportando-se
diretamente ao responsvel pela unidade, com
assessoria e consultoria de uma diretoria de RH, que
planeja, organiza, controla os rgos de RH.
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Gesto de Pessoas
Pode se situar no nvel intermedirio, no decisrio,
muitas vezes se reportando a uma outra diretoria.
Pode funcionar como assessoria da presidncia (em
nvel intermedirio), prestando-lhe consultoria e
servios de staff, em que todas as polticas e
procedimentos elaborados e desenvolvidos pelo
rgo precisam do aval e da comunicao da
presidncia para sua implantao nas diversas reas.
Gesto de Pessoas
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Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas
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Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas
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Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas
Nveis de Atuao
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Gesto de Pessoas
Objetivos de Gesto de Pessoas
Objetivo societrio: ser socialmente responsvel
frente aos desafios da sociedade
Objetivo organizacional: ser um prestador de servios
a toda a organizao;
Objetivo funcional: manter a contribuio em um
nvel apropriado;
Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na
consecuo de suas metas pessoais,mantendo e
retendo-os para que possam contribuir para a
organizao.
Gesto de Pessoas
Polticas: so orientaes
Variam de acordo com o histrico das organizaes,
cultura, racionalidade, estrutura, localizao, contexto
ambiental.
Visa tratamento equitativo e uniforme para todos os
envolvidos e para todas as situaes.
Caractersticas: estabilidade, consistncia,
flexibilidade, generalidade, clareza e simplicidade.
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Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas
Outras classificaes:
Aquino: Procura, Desenvolvimento, Manuteno,
Pesquisa.
Lobos: Planejamento, Execuo, Controle e Correo.
Toledo: Atrao, Manuteno, Motivao,
Treinamento e Desenvolvimento.
Gil: Suprimento, Aplicao, Manuteno, Capacitao
e Desenvolvimento e Avaliao e Controle.
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Gesto de Pessoas
Hoje deve ser visto como um consultor de reas
especficas, cuja responsabilidade da linha e a
funo de staff.
A administrao do pessoal cabe ao gerente que
quem decide pelas novas admisses, promoes,
avaliao de desempenho. O rgo de RH
proporciona orientao, regras, regulamentos sobre
como administrar seus subordinados.
Visa a resultados socialmente responsveis, ticos,
produtos e servios competitivos e qualidade de vida
no trabalho
Gesto de Pessoas
Sistemas de Informao Gerenciais
Usado para disseminar e descentralizar informaes.
Formado do cadastro de pessoal, de cargos, de sees,
de remunerao, de benefcios, de treinamento, de
candidatos, mdico e outros
Geram: folha de pagamento, relatrios contbeis,
relatrios legais (INSS, IR, FGTS), relatrio de
absentesmo, relatrio de frias e outros.
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Gesto de Pessoas - -
SIG de RH
Testes
45. (CESPE / BASA/ 2010) O foco da rea de
gesto de pessoas deve ser fixo, com vistas a
refratar as mudanas nos cenrios em que a
organizao se insere, as quais podem
interferir no mercado de trabalho ou no
resultado da organizao.
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Testes
64. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Em razo da
importncia da administrao de recursos
humanos no mbito das organizaes, o rgo
de ARH deve estar posicionado no nvel
decisrio da estrutura organizacional, o que
corresponde ao nvel hierrquico de diretoria.
Testes
65. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). A aplicao um dos
processos bsicos da gesto de pessoas e envolve,
entre outras atividades, a de integrao das pessoas,
desenho de cargos e avaliao de desempenho.
66. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Neste incio de
milnio, existe uma tendncia de as empresas darem
nfase em tcnicas grupais e solidrias, pois o
desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as
pessoas a conviverem melhor socialmente.
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Testes
67. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Os profissionais de
recursos humanos devem preocupar-se em garantir
que os empregados faam corretamente as tarefas,
com base nos padres definidos pela organizao,
para garantir a eficincia, e no com o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
101. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Em razo da sua
funo de estafe, o rgo de ARH deve receber dos
rgos de linha as informaes relevantes sobre o
pessoal lotado em cada uma das unidades da
organizao.
Recrutamento de Pessoal
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Recrutamento Interno
Vantagens
mais econmico;
mais rpido;
Apresenta maior ndice de validade e de segurana;
uma fonte de motivao para os empregados;
Aproveita os investimentos feitos em treinamento;
Desenvolve esprito de competio.
Recrutamento Interno
Desvantagens
Pode gerar frustraes e conflitos, se os empregados
no possurem potencial de desenvolvimento;
Pode levar ao Princpio de Peter"
Pode levar a uma progressiva limitao s polticas e
diretrizes da organizao;
Pode gerar uma descapitalizao do patrimnio
humano
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Recrutamento Externo
Fontes
Banco de dados interno;
Recrutamento on line;
Indicaes;
Cartazes ou anncios na portaria da empresa;
Entidades diversas (sindicatos, CIEE);
Consultorias de outplacement e de replacement;
Agncias de emprego;
Headhunter;
Mdia.
Recrutamento Externo
Vantagens
Traz "sangue novo" e experincias novas;
Renova e enriquece os RH;
Aproveita os investimentos em preparao e
desenvolvimento de pessoal.
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Recrutamento Externo
Desvantagens
Mais demorado, mais caro e menos seguro
que o recrutamento interno;
Pode frustrar o pessoal interno;
Geralmente afeta a poltica salarial da
empresa .
Recrutamento Externo
y
y
x
Variveis Tempo (x) e Custo Y no
Recrutamento
Grfico de rapidez e custo
y
Windows Update.lnk
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Seleo
O que o cargo quer ou
competncias
desejadas
O que o candidato
oferece
versus
Seleo
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Formas de Seleo
Modelo de Colocao
Modelo de Seleo
Modelo de
Classificao
Processo de Seleo
Seleo de estgio nico
Seleo seqencial de dois estgios
Seleo seqencial de trs estgios
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Bases para Seleo
Tcnicas de Seleo
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Tcnicas de Seleo
Entrevista: Padronizada, padronizada apenas quanto
s perguntas, diretiva; no diretiva;
Testes de Conhecimento/capacidade: Maneira: oral,
escritos ou por realizao (teste prtico);rea: Geral
ou especfica; forma: tradicional (dissertativa ou
expositiva) e objetivas;
Testes psicolgicos (de aptido): Teoria multifatorial
de Thurstone;Mltiplas inteligncias de Gardner .
Tcnicas de Seleo
Testes Psicolgicos caractersticas:
Preditor capacidade de prognosticar o
desempenho futuro;
Validade capacidade de aferir a varivel
humana;
Preciso aplicado vrias vezes a uma mesma
pessoa, apresenta o menor desvio-padro.
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Tcnicas de Seleo
Testes (psicolgico) de Personalidade:
1. Genricos de personalidade
Expressivos: a) Psicodiagnstico Miocintico PMK
b) Wartegg.
Projetivos: a) Teste Zulliger (teste Rorschach);
b) Teste de rvore, de Karl Koch;
c) Teste da Figura Humana, de Machover
d) Teste TAT: Teste de percep.temtica
e) Teste Szondi.
2. Testes Especficos de personalidade: Equilbrio emocional;
Frustraes; Inventrios e motivaes.
Tcnicas de Seleo
Tcnicas de Simulao: Teste Situacional que tem a
propriedade de avaliar candidatos em determinadas
situaes prticas do dia-a-dia, observando-se a
rapidez e a eficcia na tomada de deciso.
Teste Grafolgico: interpreta atravs da escrita os
diversos traos de personalidade.
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Tcnicas de Seleo
Seleo por Competncias: Orientao para
resultados; Capacidade de trabalhar em equipe;
Liderana; Relacionamento interpessoal;
Pensamento sistmico; Comunicabilidade;
Empreendedorismo; Negociao; Capacidade de
inovar; Percepo de tendncias;
Multifuncionalidade; Viso de processos;
Conhecimento da realidade externa; Garra, ambio;
Por a mo na massa; Habilidade de lidar com
paradoxos; Domnio do ingls e do espanhol;
Testes
41. (CESPE / BASA/ 2010) Durante o
recrutamento de pessoal, aplica-se um conjunto
de procedimentos com o objetivo de atrair
candidatos potencialmente aptos para ocupar
determinados cargos dentro da organizao,
poca em que os profissionais da rea devem
escolher as fontes de recrutamento, de acordo
com a cultura e as polticas da organizao.
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Testes
42. (CESPE / BASA/ 2010) As tcnicas de seleo de
pessoal devem permitir que sejam medidas diferenas
entre candidatos e que sejam realizados prognsticos
capazes de predizer o desempenho do profissional no
cargo para o qual foi selecionado.
74. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). O recrutamento interno
consiste em procurar dentro da empresa o candidato
mais adequado a determinado perfil previamente
estabelecido. A empresa deve sempre utiliz-lo antes de
recorrer ao mercado de trabalho externo.
Testes
76. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Um dos mtodos
utilizados no processo de seleo a entrevista
pessoal, que se caracteriza como uma tcnica
objetiva e com tempo de durao improrrogvel,
para no comprometer a igualdade de condies
dada aos candidatos.
132. (CESPE / SGA-AC / 2008) A promoo uma
forma de recrutamento interno com movimentao
horizontal.
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Desenvolvimento e
Treinamento de Pessoas
Contedo do Treinamento
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Fases do Treinamento
Fases do Treinamento
Fase I: LNT
Anlise organizacional;
Anlise dos recursos humanos;
Anlise dos cargos;
Anlise do treinamento.
Cenrio: Reativo: problemas j existem; Prospectivo:
para mudanas previstas.
Indicadores: a priori: necessidades futuras ;
a posteriori: necessidades passadas.
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Fases do Treinamento
Tcnicas utilizadas: Observaes; Solicitaes da
gerncia; Entrevistas; Conferncias de grupos;
Anlise de cargos; Questionrio de pesquisas;Testes
ou exames;Avaliao de desempenho; Registros de
pessoal; Relatrios da empresa ou de produo;
Planejamento organizacional a longo prazo.
Fases do Treinamento
Fase II: Desenho do treinamento
Quanto ao uso:
orientado para contedo;
Orientado para o processo;
Misto.
Quanto ao tempo:
De induo;
Depois do ingresso na organizao.
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Fases do Treinamento
Fase II: Desenho do treinamento
Quanto ao local:
No cargo ou no local de trabalho: rotao de
cargos, projetos especiais, enriquecimento de
cargos.
Fora do local de trabalho ou tcnicas de
classe: aulas expositivas, filmes,
dramatizaes, ensino distncia, instruo
programada
Fases do Treinamento
Avaliao do treinamento
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Fases do Treinamento
Curva da Aprendizagem
Treinamento
Requisitos para que propicie resultados:
O treinando deve estar motivado para aprender;
O treinando deve estar capacitado para aprender e
deve envolver aplicao prtica;
A aprendizagem requer retroao e reforo;
O material do treinamento deve ser significativo,
deve ser comunicado com eficcia e deve ser
transfervel para o trabalho.
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Desenvolver Pessoas
Voltado para as pessoas
No cargo: rotao de cargos, posio de
assessoria, comisses, projetos especiais;
Fora do cargo: universidades
corporativas,coaching, mentoring, simulaes,
aulas, aconselhamento.
TD&E
As aes de T&D podem ser compreendidas
como uma estratgia da gesto de pessoas
que visa promover a mudana de
comportamentos por meio da aquisio de
competncia conectadas aos objetivos
organizacionais.
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TD&E
Aes de Aprendizagem
Informao: unidades ou mdulos organizados por
contedos e disponibilizados por diversos meios;
Instruo: definio de objetivos e aplicao de
procedimentos instrucionais. Transmite CHA em
eventos de curta durao com aulas ou similares;
Treinamento: formado de eventos de curta e mdia
durao que envolve LNT, planejamento instrucional
e avaliao, visando melhoria desempenho
funcional;
TD&E
Aes de Aprendizagem
Desenvolvimento: conjunto de experincias e
oportunidades de aprendizagem para o crescimento
do ser humano, sem direcion-lo para uma trajetria
profissional especfica;
Educao: conjunto de eventos de mdia e longa
durao com o intuito de formar e qualificar
profissionalmente os empregados de forma contnua
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TD&E
Fases - LNT:
Fatores do ambiente externo - contexto;
Fatores do ambiente interno processos
insumos, resultados e procedimentos;
Fatores individuais, grupais, equipes e redes de
relacionamento
TD&E
Fases - Planejamento e Execuo:
Redao dos objetivos instrucionais;
Escolha da modalidade de entrega de instruo;
Estabelecer sequncia dos objetivos e
contedos;
Seleo e criao dos procedimentos
instrucionais;
Teste do desenho instrucional.
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TD&E
Fases - Avaliao:
Coleta de dados para emisso de juzo de valor
sobre a TD&E, visando formular polticas e
estratgias organizacionais.
Educao Corporativa
Voltada para: Aprender a aprender; Comunicao e
colaborao; Raciocnio criativo e soluo de
problemas; Conhecimento tecnolgico; Conhecimento
global dos negcios; Liderana; Autogerenciamento da
carreira;
Objetivos: A universidade corporativa um processo
de aprendizagem; Cidadania corporativa, Contexto
situacional e de competncias;Treina toda a cadeia de
valor; Vrias formas de apresentao; Envolve os
lderes; Foco global; Gera vantagem competitiva.
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Testes
36. (CESPE / BASA/ 2010) A avaliao de
treinamento no nvel de reao envolve comprovar a
mudana de comportamento das pessoas treinadas
no local de trabalho, como, por exemplo, se esto
colocando em prtica um novo mtodo de trabalho
abordado durante o treinamento.
37. (CESPE / BASA/ 2010) Os processos de
aprendizagem na organizao que trazem melhorias
no desempenho no trabalho podem ocorrer de
forma induzida ou informal.
Testes
38. (CESPE / BASA/ 2010) A anlise dos efeitos do
treinamento sobre crenas e valores dos indivduos,
buscando-se identificar mudanas no perfil cultural
individual e, consequentemente, na cultura
organizacional, proporciona resultados de
treinamento no nvel da aprendizagem.
96. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). atribuio da alta
administrao informar, durante os treinamentos, os
valores da organizao, bem como o comportamento
e as atitudes esperados por ela de seus
trabalhadores.
37
Testes
676. (CESPE INSS 2008) Um servidor pblico que
faz curso de capacitao, buscando sua preparao
para a carreira, recebe uma forma de treinamento
com o foco em resultados de mdio e longo prazos.
167. (CESPE / SERPRO / 2008) Os contedos do tipo
atitudinal devem ser tratados por meio de estratgias
de capacitao predominantemente cognitivas, tais
como leituras e discusso em grupo.
Testes
678. (CESPE INSS 2008) O treinamento,
pelo seu carter pragmtico, no possui como
foco de mudana de comportamento o
desenvolvimento de conceitos.
679. (CESPE INSS 2008) Em um
treinamento, entre os tipos de mudana de
comportamento esperados, a transmisso de
informaes encarada como o tipo mais
difcil e complexo.
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Testes
680. (CESPE INSS 2008) A responsabilidade pelo
treinamento atribuio da rea tcnica voltada para
a educao empresarial. Cabe ao gerente de linha, em
carter excepcional e sem responsabilidade formal,
auxiliar este setor tcnico na referida tarefa.
681. (CESPE INSS 2008) Para o levantamento de
necessidades de treinamento, so utilizados como
subsdios dados e informaes decorrentes de
resultados de avaliao de desempenho, problemas
de pessoal e de produo.
Gesto de Desempenho
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Avaliao de Desempenho
A avaliao do desempenho uma apreciao
sistemtica do desempenho de cada pessoa
no cargo e no seu potencial de
desenvolvimento futuro. Toda a avaliao
um processo para estimular ou julgar o
valor, excelncia, as qualidades de alguma
pessoa.
Idalberto Chiavenato
Avaliao de Desempenho
Premissas: julgar ou estimar o valor
Focar o desempenho no cargo ou competncias;
Focar comportamento no cargo, resultado, prticas,
competncias;
Deve apresentar padres de desempenho e ser aceito
pelas partes;
Busca a comparao entre um desempenho desejado e
um desempenho real (determinao do gap de
performance);
Processo de reduo da incerteza, que envolve
feedback;
Interessa organizao e ao funcionrio.
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Fatores de Desempenho
Avaliao de Desempenho
Responsabilidade pela AD
Gerente;
Indivduo: auto-avaliao;
Indivduo e o gerente;
Equipe de trabalho;
rgo de ARH;
Comisso de avaliao;
Avaliao 360: feita por todos que se relacionam
com o avaliado;
Avaliao para cima: avaliao realizada com a
chefia.
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Avaliao de Desempenho
Objetivos fundamentais:
Permitir medio do potencial humano;
Permitir o tratamento dos RH como vantagem
competitiva;
Localizar problemas de superviso;
Adequar o indivduo ao cargo;
Realizar treinamento.
Mtodo das Escalas
Grficas
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Mtodo das Escalas Grficas
Vantagens:
Fcil entendimento e aplicao simples;
Viso integrada e comparativa;
Desvantagens:
No permite flexibilizao;
Pode levar ao halo effect ou Esteriotipao;
Tende a rotinizar e bitolar os resultados;
Necessidade de procedimentos matemticos;
Tende a apresentar resultados exigentes para todos;
Efeito de Tendncia Central.
Avaliao por Escolha
Forada
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Avaliao por Escolha Forada
Vantagens:
Resultados menos subjetivos;
Aplicao simples.
Desvantagens:
Elaborao e montagem complexas;
Apresenta resultados globais, pouco comparativo e
discriminativo;
Carece de informaes de necessidades de
treinamento, potencial de desenvolvimento.
Avaliao por Pesquisa de
Campo
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Avaliao por Pesquisa de
Campo
Vantagens:
Visualiza o contedo do cargo, habilidades, capacidades e
conhecimentos;
Integrao entre o staff e o gerente;
Entrosamento com treinamento e/ou carreiras;
Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff;
O planeamento permite remover obstculos e proporciona
uma melhoria do desempenho;
o mais completo de todos os mtodos.
Desvantagens:
Custo elevado;
Demora no processamento.
Avaliao por Incidentes
Crticos
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Avaliao por Incidentes
Crticos
Vantagens
til para dar feedback aos colaboradores sobre o seu
desempenho;
Reduz o vis derivado da influncia dos
comportamentos mais recentes;
Desvantagens:
Grande disciplina dos avaliadores em razo de
anotaes permanentes;
Tem que ser utilizado em conjunto com outro mtodo.
Mtodo de Comparao
aos Pares
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Mtodo de Comparao aos
Pares
Vantagens
Simplicidade de aplicao, de utilizao em
termos de apreciao de mrito e de
tratamento dos resultados.
Desvantagens
Efeito de halo;
Influncia dos comportamentos mais recentes
dos avaliados nos avaliadores.
Avaliao por Listas de
Verificao
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Mtodo de Frases
Descritivas
Mtodos Mistos
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Distribuio forada
Os colaboradores so classificados ao longo de uma
escala, sendo-lhes atribuda uma percentagem de
acordo com o seu nvel de performance.
Distribuio forada
Vantagens
Simplicidade de notao e de tratamento dos
resultados;
Desvantagens
Caso todos os colaboradores sejam muito
equivalentes, os que se classificam nos dois
escales mais desfavorveis sero vtimas de
uma discriminao que pode no
corresponder realidade;
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Mtodo de Ordenao Simples
Consiste na ordenao simples, do melhor para o pior,
de todos os colaboradores do avaliador.
Vantagens
Simplicidade de aplicao e de utilizao em termos
de apreciao de mrito;
Simplicidade de notao e de tratamento dos
resultados;
Desvantagens
O efeito de halo;
Influncia de comportamentos mais recentes.
Mtodo de Atribuio de Pontos
O avaliador tem que distribuir uma quantidade fixa de
pontos entre os vrios colaboradores. Aos melhores
so atribudos mais pontos.
Vantagens
O avaliador pode fazer distines relativas em
relao aos avaliados;
Facilidade de aplicao.
Desvantagens
Efeito de halo;
Problemas derivados dos comportamentos mais
recentes.
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Avaliao APPO
Avaliao por Competncia
Competncias conceituais: conhecimento e
domnio de conceitos e teorias;
Competncias tcnicas ou motoras: domnio
de mtodos e ferramentas;
Competncias interpessoais ou sociais:
atitudes e valores.
51
Testes
31. (CESPE / BASA/ 2010) As medidas de
desempenho so consideradas relativas, pois s tm
sentido se comparadas com outras medidas, como
perodo ou dado de referncia.
32. (CESPE / BASA/ 2010) Desempenho uma ao
(ou conjunto de aes) de uma pessoa, dirigida
obteno de um resultado especfico (ou conjunto de
resultados), que tem lugar em um momento
particular e est condicionada por um conjunto de
fatores que formam seu contexto.
Testes
34. (CESPE / BASA/ 2010) As listas de verificao e as
escalas grficas so consideradas mtodos modernos
para execuo da avaliao de desempenho, pois
permitem uma maior discriminao dos
comportamentos a serem observados no empregado.
87. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). O baixo
comprometimento da liderana e a participao
sistemtica dos avaliados so fatores que contribuem
para o fracasso da implementao de mtodos de
avaliao de desempenho nas empresas.
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Testes
289. (CESPE / SEAPA-DF / 2009) A subjetividade
intrnseca das avaliaes de desempenho pode gerar
desvios de julgamento, tais como o efeito halo, que
representa a tendncia de um avaliador em
generalizar um aspecto forte e positivo de um
profissional a ponto de enviesar sua avaliao inteira
com base nessa caracterstica.
376. (CESPE / INMETRO / 2009) A avaliao de
desempenho por pesquisa de campo possui custo
operacional elevado e tem processo lento com pouca
participao do avaliado.
Testes
377. (CESPE / INMETRO / 2009) O mtodo de
avaliao de desempenho de uma carreira que
obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a
um percentual limitado de servidores denominado
mtodo de distribuio forada.
89. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). O mtodo que se
utiliza de anlises comparativas entre um e outro
empregado ou entre um empregado e o grupo em
que ele atua o mtodo da comparao forada.
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Comportamento Organizacional: relaes
indivduo /organizao
Organizao:
Formada de pessoas,
Composta de estruturas formais e informais;
Exercem atividade processo organizacional.
Comportamento:
Fatores externos (como cultura, estrutura, sistemas
de recompensas);
Fatores internos (personalidade, aprendizagem,
percepo, cognio e motivao)
Motivao Motivao
54
Motivao Motivao
Direo do comportamento,
Fora da resposta
Persistncia do comportamento.
Fatores internos e externos
Teorias de Motivao
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Comparao entre as Teorias Comparao entre as Teorias
de Contedo de Contedo
Teoria da Hierarquia das Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow Necessidades de Maslow
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Teoria dos Dois Fatores de Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg Herzberg
Teoria da Equidade Teoria da Equidade
57
Teoria da Definio de Teoria da Definio de
Objetivos Objetivos
Edwin Locke
Dinheiro, aplicados juntamente com os outros trs
mtodos
Definio de objetivos;
Participao na tomada de deciso e na definio
dos objetivos;
Redesenho de cargos e tarefas que proporcionem
mais desafios e responsabilidades;
Modelo Contingencial de Motivao Modelo Contingencial de Motivao
de Vroom de Vroom
Existem trs construtos bsicos:
Valncia: valor de uma recompensa especfica.
Expectncia: crena de que o esforo levar ao
desempenho desejado;
Instrumentalidade: crena de que o desempenho est
relacionado com as recompensas desejadas.
Motivao fruto de: expectativas; recompensas; relaes
entre expectativas e recompensas
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Modelo Contingencial de Modelo Contingencial de
Motivao de Vroom Motivao de Vroom
Teoria de expectao de Teoria de expectao de
Lawler III (desempenho Lawler III (desempenho
satisfao) satisfao)
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Teoria do Reforo ou Behaviorismo Teoria do Reforo ou Behaviorismo
de Skinner de Skinner
Reforo positivo: aumentar comportamento
desejvel com as conseqncias agradveis;
Reforo negativo: aumentar o comportamento
desejvel e evitar uma conseqncia desagradvel;
Punio: para diminuir um comportamento
indesejvel com uma conseqncia desagradvel;
Evitao: para diminuir um comportamento
indesejvel pela remoo de uma conseqncia
agradvel. A Extino ocorre quando um
comportamento no reforado e tende a
desaparecer .
Teoria da Comparao Social Teoria da Comparao Social
Dependncia da realidade fsica baixa, a dependncia
da realidade social alta;
Avaliao das aptides ou capacidades do indivduo
manifestam-se atravs da performance: existe uma
tendncia de se avaliar; busca-se a comparao com
o outro na ausncia de meios objetivos; a tendncia
a se comparar com o outro diminui, quando a
diferena grande, da procura-se o mais prximo.
60
Testes
4. (CESPE / BASA/ 2010) Se o gerente de uma agncia
bancria com 35 funcionrios do quadro, 10
terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica
como forma de motivar seus colaboradores, essa
conduta estar de acordo com os pressupostos da
teoria de Maslow.
5. (CESPE / BASA/ 2010) A preocupao do gerente
de uma agncia bancria com a salubridade do
ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos
motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
Testes
51. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). A teoria motivacional
da equidade reconhece que os indivduos julgam a
quantidade absoluta de suas recompensas
organizacionais, no s pelos seus esforos, mas
tambm pela recompensa obtida pelos outros em face
dos insumos por eles empregados.
53. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). A motivao de um
indivduo inserido em uma organizao tem relao
direta com a intensidade de esforos que ele emprega,
por isso indivduos motivados geram resultados
favorveis para a organizao.
61
Testes
164. (CESPE / TRE/BA/ 2010). Com base na teoria de
Herzberg, se um servidor pblico estiver insatisfeito
com o seu ambiente fsico de trabalho, ento a sua
insatisfao afetar decisivamente o seu nvel de
motivao.
170. (CESPE / IBRAM-DF / 2009) A teoria
desenvolvida por Clayton Aldefer no apresenta
hierarquizao das necessidades, mas estabelece
que as necessidades fisiolgicas devem ser
amplamente satisfeitas.
Liderana Liderana
A liderana fruto de habilidades e conhecimentos
aprendidos e depende das condies organizacionais;
Na viso contempornea no se admite que a liderana
seja fruto de qualidades especiais inatas;
O exerccio da liderana produto da participao,
envolvimento, comunicao, cooperao, negociao,
iniciativa e responsabilidade;
A liderana busca desenvolver os indivduos, buscando
o melhor desempenho de cada um.
62
Liderana: estilos de Liderana: estilos de
administrao administrao
Teoria X Teoria Y
Os gerentes e administradores so os
nicos responsveis pela organizao
dos fatores de produo
A administrao responsvel pela
organizao dos elementos produtivos
como dinheiro, materiais, equipamentos e
pessoas, para que atinja os fins
econmicos.
Os gerentes e administradores devem
estabelecer padres explcitos de
comportamento, de forma
centralizadora e autoritria.
As pessoas no so passivas, indolentes ou
apticas. Elas se tornam assim por suas
experincias negativas em outras
organizaes.
A interveno e o controle gerencial
so fundamentais para garantir a
produtividade e a eficincia.
A tarefa essencial da administrao criar
condies orgnicas e mtodos para que as
pessoas possam atingir objetivos pessoais
em direo aos objetivos organizacionais.
Liderana: estilos de Liderana: estilos de
administrao administrao
Pressuposies da teoria X:
O ser humano tem averso ao trabalho e o evita
sempre que possvel;
A maioria pessoas precisa ser coagida, controlada,
dirigida e ameaada de punio ou premiao para
se esforar e produzir;
O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido,
quer evitar responsabilidades, tem pouca ambio e
quer segurana acima de tudo
63
Liderana: estilos de Liderana: estilos de
administrao administrao
Pressuposies da teoria Y:
O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to
natural como o jogo o descanso;
O homem est sempre disposto a se autodirigir e a se
autocontrolar;
A capacidade de usar alto grau de imaginao e criatividade
na soluo de problemas da empresa mais amplamente
distribuda na populao do que geralmente se pensa;
Nas condies atuais da vida moderna, as potencialidades
intelectuais do ser humano so apenas parcialmente usadas.
Liderana: papis gerenciais Liderana: papis gerenciais
Interpessoal: desempenha funes de chefe, lder,
alm da ligao ou rede de contatos;
Informacional: desempenha a funo de monitor,
disseminador e porta-voz;
Decisorial: desempenha funes de empreendedor,
solucionador de distrbios, alocador de recursos e
negociador.
64
Liderana: habilidades Liderana: habilidades
gerenciais gerenciais
Nvel Habilidade Descrio
Alta
administrao
(Diretoria)
Conceituais Representar a equipe
Monitorar o
ambiente;
Articular/gerenciar a
interface
empresa/ambiente
Liderana: habilidades Liderana: habilidades
gerenciais gerenciais
Nvel Habilidade Descrio
Intermedirio
(Gerncia)
Humanas Planejar e alocar
recursos;
Coordenar grupos
interdependentes;
Gerenciar o
desempenho grupal.
65
Liderana: habilidades Liderana: habilidades
gerenciais gerenciais
Nvel Habilidade Descrio
Administrao
operacional
(Superviso)
Tcnicas Gerenciar o
desempenho individual;
Instruir os
subordinados;
Representar a equipe.
Liderana: habilidades Liderana: habilidades
gerenciais gerenciais
Cognitiva aprender sobre administrao a partir
dos conhecimentos existentes, de perceber e
interpretar o ambiente;
Analtica identificar e diagnosticar problemas
administrativos na busca de novas solues;
Comportamental significa adquirir novas maneiras
de interao com os outros indivduos;
Habilidades de ao capacidade de interagir de
forma intencional no sistema organizacional
transformando conhecimentos em ao.
66
Estilos de liderana e os Estilos de liderana e os
sistemas administrativos sistemas administrativos
Teorias Comportamentais: Teorias Comportamentais:
Universidade de Iowa Universidade de Iowa
67
Teorias Comportamentais: Teorias Comportamentais:
Universidade de Ohio State Universidade de Ohio State
Liderana Situacional
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Liderana Situacional
Teoria da Contingncia em liderana
de Fiedler
69
Teoria da Contingncia em liderana
de Fiedler
Teoria do Reforo Cognitivo
70
Teoria da Liderana em Passos
Gradativos de House
Teoria da Liderana em Passos
Gradativos de House
Liderana diretiva: para tarefas ambguas e estressantes,
explica o que e como o subordinado vai fazer;
Liderana apoiadora: foca as necessidades do subordinado e
promove um clima de trabalho amigvel, para ambientes com
tarefas estruturadas;
Liderana orientada para resultados: enfatiza a definio de
objetivos claros e desafiadores, indicada para ambientes com
tarefas estruturadas de maneira ambgua;
Liderana participativa: consulta os subordinados levando em
considerao antes de tomar decises, indicado para
funcionrios com centro de controle interno (capacidade
percebida e experincia considervel).
71
A Concepo de Reddin:
a teoria 3D
A Concepo de Reddin:
a teoria 3D
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A Concepo de Reddin:
a teoria 3D
Habilidades gerenciais
Sensitiva-situacional: habilidade para diagnosticar
situaes;
Flexibilidade de estilo: habilidade de se adequar s
foras do jogo;
Destreza de gesto situacional: capacidade de
modificar a situao a ser modificada.
A Teoria da Curva da Maturidade
de Hersey e Blanchard
73
A Teoria da Curva da Maturidade
de Hersey e Blanchard
Viso Ampliada de Liderana
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Viso Ampliada de Liderana
Substitutos de Liderana
75
Testes
7. (CESPE / BASA/ 2010) A adoo de um controle
rigoroso por parte de um gerente sobre seus
colaboradores, por entender que estes so
desmotivados e dependem de uma liderana forte,
identifica-se com os pressupostos da teoria X
proposta por Douglas McGregor.
8. (CESPE / BASA/ 2010) Na atualidade, inexiste
situao que comporte a aplicao da liderana
autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa
uma teoria sem aplicabilidade prtica.
Testes
33. (CESPE / FSCMP-PA / 2009) O modelo de
administrao por objetivos e a teoria de
determinao de metas estabelecem que as metas
definidas de modo participativo so mais eficazmente
atingidas, por serem mais motivacionais, que aquelas
designadas sem a participao de todos os envolvidos.
55. (CESPE / ANATEL / 2009) A teoria da liderana
situacional procura definir qual estilo de liderana se
ajusta melhor a cada situao organizacional. Para
atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente,
diagnosticar a situao existente.
76
Testes
307. (CESPE / FUB / 2009) Uma liderana bem
sucedida depende mais dos traos pessoais do
que de comportamentos, habilidades e aes
apropriados.
308. (CESPE / FUB / 2009) Os lderes
participativos abordam alguns empregados e
pedem suas contribuies antes de tomarem
as decises, sem, no entanto,
descentralizarem a autoridade.
Competncia Interpessoal
Competncia interpessoal a habilidade de
lidar eficazmente com relaes interpessoais,
de lidar com outras pessoas de forma
adequada s necessidades de cada uma e
exigncia da situao.
Componentes: percepo, a habilidade e o
relacionamento.
77
Competncia Interpessoal
Percepo: autopercepo (identificar e analisar
crenas, atitudes, sentimentos e valores pessoais
);autoconscientizao (autoconhecimento que ocorre
atravs dos outros);auto-aceitao (dar e receber
feedback).
Habilidade ou flexibilidade perceptiva: ver vrios
aspectos da mesma situao e atuar de forma
diferenciada, no-rotineira experimentando novas
condutas;
Relacionamento: dimenso emocional-afetiva que se
refere ao conflito entre o contedo cognitivo e a
relao afetiva.
Competncia Interpessoal
78
Competncia Interpessoal
Desenvolver competncias interpessoais em seus gerentes,
atravs da educao em laboratrio;
Atentar para as seguintes atitudes:
Respeito s diferenas individuais
Empatia
Comunicao efetiva;
Feedback: descritivo x avaliativo, especfico x geral;
solicitado x imposto, oportuno, esclarecido.
Controle emocional (equilbrio);
Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao, auto
crtica)
Relacionamento Interpessoal
79
Relacionamento Interpessoal
Relacionamento Grupal
80
Relacionamento Grupal
Cultura Organizacional
Cultura uma rede de concepes, normas e
valores, que so tomadas por certas e que
permanecem submersas vida organizacional e
para criar e manter a cultura, estas
concepes, normas e valores devem ser
afirmados e comunicados aos membros da
organizao de uma forma tangvel.
Modela o comportamento e cria identidade
81
Cultura Organizacional
Elementos da cultura: Crenas; Ritos, rituais e
cerimnias; Valores; Estrias e mitos; Normas e
costumes; Hbitos; Linguagem.
Culturas Fortes e Fracas
Culturas Adaptativas ou Conservadoras
Culturas e Subculturas organizacionais
Nveis de Cultura
82
Socializao Organizacional
Assuntos
organizacionais
Misso, objetivos, polticas,
diretrizes, estrutura, produtos e
servios, regras e procedimentos;
Benefcios
oferecidos
Horrio de trabalho, dias de
pagamento, programas de benefcios
sociais oferecidos.
Relacionamento Conhecimento dos superiores,
colaterais e subordinados.
Deveres Responsabilidades bsicas, viso do
cargo, tarefas, metas e resultados
Clima Organizacional
A cultura organizacional um dos fatores
determinantes do clima organizacional.
O clima retrata o grau de satisfao das pessoas,
sentimentos positivos e negativos, expectativas e
necessidades dos integrantes de uma organizao.
Retrata a qualidade do ambiente que percebida
ou experimentada e que influencia o
comportamento e o relacionamento das pessoas.
83
Testes
1. (CESPE / BASA/ 2010) Configura exemplo de
artefato da cultura organizacional a hiptese de o
Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua
instituio, nos documentos que emitir, a imagem de
uma vitria-rgia.
2. (CESPE / BASA/ 2010) O presidente de um banco
que por muitos anos tenha disseminado uma cultura
de valorizao da disciplina e de cumprimento
inquestionvel das normas internas em detrimento
da inovao e da criatividade no pode ser
considerado um exemplo de heri.
Testes
3. (UnB/CESPE / BASA/ 2010) O treinamento no
trabalho um rito de reproduo da cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco.
61. (CESPE / ANATEL / 2009) Faz parte do processo de
entrada de novos colaboradores em uma organizao
a aculturao que sofrero do grupo, tendo em vista
o novo ambiente que lhes apresentado, no sendo
salutar que alterem o clima organizacional j
existente, sob pena de causarem prejuzo empresa.
84
Testes
62. (CESPE / ANATEL / 2009) Na classificao
do clima organizacional quanto relao com
o futuro, as organizaes so classificadas em
adaptativas e no-adaptativas.
63. (CESPE / ANATEL / 2009) Ao se comparar a
cultura organizacional predominante entre os
japoneses e a dos norte-americanos, verifica-
se que ambas valorizam muito a hierarquia.
Gesto de conflitos
Vises do conflito:
Tradicional;
Relaes Humanas;
Interacionista
85
Gesto de conflitos
O Processo do Conflito: intenes
86
O Processo do Conflito: intenes
Abordagens para administrar conflitos:
Abordagem estrutural: reduo da diferenciao
entre os grupos, interferir nos recursos
compartilhados, reduzir a interdependncia;
Abordagem de processo: desativao ou
desescalonizao do conflito (cooperao), reunio
de confrontao entre as partes ganha/ganha),
colaborao;
Abordagem mista.
Testes
160. (CESPE / TRE/BA/ 2010). Se um integrante da
organizao, em um contexto de conflito em grupo,
busca satisfazer seus prprios interesses, sem avaliar
ou se preocupar com os impactos sobre outros
componentes, a deciso tomada por esse integrante
possui uma inteno competitiva.
386. (CESPE / STJ / 2008) Conflito pode ser definido
como um processo que comea quando uma parte, X,
percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar
negativamente algo que interessa a X.
87
Testes
387. (CESPE / STJ / 2008) Conflitos funcionais
destroem as metas do grupo.
388. (CESPE / STJ / 2008) A negociao uma
estratgia adequada para lidar com conflitos.
Gesto por Competncias
88
Gesto por Competncias
Gesto por Competncias
Saber fazer, Querer fazer e Poder fazer
Condicionamento entre a estratgia e o
desenvolvimento das competncias organizacionais e
individuais;
Gap existente entre as competncias atuais e
desejadas;
Um saber agir responsvel e reconhecido que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, agregando valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
89
Gesto por Competncias
Conforme Mill et all:
Competncias essenciais
Competncias distintivas
Competncias organizacionais ou UNegcio
Competncias de suporte
Capacidade dinmica
Conforme Prahalad e Hamel:
Competncias essenciais
Competncias de gesto ou funcionais
Competncias organizacionais
Competncias pessoais
Modelo de Gesto por Competncia
90
Testes
687. (CESPE INSS 2008) As competncias humanas
ou profissionais podem ser entendidas como
combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades
e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
dentro de determinado contexto organizacional.
688. (CESPE INSS 2008) A identificao das
competncias j existentes na organizao um
processo sofisticado, no se valendo para isso de
instrumentos como a avaliao de desempenho.
Testes
689. (CESPE INSS 2008) As empresas que tm
sistemas de gesto de pessoas por competncias
definem nveis de complexidade para cada uma das
competncias requeridas.
690. (CESPE INSS 2008) As competncias
traduzem a forma de contribuio das pessoas para
as organizaes interagirem com seu ambiente.
691. (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de
competncias demanda um processo de capacitao,
devendo refletir-se na capacidade de mobilizar
recursos em prticas de trabalho.
91
Testes
692. (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de
competncias serve de pilar para a busca da
manuteno de desempenhos e perpetuao, nos
mesmos moldes, do modelo organizacional.
693. (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de
competncias desencadeia um processo de
aprendizagem individual, cuja responsabilidade maior
deve ser atribuda ao prprio indivduo.
694. (CESPE INSS 2008) A transferncia e a
consolidao de competncias ocorrem
independentemente do relacionamento com outras
pessoas.
Testes
695. (CESPE INSS 2008) As core competences, ou
competncias essenciais da organizao, so
responsveis pela atuao da empresa no mercado,
estimulando a construo de um diferencial
competitivo baseado nas especialidades e
especificidades de cada organizao.
696. (CESPE INSS 2008) A definio das
competncias essenciais da organizao garante que
a empresa se torne mais competitiva.