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QU'EST-CE QUE LE MANAGEMENT DE PROJET ?

Garel Gilles

CNAF | Informations sociales

2011/5 - n167
pages 72 80

ISSN 0046-9459
Article disponible en ligne l'adresse:
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http://www.cairn.info/revue-informations-sociales-2011-5-page-72.htm
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Pour citer cet article :
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Gilles Garel, Qu'est-ce que le management de projet?,
Informations sociales, 2011/5 n167, p. 72-80.
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Depuis la fin des annes 1980, le management de projet a profondment
transform les pratiques et les performances des organisations. Il sest inter-
nationalement diffus dans des secteurs varis : services, industries de masse,
entreprises publiques, PME, Recherche & Dveloppement... Deux grandes
causes peuvent tre avances pour expliquer ce dveloppement. Dune part,
lindustrie a connu, au tournant des annes 1990, une rationalisation sans
prcdent qui la conduite rorganiser profondment la manire de raliser
ses projets afin de les rendre plus concourants (voir infra, lingnierie concou-
rante ), lenjeu tant de dvelopper dans un temps raccourci des projets de
dveloppement plus complexes et plus innovants. Dautre part, les rorgani-
sations permanentes des entreprises, quil sagisse de leurs systmes dinfor-
mation ou de leurs processus de travail (et en particulier des certifications
qualit), sont dsormais conduites sur le mode projet. En dautres termes, le
management par projet est devenu le mode de gestion privilgi du change-
ment dans des organisations qui elles-mmes changent en permanence.
Dailleurs, lexpression management par projet est devenue synonyme de
transformation de lentreprise et de son management par les projets. Les
organisations publiques ny chappent pas, en particulier en France : le pays
est soumis de nombreuses pressions et le management par projets, par de
vertus qui lui seraient intrinsques, devrait permettre de les restructurer
efficacement.
Avec le dveloppement du management de projet, les pratiques profession-
nelles se sont transformes. La sparation traditionnelle entre la conception
et lexcution est remise en cause et fait apparatre de nouvelles fonctions
Quest-ce que le management
de projet ?
Gilles Garel chaire de gestion de linnovation

Visant grer le changement dans les entreprises et les


organisations pour accrotre lefficacit, le management par
projet modifie profondment la gestion du travail, les rles et
les relations des salaris devenus des acteurs . Cest un
mode de gestion exigeant qui demande tre pens et
accompagn.
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transversales, conduisant la ngociation perma-
nente entre des professionnels diffrents, la mobi-
lisation sur des rsultats plutt que sur lapplication
de savoir-faire mtiers et de nouvelles relations
interentreprises. Avant dapporter des prcisions sur le management de
projets, il est ncessaire de dfinir ceux-ci comme une classe dactivit
spcifique des organisations.
Dfinir les projets
Le projet est une cration collective, organise dans le temps et lespace, en vue dune
demande (Ecosip, 1993).
Les caractristiques communes
Le projet (daprs Midler, 1996) se dfinit comme une activit :
visant atteindre un but global. Un projet, cest lengagement dune respon-
sabilit de rsultat. Les ressources, les acteurs et les mthodes mobiliser se
dfinissent partir de laffirmation du but. Cette caractristique soppose
une dfinition des tches comme projection de lexprience passe, ce qui est
le cas des activits mtiers par exemple ;
spcifique, singulire ou non rptitive. Le projet implique un contenu, une
organisation ou un planning non reproductibles lidentique ;
qui rpond un besoin exprim mme sil nest pas toujours clair ex ante ;
soumise lincertitude qui accompagne invitablement une dmarche consis-
tant structurer une ralit venir ;
combinatoire et pluridisciplinaire. Latteinte du but ne dpend pas dun seul
paramtre, mais du concours et de lintgration dune grande diversit de
contributions. Lexcellence dun apport particulier ne se mesure qu sa valeur
pour lensemble du projet ;
temporaire, tout projet ayant un dbut et une fin a priori dfinis avant son
lancement. Cette irrversibilit des projets conditionne un principe essentiel
de management : lanticipation maximum ou la rsolution des problmes
froid, en amont. Cette temporalit est historique : la capacit mmoriser les
apprentissages raliss au cours du projet est une condition ncessaire de la
convergence ;
soumise des variables exognes. Un projet est un systme ouvert aux
influences de son environnement. Lactivit projet se situe loppos dune
dmarche qui cherche isoler et stabiliser les oprations en tablissant des
frontires avec lenvironnement.
Gestion et management de projet
Historiquement, la gestion de projet dsigne lapproche instrumentale du
pilotage des projets dingnierie (militaires, spatiaux, BTP, nuclaire)
partir des annes 1960 (cf. infra, le modle du PMI). Le management de projet est
Le projet (...) se dfinit
comme une activit (...).

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lensemble des actions engages par une ou des organisation(s) afin de dfi-
nir/concevoir un projet, de le lancer et de le raliser. Il ne relve pas seule-
ment de lapplication doutils de gestion, mais dun systme de gestion part
entire. Le management par projet combine la gestion de projet, dans sa
fonction caisse outils , et la fonction de direction de projet en charge de
la dfinition des objectifs (cots, dlais, spcifications techniques), des actions
politiques, des aspects financiers et de lorganisation du travail collectif des
quipes projets.
En considrant les pratiques, on ne peut que constater que les projets ont
toujours exist dans lactivit humaine organise. Le sens managrial du mot
projet napparat qu partir des annes 1950 et 1960 dans les grands
projets dingnierie.
Le projet et lopration
En distinguant les notions d opration et de projet , la spcificit du
projet saffirme (Declerck et al., 1980). Il sagit dapprhender la spcificit
dune activit nouvelle par comparaison avec une activit connue et dj ana-
lyse. Les caractristiques des oprations sont connues en management
depuis le dbut du XX
e
sicle. Lopration dfinit les activits de produc-
tion, de vente ou dadministration, et le projet les activits de conception
et de dveloppement. Le projet existe chronologiquement en amont de
lopration. Dans le cas dun produit, lactivit dopration stend sur le cycle
de vie, entre la mise du produit sur le march et son retrait, tandis que le cycle
du projet court de la naissance de lide de produit larrive du produit sur
le march.
Comparaison des projets et des oprations
Distinguer le projet et lopration, cest reconnatre la coexistence de deux
principes diffrents de coordination des activits, entre le permanent et le
temporaire , entre la ralisation de ce qui est dj dfini et la dfinition
de ce qui doit tre ralis . Cest aussi dfinir lactivit dune entreprise en
quatre sous-systmes de gestion (Gareis, 1989) :
Projet
Opration
One shot (unique)
Rptition
Forts degrs de libert
Actions encadres
Organisations volutives et temporaires
Organisations permanentes et stables
Cash flows ngatifs
Cash flows positifs
Influence des variables exognes
Influence des variables endognes
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le management des oprations qui optimise les activits de production
courantes ;
le management de chaque projet ;
la politique de gestion du flux de projets dans lorganisation ou le manage-
ment multiprojets ;
le couplage ou lalignement du projet avec les autres logiques de lentreprise,
fonctionnelles (contrle de gestion, ressources humaines...) ou stratgiques.
Le management de projet peut galement se dfinir comme la transforma-
tion progressive des projets en oprations, les secondes finanant les
premiers.
Les modles dorganisation des projets
Au-del des nombreuses typologies de projets (Garel, 2003), les modles
dorganisation des projets sinscrivent dans des traditions diffrentes (Midler,
1996).
Le modle de lentrepreneur constitue une configuration dominante
du dveloppement industriel des XIX
e
et XX
e
sicles. Dans ce modle, le
projet sidentifie la naissance et au dveloppement dune entreprise
porte par la figure de son fondateur. La coopration repose moins ici sur
des processus instruments que sur la confiance, le charisme et les
rseaux interpersonnels. Le modle entrepreneurial constitue une sorte
dutopie dominante, surtout dans le domaine des nouvelles technolo-
gies. Le mcanisme conomique principal de ce modle est la proprit
des droits dexploitation du futur produit ou service (par exemple un
brevet). Toutefois, son caractre trs individualis et la difficult de repro-
duire le succs constituent assurment des limites.
Le modle standard du Project Management Institute (PMI).
partir des annes 1960, le management par projet se structure en
Amrique du Nord travers de puissantes associations professionnelles.
La plus puissante dentre elles, le PMI, considre les diffrences
sectorielles comme moins importantes que les sujets de proccupation
communs en matire de gestion de projet. Le PMI promeut une conduite
de projet utilisant des outils et des mthodes de structuration dun projet
global en sous-projets embots. La conduite du projet est formalise et
contractualise travers des outils que le PMI a lui-mme contribu stan-
dardiser et diffuser par une normalisation des processus et une certifi-
cation des chefs de projet : dcomposition du projet en tches, mthodes
de planification, analyse fonctionnelle, outils de contrle des cots
et des risques. Manager un projet revient le ramener dans la cible sil
sen carte, tandis que la performance est le respect des prescriptions initiales
ou redfinies. Des travaux se sont attachs circonscrire le champ
dapplication du PMI aux grands projets unitaires dcomposables ex ante
et en dnoncer les limites techniciennes.
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Le modle squentiel de gestion de projet. Lorganisation de ce modle
(dat) du projet de lentreprise manufacturire repose : 1) sur une intgration
dans la socit de la plupart des expertises ncessaires au dveloppement du
projet, 2) sur une sparation des expertises entre diffrents mtiers et 3) sur
une coordination procdurale et hirarchique des expertises mtiers en vue
de raliser le projet. Cest cette coordination de lactivit qui est squentielle,
chaque mtier intervenant successivement dans la ralisation du projet. Face
une exigence de vitesse de dveloppement et de renouvellement rgulier
des projets, ce modle est inoprant. Dans lindustrie du dbut des annes
1990, la comparaison avec les performances des entreprises japonaises a t
dterminante dans lmergence, la diffusion et la thorisation du modle
concourant qui sest peu peu substitu au modle squentiel.
Le modle de lingnierie concourante (IC). Comment transformer lor-
ganisation pour dvelopper plus rapidement les projets ? Cest en rpondant
cette question que les industries qui conoivent de nouveaux produits et de nou-
veaux services ont mis en uvre lIC la fin des annes 1980. Christian Navarre
(1992) introduit en franais le nologisme concou-
rant . LIC conduit la transversalit dorganisations
historiquement fonctionnelles. Rduire les dlais ne
consiste par rduire les plannings existants de faon
homothtique. LIC anticipe certaines tches et dci-
sions pour retarder au maximum celles qui engagent des ressources lourdes et stra-
tgiques. En partant plus en amont pour finir trs vite selon une logique de bon
du premier coup , lIC cherche rduire les dlais des projets. Elle matricialise
(1)
les structures des organisations, dfinit des fonctions nouvelles de directeurs
de projets lourds (Clark et Wheelwright, 1992), la fois transversales (une
responsabilit lchelle de tout le projet) et puissantes (un mandat qui vient
du plus haut de lorganisation). Cest une rvolution managriale qui se produit
partir de la fin des annes 1980, analogue ce quavait vcu le monde de la
production industrielle avec le juste temps ou la qualit totale .
Lorganisation des relations interentreprises en projet sen trouve galement
bouleverse, substituant une relation de codveloppement (faire le projet ensem-
ble) une relation de sous-traitance (ou de prescription dune tche).
Manager les projets
Tout management articule une fonction dorganisation (diviser et coordonner
lactivit) et une fonction dinstrumentation (piloter et valuer). En mode projet,
ces deux fonctions peuvent sanalyser de deux points de vue (Ecosip, 1993) : celui
du projet lui-mme, quil y ait un (mono)projet ou plusieurs (multi)projets grer,
ou bien de lextrieur du projet, quil sagisse de l(des) entreprise(s) en charge du
projet ou, plus largement, dun point de vue socital (cf. tableau suivant). Au-del
de lentreprise, le projet devient, dans la socit, une figure de lanticipation, de la
transversalit et de la rationalisation de laction collective temporaire.
Tout management articule
une fonction dorganisation (...)
et une fonction dinstrumentation.

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Les problmatiques du management de projet
Un management sous contraintes
Tout projet est soumis a minima simultanment trois types de contraintes :
le temps, les spcifications techniques et les ressources. Le cahier des charges
est le document qui spcifie ces contraintes au dbut du projet. Une certaine
substituabilit existe entre les trois contraintes.
Les contraintes des projets
Le phasage des projets
Tout projet passe par une phase amont o se fixent les grandes orientations
et o se dterminent les contraintes et les moyens, puis par une phase de gel
qui verrouille une option et, enfin, par une phase de dveloppement qui se
pilote. Il existe des outils de gestion pour chacune des phases. Le projet est
une activit qui se jalonne. Les jalons sont des repres prdtermins o
lavancement du projet est collectivement vrifi.
Vu du ou des projet(s) Vu de lextrieur
Organisation
Monoprojet Multiprojets De lentreprise De la socit
Modle
dorganisation
Dfinition des
contraintes / analyse
des tches
Dfinition des
acteurs, management
dquipes
Modle de manage-
ment multiprojets
Structures
communes :
quipes interprojets
Management
interculturel
Organisation des
mtiers et projets
Gestion des
ressources humaines
et projet
Projets comme
figure de lorganisa-
tion transversale
Institutionnalisation
du mode projet
Instrumentation
Pilotage et valuation
du ou des projet(s)
Outils multiprojets
Outils de
capitalisation
Impacts du projet
sur les instrumenta-
tions de gestion
traditionnelles

Gestion des cots,


du temps, de la
qualit et des risques
Outils de gestion
des connaissances
et dapprentissage
interprojets
Les spcifications
techniques
Les spcifications peuvent porter sur des aspects fonctionnels (besoins satisfaire),
techniques (fiabilit, maintenance, facilit dusage) ou relever de la qualit.
Lorsquil existe, le client peut spcifier en dbut de projet ce quil attend.
Les temps
Tout projet doit tre achev avant une certaine date. La contrainte temporelle peut
faire lobjet de clauses de pnalits de retard.
Le budget
La contrainte de ressources est le plus souvent traduite en une allocation valorise,
par exemple un budget.
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Les phases des projets
Les outils de gestion des projets
Jusquau milieu des annes 1980, la gestion de projet se limite presque exclusi-
vement celle de ses outils. Linstrumentation de projet relve de deux grandes
problmatiques : lvaluation (dterminer la valeur de) et le pilotage (faire
converger vers). Le dveloppement des logiciels de gestion de projet a
popularis les outils de pilotage, en particulier de gestion du temps (ainsi le
clbre diagramme Gantt qui permet de planifier un projet en croisant du
temps en abscisse et des tches en ordonne). En pratique, il faut les inter-
facer, souvent non sans mal, avec les systmes dinformation existants dans
les entreprises. Plusieurs travaux soulignent les limites et lincompltude des
outils de gestion des projets. Lors dune enqute mene sur 112 projets,
Jean Couillard et Christian Navarre (1993) constatent que des outils gnralement
prsents comme ayant un fort potentiel de productivit sont associs la contre-
performance ; entre les outils dits soft (outils de management et de dveloppement dquipes
et de communication) et les outils dits hard (planification, suivi des cots), lavantage revient
aux outils de management et de gestion, des facteurs dorganisation et de communication .
Les acteurs des projets
Quelle que soit lorganisation qui agence leurs relations, la taille du projet ou
son mode de pilotage, les acteurs dun projet sont peu ou prou toujours les
mmes. Seule leur dnomination varie.
La performance des projets passe par une implication exigeante des acteurs.
Un projet dune certaine ampleur conduit son responsable recruter des
collaborateurs, structurer une quipe, grer sa croissance, puis sa dissolu-
tion, mobiliser des rseaux extrieurs lquipe, grer des crises et des
conflits, passer dune phase de crativit une phase de dveloppement
rationalis. Ce concentr de vie organisationnelle aiguise des problmes
connus de gestion des ressources humaines, en termes de comptences,
recrutement, animation, valuation, en mme temps quil pose des probl-
mes spcifiques concernant la formation, la rgulation du projet et du hors
Phases
Caractristiques
Amont
La phase dopportunit, dmergence, lamont ou lavant-projet, est une priode
exploratoire de formulations multiples et dvaluations de scnarios. Cette phase
amont conclut (ou pas) la naissance du projet. Avec elle, on passe du brassage
dides lide du projet.
Gel
Cette phase consiste verrouiller un ou quelques-uns des choix multiples issus de
la phase prcdente. Le projet est alors conu et analys en dtail. Ce rfrentiel est
gnralement contractualis dans un cahier des charges. la fin de cette phase, le
projet rentre dans lirrversible, ou dans une rversibilit trs coteuse.
Ralisation
Cette phase de passage lacte comprend la gestion des cots, des dlais, de la
qualit, des quipes, des risques...
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n 167 Informations sociales
projet et la gestion des transitions la fin du projet (certains parlent ce
propos de deuil de fin de projet pour les acteurs les plus impliqus).
Les acteurs des projets
***
La face cache du management de projet
Nous voudrions conclure sur la face cache ou le ct sombre du
management de projet (Asquin, Garel et Picq, 2007). Le management de
projet incarne dans une certaine littrature managriale le mythe de laction
heureuse, voire exaltante dans les projets entrepreneuriaux. Le vocabulaire
mme du management de projet est connot : le dpassement de soi lem-
porte sur le stress, lanimation ou le coaching remplacent lautorit, le pilotage
se substitue au contrle. En mode projet, les salaris deviennent des acteurs
et sont ainsi renvoys chacun lautonomie dont ils sont censs disposer
pour simpliquer et faire russir le projet. Ce discours managrialement
correct interroge. Il participe dune mcanique de lidalisation que Jean-
Pierre Boutinet (1993) mettait en exergue dans la prface de la mise jour de
son livre Anthropologie du projet. Le projet nest-il pas aussi destructeur de sens,
porteur de pathologies et de dstabilisations ? Cette inquitude est rappro-
cher du dveloppement dune littrature professionnelle et acadmique,
parfois trs mdiatise, sur la souffrance au travail. En tant que concentr de
vie professionnelle, le projet exacerbe les problmes connus ailleurs. Il pose
galement des problmes spcifiques, comme celui du deuil li la fin
du projet. Le ct sombre des projets existe, quil sagisse des risques
individuels lis lexcs dimplication et dengagement (acteurs acculs,
puisement professionnel, souffrance psychoaffective), des risques de dsta-
bilisation des identits professionnelles et des risques de prcarisation du
parcours professionnel. La diffusion du management de projet doit aller de
pair avec la comprhension et le contrle de ses effets sur les acteurs et sur
79 n 167 Informations sociales
Celui ou ceux qui...
... sappellent
Prescrivent, achtent,
valuent, rorientent,
voire arrtent le projet
Client, matre douvrage, commanditaire, destinataire...
Pilotent le projet
Manager de projet, chef de projet, matre duvre, directeur de projet, coordina-
teur de projet...
Ralisent le projet
Membres de lquipe projet, quils soient acteurs projets ou acteurs mtiers ,
internes ou externes lentreprise qui porte le projet.
Entourent le projet
Tiers, sponsors, parties prenantes... Sans faire partie de lquipe du projet, ils
influencent directement son fonctionnement.
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80 Informations sociales n 167
Le management du social
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leurs organisations. Le projet peut tre un mode trs efficace de laction
collective, mais suppose des moyens, des ressources, des comptences, des
outils, une reconnaissance. Le mode incantatoire qui se contente dinvoquer
le management de projet ne suffit pas grer les organisations qui chan-
gent et qui entreprennent. Cest le travail des acteurs comptents qui font leur
boulot , et non la contrainte du seul management den haut (le top down) qui
ralise lactivit projet (Clot, 2010).
Note
1 Une structure matricielle croise deux critres de division de lactivit (ici, les projets et les
mtiers ), contrairement une structure fonctionnelle qui divise le travail sur un seul critre (la rgle, la
hirarchie, les fonctions ou les mtiers).
Bibliographie
Asquin A., Garel G. et Picq T., 2007, Lorsque le mode projet engendre de la
souffrance au travail , Grer et Comprendre, n 90, p. 43-54.
Boutinet J.-P., 1993, Anthropologie du projet, Presses universitaires de France
(Puf), coll. Psychologie daujourdhui .
Clark K. B. et Wheelwright S. C., 1992, Organizing and leading heavyweight
development teams , California Management Review, Spring, p. 9-28.
Clot Y., 2010, Le travail cur, La Dcouverte, coll. Cahiers libres .
Couillard J. et Navarre C., 1993, Quels sont les facteurs de succs de pro-
jets ? Faut-il plus dorganisation ? Plus doutils ? Plus de communications ? ,
Gestion 2000, vol. 9, n 2, p. 167-190.
Declerck R. P., Eymery P. et Crener M. A., 1980, Le Management stratgique
des projets, d. Hommes et techniques.
Ecosip (conomie des systmes intgrs de production), Giard V. et Midler C.
(dir.), 1993, Pilotage de projet et entreprises ; diversit et convergences, Paris,
Economica.
Gareis R., 1989, Management by projects, the management approach for the
future , International Journal of Project Management, vol. 7, n 4, p. 243-249.
Garel G., 2003, Le management de projet, Paris, La Dcouverte, coll. Repres .
Midler C., 1996, Modles gestionnaires et rgulations conomiques de la
conception , in Terssac G. et Friedberg E. (dir.), Coopration et conception,
Toulouse, Octares, p. 63-85.
Navarre C., 1992, De la bataille pour mieux produire la bataille pour mieux
concevoir , Gestion 2000, n 6, p. 13-30.
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