0274

Planejamento e
elaborao de
projetos para
grupos
comunitrios
Edison Jos Corra
Roseni Rosngela de Sena
SRIE NESCON DE INFORMES TCNICOS - N 4
Belo Horizonte
Nescon UFMG
2009
Planejamento e
elaborao de
projetos para
grupos
comunitrios
Edison Jos Corra
Roseni Rosngela de Sena
SRIE NESCON DE INFORMES TCNICOS - N 4
Universidade Federal de Minas Gerais
Reitor: Ronaldo Tadu Pena
Vice-Reitora: Heloisa Maria Murgel Starling
Corra, Edison Jos
Planejamento e elaborao de projetos para grupos comunitrios / Edison
Jos Corra, Roseni Rosngela de Sena. - 2 ed. - Belo Horizonte: NESCON N-
cleo de Educao em Sade Coletiva, 2009.
44p. (Srie Nescon de Informes Tcnicos, n. 4)

ISBN 978-85-60914-03-6

1. Planejamento. 2. Tcnicas de Planejamento. I. Edison Jos Corra. II.
Roseni Rosngela de Sena. III. NESCON - Ncleo de Educao em Sade Coletiva.
IV. Ttulo.
2009, Ncleo de Educao em Sade Coletiva da Faculdade de Medicina / UFMG (Nescon)
A reproduo total ou parcial do contedo desta publicao permitida desde que seja citada a fonte e a fnalidade no seja comercial.
Os crditos devero ser atribudos aos respectivos autores.
Pr-Reitoria de Ps-Graduao
Pr-Reitora: Elizabeth Ribeiro da Silva
Pr-Reitoria de Extenso
Pr-Reitora: ngela Imaculada Loureiro de Freitas Dalben
Pr-Reitora Adjunta: Paula Cambraia de Mendona Vianna
Centro de Apoio Educao a Distncia (CAED)
Coordenadora: Maria do Carmo Vila
Coordenadoria da UAB na UFMG
Coordenadora: Ione Maria Ferreira de Oliveira
Escola de Enfermagem
Diretora: Marlia Alves
Vice-Diretora: Andra Gazzinelli Corra de Oliveira
Faculdade de Educao
Diretora: Antnia Vitria Soares Aranha
Vice-Diretor: Orlando Gomes de Aguiar Jnior
Faculdade de Medicina
Diretor: Francisco Jos Penna
Vice-Diretor: Tarcizo Afonso Nunes
Faculdade de Odontologia
Diretor: Evandro Neves Abdo
Vice-Diretora: Andra Maria Duarte Vargas
Ncleo de Educao em Sade Coletiva da Faculdade de
Medicina / UFMG (Nescon)
Coordenador em exerccio: Edison Jos Corra
Projeto Grfco
Marco Severo, Rachel Barreto e Romero Ronconi
Diagramao
Ana Lucia Chagas
Sumrio
Seo 1 ............................................................................................... 9
Parte 1 - Como nasce um projeto .................................................................. 10
Parte 2 - Planejamento ............................................................................... 12
Os modos de atacar o problema ............................................................. 14
Os mtodos de planejar ....................................................................... 14
Planejamento por tentativa ................................................................ 15
Planejamento por imitao ................................................................15
O planejamento cientfco ..................................................................... 16
1 | Identifcao dos problemas ou objetivos ...........................................16
2 | Anlise preliminar (diagnstico) ...................................................... 17
3 | Solues sugeridas .....................................................................17
4 | Prova de alternativas ................................................................... 18
5 | Seleo da alternativa adequada ......................................................18
6 | Prova da soluo escolhida ............................................................19
7 | Aplicao e vigilncia contnua ........................................................19
Dez guias para o planejamento de projetos .................................................19
Parte 3 - Controle e avaliao ...................................................................... 20
Seo 2 - Elaborao do projeto ..................................................... 21
Parte 1 - Bases e critrios para elaborao de um projeto .................................. 22
Parte 2 - Passos que antecedem a elaborao de um projeto .............................. 23
Anlise da realidade ............................................................................ 24
Defnio do problema......................................................................... 24
Parte 3 - Aspecto global do projeto: fm, objetivos e atividades .......................... 25
Parte 4 - Resumo dos elementos essenciais para a formulao de um projeto .......... 28
Parte 5- Elementos de medio, verifcao e controle ...................................... 30
Pressupostos .................................................................................... 30
Indicadores ...................................................................................... 31
Bons indicadores devem.................................................................... 32
Indicadores razoveis e relevantes........................................................32
Indicadores independentes ............................................................... 32
Indicadores objetivamente verifcveis ..................................................32
Indicadores de metas ..................................................................... 33
Parte 6 - Elaborao do projeto segundo o marco lgico ................................... 33
Parte 7 - Sistemas de controle e avaliao...................................................... 34
Controle e administrao do projeto.......................................................... 34
Seo 3 - Avaliao do projeto ........................................................ 35
Parte 1 - Planejamento da avaliao ............................................................. 37
Parte 2 - Tipos de avaliao ........................................................................ 37
Parte 3 - Modelo de avaliao...................................................................... 39
Parte 4 - Anlise dos resultados ...................................................................42
Parte 5 - Concluses ................................................................................. 43
Eplogo .................................................................................................. 44
Traduo e adaptao
Edison Jos Corra, Professor Adjunto, Ncleo de Educao em Sade Coletiva da Faculdade de
Medicina da Universidade Federal de Minas Gerais www.nescon.medicina.ufmg.br
Roseni Rosngela de Sena, Professora Adjunta, Departamento de Enfermagem Materno - Infan-
til e Sade Pblica da Escola de Enfermagem da UFMG www.enfermagem.ufmg.br
Acessvel em http://www.nescon.medicina.ufmg.br
Apresentao

Planejamento e Elaborao de Projetos
para Grupos Comunitrios, em segunda edio
revista, estruturado em trs sees: Elementos
Bsicos de Planejamento, Elaborao do Projeto e
Avaliao do Projeto.
Estas sees tm como propsito auxiliar
o treinamento de grupos comunitrios para a elabo-
rao e implementao de projetos. Resultam da
traduo, sntese e adaptao de textos publicados
pelo CINDE Centro Internacional de Educacin y
Desarrollo Humano Bogot, Colmbia. Os tex-
tos utilizados foram: Creciendo Unidos no 2 La
planeacin apropiada empieza con la gente, Ele-
mentos bsicos de los procesos de planifcacin y
programacin e Elaboracin del proyecto. Segundo
autorizao editorial do CINDE, os textos podem
ser reproduzidos para distribuio gratuita.
Uma primeira edio foi publicada com
o apoio do Ncleo de Atividades Extramurais da
Sade/UFMG (NATES) e do Programa de Desen-
volvimento da Enfermagem PRODEN Escola de
Enfermagem/UFMG, em 1991.
Esta segunda edio publicada com o
apoio do Ncleo de Educao em Sade Coletiva
Nescon da Faculdade de Medicina da Universi-
dade Federal de Minas Gerais.
Caminhante, so teus rastos
o caminho, e nada mais;
caminhante, no h caminho,
faz-se caminho ao andar.
Ao andar faz-se o caminho,
e ao olhar-se para trs
v-se a senda que jamais
se h-de voltar a pisar.
Caminhante, no h caminho,
somente sulcos no mar.
Caminante, son tus huellas
el camino y nada ms;
Caminante, no hay camino,
se hace camino al andar.
Al andar se hace el camino,
y al volver la vista atrs
se ve la senda que nunca
se ha de volver a pisar.
Caminante no hay camino
sino estelas en la mar.
MACHADO, Antonio. Poesas completas. 14 ed. Madri - Espasa-Calpe
1973. p. 158 Proverbios y cantares.
Seo 1
Elementos bsicos de planejamento
Caminhante, no h caminhos
O caminho se faz ao caminhar
10
Planejamento e elaborao de
projetos para grupos comunitrios
Srie Nescon de Informes Tcnicos n. 4
O ponto de partida de todo plano ou programa de mudana pres-
supe que a realidade atual seja inaceitvel. Essa insatisfao com o exis-
tente impe para as pessoas o compromisso de transformar o presente e
convert-lo em um futuro melhor para todos.
Como nasce um projeto
Todos ns vivemos uma realidade. Ao avaliarmos essa realidade,
cada um de ns a interpreta segundo sua maneira de ver o mundo, seus
valores, suas ideias.
Podemos concordar ou no com o que vemos. Se no concor-
damos, porque acreditamos que essa realidade poderia ser diferente,
deveria ser mudada para melhor e para atender a necessidades e de-
mandas das pessoas. Se acharmos que ns temos alguma responsabili-
dade com as mudanas necessrias, se nos empenharmos para que elas
aconteam, ento temos um compromisso com as mudanas, com a
construo de uma realidade nova.
Ao assumir esse compromisso, temos que refetir sobre os por-
qus dessa realidade, buscar ideias sobre o que deveramos fazer, o que
seria mais importante para transformar a realidade atual em uma nova e
melhor. Podemos pensar sozinhos ou podemos procurar outras pesso-
as que tenham tambm compromisso com as mudanas. Entre todas as
possibilidades que possam surgir devemos escolher uma ideia (ou mais
de uma) que seja a mais importante, a que contribua de forma mais direta
para construir a realidade nova. Essa ideia ser ento a marca fundamen-
tal de um plano, programa ou projeto. Podemos denomin-la de ideia
fora.
Parte
1
11
Realidade ou situao atual
As pessoas tem necessidades que no esto sendo
atendidas na situao atual?
Por quem?
Por que?
Compromisso:
Religioso
Econmico
Autopromoo
Prestigio
Poltico
Ideolgico
Problema a ser resolvido
Problemas a serem resolvidos
Quando?
Depois de certo tempo
Em curto prazo
(1 a 2 anos)
Em mdio prazo
(2 a 3 anos)
Em longo prazo
(3 - 5 - 10 anos)
Foram obtidos
resultados?
H uma nova
realidade?
Como?
Se existem necessidades, se a realidade deve ser mudada, ento h...

O que?
(Objetivo)
Onde?
Com que?
12
Instrumento Caracteristicas Durao
Plano
Tem carter mais global. Fixa os objetivos
fnais.
Identifca os meios que se empregaro e
os programas.
Longo prazo
(3-5-10 anos)
Programa
mais especfco que o Plano.
Fixa objetivos e metas concretos.
Identifca projetos que o compem.
Mdio prazo
(2-3 anos)
Projeto
a unidade mais concreta.
Fixa os objetivos mais defnidos.
Detalha as aes e tarefas.
Curto prazo
(1-2 anos ou
menos)
Exemplo de relaes entre plano, programa e projeto:
Plano de Melhoramento Social e Econmico de Beira-Rio
Programa de Sade Projeto de Centros de Sade
Projeto de Fossa
Projeto de gua Potvel
Programa de Moradias Projeto de Construes Populares
Projeto de Fbrica de Tijolos e Telhas
Programa de Educao Projeto de Treinamento de Professores
Projeto de Recuperao de Escolas
Projeto de Biblioteca
Planejamento
Primeiramente, necessrio pensar como se organizar a se-
quncia de atividades e aes futuras, de modo que nos articulemos de
forma lgica e ordenada para diminuir o risco de fracasso. Esse processo
mental se conhece com o nome de planejamento.
A partir dos produtos ou resultados que se desejam obter, existem
relaes entre os instrumentos para construir a nova realidade, produzindo
as mudanas desejadas, suas caractersticas e a durao para obt-la:
Parte
2
13
Importncia do planejamento
O planejamento de qualquer atividade essencial para se alcan-
ar um objetivo. o que indica o que se deve fazer, com quem, quando,
como, onde, com que que recursos so necessrios e se os resulta-
dos so os que esperamos avaliao. Sem o planejamento corremos o
risco de dar tiros s cegas, sem chegar a atingir os nossos objetivos.
O fator humano
Todas as pessoas compromissadas com a ideia ou objetivo do
projeto devem participar do planejamento, sabendo-se que a motivao de
participao e o compromisso de cada um tm motivos, e diferentes.
As necessidades devero ser sentidas e expressadas o mximo poss-
vel.
Os confitos de interesses devero ser explicitados (conhecidos por to-
dos).
Assim como as necessidades no so estticas, tambm o interesse e o
compromisso das pessoas mudam com o tempo e durante o processo de
mudana.
O projeto deve ser iniciado dirigindo-se para os problemas prioritrios e ter
em conta a capacidade de organizao das pessoas.
Fazer as tarefas para os que se empenham menos pode ter resultado ime-
diato, mas pode difcultar a participao compromissada das pessoas.
Todas as atividades das pessoas no projeto devem ser planejadas da mes-
ma maneira que o projeto (o que fazer, quando, como, onde e com que).
As aes administrativas devem ser bem divididas, estimulando pessoas
menos experientes a participar e aprender.
A fexibilidade no projeto essencial; signifca estar aberto a mudanas
quando no se puder realizar as aes planejadas, no s por falta de recur-
sos, mas tambm por falta de tempo ou limitaes das pessoas. Tambm se
deve estar atento s novas necessidades que no foram previstas ou s que
surgem a partir das mudanas que vo acontecendo.
Avaliar a evoluo das pessoas no projeto de forma permanente essen-
cial. Deve-se, para tanto, estimular a autoavaliao, no no sentido de crtica,
mas de introduzir correes.
A participao se faz no fazer, no pensar e no decidir. Diante da difculdade,
lembre-se: no decidir decidir.
14
As atitudes dos administradores
Diante da impossibilidade de todos decidirem e ordenarem ao
mesmo tempo, necessrio escolher um ou mais responsveis pela co-
ordenao do projeto (representao e ordenao), permanecendo as de-
cises na responsabilidade de todos: decises parciais - grupos parciais;
decises gerais - todo o grupo.
Existem administradores que tm a habilidade de administrar por
intuio ou bom senso. Outros, que esto no extremo oposto, no
do um passo se no preveem os mnimos riscos ou contingncias.
O bom administrador segue um caminho intermedirio: aprecia a
necessidade de preparao prvia, porm no deixa de reconhecer a ine-
vitabilidade do inesperado. Portanto, planeja de modo racional e realista,
porm no teme a incerteza, j que reconhece que nem sempre se pode
trabalhar em situaes controladas. Se lhe falta experincia, o melhor que
pode fazer assessorar-se de colaboradores ou utilizar melhor o senso
comum.
Os modos de atacar o problema
Um dos modos trabalhar no dia-a-dia, dando respostas dirias
a problemas dirios. Por exemplo, se uma pessoa sai do projeto, faz-se
uma reunio de urgncia e decide-se uma soluo.
Outro modo prever os problemas e determinar os que pode-
ro ser evitados ou, pelo menos, o que se far quando acontecerem. O
modo acertado antecipar-se aos problemas. Se forem previstos, fazer
preparativos para resolv-los. No processo de planejamento, isso signifca
estabelecer alternativas.
A magnitude e tipo do projeto
Em um projeto pequeno, o planejamento pode ser mais simples,
mas medida que se trabalha com projetos maiores, o planejamento pode
necessitar de estudos e assessorias tcnicas, mtodos de controle, etc. O
importante preparar-se e planejar realisticamente.
Os mtodos de planejar
Os mtodos de planejar so variados, porm os mais comuns po-
deriam ser os seguintes:
Planejamento por tentativa
Planejamento por imitao
Planejamento cientfco
15
Planejamento por tentativa
o que se baseia somente na experincia pessoal, em estimati-
vas aproximadas e intuies. Nesse mtodo a pessoa que tem que plane-
jar busca na sua memria experincias passadas cujas condies foram
iguais. Como as experincias passadas nem sempre correspondem s
presentes, o projeto ser uma tentativa e o resultado ser acertar ou
falhar. A essncia desse mtodo vamos fazer e ver o que d. Se os
resultados no forem satisfatrios, ser feita nova tentativa.
Vantagens: o mtodo tem a seu favor a simplicidade e rapidez
para fazer os planos, sem custos de estudos e de investigao.
Desvantagens: pode ser muito mais caro no caso de fracasso e
ter-se que tentar novamente; esse mtodo utilizado muito frequente-
mente, porque s vezes as instituies no tm capacidade econmica de
realizar estudos ou porque os administradores pensam que um sinal de
fraqueza admitir que no tm na ponta da lngua as respostas necessrias
ou porque no tm capacidade ou experincia para planejar mais racional-
mente.
Planejamento por imitao
Se as nossas experincias so, frequentemente, inadequadas,
por que no ver o que os outros esto fazendo e aprender com a experi-
ncia deles?
Vantagens: planos de outros podem ser adaptados a problemas
prprios, com um mnimo de esforo e mximo de rapidez; tambm se
podem prever e evitar difculdades que ocorreram no projeto original.
Desvantagens: ao formular-se a pergunta: as experincias dos
outros se encaixam nas condies em que trabalhamos? Se a resposta
negativa, esse tipo de planejamento resulta pouco til e custoso. Existe
forte tendncia a tomar emprestado determinado planejamento, particu-
larmente quando temos urgncia em estabelecer nossos prprios planos.
De qualquer maneira, haver mais danos se adotarmos um plano que no
encaixa bem do que gastar um pouco mais de tempo at encontrar algum
que resulte melhor.
A prova defnitiva sobre a utilidade de se utilizarem planos de ou-
tros depender da semelhana das situaes, tendo em conta as diferen-
as sutis e, talvez, escondidas, que podem causar difculdade. Entretanto,
se prestarmos ateno a essas advertncias, o Planejamento por imita-
o tem muitas coisas que o podem fazer recomendvel.
Poderia ser tambm chamado planejamento lgico ou planeja-
mento racional. um sistema de recolher e interpretar fatos de modo
16
que os planos tenham base slida. cientfco no sentido de que, para a
soluo de um problema, buscam-se dados e informao. H dois pontos
fracos que so, por si ss, obstculos muito reais para melhor uso do pla-
nejamento cientfco: a impossibilidade ou difculdade de se conseguir, s
vezes, a informao de que se necessita; e, por outra parte, necessrio
muito tempo para reunir e analisar os dados. Esse mtodo pode repre-
sentar um problema em caso de necessitar-se de planejamento urgente.
Entretanto, um mtodo que tem base lgica para seu sucesso.
O planejamento cientfco
Poderia ser tambm chamado Planejamento Lgico ou Planeja-
mento Racional. um sistema de recolher e interpretar fatos de modo
que os planos tenham base solida. cientfco no sentido de que, para a
soluo de um problema, se buscam dados e informao. H dois pon-
tos fracos que so, por si s, obstculos muito reais para maior uso do
planejamento cientifco: a impossibilidade ou difculdade de se conseguir,
s vezes, a informao que se necessita e, por outra parte, e necessrio
muito tempo para reunir e analisar os dados. Esse mtodo pode represen-
tar um problema em caso de necessitar-se de um planejamento urgente.
Entretanto, e um mtodo que tem base lgica para seu sucesso.
Passos para o planejamento cientfco:
1. Identifcao dos problemas ou objetivos.
2. Anlise preliminar. Estudo da situao (Diagnstico).
3. Solues sugeridas.
4. Prova de alternativas.
5. Seleo da alternativa escolhida.
6. Prova da soluo escolhida.
7. Aplicao e vigilncia contnua.
1 | Identifcao dos problemas ou objetivos
o primeiro passo e consiste em determinar exatamente o que
se espera do projeto. Qual o verdadeiro problema? Qual o objetivo a
alcanar? Conhecer o problema e defni-lo a metade da soluo. s
vezes se considera problema o que realmente so sintomas, resultados
ou consequncias dos fatores que causam o problema.
17
2 | Anlise preliminar (diagnstico)
Diagnstico signifca conhecer ou determinar um problema a par-
tir dos fatos. O mdico determina qual a doena (problema) com base
em sinais e sintomas (fatos), buscando conhecer a histria desses fatos,
quais so os mais importantes e os que tm relao mais direta com o pro-
blema. Por vezes precisa de outras informaes (exames de laboratrio,
radiografa) para determinar bem a doena (problema).
Assim, tambm no planejamento deve-se estar seguro de que o
verdadeiro problema parte de fatos e deve-se saber como seguir avante
se tais fatos parecem vlidos. Essa anlise deve incluir, no geral, um qua-
dro da histria do problema, as condies que o rodeiam e as opinies
das pessoas afetadas pelo mesmo.
Quando um problema ou objetivo foi determinado antes dessa
anlise ou estudo da situao, muito possvel que o que se supunha
que fosse o problema no seja confrmado pelos fatos que a anlise ps
a descoberto. E muito possvel que a anlise mostre certo nmero de
problemas em vez de um s. Quando isso sucede, deve-se decidir qual
o problema que se vai atacar primeiro.
3 | Solues sugeridas
Com base na anlise preliminar, deve-se determinar quais seriam
as solues possveis.
No caso do bairro Chapada, a anlise da situao mostra que o pro-
blema maior ocorrncia de doenas e morte de crianas. Estabeleceu-se
que os fatos ou problemas que causam essa situao a contaminao das
guas pelas fossas deterioradas. Alm disso, no existe um servio de coleta
de lixo, o que aumenta o problema das precrias condies sanitrias. Na
anlise preliminar tambm se determinou elevado nmero de mes solteiras
e mes que trabalham e tm que deixar seus flhos aos cuidados de uma
criana maior ou vizinhos. Nessa etapa de solues sugeridas, os interes-
sados pensavam em dois tipos de respostas possveis:
Projeto de Sade: melhoramento ou construo de fossas, recolhi-
mento do lixo e fltros de gua nas casas.
Projeto de Creche: para as crianas de mes que trabalham fora
de casa.
Exemplo
Ns poderamos dizer com certeza que os principais problemas do bairro
Chapada so as verminoses e a mortalidade de crianas. Esses fatos so,
em realidade, resultados de certas causas que constituem os verdadeiros
problemas a serem solucionados. Um fator que poderia causar isso poderia
ser, por exemplo, que a gua est contaminada com vermes e micrbios
provenientes de descargas de fezes de fossas deterioradas.
18
4 | Prova de alternativas
Aps ter sido determinado quais so as solues possveis, o pas-
so seguinte consiste em comprov-las. Antes de tudo, devem-se com-
provar os fatos e saber:
Se conseguirmos realizar o projeto (solues possveis), estare-
mos resolvendo o problema maior e mudando a realidade?
Ser verdade que a gua contaminada a causa das doenas e
morte das crianas? No existe outro motivo, por exemplo, a desnutrio
das crianas?
Ser que atacando a questo das fossas, lixo e fltros, estaremos
resolvendo a questo das doenas e da mortalidade das crianas? E em
que a instalao das creches contribuir para isso?
Todo fato ou problema deve ser fundamentado em dados con-
cretos, confveis e que possam ser medidos e no apenas baseados
em opinies. Todo projeto deve ter registro dos fatos e dados relativos s
atividades propostas.
Para a obteno de dados, pode-se recorrer a registros de levan-
tamentos anteriores, registros ofciais no cartrio, prefeitura, centro de
sade, hospital, listas de empregados, etc. Existem outros instrumentos
que servem para a obteno de dados no processo de prova de alternati-
va, como as entrevistas, fonte de informao muito importante. A anlise
e uso de estatsticas outro instrumento valioso.
5 | Seleo da alternativa adequada
Nesse passo escolhe-se a alternativa que demonstre ser a melhor
entre as determinadas inicialmente ou reformulada. Os fatos nem sempre
so to claros como seria de se desejar, porm, se so reunidos, classif-
cados e valorizados, h mais possibilidade de xito do projeto do que se
basear apenas em opinies ou conjunturas.
Problema principal: doena e morte das crianas - quantas crian-
as existem, como e onde vivem, de que adoecem, de que morrem, quan-
tos bitos, etc. Se as alternativas ou solues apresentadas forem conside-
radas as melhores, tambm se deveria cuidar de obter dados de problemas
intermedirios.
Problemas intermedirios: fossa, lixo, fltros, creche. Quantas
casas existem, quantas possuem fossas, quantas esto deterioradas, onde
o lixo colocado, quantas famlias tm fltro, quantas crianas precisam de
creche, durante quanto tempo, etc.
Exemplo:
19
Dez guias para o planejamento de projetos
Defnir bem o objetivo geral o que queremos, qual o problema maior.
Determinar os objetivos especfcos quais so os problemas intermedi-
rios ou especfcos que queremos resolver, o quanto queremos, em que
ordem.
Determinar os obstculos e facilidades que h no caminho o que pode
acontecer no caminho, pensar em meios de eliminar os problemas.
Determinar a metodologia o como, a maneira do projeto ser realizado;
pensar em todos os meios e escolher os melhores.
Determinar de que se necessitar em termos de recursos humanos
equipe de trabalho: para que, de quantas e quais pessoas necessitamos, de
onde viro.
Determinar responsabilidades quem tem que fazer que coisa e como
ser feito.
Determinar de que se necessitar em instalaes e recursos materiais
recursos prprios e externos, dinheiro, inclusive.
Estabelecer um cronograma (calendrio) quando se far cada coisa,
quanto termina.
Estabelecer medidas para determinar avanos e resultados avaliao e
controle: que tipo de controle se far.
Determinar que ao administrativa ser necessria para a aprovao e
execuo do projeto quem aprova, qual o processo de tomada de deciso.
6 | Prova da soluo escolhida
Esse passo pode ser apenas uma reviso ou avaliao mental ou
pode ser uma prova prtica, em pequena escala, da soluo escolhida.
Ou seja, colocar prova a soluo escolhida.
No primeiro caso, deve-se perguntar quais so as condies favo-
rveis e as contrrias que podem acontecer ao realizar-se o projeto, quais
so as possveis de serem contornadas ou superadas, tais como: e se
chover muito? E se o prefeito tirar o apoio? E se o grupo de pessoas tiver
muitas divergncias? Quem vai manter as creches depois de prontas?
Quem vai cuidar das crianas na creche? etc.). Essas provas permitem
antecipar a possibilidade de sucesso e o risco de fracasso. E, principal-
mente, que pequenas modifcaes se devem fazer no projeto para me-
lhorar seu resultado fnal.
7 | Aplicao e vigilncia contnua
Toda soluo cientfca deve incluir dados sobre como o projeto
ser executado e como ser avaliado.
Muitas vezes sucede que o projeto est bem pensado, exceto seus
detalhes de funcionamento, as responsabilidades de cada um. O controle con-
tnuo do projeto e as avaliaes vo mostrando como se vo desenvolvendo
os detalhes, ao mesmo tempo em que comprovam a efccia do mesmo.
20
Controle e avaliao
O controle difere da avaliao. O controle se ocupa do registro
de todas as atividades e da utilizao dos recursos. A avaliao submete
a exame todas as aes corretivas para o futuro e, assim, permite fazer
previso; determina o que sucedeu e por qu.
Os processos de controle e avaliao comeam com a discus-
so das ideias iniciais por meio do registro de reunies, lista de presena,
anotao de documentos distribudos, sntese de opinies, primeiras im-
presses do grupo, pontos falhos, correes, etc.
Os elementos de controle incluem aspectos tais como:
Elaborao de atas e informes (quem, como, quando);
determinao do limite de tempo para tarefas;
determinao exata de responsabilidades.
De modo geral, na avaliao deve-se responder s perguntas:
O projeto...
fundamentalmente estvel ( consistente dentro dos limites
estabelecidos)?
razoavelmente fexvel (permite variaes e excees)?
factvel (pode se realizar)?
Ajusta-se ao tempo estipulado (toma em conta o fator tempo
durante toda a situao)?
Leva em considerao os recursos humanos, materiais e fnancei-
ros existentes (considera os recursos que h e os solicitados)?
Assegura a coordenao e a cooperao entre as diversas pes-
soas e unidades executoras ( claro e compreensvel para as pes-
soas e instituies envolvidas)?
oportuno (se faz com a devida antecipao, o momento
adequado)?
Por fm...
O projeto, como documento de registro de ideias, intenes e
recursos, um instrumento de trabalho para nos acompanhar na exe-
cuo e avaliao.
O processo de planejamento deve ajudar-nos a entender clara-
mente o que queremos realizar.
A prova fnal do projeto sua efetividade, o alcanar os objetivos
propostos (o seu produto e o seu resultado).
Parte
3
Seo 2
Elaborao do projeto
Quem no pensa antes de agir...
depois se arrepende!
22
No existem regras, passos ou critrios rgidos que garantam o
xito para planejar bem. Entretanto, h elementos que podem ser de mui-
ta utilidade quando se planifca, programa e depois se desenvolve um pro-
jeto especfco. Esses elementos foram conhecidos na unidade 1, quando
se falou do processo de planejamento. Agora, esses elementos sero uti-
lizados novamente em relao elaborao e execuo de projetos.
Com base na anlise geral da realidade, em geral denominada
diagnstico, identifcam-se os problemas prioritrios e de especial interes-
se para a comunidade e logo se defnem as oportunidades mais factveis
(que se podem realizar). A defnio de prioridades importante. Por qu?
Porque nem tudo possvel para uma s organizao ou grupo realizar.
H que se analisar e selecionar qual ou quais problemas so possveis ou
realistas e dar resposta no prazo e com os recursos disponveis.
Assim, um projeto a resposta concreta a um problema. Alm
disso, deve ser a resposta mais factvel (que se pode realizar) a um proble-
ma claramente identifcado.
O momento-chave do projeto o momento de atuar, quando se
executa e se desenvolve o planejamento. Durante sua execuo, desco-
brem-se situaes imprevistas e se aprende. Com base na experincia
real, modifca-se o planejamento e se introduzem as modifcaes neces-
srias.
Ao desenvolver e ao terminar o projeto, preciso revisar o cami-
nho percorrido e avaliar criticamente os resultados. Essa refexo crtica
conduz avaliao do projeto, apontando as aes corretivas necessrias
e a formulao de novos projetos.
Introduo
Parte
1
Bases e critrios para
elaborao de um projeto
As pessoas participam de projetos ao estabelecer um compro-
misso com os resultados. Esse compromisso marcado por uma base
de pensamento flosfca e ideolgica , uma motivao, uma atitude e
um comportamento frente realidade social: defne o porqu e o como
trabalhamos, o que poderamos chamar de base flosfca.
As formas de organizao de pessoas na sociedade so variadas:
associaes, sindicatos, grupos, organizaes no-governamentais (ONG),
etc., que tambm tm uma base flosfca institucional que defne sua li-
nha de ao. Podemos saber se um grupo sufcientemente organizado
23
e unido quando podemos identifcar sua base de pensamento, e no as
ideias s da liderana.
Um grupo que se prope a atuar para solucionar problemas e mo-
difcar a realidade uma organizao de desenvolvimento social. Uma or-
ganizao executa um projeto levando tambm em considerao critrios
prprios da instituio.
Cada projeto de uma organizao de desenvolvimento deve:
Apoiar as bases flosfcas e ideolgicas da organizao;
promover a autossufcincia do grupo para o qual est dirigido;
promover a participao das pessoas para a qual est dirigido o
projeto;
aumentar a capacidade tcnica, poltica e social das pessoas par-
ticipantes do projeto.
E, pensando na formulao do projeto, cada planejamento deve...
Defnir claramente o problema que o projeto pretende solucio-
nar;
defnir o problema em termos de grandeza (magnitude), causas
e consequncias para as pessoas;
fxar objetivos que:
a) estejam relacionados com o problema;
b) especifquem resultados esperados;
c) possam ser medidos;
d) sejam passos-chave para o objetivo fnal do projeto;
identifcar os recursos materiais e humanos disponveis, poss-
veis de serem obtidos localmente, e os que devem ser obtidos de
fora;
possuir mecanismos de medio regular do progresso do projeto
(controle);
possuir planejamento formal da avaliao durante e no fnal do
projeto;
estabelecer um modo de rever regularmente e pr em dia o pla-
nejamento original.
Os passos que antecedem a elaborao de um projeto de um
projeto so a anlise da realidade e a defnio do problema.
Parte
2
Passos que antecedem a elabora-
o de um projeto
24
Anlise da realidade
Cada projeto nasce com a ideia de que a realidade no aceitvel
e deve ser modifcada e que existem problemas e solues possveis.
A princpio, conveniente no julgar as solues apresentadas imediata-
mente, mas sugerir que sejam lembradas o maior nmero possvel delas,
sem se preocupar com as vantagens e desvantagens de cada uma.
Essa chuva de ideias leva o grupo a examinar as possveis con-
sequncias de cada soluo proposta, a magnitude, os recursos requeri-
dos, o custo e o tempo aproximado para sua realizao. Finalmente, luz
dessa anlise, seleciona-se a soluo ou as solues preferidas.
Para identifcar o problema e a soluo que se prope, e antes de
se decidir a ir para frente, deve-se responder a uma srie de perguntas
que se denominam prova de alternativas e que nos ajudaro a no dupli-
car esforos, a no atacar os sintomas em lugar das causas do problema,
a no criar expectativas que no podem ser satisfeitas.
Defnio do problema
necessrio que os membros do grupo, de forma participativa
(Participar dividir o poder) defnam o problema, ou problemas, que
se quer solucionar, de forma clara, concisa, compreensvel e por escrito,
de maneira que haja segurana de que todos esto falando da mesma si-
tuao. Essa defnio que, de maneira geral, d nome ao projeto.
A defnio do problema estabelece a situao que se quer mu-
dar; deve ser clara, concisa e compreensvel para que todos a entendam
bem e possam quantifcar o problema.
Prova de Alternativas
Que sinais h que mostrem que o problema existe?
Qual a magnitude (grandeza) do problema?
necessria uma soluo imediata?
Quais so as possveis causas do problema?
possvel solucionar o problema tratando os sintomas ou deveremos bus-
car as causas?
Que foras esto atuando atualmente para resolver o problema?
Que xito vem tendo?
Que fatores esto mantendo ou agravando o problema?
O problema pode ser atacado na sua totalidade ou deve fazer-se por par-
tes?
O problema resolve-se por si s?
Quais so as consequncias do problema?
Se realizarmos a soluo proposta, resolveremos o problema e melhorare-
mos a realidade?
Existem mais fatores desfavorveis ou favorveis para o xito do projeto,
fora do controle do grupo (condies polticas, clima, etc.)?
25
A defnio responde s perguntas:
O que?
De que magnitude?
Quem est afetado?
Quantos esto afetados?
Onde?
Projeto de aumento da produo de arroz dos pequenos produtores de Va-
zante.
Projeto de universalizao da educao primria para crianas do municpio
de Piranguinha (projeto de educao fundamental para todas as crianas do
Piranguinha).
Exemplo
Parte
3
Aspecto global do projeto: fm,
objetivos e atividades
Logo aps defnir o problema, os membros do grupo podero ela-
borar o projeto em funo do FIM, do OBJETIVO e das ATIVIDADES a
serem desenvolvidas.
Cada um deles tem um resultado esperado:
Fim
o nvel mais elevado para o qual o
projeto contribui.
Se o nosso projeto tem xito, para
que fm estar contribuindo com o
transcurso do tempo?
Objetivo geral (objetivo fnal ou
propsito)
Refete o resultado ou mudana que
queremos alcanar. Relaciona-se
diretamente com a soluo de um
problema ou parte dela.
Que mudana importante ou funda-
mental teremos feito se resolvemos
um problema especfco?
Objetivos intermedirios
(objetivos especfcos ou produtos)
So os resultados concretos obtidos
mediante a realizao de atividades e
constituem etapas ou pr-condies
para conseguir-se o objeto geral.
Esto sendo dirigidos para as causas
dos problemas.
Que passos simples, mas amplos
deve seguir a organizao em seu
funcionamento para conseguir seu
propsito e seus fns? Que vamos
fazer para atingir os objetivos interme-
dirios desejados?
Atividades
So as aes que se devem realizar
para alcanar cada um dos objetivos
intermedirios. Requerem recursos
(humanos e materiais) e tempo.
O que faremos para atingir os objeti-
vos intermedirios desejados?
26
Desenvolvimento socioeconmico de
Piranguinha
Fim Desenvolvimento socioeconmico de Piranguinha
Objetivo Geral
(ou Propsito)
Aumentar o intercmbio comercial entre Pirangui-
nha e Patos
Objetivos
Intermedirios
(ou Produtos)
Estabelecer transporte regular entre Piranguinha e
Patos
Ampliar e melhorar as reas de cultivo de arroz e
feijo
Organizar uma cooperativa de produo
Atividades Melhorar a estrada Piranguinha Patos
Fazer gestes para instalar linha de nibus
Adquirir um caminho
Preparar novas terras para cultivo de feijo e arroz
Gestionar fnanciamentos para a produo
Proporcionar assistncia tcnica
Realizar um Seminrio sobre cooperativismo com
agricultores
Formar um Comit Provisrio da Cooperativa e
treinar seus membros
Exemplo de projeto:
27
rvore de objetivos
Outra forma de representar os passos ou nveis de um projeto:
Desenvolvimento socioeconmico
de Piranguinha
OBJETIVO
GERAL
Aumentar o intercambio comercial
entre Piranguinha e Patos
OBJETIVOS
INTERMEDIRIOS
Estabelecer
transporte regular
Piranguinha/Patos
Ampliar e melhorar
reas de cultivo de
arroz e de feijo
Organizar uma
cooperativa de
produo
Melhorar
a estrada
Implantar
linhas de
nibus
Adquirir
Caminho
Preparar
terras
Gerenciar
Financiamento
Proporcionar
assistncia
tcnica
Realizar
Seminrio
Formar
comit
ATIVIDADES
FIM
28
Problema
Alto nvel de desnutrio infantil e escolar no distrito de fores.
Consequncias
Mais possibilidade de as crianas terem infeces; alto ndice de mortali-
dade infantil e juvenil; baixo rendimento escolar.
Objetivo geral de um projeto
Aumentar o consumo alimentar da populao infantil e escolar do distrito de
fores em 25%, em cinco anos.
Benefcios esperados
Mais resistncia a infeces; diminuio da taxa de mortalidade; melhor
rendimento escolar.
Cada atividade se divide em vrias aes e pode ser planejada
como se fosse um projeto. Uma pessoa ou um grupo de pessoas pode
fcar encarregado do planejamento dessa atividade, apresentar e discutir
esse planejamento e depois execut-lo. O importante sempre manter a
linha de relao com os objetivos e devem:
Ser determinados os benefcios que se pretende conseguir de-
pois de haver alcanado com xito os objetivos. Os benefcios se relacio-
nam com as consequncias identifcadas na anlise original do problema e
tambm se refetem nos indicadores do objetivo geral do projeto;
demonstrar como foram modifcadas, favoravelmente, as condi-
es por causa do projeto;
descrever os benefcios para as pessoas que participam do pro-
jeto e para a comunidade em geral;
determinar o grau de autossufcincia adquirida pelos participan-
tes do projeto.
Analisar os problemas, com suas causas e consequncias; def-
nir um problema, estabelecendo a situao que se deve mudar.
Determinar o fm, o objetivo mais elevado para o qual o projeto
contribui.
Determinar o objetivo geral ou propsito que se espera atingir.
Formular os objetivos intermedirios ou produtos, que so os
Exemplo
Parte
4
Resumo dos elementos essenciais
para a formulao de um projeto
29
Estrutura geral de um projeto
Fim: melhorar as condies de vida das mulheres de Piranguinha.
Objetivo geral: aumentar a renda das mulheres de Piranguinha.
Objetivos intermedirios:
Instalar fabriqueta de farinha de mandioca e polvilho;
instalar fabriqueta de artesanato e roupas;
instalar creche.
Exemplo
resultados concretos obtidos mediante a administrao de atividades e
que constituem pr-condies ou passos para o sucesso do objetivo geral
ou propsito.
Defnir as atividades, aes que se devem realizar para alcanar
cada um dos objetivos intermedirios e defnir os recursos necessrios
(prprios, locais, externos).
Determinar os benefcios esperados ou a situao ao fnal do
projeto depois de ter alcanado com xito os objetivos.
Para verifcarmos se estamos no caminho correto, necessrio
saber onde queremos chegar.
O sucesso do projeto se alcana quando se atinge o objetivo geral
ou propsito. Os objetivos intermedirios (ou produtos) e as atividades
(ou insumos) podem ser modifcados se a avaliao mostra necessidade
de alteraes para que o objetivo geral seja alcanado com mais facilida-
de. Os objetivos intermedirios podem ser conseguidos sem, entretanto,
conseguir-se o objetivo geral.
Ao fnal do projeto, custa de muito sacrifcio, dinheiro e tempo,
pode-se ter conseguido os trs objetivos intermedirios sem, entretanto,
ter-se conseguido o aumento de renda das mulheres o objetivo ou pro-
psito. O projeto no teve xito.
30
H alguns elementos importantes que devem ser analisados para
que o resultado fnal seja favorvel: as relaes de causa e efeito e os
pressupostos.
Relao de causa e efeito
Na formulao do projeto, podemos estabelecer um processo l-
gico, de causa e efeito, que nos ajuda a prever se o resultado ser bom e
se as nossas propostas so adequadas.
Pressupostos
As atividades do projeto so selecionadas entre aquelas com mais
probabilidade de contribuir para a realizao dos objetivos intermedirios,
os quais, por sua vez, conduziro ao alcance do objetivo geral ou propsi-
to.
Entretanto, para obter os resultados esperados, no sufciente
realizar as atividades de acordo com o planejamento. A experincia de-
monstra que h outros fatores a serem levados em conta. Existe uma
srie de condies necessrias para o sucesso do projeto que esto fora
do nosso controle. A essas condies chamamos pressupostos.
Os pressupostos so condies que devem existir para que o pro-
jeto tenha sucesso, so fatores de xito. Porm, no esto sob o controle
direto das pessoas do projeto. Os pressupostos devem anotar-se a cada
nvel do projeto e infuenciam o xito do nvel superior seguinte.
Assinalar corretamente os pressupostos de um projeto e medir
seu grau de validade de grande ajuda para as pessoas do projeto e para
avaliao.
Se as atividades planejadas so cumpridas,
ento realizamos os objetivos intermedirios.
Atividade
Se os objetivos intermedirios so realizados,
ento atingimos o objetivo geral.
Objetivos
Intermedirios
Se conseguimos atingir o objetivo geral proposto,
ento contribumos para o fm.
Objetivo geral
Fim
Parte
5
Elementos de medio,
verifcao e controle
31
No exemplo, um dos pressupostos foi chuva sufciente. Se a
possibilidade de contar com a chuva signifcativa, a deciso adequada
iniciar o projeto. Se a probabilidade baixa, a deciso adequada buscar
outra soluo ou um projeto alternativo.
Indicadores
Dizer melhorar as condies de vida pode ter diversas interpre-
taes: aumentar a renda familiar? Instalar servios pblicos? Construir
casas populares?
Para evitar confuses sobre os objetivos, necessrio expressar
indicadores que de maneira objetivamente verifcvel podem dizer se os
objetivos foram atingidos com xito, total ou parcial.
O processo de defnir indicadores obriga a clarifcar os objetivos.
Pela importncia que tem o OBJETIVO GERAL do projeto, os indicadores
desse objetivo tm importncia especial: indicam a condio ou situao
que desejamos ter ao fnalizar o projeto.
Nvel Pressupostos
Fim
Aumentar a renda de pequenos produ-
tores de piranguinha.
Objetivo geral (ou propsito)
Aumentar a produo de arroz por
hectare.
Os preos se mantm estveis; h
demanda do mercado; h chuva suf-
ciente.
Objetivos intermedirios
(ou produtos)
Aplicar fertilizantes.
Capacitar agricultores.
Conseguir fnanciamentos.
O fertilizante se usa onde necessrio e
em quantidades adequadas.
Os agricultores participam.
O banco ou agncia fnanciadora
fnancia.
Atividades
Estabelecer um sistema de distribui-
o de fertilizantes.
Organizar cursos de capacitao.
Desenvolver mecanismos de crdito.
Existem os meios de transporte ne-
cessrios.
Os agricultores esto dispostos a usar
fertilizante e receber treinamento.
H instituies dispostas a apoiar com
crdito.
Exemplo
Objetivo: construir creches para populao de baixa renda.
Indicador: cinco creches, nas localidades A, B, C, D, E, com capacidade
para 80 crianas cada uma, at julho de 1992.
32
Exemplo
Objetivo: construo de casas populares.
Indicador: 50 casas slidas, telhas de cermica, piso cimentado, com 40
m, instalaes de gua, luz e estojo ligado rede pblica (bons indicado-
res).
Indicadores
Objetivo geral: aumentar o intercm-
bio comercial entre Curralinho e Ponte
Velha.
Aumento de produo de arroz de
Curralinho de 10 para 100 sacos.
Objetivo intermedirio: ampliar e
melhorar as reas de cultivo de arroz.
Venda no mercado de Ponte Velha de
80 sacos de arroz por ano.
Atividade: obter crditos bancrios. Crditos at R$ 100.000,00 disponibili-
zados pelos dois bancos regionais.
Nesse exemplo, os indicadores de objetivos no esto corretos.
Bons indicadores devem...
Ser razoveis e relevantes;
Ser independentes;
Ser objetivamente verifcveis (medidos);
Conter metas.
Indicadores razoveis e relevantes
Medem: o que se quer e se pode atingir; o que importante e o
que consequncia do projeto e no de outros fatores.
Indicadores independentes
No se pode medir sucesso no objetivo geral aplicando indicado-
res que correspondem a objetivos intermedirios ou a atividades.
Por exemplo:
Indicadores objetivamente verifcveis
Um bom indicador deve depender de evidncia e no de opinio.
33
Ao fnal de um ano, ter um rebanho de vacas em bom estado.
(indicador difcilmente verifcvel: o que rebanho? 10, 50, 100 vacas? - o
que bom estado?)
Ao fnal de um ano, ter 400 vacas Zebus, entre 500 e 800 kg.
(indicador objetivo, que se pode medir).
Indicadores de metas
Os indicadores devem conter metas e, assim, defnir quantidade,
qualidade e tempo. Por exemplo:
Objetivo: implementar curso de atualizao em tcnicas agrcolas.
Pode ser estabelecido um indicador, de acordo com os seguintes passos:
1 passo: para quem flhos de pequenos proprietrios que traba-
lham com os pais;
2 passo: quantidade 200 pessoas;
3 passo: qualidade introduo de tecnologias apropriadas ao de-
senvolvimento sustentvel;
4 passo: tempo - no ano de 2009.
Seguindo esses passos, poderia ser defnido o seguinte indica-
dor:
200 flhos de pequenos proprietrios, que trabalham com os pais,
formados em 2009 em curso de atualizao em tecnologias apropriadas
ao desenvolvimento sustentvel.
Exemplo
Parte
6
Elaborao do projeto segundo o
marco lgico
O processo que temos seguido de planejamento e elaborao de
um projeto refete uma tcnica que incorpora os elementos mais essen-
ciais.
H um sistema que ordena esses elementos em uma estrutura
grfca que pode ser til. uma tcnica que se pode aplicar e a experin-
cia demonstra que facilita o processo de elaborar um projeto.
O sistema se denomina marco lgico (ou arcabouo lgico) e
consiste em 16 quadros que permitem seguir uma sequncia lgica:
Vertical, que estabelece relaes de causa e efeito (se fzer-
mos..., ento teremos...) entre fm, objetivo geral, objetivos intermedi-
rios e atividades.
Horizontal, que estabelece relaes em cada nvel do projeto
com indicadores, meios de verifcao e pressupostos.
34
Nveis Indicadores Meio de
Verifcao
Pressupostos
Fim
Objetivo geral
Ou propsito
Objetivos
Intermedirios ou
produtos
Atividades
Ou insumos
Para verifcar se o caminho est correto, antes de tudo neces-
srio saber onde queramos chegar e at onde chegamos no momento da
avaliao. Por isso, todo processo cientfco de planejamento inclui como
um dos seus pontos fundamentais a avaliao.
A avaliao no pode se fundamentar em juzos subjetivos ou em
apreciaes pessoais. No sufciente dizer que os objetivos foram alcan-
ados. Tem que se demonstrar com dados reais o porqu dessa afrma-
o.
A avaliao utiliza mtodos e tcnicas que permitem determinar
se o que foi planejado foi alcanado, em que quantidade, que outras coi-
sas se obtiveram e por qu. Por essa razo, ao se fazer o projeto, deve-se
tambm defnir como ser feita a avaliao.
Uma das funes da avaliao contribuir para se atingirem os
objetivos. A falta de clareza sobre o que difculta ou impossibilita a avalia-
o, ou seja, analisar se foi obtido o que se desejava ou, se no, quais os
problemas e como corrigi-los.
Controle e administrao do projeto
O projeto deve ser examinado periodicamente em relao ao fm,
ao objetivo geral, aos objetivos intermedirios e s atividades, como um
meio de determinar o progresso e fazer os ajustes necessrios.
importante desenvolver um plano de controle de cumprimento
das aes do projeto, para assegurar que os recursos esto sendo utiliza-
dos de maneira efcaz e que o planejado tambm est sendo realizado no
limite dos tempos fxados.
A questo da avaliao do projeto ser mais detalhada na seo
3. Esse ser seu prximo passo de leitura e refexo.
Esse quadro teria a seguinte confgurao:
Parte
7
Sistemas de controle e avaliao
Seo 3
Avaliao do projeto
Se voc acredita que primeiro se planeja, depois se executa
e, fnalmente, se avalia..., voc est errado.
A avaliao, como processo de pensamento, entra em cada
fase do projeto ou de uma atividade que se realize, sendo
fundamental para tomar deciso e melhorar o projeto.
36
Introduo
A avaliao no vigilncia ou fscalizao. Ela se realiza com
fns prticos. Serve para determinar os aspectos do projeto que se realiza
segundo o planejado e aponta os aspectos que necessitam ser modifca-
dos. Serve, ainda, para determinar as difculdades e propor alternativas,
para corrigir os erros no momento oportuno e remodelar o projeto, quando
necessrio.
Avaliar submeter a exame o passado para predizer e
controlar o futuro.
Vale a pena relembrar aqui a relao entre sistema de controle e
administrao e sistema de avaliao.
Controle e administrao se referem a aspectos operacionais:
sequncia e calendrio de atividades, utilizao dos recursos fnanceiros,
determinao e cumprimento das tarefas, etc.
Avaliao se refere a todos os aspectos do projeto considerando
a organizao interna da instituio, identifcao e defnio de proble-
mas, o fm do projeto, ou seja, para que e para quem o estamos realizan-
do, os objetivos e as atividades, bem como a relao entre os recursos e
os resultados.
Tanto o controle quanto a avaliao devem ser formalizados e do-
cumentados e ambos devem resultar em aes confrmatrias ou correti-
vas. Podemos dizer que para avali-la necessrio registrar, sistematizar
e fazer sntese de forma permanente e envolvendo todos os atores que
participam do projeto.
O controle e administrao registram o que acontece, quando,
quem fez, etc.
A avaliao mede a qualidade do trabalho, a qualidade da preparao
e organizao, o grau de efcincia e de efetividade das aes.
37
para melhorar a realizao das atividades?
Interessa conhecer o resultado da primeira etapa para programar
uma segunda fase?
Que grau de detalhamento necessrio na avaliao?
Com base no uso que se pretende fazer dos resultados da avalia-
o, elaboram-se perguntas-chave a que se deve responder. Assim esta-
remos em condio de analisar os dados, aumentar nossa informao e
tirar concluses.
Essas perguntas devem ser respondidas em tempo sufciente
para tomada de decises.
Parte
1
Planejamento da avaliao
A avaliao, como toda atividade, consome recursos. Portanto,
no podemos pretender fazer avaliaes complicadas ou muito caras. Os
benefcios da avaliao devem superar nitidamente os custos.
Para planejar a avaliao, necessrio conhecer o uso que se far
de seus resultados.
Exemplo
Em um projeto para se ampliar o nmero de membros de uma associao co-
munitria, foram elaborados e distribudos 500 panfetos em que se descre-
vem os objetivos, a estrutura e o funcionamento da Associao. Planeja-se
um segundo panfeto em que sero explicadas as vantagens de ser scio e
os procedimentos para inscrio.
Avaliao:
Os primeiros 500 panfetos chegaram s pessoas que estariam interessadas
em associar-se?
Os panfetos foram lidos? O vocabulrio empregado foi compreendido?
Que modifcaes devem ser feitas no segundo panfeto?
Parte
2
Tipos de avaliao
Em relao ao momento em que se realiza:
Permanente
Peridica
Final
38
Em relao a quem faz a avaliao:
Interna
Externa
Avaliao permanente: acompanha o desenvolvimento do proje-
to, fornecendo informaes e propondo alternativas, no momento em que
isso necessrio.
Avaliao peridica: realizada depois de certo tempo, a interva-
los regulares ou ao se conclurem determinadas fases do projeto.
Avaliao fnal: realizada ao terminar o projeto ou depois de um
tempo mais longo (um ano, por exemplo). a que mais se utiliza; entretan-
to, a menos til para a coordenao do projeto, pois somente esclarece
por que aconteceram certos fatos, porm no permite corrigir a tempo. A
avaliao fnal til para aperfeioar outros projetos que possam ter por
base os resultados de nossa experincia. A avaliao fnal (ou anual) a
mais utilizada pelas agncias fnanciadoras.
Avaliao interna: realizada pelo pessoal do projeto, pela gente
da casa.
Avaliao externa: encomendada de pessoas de fora.
Os avaliadores
Os de casa
Melhores conhecedores do meio
ambiente e das atividades
especificas.
A experincia obtida na avaliao
volta para o projeto direta e
indiretamente (retroalimentao).
Custo mais baixo; maior extenso
Possuem conhecimento prvios
de quais os problemas
Os de fora
Provavelmente imparciais
Mais experincia de avaliao
Conhecimento tcnico mais
recente e mais amplo
Livre da ao do trabalho
sobrecarregado
No sofrem presso pelos
resultados da avaliao.
Esforo comum poderia ser melhor
Os avaliadores
Os de casa
Melhores conhecedores do meio
ambiente e das atividades
especificas.
A experincia obtida na avaliao
volta para o projeto direta e
indiretamente (retroalimentao).
Custo mais baixo; maior extenso
Possuem conhecimento prvios
de quais os problemas
Os de fora
Provavelmente imparciais
Mais experincia de avaliao
Conhecimento tcnico mais
recente e mais amplo
Livre da ao do trabalho
sobrecarregado
No sofrem presso pelos
resultados da avaliao.
Esforo comum poderia ser melhor
39
Parte
3
Modelo de avaliao
Modelo de avaliao
O modelo de avaliao seguinte compreende uma srie de pas-
sos bsicos que nos permitem comprovar se realizamos ou no o que foi
planejado, no momento adequado e com as pessoas que participam dos
processos.
1 passo: reviso dos objetivos
2 passo: reviso dos indicadores
3 passo: reviso das atividades
4 passo: reviso dos resultados
No primeiro passo, faz-se a reviso se ainda no foi feita e
defnem-se claramente os objetivos do projeto (so confrmados ou alte-
rados).
Os objetivos devem ser revistos avaliando-se se esto sendo rea-
lizadas as relaes de causa e efeito
Vamos rever os objetivos de um projeto:
O objetivo mais elevado para o qual contribui o projeto o fm.
O objetivo geral ou propsito representa o que realmente queremos e
esperamos realizar.
Os objetivos intermedirios (objetivos especfcos ou produtos) so os
resultados concretos obtidos mediante a administrao de atividades (insu-
mos), as quais constituem as etapas bsicas para o sucesso fnal.
Reviso das relaes de causa e efeito:
O primeiro passo da avaliaao verifcar se os objetivos interme-
dirios esto sendo cumpridos corretamente, ento o objetivo geral deve
estar sendo atingido. Se o objetivo geral est sendo atingido, ento ele
deve estar contribuindo para a realizao do fm.
Essa sequncia deve ser toda cumprida. A avaliao pode ser feita
de baixo para cima e de cima para baixo. Podemos analisar, no exemplo
prtico de um projeto, j visto na Seo 2, as relaes entre fm, objetivo
geral, objetivos especfcos ou intermedirios e atividades.
40
O segundo passo da avaliao a reviso dos indicadores que
devem ter sido determinados na fase de elaborao do projeto. Cada ob-
jetivo leva necessidade de defnir a MEDIDA quantitativa e qualitativa
de quanto se cumpriu para o objetivo avaliado. Os indicadores medem
METAS verifcveis que especifcam nossos critrios de sucesso para o
projeto ou para uma fase do mesmo. Os avaliadores revisam os indicado-
res iniciais e acrescentam outros que sejam necessrios para a avaliao.
Projeto:
Desenvolvimento socioeconmico de Piranguinha
Desenvolvimento socioeconmico
de Piranguinha
OBJETIVO
GERAL
Aumentar o intercambio comercial
entre Piranguinha e Patos
OBJETIVOS
INTERMEDIRIOS
Estabelecer
transporte regular
Piranguinha/Patos
Ampliar e melhorar
reas de cultivo de
arroz e de feijo
Organizar uma
cooperativa de
produo
Melhorar
a estrada
Implantar
linhas de
nibus
Adquirir
Caminho
Preparar
terras
Gerenciar
Financiamento
Proporcionar
assistncia
tcnica
Realizar
Seminrio
Formar
comit
ATIVIDADES
FIM
41
Atividade
No projeto Desenvolvimento socioeconmico de Piranguinha,
estabelecer indicadores para cada objetivo intermedirio.
Objetivo intermedirio Indicador
O terceiro passo da avaliao consiste na reviso das atividades.
Atividades so o conjunto de tarefas realizadas pela coordenao, pelos
participantes do projeto e pelos que se benefciam das aes. As ativida-
des respondem pergunta: que vamos fazer para atingir o objetivo deseja-
do? Uma atividade ser realizada por meio de vrias tarefas. Esse conjunto
de atividades a base da construo do projeto.
Todo projeto tem uma sria de condies que infuenciam a reali-
zao das atividades, na maneira com que foram planejadas anteriormen-
te. So os pressupostos, condies importantes para que o projeto tenha
xito. No esto sob controle direto e mudam de tempos em tempos, s
vezes subitamente. No processo de avaliao temos que analisar como os
pressupostos infuram ou esto infuenciando o projeto.
O quarto passo da avaliao se refere reviso dos resultados
obtidos por meio das atividades realizadas.
H resultados desejados e resultados imprevistos ou no pla-
nejados.
Os desejados so resultados positivos que podem ser atribudos
ao projeto. Os imprevistos podem ser positivos, que ajudam o projeto,
42
mas condicionados a fatores externos supersafra devido a chuvas, por
exemplo. Entre os resultados imprevistos esto os no-desejados, que im-
pediro a obteno de sucesso do projeto como, por exemplo, no-adeso
dos participantes a uma determinada atividade.
Para a atividade ampliar as reas de produo de arroz, um resultado de-
sejado poderia ser a colheita produzida ou a incorporao de novas reas
de cultivo. Um resultado indesejado poderia ser a sada de produtores da
associao com quem trabalha o projeto.
As provas ou informaes que podemos apresentar para susten-
tar e dar testemunho dos resultados do projeto se denominam dados. Os
dados devem ser diferenciados em:
Dados dos resultados desejados;
dados dos resultados imprevistos e que ajudaram no projeto;
dados dos resultados imprevistos e que impediram a obteno
de melhores resultados.
O avaliador deve levar em conta que nem todos os dados so
iguais. Eles podem ser fornecidos por:
Pessoa ou pessoas benefciadas ou participantes do projeto;
coordenador ou responsvel, por meio de opinio ou informe;
evidncia de tarefa cumprida ou trabalho realizado.
Os dados podem ser obtidos por meio de:
Observao refere-se a dados evidentes, como nmero de pes-
soas que participam de uma atividade, nmero de produtos vendidos, n-
mero de quilos produzidos, etc.
Entrevista refere-se a dados mais subjetivos, como grau de me-
lhoria na habilidade ou capacidade de executar um trabalho, grau de satis-
fao das pessoas, etc. A entrevista deve ser feita com PESSOAS-CHAVE
que conheam a comunidade e que atuem como porta-voz do que pensa
a populao.
Para avaliar...
Comparamos...
O planejado com o realizado.
Exemplo:
Parte
4
Anlise dos resultados
43
Esta anlise se realiza de forma ordenada, comparando os indi-
cadores (com suas respectivas metas estabelecidas antes de haver se
iniciado as atividades) com os resultados obtidos.
Se forem observados muitos resultados imprevistos, isso poderia
ser devido a dois grupos de fatores limitantes:
Falta de viso dos avaliadores, ao deixar de considerar uma srie
de indicadores durante o planejamento da avaliao.
falta de controle ou orientao na fase de execuo das ativida-
des prioritrias, levando obteno de um conjunto de resultados (positi-
vos e negativos) que no correspondem aos objetivos do projeto.
Terminada essa fase, podemos entrar na fase fnal do processo de
avaliao, representada pelas concluses.
A concluso determina, de forma defnitiva, se houve CUMPRI-
MENTO total, parcial ou nulo de cada OBJETIVO, segundo se declarou
antes de comear o projeto ou atividade. Tambm determina as CAUSAS
do xito ou fracasso.
Nessa etapa perguntamos:
Em que medida se cumpriram os objetivos previamente plane-
jados?
Que outros objetivos se cumpriram, ainda que no tivessem sido
previamente planejados?
Por que no se cumpriram determinados objetivos?
Por que aconteceram os resultados imprevistos?
Na concluso da avaliao, so propostas recomendaes ou
aes para solucionar os problemas encontrados e/ou dinamizar os fatores
positivos. Essas recomendaes so utilizadas para planejar as modifca-
es no projeto e novos rumos na execuo, como subsdios para novas
avaliaes ou para elaborao de um novo projeto.
Parte
5
Concluses
44
Eplogo
Ao trmino da leitura desta publicao Planejamento e Elabora-
o de Projetos para Grupos Comunitrios, em que pudemos ver trs
conjuntos de informaes Elementos Bsicos de Planejamento, Elabora-
o do Projeto e Avaliao do Projeto, esperamos que ela tenha contribu-
do para uma discusso coletiva sobre cada uma das questes abordadas.
Ela poder servir de referncia como um instrumento guardado
para os momentos em que dela precisarmos. Os conceitos podero ser,
tambm, retomados e aprofundados com a consulta a outras publicaes
ou orientaes especializadas.
Colocamo-nos disposio para crticas e comentrios.
Edison Jos Corra - edison@ufmg.br
Roseni Rosngela de Sena - rosenisena@uol.com.br
45
Apoio
Realizao
ISBN9788560914036

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