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Gemäss Erhebungen von Version One
(7. jährlicher Report zum Status von Agile von
2013) wenden heute weltweit zirka 72 Pro-
zent Scrum oder Varianten von Scrum in der
agilen Entwicklung an. Dabei findet Scrum
immer mehr auch ausserhalb der IT Anwen-
dung, beispielsweise in der Hardwareent-
wicklung oder im Business selbst. Dies zeigt
klar, dass sich Scrum als die agile Methode
durchgesetzt hat.

Wann ist ein Team «distributed»?
Ein Scrum-Team ist ein selbstorganisierter
Zusammenschluss von relevanten multi-
funktionalen Kräften, die zusammen fähig
sind, das gewünschte Produkt oder den
Business Outcome herzustellen. Henrik Kni-
berg von Spotify hat es einmal liebevoll «Mi-
niunternehmen in der Firma» genannt.
In der Praxis ist aber zu beobachten, dass
sich viele Unternehmen nicht bewusst sind,
dass sie verteilte Teams haben. Es stellt sich
nun die Frage, was «verteilt» bedeutet. In Dis-
kussionen mit anderen Scrum Mastern fan-
den wir eine klare Definition: Nutzen nicht
alle Teammitglieder dieselbe Kaffeemaschi-
ne, ist das Team verteilt. Das betrifft also
auch Scrum-Teams, die zum Beispiel über
mehrere Stockwerke verteilt arbeiten.
Die Unternehmen stehen heute unter ho-
hen Anforderungen an Produktivität und
Effizienz, um den Ansprüchen an die Time-
to-Market gerecht zu werden. Dabei wer-
den viele Kompetenzen über externe lokale
Partner wie auch über Near- und Offshoring
abgedeckt. Dies wird noch verstärkt, da lo-
kale Kräfte gar nicht mehr am Heimmarkt
akquiriert werden können. Dabei wächst der
Nearshore-Markt deutlich schneller als der
Offshore-Markt und hat im Vergleich zu den
USA enormes Aufholpotenzial. In den USA ist
das Arbeiten in Distributed-Teams heute ei-
ne Selbstverständlichkeit und die Fähigkeit
von Organisationen, externe Standorte ein-
zubinden, immer geschäftskritischer.
Voraussetzungen
Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche
Implementierung eines Distributed-Scrum-
Ansatzes sind sehr vielschichtig. Grundvor-
aussetzung für Scrum per se ist neben dem
Management-Support die Bereitschaft für
einen strukturellen Wandel innerhalb des
Unternehmens (7-Phasen-Modell im Change
Management nach Streich). Scrum verändert
dabei nicht nur die Abläufe bei kürzeren Zy-
klen, sondern auch die Verantwortlichkeiten
(Stichwort Selbstorganisation) grundlegend.
In einer dezentralen Umgebung birgt dies
zusätzliche Herausforderungen. Man muss
dabei besonders bei der soziokulturellen
Integration initiale Massnahmen planen,
durchsetzen und begleiten. Auch gilt es, in-
terne Widerstände ernst zu nehmen und die
Ängste mit den Beteiligten zu thematisieren.
Die Vorteile durch die Verstärkung des be-
stehenden Teams gilt es besonders heraus-
zustreichen, ebenso wie die Tatsache, dass
nur die Existenz eines starken Kernteams
vor Ort die Leistungsfähigkeit des ganzen
Teams optimiert. Benedict Unold, CIO bei
Comparis sagte hierzu bezeichnend: «Ein ge-
wisser Reife- und Erfahrungsgrad in Scrum
ist Voraussetzung für die erfolgreiche Ein-
führung von verteilten Scrum-Teams.»
Wann ist dieser Reifegrad erreicht?
Nachfolgend einige Fragen, die sich jede
Firma vor der Einführung von Distributed
Scrum stellen sollte: (1) Wie erfahren in
THEMA BUSINESS-SOFTWARE EINBLICK
Distributed Scrum – erfolgreiche agile
Entwicklung in dezentralen Teams
Scrum hat sich in der Softwareindustrie durchgesetzt, selbst Gartner sagt: «Get Agile!». Auch ermöglicht die heutige Tele-
kommunikation eine weltweite Zusammenarbeit. Ergibt es Sinn, in dezentralen Organisationen Scrum anzuwenden? Was
sind entscheidende Erfolgsfaktoren? Und was sind die Vorteile bei der Anwendung von Distributed Scrum? Mirko Kleiner
«Viele Firmen sind sich
nicht bewusst, dass sie ver-
teilte Teams haben. Dies ist
aber Voraussetzung für eine
adäquate Implementierung
von Distributed Scrum.»
ICT-Jahrbuch 2014 © Netzmedien AG
Mirko Kleiner
Head of Project Management,
Youngculture AG
EINBLICK THEMA BUSINESS-SOFTWARE
Scrum sind die betroffenen Akteure. (2) Sind
Infrastruktur und Tools zur verteilten Koope-
ration bereits im Einsatz und erprobt? (3) Ist
ein Erfahrungsaustausch zwischen den
Teams etabliert? (4) Besteht ein Prozess
zur Integration von neuen Teammitgliedern
oder ganzen Teams? (5) Wie hoch ist der
Automatisierungslevel im Entwicklungspro-
zess? (6) Ist die soziale Integration Teil der
Unternehmenskultur, auch über mehrere
Standorte hinweg?

Kritische Erfolgsfaktoren
Diese Fragen implizieren dabei die kritischen
Erfolgsfaktoren, wobei hier anzumerken ist,
dass meist keine Firma ohne Anpassungen
der genannten Fragestellungen zurecht-
kommt. Wichtig ist, ein Bewusstsein bei
Mitarbeitern und Management zu schaffen,
dass je nachdem, wie viele dieser Fragen
noch nicht geklärt sind, die Lernkurve umso
länger ist, beziehungsweise die Umsetzung
entsprechend mehr Zeit braucht. Diese
Lernkurve kann anhand der Velocity (Per-
formance-Indikator, siehe Scrum Alliance,
Scrum Glossar) getrackt werden. Wesentli-
che Bestandteile des Erfolgs sind die Tools
sowie die soziale Integration. Gerade letztere
ist einer der Kernfaktoren für eine erfolgrei-
che Implementierung von Distributed Sc-
rum. Je besser das Team zusammenspielt,
umso schneller spiegelt sich dies in einer
verbesserten Team-Performance wider.
Trend: Distributed Scrum & Near shoring
Distributed Scrum vereinfacht die Integration
von Aussenstellen, Partnern und das Wachs-
tum bestehender Teams. Dabei ist aufgrund
des ausgetrockneten IT-Fachmarktes das
lokale langfristige Wachstum limitiert. Bei
Unternehmen mit nachhaltigen Wachstums-
plänen ist das Thema Distributed Scrum in
Kombination mit Nearshoring eine sehr in-
teressante Option und wird schon seit eini-
gen Jahren erfolgreich betrieben. Dennoch
sind in der Schweizer Scrum-Familie wenige
Erfolgsgeschichten bekannt. Dabei dürfte
eine Rolle spielen, dass Nearshoring oft mit
Outsourcing gleichgesetzt wurde. Hier ist
gerade eine Trendwende spürbar. Es wächst
das Bewusstsein, dass durch Nearshoring
keine Arbeitsplätze abgebaut, sondern be-
stehende Teams anderorts – auch in der
Schweiz selbst – verstärkt werden. Die An-
wendung von Distributed Scrum hilft dabei,
die Kommunikation zu forcieren, Risiken zu
minimieren und die Kooperation zwischen
den Standorten zu vereinheitlichen.
Vorteile von Distributed Scrum
Ist man sich der initialen Anforderung be-
wusst und hat man die damit verbundenen
Vorraussetzungen geschaffen, kann annä-
hernd die gleiche Team-Performance er-
reicht werden wie bei lokalen Scrum-Teams,
sogenannte «Distributed hyper-productive
Teams» (Jeff Sutherland, Scrum Shock The-
rapy Therms). Mehr noch: Man schafft sich
die Voraussetzung für den nächsten Schritt
«Scaling of Scrum» (Skalierung von Scrum
nach Craig Larman). Beispiele wie Apple,
Google oder Yahoo zeigen, dass Scrum ei-
ne Skalierung auf mehrere hundert Teams
und tausende Mitarbeiter erlaubt, alle mit
dem Drive eines Mini-Unternehmens. Zu-
dem wachsen Firmen mit verschiedenen
Standorten näher zusammen und profitie-
ren dabei weiter von den Vorteilen einer de-
zentralen Organisation. Dies gilt für grosse
Softwarehäuser wie auch für KMUs. Denn
mit Distributed Scrum schafft man die Kul-
tur und Fähigkeit, Mitarbeiter, Teams und
Partner standortunabhängig schneller zu
integrieren.
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Mit der Einführung von Distributed
Scrum schafft man in Unternehmen
die Kultur sowie die Fähigkeit, weitere
Mitarbeiter und Teams, aber auch
Partner, unabhängig vom Standort
schneller zu integrieren.
Bild: Fotolia
ICT-Jahrbuch 2014 © Netzmedien AG