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Gemss Erhebungen von Version One


(7. jhrlicher Report zum Status von Agile von
2013) wenden heute weltweit zirka 72 Pro-
zent Scrum oder Varianten von Scrum in der
agilen Entwicklung an. Dabei findet Scrum
immer mehr auch ausserhalb der IT Anwen-
dung, beispielsweise in der Hardwareent-
wicklung oder im Business selbst. Dies zeigt
klar, dass sich Scrum als die agile Methode
durchgesetzt hat.

Wann ist ein Team distributed?
Ein Scrum-Team ist ein selbstorganisierter
Zusammenschluss von relevanten multi-
funktionalen Krften, die zusammen fhig
sind, das gewnschte Produkt oder den
Business Outcome herzustellen. Henrik Kni-
berg von Spotify hat es einmal liebevoll Mi-
niunternehmen in der Firma genannt.
In der Praxis ist aber zu beobachten, dass
sich viele Unternehmen nicht bewusst sind,
dass sie verteilte Teams haben. Es stellt sich
nun die Frage, was verteilt bedeutet. In Dis-
kussionen mit anderen Scrum Mastern fan-
den wir eine klare Definition: Nutzen nicht
alle Teammitglieder dieselbe Kaffeemaschi-
ne, ist das Team verteilt. Das betrifft also
auch Scrum-Teams, die zum Beispiel ber
mehrere Stockwerke verteilt arbeiten.
Die Unternehmen stehen heute unter ho-
hen Anforderungen an Produktivitt und
Effizienz, um den Ansprchen an die Time-
to-Market gerecht zu werden. Dabei wer-
den viele Kompetenzen ber externe lokale
Partner wie auch ber Near- und Offshoring
abgedeckt. Dies wird noch verstrkt, da lo-
kale Krfte gar nicht mehr am Heimmarkt
akquiriert werden knnen. Dabei wchst der
Nearshore-Markt deutlich schneller als der
Offshore-Markt und hat im Vergleich zu den
USA enormes Aufholpotenzial. In den USA ist
das Arbeiten in Distributed-Teams heute ei-
ne Selbstverstndlichkeit und die Fhigkeit
von Organisationen, externe Standorte ein-
zubinden, immer geschftskritischer.
Voraussetzungen
Die Voraussetzungen fr eine erfolgreiche
Implementierung eines Distributed-Scrum-
Ansatzes sind sehr vielschichtig. Grundvor-
aussetzung fr Scrum per se ist neben dem
Management-Support die Bereitschaft fr
einen strukturellen Wandel innerhalb des
Unternehmens (7-Phasen-Modell im Change
Management nach Streich). Scrum verndert
dabei nicht nur die Ablufe bei krzeren Zy-
klen, sondern auch die Verantwortlichkeiten
(Stichwort Selbstorganisation) grundlegend.
In einer dezentralen Umgebung birgt dies
zustzliche Herausforderungen. Man muss
dabei besonders bei der soziokulturellen
Integration initiale Massnahmen planen,
durchsetzen und begleiten. Auch gilt es, in-
terne Widerstnde ernst zu nehmen und die
ngste mit den Beteiligten zu thematisieren.
Die Vorteile durch die Verstrkung des be-
stehenden Teams gilt es besonders heraus-
zustreichen, ebenso wie die Tatsache, dass
nur die Existenz eines starken Kernteams
vor Ort die Leistungsfhigkeit des ganzen
Teams optimiert. Benedict Unold, CIO bei
Comparis sagte hierzu bezeichnend: Ein ge-
wisser Reife- und Erfahrungsgrad in Scrum
ist Voraussetzung fr die erfolgreiche Ein-
fhrung von verteilten Scrum-Teams.
Wann ist dieser Reifegrad erreicht?
Nachfolgend einige Fragen, die sich jede
Firma vor der Einfhrung von Distributed
Scrum stellen sollte: (1) Wie erfahren in
THEMA BUSINESS-SOFTWARE EINBLICK
Distributed Scrum erfolgreiche agile
Entwicklung in dezentralen Teams
Scrum hat sich in der Softwareindustrie durchgesetzt, selbst Gartner sagt: Get Agile!. Auch ermglicht die heutige Tele-
kommunikation eine weltweite Zusammenarbeit. Ergibt es Sinn, in dezentralen Organisationen Scrum anzuwenden? Was
sind entscheidende Erfolgsfaktoren? Und was sind die Vorteile bei der Anwendung von Distributed Scrum? Mirko Kleiner
Viele Firmen sind sich
nicht bewusst, dass sie ver-
teilte Teams haben. Dies ist
aber Voraussetzung fr eine
adquate Implementierung
von Distributed Scrum.
ICT-Jahrbuch 2014 Netzmedien AG
Mirko Kleiner
Head of Project Management,
Youngculture AG
EINBLICK THEMA BUSINESS-SOFTWARE
Scrum sind die betroffenen Akteure. (2) Sind
Infrastruktur und Tools zur verteilten Koope-
ration bereits im Einsatz und erprobt? (3) Ist
ein Erfahrungsaustausch zwischen den
Teams etabliert? (4) Besteht ein Prozess
zur Integration von neuen Teammitgliedern
oder ganzen Teams? (5) Wie hoch ist der
Automatisierungslevel im Entwicklungspro-
zess? (6) Ist die soziale Integration Teil der
Unternehmenskultur, auch ber mehrere
Standorte hinweg?

Kritische Erfolgsfaktoren
Diese Fragen implizieren dabei die kritischen
Erfolgsfaktoren, wobei hier anzumerken ist,
dass meist keine Firma ohne Anpassungen
der genannten Fragestellungen zurecht-
kommt. Wichtig ist, ein Bewusstsein bei
Mitarbeitern und Management zu schaffen,
dass je nachdem, wie viele dieser Fragen
noch nicht geklrt sind, die Lernkurve umso
lnger ist, beziehungsweise die Umsetzung
entsprechend mehr Zeit braucht. Diese
Lernkurve kann anhand der Velocity (Per-
formance-Indikator, siehe Scrum Alliance,
Scrum Glossar) getrackt werden. Wesentli-
che Bestandteile des Erfolgs sind die Tools
sowie die soziale Integration. Gerade letztere
ist einer der Kernfaktoren fr eine erfolgrei-
che Implementierung von Distributed Sc-
rum. Je besser das Team zusammenspielt,
umso schneller spiegelt sich dies in einer
verbesserten Team-Performance wider.
Trend: Distributed Scrum & Near shoring
Distributed Scrum vereinfacht die Integration
von Aussenstellen, Partnern und das Wachs-
tum bestehender Teams. Dabei ist aufgrund
des ausgetrockneten IT-Fachmarktes das
lokale langfristige Wachstum limitiert. Bei
Unternehmen mit nachhaltigen Wachstums-
plnen ist das Thema Distributed Scrum in
Kombination mit Nearshoring eine sehr in-
teressante Option und wird schon seit eini-
gen Jahren erfolgreich betrieben. Dennoch
sind in der Schweizer Scrum-Familie wenige
Erfolgsgeschichten bekannt. Dabei drfte
eine Rolle spielen, dass Nearshoring oft mit
Outsourcing gleichgesetzt wurde. Hier ist
gerade eine Trendwende sprbar. Es wchst
das Bewusstsein, dass durch Nearshoring
keine Arbeitspltze abgebaut, sondern be-
stehende Teams anderorts auch in der
Schweiz selbst verstrkt werden. Die An-
wendung von Distributed Scrum hilft dabei,
die Kommunikation zu forcieren, Risiken zu
minimieren und die Kooperation zwischen
den Standorten zu vereinheitlichen.
Vorteile von Distributed Scrum
Ist man sich der initialen Anforderung be-
wusst und hat man die damit verbundenen
Vorraussetzungen geschaffen, kann ann-
hernd die gleiche Team-Performance er-
reicht werden wie bei lokalen Scrum-Teams,
sogenannte Distributed hyper-productive
Teams (Jeff Sutherland, Scrum Shock The-
rapy Therms). Mehr noch: Man schafft sich
die Voraussetzung fr den nchsten Schritt
Scaling of Scrum (Skalierung von Scrum
nach Craig Larman). Beispiele wie Apple,
Google oder Yahoo zeigen, dass Scrum ei-
ne Skalierung auf mehrere hundert Teams
und tausende Mitarbeiter erlaubt, alle mit
dem Drive eines Mini-Unternehmens. Zu-
dem wachsen Firmen mit verschiedenen
Standorten nher zusammen und profitie-
ren dabei weiter von den Vorteilen einer de-
zentralen Organisation. Dies gilt fr grosse
Softwarehuser wie auch fr KMUs. Denn
mit Distributed Scrum schafft man die Kul-
tur und Fhigkeit, Mitarbeiter, Teams und
Partner standortunabhngig schneller zu
integrieren.

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Mit der Einfhrung von Distributed
Scrum schafft man in Unternehmen
die Kultur sowie die Fhigkeit, weitere
Mitarbeiter und Teams, aber auch
Partner, unabhngig vom Standort
schneller zu integrieren.
Bild: Fotolia
ICT-Jahrbuch 2014 Netzmedien AG