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Joseph V.

Quigley MISION

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Misin y metas

Los hombres libres deben fijar sus propias metas.
No existe quien les diga qu hacer.
JOHN GARDNER

La misin corporativa responde a la segunda pregunta planteada en el enunciado de la visin:
Qu somos ahora? Cules son nuestras aspiraciones para el futuro? Las metas son la respuesta a la pregunta,
Qu est comprometida a obtener la corporacin? Asimismo, las metas fijan la direccin corporativa a largo
plazo. Abordaremos, en primer trmino, la "misin".
Misin: Lo que aspiramos a ser
Por muchos aos, la misin corporativa se consider como el elemento prioritario de la visin
corporativa. Slo en pocas recientes comenz a aceptarse que, por lo general, mucho tiempo antes de
determinar una misin especfica o conjunto de metas, el fundador o fundadores de una corporacin aportan al
nacimiento de su empresa un conjunto de valores y creencias fundamentales. En su libro, Peak Performers,
Charles Garfield afirma que, En la creacin de misiones viables, existen... vaticinadores del xito... que
anteponen la preferencia a las aptitudes, escudriando el pasado, confiando en la intuicin, exentos
delimitaciones preconcebidas, mezclando la ganancia con la remuneracin, impulsados por valores. Esos
"vaticinadores del xito" de que habla Garfield son excelentes seales indicadoras para cualquier organizacin
que intenta articular una misin especifica.
Queda claro que, en opinin de Garfield, a la definicin de la misin de una Corporacin se
antepone la creacin de sus valores. Lo ideal seria que sus fundadores dieran a conocer explcitamente los
valores que comparten en el ` momento de la creacin de la compaa, o poco tiempo despus; si no fuese as;
corresponde hacerlo a los lderes actuales con base en el cmulo de conocimientos que posean sobre sus
fundadores y sobre la historia de la compaa desde sus orgenes.
La misin corporativa debe ser consistente con los valores compartidos de la corporacin y, por
encima de cualquier otra consideracin, debe hacer nfasis en "la dignidad del individuo". En su obra, The
Renewal Factor, Robert H. Waterman, aconseja a los lderes de las corporaciones: "Analice permanentemente
las causas y las situaciones que lo comprometen a usted, as como los compromisos que le exige a su personal
como forma de t garantizar los valores bsicos, la humanidad y la integridad de su gente".
Toda misin corporativa debe poseer cierto grado de estabilidad. En este sentido, Peter Drucker
afirma que "pocas definiciones del propsito y la misin de una empresa pueden aspirar a una expectativa de
vida de treinta aos, mucho menos de cincuenta. Quiz un lapso de diez aos es lo mximo que puede
esperarse"". Sin embargo, creo que uno debe proyectarse veinte o treinta aos en el futuro para alcanzar la meta
de diez aos.
Una vez establecida, la misin de una corporacin no debe ser objeto de cambios frecuentes pero
si estar siempre sujeta a constantes evaluaciones. En una redefinicin anual de la misin corporativa no es
extrao modificar un trmino, o frase, pero los cambios son rara vez drsticos. Por otra parte, no existe forma
ms eficaz para enviar una seal a la organizacin acerca de la necesidad de un cambio trascendental que
introducir un cambio significativo en el planteamiento de su misin.

Rx no. 1 para lderes. Establezca sus valores antes de comenzar a poner por escrito la declaracin de su
misin. Recuerde que en el momento de la creacin de la compaa, mucho antes de definirse una misin
especifica, sus fundadores aportaron un conjunto de valores.


Preguntas claves con respecto a la misin ampliada
Ha sido opinin generalizada de muchos gerentes que el concepto de misin es demasiado amplio
y de difcil comprensin a menos que se desglose en los siguientes elementos o preguntas claves. La misin
ampliada involucra las respuestas a los siguientes cuatro puntos. El primer punto solamente se aplica a la misin
esencial.
Cul es nuestra misin esencial? Qu somos hoy? Qu aspiramos a ser? Cul es nuestra principal
capacidad?
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De acuerdo con la definicin de la misin esencial en nuestra declaracin, cmo alcanzaremos nuestras
aspiraciones corporativas? Cul es nuestra estrategia de crecimiento interno para cada segmento importante de
las actividades de nuestra empresa? Cul es el sector ms rentable de nuestra empresa?
Cmo definiremos nuestra estrategia de crecimiento externo para lograr nuestras aspiraciones si los
principales segmentos de nuestra empresa carecen de un adecuado potencial de crecimiento interno?
Cul es nuestra meta financiera a largo plazo?
En la siguiente seccin analizaremos en detalle cada uno de los anteriores interrogantes los
cuales, en conjunto, conforman una declaracin de la misin ampliada; misin que, en una extensin
equivalente a una pgina, ser suficiente para hacer saber a los dems, dentro y fuera de la organizacin,
quines somos y qu tratamos de hacer.

CORPORACIN ABC
Declaracin de misin ampliada
Misin esencial
Ofrecemos a nuestros consumidores cojinetes industriales y comerciales de calidad superior y todos
los servicios de apoyo relacionados. Aspiramos a convertirnos en los lderes de realizacin en
nuestra industria y brindar a nuestros accionistas un retorno de inversin ptimo, prestando atencin
especial al trabajo en equipo por parte de nuestra gente.
Segmentacin de negocio
La misin de cada negocio existente se sintetiza a continuacin. Nos referimos al potencial previsto
de contribucin a las metas de largo plazo, anteriormente mencionado.
Las reas ms rentables y prsperas: Mercado general de la industria aeronutica. Ampliar la base
actual para incluir aeronaves de tipo comercial y militar mediante el desarrollo y mejoramiento de
cojinetes de metal y ms avanzados. Hacer mayores esfuerzos para abarcar el mercado de
transporte industrial y comercial. Desarrollar nuestras actividades con base en una estrategia
nacional de mercados en el sector de cojinetes de precisin.
Segmentos seleccionados de fortaleza de mercado. Mantener o incrementar nuestra participacin
en el mercado de cojinetes de precisin. Desarrollamos como industria de cubrimiento nacional.
Emprender labores de marketing por medio de la organizacin de ventas de la Divisin de cojinetes,
as como de la organizacin de ventas de la Divisin de la regin sur.
Mercado general de cojinetes industriales. Definir y escoger segmentos seleccionados de acuerdo
con una estrategia regional y de territorio geogrfico.
GSA - Negocio de especificaciones militares. Desarrollar de acuerdo con una estrategia de cuenta
a nivel nacional.
Estrategia de crecimiento externo
Buscar agresivamente oportunidades de crecimiento externo:
En los segmentos de mercado de cojinetes para la industria aeronutica y del transporte y otros
sectores seleccionados de rpido crecimiento, con la idea de afianzar una posicin en el campo de la
tecnologa avanzada.
Segn sea necesario, mediante adquisiciones y consolidaciones, obtener una posicin en el ramo
de cojinetes para la industria en general con miras a obtener economas de escala en manufactura
y/o marketing.
Establecer convenios adicionales de concesin (venta y compra) en el mercado internacional.
Meta financiera a largo plazo
Nuestra meta financiera a largo plazo es lograr un retorno de inversin para nuestros accionistas que
permita a ABC colocarse en el 25% superior, tanto de la industria de cojinetes como de toda la
industria de los Estados Unidos.
Figura 1- Declaracin de misin ampliada de la Corporacin ABC.
Los componentes bsicos de la declaracin de la misin ampliada van ms all del tradicional
enunciado esencial de la misin. Esos componentes individuales de la declaracin ampliada permiten y, de
hecho obligan, a los lderes a tener una idea ms definitiva acerca de su visin, puesto que no basta con que
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ellos desarrollen una visin convincente, tambin deben demostrar credibilidad en la forma como esa visin
puede llevarse a la prctica. En la Figura 1 tenemos un ejemplo de declaracin de una misin ampliada.
Qu somos? Qu aspiramos a ser? La misin esencial -el primer elemento y ms fundamental
de la declaracin de la misin ampliada-dilucida los interrogantes acerca lo que hoy somos y lo que aspiramos a
ser en el futuro. En su afn de seguir adelante con sus aspiraciones, muchas compaas no dedican el tiempo
necesario a averiguarlo que hoy son. Determinar lo que hoy somos nos permite una comprensin ms clara de
aquello que debemos cambiar para saber cul es nuestra visin. Phillips Petroleum lo ha logrado de manera por
dems breve:
Lo que somos... una compaa petrolera integrada y dedicada a labores de exploracin,
produccin y conversin de petrleo y gas natural en derivados del petrleo y qumicos para
nuestros consumidores.
Phillips hace nfasis en particular en el trmino "integrada", en el cual se encierra gran parte de la
estrategia de la compaa, as como su "gallina de los huevos de oro" (golden goose). Ms adelante nos
referiremos de nuevo a este concepto.
Continuando con el enunciado sobre lo que somos, Phillips defini sus aspiraciones futuras en la
siguiente forma:
Incrementar el valor de las inversiones de nuestros accionistas utilizando las fortalezas de
nuestra gente y nuestras operaciones integradas con el fin de ofrecer a nuestros consumidores
productos de la mejor calidad a precios competitivos.

A semejanza de las empresas exitosas a que Kotter y Heskett se refieren en el captulo 1, la
misin de Phillips hace un nfasis equilibrado en tres elementos vitales: clientes, empleados y accionistas.
En la compaa Browning Ferris Industries (BFI) encontramos otro ejemplo de una misin
esencial:
Nuestra misin es brindar el servicio de mayor calidad de recoleccin, transporte,
procesamiento, y eliminacin de basuras, y otros servicios relacionados a nuestros clientes en el
sector pblico y privado alrededor del mundo.
Cumpliremos nuestra misin de manera eficiente, con seguridad y responsabilidad ambiental,
con el respeto debido al rol del gobierno en la proteccin del inters pblico.
El primer prrafo de la misin esencial de BFI expresa con la mayor brevedad lo que la empresa
es hoy, mientras el segundo prrafo se refiere a sus aspiraciones y contiene una declaracin amplia de sus
intentos estratgicos.
Esta declaracin jug un papel significativo en la decisin que BFI tom menos de un ao despus en el sentido
de dar por terminada su participacin en el negocio de la eliminacin de desechos txicos. Como bien lo
expresara William Ruckelshaus, CEO de BFI, en una carta dirigida a los empleados de la firma, "liemos hecho
todos los esfuerzos posibles... para mejorar las relaciones entre CECOS (subsidiaria de BFI y principal
responsable de la eliminacin de desechos txicos) y varias entidades reguladoras... Hemos hecho importantes
inversiones de tiempo y capital con el nimo de tecnificar nuestras instalaciones, incrementar el personal
experto en cuestiones ambientales, establecer un nuevo programa de auditoria y hacer nfasis en los programas
de capacitacin ambiental. Ruckelshaus haca notar que los esfuerzos de la empresa no haban sido en vano y
que BFI habra logrado resolver los problemas relacionados con el cumplimiento de las normas ambientales si
hubiera contado con los recursos y el tiempo necesario para hacerlo. Pero, la empresa no logr dar a los
desechos txicos un tratamiento "eficiente, seguro y responsable con respecto al medio ambiente".
El "gran sueo" o "propsito estratgico". La segunda parte de la misin esencial se refiere a lo
que aspiramos a ser. En su libro Servant Leadership, R Robert Greenleaf se refiere a ese "propsito supremo, el
gran sueo, el concepto visionario... algo que en la actualidad est fuera de nuestro alcance... expresado de tal
manera que excita la imaginacin y desafa a la gente a luchar por algo que todava no sabe cmo lograr"'. El
enunciado de Greenleaf logra captar el componente visionario de la misin mucho mejor que cualquier otro
enunciado que yo conozca. Cuando el "gran sueo" se logra articular as, atrapa a la corporacin y puede llegar
a convertirse en la catapulta al xito comercial. No siempre la empresa logra expresar el gran sueo en el primer
intento, siendo necesarias dos o tres tentativas. Algunas organizaciones -quiz la mayor parte- nunca lo logran.
En el nmero de Harvard Business Review, correspondiente a mayo-junio de 1989, Gary Hamel
y C. K. Prahalad acuaron una nueva expresin: propsito estratgico, que se refera y defina con mayor
precisin los comentarios anteriores de Greenleaf. Hamel y Prahalad afirman que "el propsito estratgico capta
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la esencia del triunfo... permanece estable a travs del tiempo... fija un objetivo que merece el esfuerzo y el
compromiso personal... (e) implica un logro importante para una corporacin".

Rx no. 2 para lderes. Logre que su gente centre su atencin en aspiraciones para el futuro. Ellas atrapan a la
corporacin y se con vierten en catapulta del xito empresarial.
Capacidad esencial. El tema de la capacidad esencial, o sea aquello en lo que una corporacin
posee aptitudes particulares, debe analizarse como componente de su misin esencial. En el nmero de Harvard
Business Review correspondiente a mayo junio de 1990, Hamel y Prahalad aseguran que: "La corporacin
diversificada se asemeja a un rbol grande. El tronco y sus ramas principales son los productos esenciales, las
ramas ms pequeas son las unidades de negocios; las hojas, flores y frutos son los productos finales; las races
que proporcionan nutrientes, sustento y estabilidad son la capacidad esencial... Las capacidades esenciales son
el aprendizaje colectivo en la organizacin, en particular la forma de coordinar las diferentes aptitudes de
produccin e integrar las mltiples corrientes de tecnologas".
La compaa de pinturas Pratt & Lambert, en Buffalo, New York, defini su capacidad esencial
en la primera frase de su misin esencial:
Pratt & Lambert desarrolla, fabrica y comercializa pinturas y adhesivos para aplicaciones
decorativas y funcionales. Nuestra misin busca que nuestros clientes nos perciban como lderes
en la satisfaccin de sus necesidades de productos y servicios, y lograr una mayor participacin
en los mercados seleccionados como objetivo.
En la poca en que Pratt & Lambert logr coordinar en un todo la declaracin de su misin, esta
empresa cuyo volumen de ventas llegaba a 250,000 millones de dlares, se estructur en seis unidades
estratgicas de negocios, cada una de las cuales dirigida por un presidente. La declaracin de misin se
configur en torno a una capacidad esencial, "pinturas y adhesivos parra aplicaciones decorativas y
funcionales". Estas aptitudes son las que han convertido a Pratt & Lambert en una empresa ms eficiente y
competitiva en lo que hace por sus consumidores en sus mercados seleccionados, aptitudes que, con el tiempo,
deben conservarse y ampliarse.
Incompetencia caracterstica. En tanto analiza su misin esencial, usted tambin debe examinar
aquellas lneas de productos y negocios que no han sido elementos de buen xito para su corporacin. En casi
todas las empresas se presentan las mismas circunstancias; esas reas poco o nada rentables de por si, continan
siendo parte de la corporacin por inercia antes que por accin y bien vale la pena pensar en suprimirlas.
Drucker apunta, "la planeacin estratgica de las actividades de GE que se desarroll a finales de
la dcada de los aos sesenta constituye una excepcin a la regla. (La empresa examina con cuidadosa atencin
aquellos negocios de su portafolio cuyo desempeo deja que desear.) Su objetivo es encontrar una respuesta a
Cul debera ser nuestro negocio? Sin embargo, el proceso de planeacin de GE no se inicia preguntndose,
'Qu nuevos negocios debemos emprender?' Ms bien comienza con, 'Qu lneas de productos y negocios
existentes debemos descartar? Y 'Cules deberamos recortar y desestimular?'. La actitud de GE merece ser
imitada por todos.
Algunos negocios terminan estando por fuera de la capacidad esencial de una corporacin
mientras otros, desde una perspectiva estratgica, no encajan en la visin corporativa; y, ms an, existen otras
situaciones, sucesos externos que pueden llegar a modificar los mercados en forma dramtica y destruir el
potencial primario de crecimiento. El crecimiento constituye el propsito fundamental de la planeacin
estratgica -el secreto de la vitalidad de una organizacin- y la supervivencia es la recompensa. Si se
disminuyen las perspectivas de crecimiento, puede suceder que la supervivencia est en riesgo. De ah que sea
necesario eliminar o dar un giro a esas actividades poco rentables de su empresa antes de que alguien perciba tal
debilidad, adquiera su compaa y se encargue de hacerlo por usted.
Cmo lograremos nuestras aspiraciones corporativas? Las reas ms rentables y
prsperas. Para una declaracin de misin ampliada es vital la definicin de la estrategia de crecimiento
interno de la corporacin si lo que buscamos es lograr cumplir con nuestras aspiraciones. Lo mismo se aplica a
la definicin o comprensin de las reas ms rentables y prsperas de la corporacin. Todas las actividades
empresariales de una corporacin surgen de distinta forma; por lo general existe una actividad particular
dominante y de mayor rentabilidad. Esta se conoce como la "gallina de los huevos de oro".
Tomemos como ejemplo a Coca-Cola en los negocios de refrescos, pelculas y jugos de frutas. En
los ltimos diez aos la empresa tambin ha participado en el negocio del caf y de los vinos. Sin embargo, no
nos queda duda alguna para sealar cul es el rea ms rentable y prspera de Coca-Cola. Existe un dicho muy
expresivo para recordarnos a todos su importancia: no olvide la gallina de los huevos de oro; ntrala; protjala a
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toda costa. Coca-Cola diversific sus negocios a partir del flujo de caja proveniente de su actividad estrella y si
fuera necesario dejar de invertir en esos negocios con el fin de proteger su gallina, la empresa los abandonaba.
Con frecuencia, el concepto acerca de esta gallina, atrapa la imaginacin con mayor facilidad que
el concepto de propsito estratgico y, quiz, ello se deba a que este ltimo es ms vago o fugaz. Sin embargo,
no todas las reas ms rentables y prsperas son tan tangibles como la de Coca-Cola. Veamos un ejemplo:
Phillips Petroleum defini su gallina como la naturaleza "integrada" de la compaa. En otras palabras, cada una
de sus cuatro funciones bsicas (exploracin, produccin, refinacin y comercializacin) hace parte de un
negocio global dominante (el petrleo) que Phillips trata de sostener. Todas las estrategias comerciales de
unidades operativas hacen parte de su gallina y Phillips no tiene la menor intencin de modificar sus estrategias
exitosas.
En su carta a los empleados de BFE explicando las razones que llevaron a la compaa a
descontinuar su participacin en el negocio de la eliminacin de desechos txicos, Bill Ruckeishaus expresa, "
Ha llegado la hora... de volcar esos recursos humanos y financieros en nuestro negocio esencial y continuar en
la bsqueda de las oportunidades fantsticas que hoy vemos en el rea de desechos slidos". Los desechos
slidos son la gallina de BFI y seguirn sindolo, y si Ruckelshaus se sale con la suya, el reciclaje de desechos
slidos sern el futuro de la compaa. Nada malo sucede con la gallina si usted es en realidad tan afortunado
que en lugar de tener una, cuenta con dos de ellas. Pocas compaas lo son.
Segmentacin y estrategia empresarial. El primer paso para la segmentacin empresarial es la
definicin de las reas ms rentables y prsperas. Del mismo modo, las compaas deben identificar los dems
segmentos importantes de negocios, las actividades bsicas en que se ocupa la corporacin. Con excepcin de
las corporaciones sumamente diversificadas, no deberan existir ms que unos pocos segmentos bsicos y, claro
est, cada segmento deber ser subdividido aun en el nivel de unidad operativa.
La segmentacin de las actividades empresariales de una corporacin y la definicin de una
estrategia para cada segmento indican el modo de formular una misin y lograr sus aspiraciones. Si la estructura
actual de la organizacin es el reflejo de la estrategia futura de una corporacin, su segmentacin lo ser de su
estructura bsica. De lo contrario, dicha situacin puede sugerir la necesidad de revisar la estructura
organizativa bsica, la cual debe ser el resultado de la estrategia, y no a la inversa. Expresado de otra forma, la
organizacin es el nivel ms elevado de la puesta en prctica de la estrategia.
Formular la estrategia esencial para cada segmento en una sola frase, de fcil comprensin,
resulta una de las tareas claves en la creacin de la declaracin de la misin ampliada. Una vez se define o
concreta, lo ms probable es que usted busque mantenerla en reserva, lejos de odos ajenos a su empresa, ya que
ella ser el ncleo vital de su estrategia competitiva. En la Figura 1 aparece un ejemplo generalizado de la
segmentacin empresarial y de las reas ms rentables y prsperas de una empresa.
Rx no. 3 para lderes. Identifique la gallina de su empresa. Ntrala y protjala a toda costa.
Cul es nuestra estrategia de crecimiento externo? Ante todo, deben buscarse y agotarse las
oportunidades de crecimiento en sus negocios y mercados tradicionales. stas deben ser sus reas de
competencia caracterstica y desempeo comprobado. Sin embargo, siempre existen industrias en las cuales se
presenta un crecimiento limitado o, quiz, puede darse el caso de un crecimiento negativo. Cuando comienzan a
disminuir las oportunidades de crecimiento para la empresa como un todo, o para sus reas ms rentables y
prsperas, las corporaciones deben buscar el crecimiento externo. Para ello existen algunas alternativas:
Adquisicin de negocios similares en busca de oportunidades de consolidacin y racionalizacin en
manufactura, comercializacin o desarrollo.
Acuerdos corporativos con compaas similares mediante convenios de concesin o sociedades annimas, los
cuales permiten a la corporacin expandir sus fronteras geogrficas o productivas contando con la fortaleza de
los socios.
Diversificacin en reas no relacionadas (ajenas a la competencia comprobada de la corporacin).
A medida que el crecimiento de una corporacin comienza a perder mpetu, con frecuencia es la
diversificacin (ltima de las alternativas) la ms codiciada y peligrosa. Cuando Outboard Marine Corporation
(OMC) previ la invasin japonesa de sus mercados de motores fuera de borda en los Estados Unidos a
comienzos de la dcada de los aos ochenta, la diversificacin se presentaba como una alternativa bastante
tentadora que, la gran mayora de los directivos de OMC, aceptaba tentativamente y con renuencia como la
nica salida. Sin embargo, Charlie Strang, presidente y CEO de OMC en aquella poca, se opona rotundamente
a ella con el argumento de que si la compaa no poda lograr los mrgenes esperados de crecimiento y
rentabilidad en el nico negocio que en realidad dominaba, qu los haca pensar que podran alcanzar esas
metas en negocios de los cuales no saban nada en absoluto? Strang condujo entonces a OMC a una
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confrontacin directa con los invasores japoneses y su empeo denodado impidi que stos jams lograran una
participacin mayor al 10% en el mercado de los Estados Unidos, la cual muestra una tendencia a disminuir a
medida que contina la batalla de diez aos. OMC mantiene una participacin equivalente al 45% del mercado
nacional y cercana al 35% del mercado mundial. Los motores fuera de borda continan siendo uno de los pocos
mercados que los japoneses no han logrado penetrar a pesar de sus esfuerzos.
Una labor decisiva para lograr que el crecimiento externo se convierta en elemento esencial de la
declaracin de la misin ampliada consiste en analizar el potencial de crecimiento a largo plazo en sus
mercados tradicionales, en equiparar dicho potencial con sus aspiraciones de crecimiento y en definir lo que
debe hacerse a nivel estratgico para equilibrar la diferencia. No todas las corporaciones estn dispuestas a que
su crecimiento externo sea parte de la declaracin final de su misin; para algunas de ellas, los mercados
tradicionales brindan adecuadas oportunidades de crecimiento mientras que, para otras, el crecimiento externo
es un factor fundamental de sus proyecciones a largo plazo; adems, por lo general, las empresas mantienen en
gran reserva sus metas de crecimiento.
En la Figura 1 aparece un ejemplo generalizado de un enunciado de crecimiento externo. Para la
corporacin ABC, la gallina es el negocio del transporte areo; es su negocio dominante de gran crecimiento.
La empresa busca alcanzar una posicin tecnolgica y de privilegio en su estrategia adquisitiva. El mercado de
cojinetes industriales en general es un negocio de productos genricos en el cual la estrategia adquisitiva se
fundamenta en la consolidacin con el objeto de lograr economas de escala en los procesos de manufactura,
comercializacin y otros. En la arena internacional, sector en el cual la compaa no ocupa una posicin de
fortaleza en particular, tratar de entrar en convenios bilaterales a travs de concesiones y joint ventures. La
estrategia evita por completo la diversificacin, si bien la tasa de crecimiento de la industria se mueve en un
rango que va de lento a ligeramente negativo. La compaa se dio cuenta de que el riesgo de diversificacin era
demasiado elevado en tanto existiera cualquier otra alternativa.
R% No. 4 para lderes. Si las reas ms rentables y prsperas muestran tendencias a la decadencia y escasas
oportunidades de crecimiento, emprenda la bsqueda de oportunidades de crecimiento externo. Algunas
compaas han logrado mantener un crecimiento consistente del orden de dos dgitos en industrias en
decadencia.

Cules son nuestras metas financieras a largo plazo? En su mayora, los CEO tratan de ver su
responsabilidad para con los accionistas altamente reflejada en las prioridades de la organizacin. En gran parte
de las declaraciones de visin que compaas de propiedad abierta al pblico han desarrollado en dos ltimos
aos, se considera que la meta financiera primaria es el retorno total para los accionistas (dividendos ms
aumento del valor de las acciones). En aquellas compaas como Pickens o Icahn, que se han visto sometidas a
ataques recientes por parte de compradores corporativos, el retorno total asume particular importancia. Por lo
general, los CEO enfrentan escasas dificultades para definir su meta financiera (an cuando no la definieran con
precisin como el retorno total para los accionistas) y estn de acuerdo en aceptar que esa meta financiera es un
factor fundamental de la declaracin de la misin ampliada de su empresa.
Fronteras de la misin
Una declaracin de misin ampliada tambin establece fronteras. Determina aquello que no se
tiene por objeto. En su libro, The Change Masters, la autora Rosabeth Moss Kanter afirma que "en parte, el
liderazgo consiste en mantener la mente de todos en la visin compartida, en ser explcito acerca de reas 'tijas'
no abiertas al debate y a la coaccin acerca de las decisiones, en estar alerta ante la participacin desigual, o las
presiones de grupo, y en mantener un manejo adecuado y limitado del tiempo'. Y, en tanto se aclama como una
buena estrategia popular "la gestin de acuerdo con las circunstancias, sin objetivo fijo", no es, en definitiva,
una estrategia adecuada de visin. La visin debe poseer la suficiente fuerza para atrapar y arrastrar a los
seguidores por la senda escogida.
La extensin de una declaracin de misin ampliada no debe exceder una pgina. La definicin
de las reas ms rentables y prsperas, o propsito estratgico, o capacidad esencial que atrapa a sus autores y,
posteriormente (as lo esperamos) a sus seguidores, puede no ser algo ms que una frase o una oracin. Los
dems elementos garantizan que se han analizado de manera explicita todas las preguntas estratgicas decisivas.
Para la declaracin de la misin ampliada de cualquier corporacin constituyen elementos
esenciales la misin esencial y la meta financiera a largo plazo. Toda corporacin debe dilucidar interrogantes
como capacidad esencial, reas ms rentables y prsperas, segmentacin de negocios, aunque esas preguntas no
tengan aplicacin universal; la respuesta definitiva que d la corporacin debe ser nica en su ndole y formato.
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Se supone que el propsito del anlisis de una misin ampliada y sus elementos es servir de acicate para que la
corporacin piense en s misma, no ponerle una camisa de fuerza.
RX No. 5 para lderes. Imponga algunos lmites a su capacidad mediante una declaracin de su misin.
Utilcela para hacer que las energas y el tiempo de su gente se enfoquen en las fortalezas especficas de su
compaa.
Modelos de protagonismo de los Estados Unidos
En los Estados Unidos existe una tendencia persistente a concentrar la atencin en las historias de
xito del Japn y menospreciar los propios triunfos, en particular cuando se analizan modelos de propsito
estratgico o crecimiento sostenido. El artculo sobre propsito estratgico, escrito por Hamel y Prahalad y
citado anteriormente, pone de relieve varias compaas japonesas que lograron incursionar con xito en las
participaciones de mercado de sus competidores en los Estados Unidos. Sin embargo, no se necesita ir al
extranjero para demostrar un crecimiento sostenido a largo plazo. Caterpillar y Xerox son un ejemplo adecuado
de la importancia de un propsito estratgico a largo plazo en un periodo anterior de su existencia corporativa.
IBM, Hewlett Packard, Apple y Compaq, todas ellas han demostrado un propsito estratgico a largo plazo en
la industria de los computadores.
Ms de 25 compaas de los Estados Unidos, con ventas entre 500 y 5,000 millones de dlares
mostraron en la segunda mitad de la dcada de los aos ochenta un crecimiento compuesto de ventas anuales
superior al 30%. Entre ellas se contaban compaas de alta tecnologa o de gran prestigio como Sun
Microsystems (114%), Reebok (94%), y Compaq (54%). Tres de las 25 compaas se desempean en sectores
ms comunes, como la industria de repuestos para automotores y artculos de consumo. Entre ellas se cuentan
Mark IV Industries (84%), Sudbury (66%), y Harvard Industries (60%). Costco Wholesale (97%) y Price (34%)
pertenecen al club de almacenes de depsito. Compaas ms tradicionales incluyen a Maytag (37%), BASF
(36%), y Morgan Stanley (34%). Conner Peripherals, con ventas superiores a 1,000 millones de dlares en
1991, no se incluy en la lista debido a que slo fue creada en 1987.
Por ltimo, en la mayor parte de las industrias mencionadas, los mrgenes de utilidad de las
compaas de los Estados Unidos son superiores a los de su contraparte japonesa. No necesitamos japoneses
que desempeen el rol de modelos.
RX No. 6 para lderes. Busque modelos en las compaas de los Estados Unidos. Para su gente ser ms fcil
identificarse con Reebok, Bank One, o Dell. Los japoneses no inventaron el desempeo empresarial ptimo.
Metas: lo que nos comprometemos a lograr
La declaracin de metas a largo plazo es el tercer elemento de la visin corporativa. Las metas
responden a la pregunta "Qu se compromete a lograr la corporacin?", y fijan la direccin corporativa a largo
plazo. Las metas identifican lo que deseamos lograr y nos brindan pautas para encaminarnos en la direccin
indicada en la gestin de nuestros negocios. A semejanza de los valores y la misin corporativa, ellas abarcan
un horizonte de gran amplitud y prevn pocos cambios a corto plazo. Adems deben ir ms all de la misin y
los valores y emanar de estos factores. Del mismo modo, la corporacin debe estar en capacidad de convertirlas
en estrategias y tcticas especficas, tema al que nos referiremos en el captulo 4.
Drucker afirma que es necesario convertir en metas el propsito y la misin de un negocio; si no
es as, se traducen apenas en buenas intenciones que nunca se realizarn. De igual manera, el autor plantea que
las metas:
Deben derivarse de lo que es nuestro negocio.
No son abstracciones.
Deben estar en capacidad de convertirse en objetivos y tareas especficos.
Deben hacer posible la concentracin de recursos y esfuerzos.
Deben ser mltiples antes que nicas Administrar un negocio es equilibrar una diversidad de necesidades y
metas.
Se requieren en todas las reas de las cuales depende la supervivencia del negocio.
La participacin en la fijacin de metas asegura el compromiso
En la fijacin efectiva de metas se involucran varias caractersticas decisivas:
Participacin
Libertad
Sentido de pertenencia
Compromiso
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Es a los lderes de las corporaciones a quienes corresponde fijar las metas y, para ello, deben
disponer de toda la libertad posible, situacin que les brinda un sentido de pertenencia de las metas y, en
ltimas, compromiso con las mismas. Debe otorgrseles tambin el derecho a colaborar en la creacin de sus
metas de apoyo para el desempeo de su cargo o para su unidad de negocios.
Otros elementos tambin son decisivos en la adecuada formulacin y estructuracin de metas
efectivas:
Enfoque
Desafo
Alcance
Prioridad
Un nmero demasiado elevado de metas puede hacer que los esfuerzos corporativos sean
demasiado fragmentados o, cuando menos, que aparenten serlo. Por su simplicidad, puede ser muy efectivo el
enfoque que se logra cuando se tienen slo de tres a cinco metas corporativas. Para todos ser mucho ms fcil
memorizarlas y, por ende, interiorizarlas para, finalmente, implementarlas. En s mismas, las declaraciones de
metas deberan reducirse a, quiz, diez palabras o menos, ya que el objetivo es claridad y simplicidad antes que
vaguedad y complejidad.
Las metas deben ser el reflejo de la declaracin de la misin de los fundadores en trminos de sus
aspiraciones. En este sentido, deben involucrar un desafo e inspirar en cada uno el deseo de darlo mejor de si
mismo. En tanto las metas deben ser claras y puntuales, de igual manera deben expresarse con la amplitud
suficiente de modo que no sea necesario cambiarlas o modificarlas cada uno o dos aos. Por lo general, ello
significa que no deben incluirse cifras. Las cuantificaciones se harn posteriormente cuando sea el momento de
la valoracin especifica (vase captulo 4). Por ltimo, el lder encargado de fijar las metas debe estar dispuesto
a responder por la cuestin inevitable de la prioridad de metas, tema al que me referir brevemente.
Rx no. 7 para lderes. Comparta con su equipo de liderazgo la responsabilidad porta fijacin de metas.
Brndele la libertad de ayudarle a determinar metas corporativas desafiantes y fijar sus propias metas de apoyo.
Las metas simples son metas efectivas
IBM constituye un ejemplo especfico y muy efectivo de un nmero limitado de metas. Con ms
de 300,000 empleados en ms de 100 pases alrededor del mundo, durante muchos aos IBM ha tenido las
mismas cuatro metas corporativas:
Ser el lder en productos y servicios que sobresalgan por su calidad e innovacin.
Crecer con la industria.
Ser el ms eficiente en todo lo que hacemos.
Mantener la rentabilidad que financia nuestro crecimiento.
En su simplicidad, es elegante llegar a concretar en slo cuatro metas la misin corporativa de
una compaa de cobertura mundial como IBM, hecho que, de veras, impresion a Fred Stratton, CEO de
Briggs 8t Stratton, con motivo de una visita a las oficinas principales de IBM, durante la cual se entrevist con
seis o siete de sus directivos. En la primera sesin, su anfitrin le pregunt si estaba al tanto de las metas
corporativas de IBM, a lo que Stratton seal no conocerlas. A continuacin, su interlocutor procedi a
bosquejar las cuatro metas, indicando lo que su departamento o su cargo haba logrado con respecto a ellas.
Stratton qued muy impresionado, sorprendindose an ms cuando la segunda persona con quien se reuni
hizo exactamente lo mismo. Pero qued asombrado cuando todos los directivos relacionaron su trabajo o
funcin con las metas bsicas de IBM y explicaron el rol que cada uno de ellos desempeaba en el logro de esas
metas. Fue obvio que la simplicidad y enfoque de las metas corporativas de IBM permita que su sentido de
pertenencia fuera ms all del grupo de liderazgo corporativo y llegara hasta lo ms profundo de la
organizacin.
Ninguna de las metas de IBM incluye un objetivo cuantitativo fijo, hecho que no debe
sorprendernos si recordamos que el propsito de una meta es fijar una direccin para el largo plazo. Al fijar
metas amplias, y dirigidas, conservamos la flexibilidad para cambiar objetivos tcticos de un ao a otro,
dependiendo de las circunstancias. La determinacin de estos objetivos tcticos se ver afectada por los
siguientes factores: La industria se encuentra en un periodo de crecimiento, consolidacin, o acaso su propia
supervivencia est en juego? La economa se encuentra en un proceso de rpida expansin, de crecimiento
lento, o de movimientos errticos? Qu sucede con las tasas de Inflacin, con las tasas de cambio, y con la
intensidad de la competencia global? En la fase de fijacin de metas, debemos preocuparnos por la direccin, la
motivacin y las relaciones decisivas, no por las cifras.
Joseph V. Quigley MISION

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Rx no. 8 para lderes. Enfoque su visin. Limite el nmero de metas, pero haga que sean lo suficientemente
amplias para soportar el paso del tiempo.
La prioridad de las metas
An queda por analizar la cuestin de la prioridad de las metas. Si los lderes no establecen un
sistema de prioridad de sus metas, su gente lo har. Existe en IBM un sistema definido de prioridad o, al menos,
un orden consistente en las metas. Meta nmero uno: productos y servicios excelentes por su calidad e
innovacin. Nos queda asimismo claro que la meta nmero cuatro, rentabilidad, enlaza las dems metas y, al
mismo tiempo, acta como medida del xito. Entre las otras dos metas, el crecimiento (meta nmero dos) quiz
pesa ms en la mente de IBM que la productividad (meta nmero tres). Otra base racional que explica dicha
secuencia plantea que el liderazgo en productos y servicios traer consigo el crecimiento, el cual, combinado
con la eficiencia en todo lo que IBM hace, producir la utilidad, la que, a su vez, estimular un crecimiento
adicional. Como se indica en el captulo 2, cuando John Akers se convirti en CEO de IBM, muchos aos
despus de la poca en que se fijaron estas metas, agreg una nueva, "Mejorar las relaciones con los
consumidores" y la convirti en la meta nmero 1.
No siempre es necesario dar un orden de prioridad a las metas. Algunas compaas pueden
afirmar que sus metas son iguales o se equilibran en importancia. Sin embargo, stas deben fijarse en secuencia
de tal manera que pueda crearse una base racional efectiva a medida que se van presentando a los Interesados.
As, su comprensin ser ms fcil para las personas quienes se sentirn comprometidas con su interrelacin.
Browning-Ferris Industries tambin tiene un orden rigurosamente seleccionado para sus cinco
metas corporativas:
Calidad: Brindar el mejor servicio de calidad a nuestros consumidores para garantizar su completa
satisfaccin:
Crecimiento: Asegurar el crecimiento a largo plazo e incrementar nuestra participacin en el mercado.
Gente: Garantizar que BFI disponga de la gente necesaria para llevar a cabo nuestra misin.
Comportamiento tico: Administrar nuestro negocio en una forma consistente con el inters pblico.
Aspecto financiero: Con consistencia lograr resultados superiores que mantengan la posicin de BFI
como una corporacin que ocupa el primer lugar en crecimiento y optimizar su valor para sus
accionistas.
A semejanza de IBM, BFI hizo de la calidad su meta nmero 1 otorgando asimismo gran valor
ala ltima medida de la calidad: la satisfaccin de los consumidores. Llama la atencin el nmero de palabras
con que se expresa cada meta: una o dos a lo sumo, lo que la hace mucho ms fcil de comprender y recordar.
La meta nmero 2 de BFI es crecimiento aunque, aqu, se expresa con mucho mayor nfasis que en IBM,
recalcando en particular "una mayor participacin en el mercado". Como industria en el ramo de los servicios,
BFI depende en especial de su gente y, por tanto, su meta nmero 3 pone de relieve la importancia de ella. Su
meta nmero 4 se aplica al comportamiento tico, que tambin se enfatiza en la misin y en los valores de la
compaa. La meta financiera subraya el compromiso de BFI de ser "una compaa que ocupa el primer lugar
en crecimiento y optimiza el valor para sus accionistas".
Lo que llev a BFI a retirarse del negocio de la eliminacin de desechos txicos, menos de un ao
despus del perfeccionamiento del plan, fueron cuestiones relacionadas con las dos metas ltimas:
comportamiento tico y desempeo financiero. Un conjunto claro de metas puede ser de gran ayuda para los
lderes de una organizacin cuando llega el momento de decidir si se entra o se sale de un negocio determinado.
Rx no. 9 para lderes. Decida una secuencia racional para sus metas. Plantese a s mismo el interrogante de la
prioridad de metas, o su gente lo har por usted.
La nobleza de la causa
Un aspecto importante de las metas lo constituye la percepcin de su importancia inherente por
parte del lder y del equipo de liderazgo. "El ltimo lugar en donde se buscan los problemas es en la inherente
nobleza -o bajeza de la causa. Si el enfoque slo se hace en la reduccin de costos, por lo general, el ambiente
que lo rodea es difcil. En cambio, si la atencin se dirige a mejorar la calidad, los servicios o la rentabilidad, el
proceso tiene un espritu inherentemente positivo".
Dos de las metas corporativas o "causas" que con mayor frecuencia se presentan y mayor
importancia fundamental tienen son el crecimiento y el retorno de inversin para el accionista. La mayora de
los directivos de empresa de los Estados Unidos siente profunda admiracin por estas causas. La consigna que
Alfred P. Sloan, hijo, aplica en General Motors es muy simple: "El crecimiento es fundamental para la fortaleza
Joseph V. Quigley MISION

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ptima de una empresa. Detener con deliberacin el crecimiento equivale a la asfixia". El crecimiento es el
indicador ms esencial de la fortaleza de una corporacin y de su probable supervivencia.
Al llegar a la madurez, muchas compaas que han enfrentado problemas con su proceso de
crecimiento encuentran un factor al cual atribuir sus dificultades: su edad o la de su industria, implicando con
ello que el crecimiento pertenece a la esfera de las empresas que recin se inician o a las ms jvenes. No es
verdad. De acuerdo con el ndice de crecimiento Cognetics, las empresas con ms de 75 aos de
funcionamiento muestran una tasa mayor de crecimiento, 10.4%, que las compaas ms jvenes. La siguiente
tasa de crecimiento en la escala, 7.4%, se aplica a compaas entre 50 y 74 aos, seguida por las compaas que
comienzan (de 0 a 4 aos de funcionamiento), 6.8%. El crecimiento sigue siendo una meta corporativa
fundamental en todas las etapas de la vida corporativa.
Con respecto a la segunda meta corporativa, el retorno de inversin para los accionistas, parecera
que el desempeo paga dividendos y es una meta por la que vale la pena luchar. Las acciones de las empresas
ms admiradas que aparecen en el listado de la revista Fortune para el ao 1989 mostraron un incremento global
cercano al 40% para dicho ao, sin incluir los dividendos. La siguiente es la lista completa:
Phillip Morris 63.4% Shell Oil N/A
PepsiCo 62.0% Merck 34.2%
Boeing 47.0% 3M 28.4%
Rubbermaid 46.3% Exxon 13.6%
Wal-Mart 43.0% Herman Miller -.6%
Las metas completan la declaracin de la visin corporativa
En la Figura 2 se muestra en forma esquemtica una declaracin hipottica de visin corporativa
(valores, misin y metas). En la parte superior de la grfica aparecen los valores fundamentales que penetran en
la misin y en las metas. Slo se indica la declaracin de la misin esencial.
La declaracin de la visin no es una proposicin cerrada; puede involucrar una consigna, un
diagrama, una imagen, cualquier cosa que llame su atencin. El objetivo de la consigna o grito de guerra que
aparece al pie de la Figura 2 es captar la esencia de las partes ms formales de la visin en unas pocas palabras
de fcil recordacin, evocadoras del espritu de la declaracin global de la visin. En su confrontacin de ms
de 20 aos con Xerox, la consigna o grito de batalla de Canon fue: "Derrotar a Xerox". La consigna de Toyota
es igualmente breve, aunque con una base mucho ms amplia: "Ganar". La de Motorola es: "La satisfaccin
total del consumidor", mientras que la de Outboard Marine Corporation es: "Hacer que todo el mundo navegue
en bote". Por su parte, Chevron se empea en: "Ser mejores que el mejor".



CORPORACION ABC
VALORES COMPARTIDOS

Servicio al Cliente Excelencia Innovacin
Integridad

MISION
Ofrecemos a nuestros clientes cojinetes industriales y comerciales de calidad superior y
todos los servicios de apoyo relacionados. Aspiramos a convertirnos en los lderes de realizacin en
nuestra industria y brindar a nuestros accionistas un retorno de inversin ptimo, prestando atencin
especial al trabajo en equipo por parte de nuestra gente.

META I META II META III META IV
CRECIMIENTO CALIDAD GENTE ACCIONISTAS
Garantizar un
crecimiento a largo
plazo e incrementar
nuestra participacin
en el mercado.
Garantizar la
satisfaccin del
consumidor mediante
el mejoramiento
continuo de la calidad.
Incrementar la
productividad y la
oportunidad a travs
de mejor capacitacin
y comunicacin.
Lograr un retorno total
de inversin que nos
site en el 25%
superior de nuestra
industria
Figura 2 Corporacin ABC: Declaracin esquemtica de visin y consigna.

Joseph V. Quigley MISION

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Las metas corporativas desempean una funcin vital adicional: Brindan un vnculo con los
planes estratgicos por desarrollar, con los planes operativos, con los financieros, etc. Ellas encadenan el mundo
deseado expresado en los valores y misiones con las estrategias y tcticas reales de la empresa con el fin de
cumplir con su visin en el mundo real.
Rx no. 10 para lderes. Vincule su declaracin de visin con sus estrategias y tcticas a travs de un conjunto
de metas que posean un enfoque adecuado y al mismo tiempo sean desafiantes.

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