1

COACHING ALLIMPRENDITORE
Settembre 2012
2
Api Torino, nata nel 1949, rappresenta la cultura e la creativit imprenditoriale di una delle
pi importanti aree industriali italiane.
E il punto di riferimento per le circa 3.200 piccole e medie imprese associate, alle quali fa
capo una forza lavoro di oltre 65.000 addetti.
Fra i compiti dellAssociazione, il patrocinio unitario nei confronti delle organizzazioni
sindacali dei lavoratori, e lassistenza in campo sindacale, tributario, tecnologico,
ambientale e commerciale.
A questo, lAssociazione aggiunge azioni di rappresentanza presso Enti e Istituzioni locali,
essendo interlocutore attivo a tutti i livelli sulle grandi questioni che riguardano il Territorio,
il suo sviluppo e il benessere nel futuro dei suoi abitanti.
3
Api Formazione S.c.r.l. un ente di formazione senza scopo di lucro costituito da oltre
1100 imprese, in maggioranza industriale e associate allAPI.
Dal 1992 Api Formazione svolge la propria attivit con lobiettivo di sviluppare le iniziative
in materia di formazione destinate allo sviluppo tecnologico ed organizzativo delle piccole
e medie imprese del territorio, in particolare inerenti lo sviluppo delle nuove tecnologie e
dellinformatizzazione.
Api Formazione opera in collaborazione e sinergia con i servizi di API Torino.
4
La Camera di Commercio di Torino il punto di riferimento per le oltre 200.000 attivit
imprenditoriali presenti sul territorio provinciale, e si pone come interlocutore privilegiato
per le aziende non soltanto per facilitare il disbrigo delle pratiche amministrative, ma anche
per proporre diversi servizi e iniziative, orientate alla valorizzazione e alla tutela degli
interessi generali dell'economia.
Lente camerale al fianco degli imprenditori anche con servizi promozionali, che
assistono limpresa fin dalla sua costituzione, supportandone la nascita, seguendone lo
sviluppo, raccogliendo e soddisfacendo le sue esigenze pi importanti.
La Camera di Commercio rappresenta, inoltre, un interlocutore di rilievo nel dialogo fra le
componenti economiche operanti sul territorio.
5
INDICE
Premessa.............................................................................................................................6
1.1 Perch il Coaching?.......................................................................................................6
1.2 Il coaching e coach oggi ................................................................................................8
1.3 Nuove frontiere della consulenza: coaching, counselling e counselling di processo...9
1.4 Tecniche e strumenti nel coaching ..............................................................................13
1.5 Dal coaching individuale al system coaching...............................................................15
1.6 Come deve essere presentato e gestito il coaching allazienda...................................19
1.7 La costruzione di un piano di coaching........................................................................20
1.8 Conclusioni ..................................................................................................................21
Premessa...........................................................................................................................22
2.1 Lintervista a testimoni esperti: intervista 1 ..................................................................22
Quali le motivazioni che spingono unazienda a chiedere un intervento?........................30
Quali gli strumenti e le tecniche?.....................................................................................31
Difficolt e criticit incontrate...........................................................................................32
Competenze del coach....................................................................................................33
3 La sperimentazione in azienda: erogazione dellintervento di coaching .........................34
3.1 Lerogazione del coaching: caso 1...............................................................................34
3.2 Il caso 2 - Il punto di vista del coachee.....................................................................41
4 Conclusioni .....................................................................................................................42
6
1 Introduzione teorica
Premessa
La scelta di intervenire con un progetto di coaching allimprenditore nasce dallesigenza di
sostenere le aziende nel far fronte allattuale momento di crisi e di avvalersi della
professionalit di esperti in grado di sostenerle e di indirizzare le decisioni future.
Per molti imprenditori la vita sta diventando difficile: si trovano ogni giorno ad affrontare
una serie di pressioni provenienti dai mercati, dai competitors e dai dipendenti
dellimpresa.
I motivi che hanno orientato alla scelta del coaching come metodologia di supporto sono
legati al fatto che il coaching permette di:
Mettere insieme un piano di intervento fissando taluni obiettivi
Trovare il modo di ridurre le fonti di stress
Migliorare lautodisciplina e la motivazione
Migliorare la consapevolezza di s
Migliorare le competenze relazionali
Migliorare la performance dei lavoratori
Aumentare la produttivit e la competitivit dellazienda
La caratteristica principale del coaching che non offre soluzioni preconfezionate ma
coach e coachee lavorano insieme per creare ed implementare il cambiamento.
Il progetto intende agire sia a livello di analisi organizzativa, intesa come lettura delle
strategie che leventuale struttura in esame si data alla luce dei cambiamenti esterni
verificatisi a livello di contesto/settore in cui opera, sia rispetto alla figura del singolo o dei
singoli soggetti prediligendo setting di apprendimento centrati sulla persona e sul
recupero/valorizzazione dellesperienza pregressa.
1.1 Perch il Coaching?
Il coaching un intervento richiesto dalle organizzazioni che, nellesplicitare la loro
funzione strategica e operativa, incontrano problemi di diversa natura, che possono
causare disfunzioni alle organizzazioni medesime e in alcuni casi compromettere la loro
stessa sopravvivenza. Si inserisce nel quadro di quegli orientamenti finalizzati a coniugare
il paradigma della produttivit con il benessere individuale, quindi a conciliare due obiettivi
in genere poco compatibili come il conseguimento del profitto e la realizzazione della
persona.
7
Una delle principali criticit delle organizzazioni moderne lincertezza che compare
innanzitutto come tratto socio-economico distintivo. I confini delle strutture, dei gruppi e dei
ruoli, rischiano di essere sempre pi lassi e difficilmente decifrabili; il lavoro si esprime in
larga parte sotto forma di contratti flessibili e richiede versatilit, autoimprenditorialit e
capacit di reinventarsi; la velocit del progresso tecnologico accentua il processo di
invecchiamento delle risorse e lascia indietro chi non in grado di tenere il passo con
linnovazione.
Lincertezza proveniente dal macro ambiente si avverte inoltre come stato danimo:
vivere in contesti insicuri induce lemergere di ansie spesso sopite ma pronte a riaffiorare.
Conflittualit legate a fattori organizzativi e di macrosistema (scarsa definizione della
struttura dei ruoli, dei processi di leadership, presenza di un compito primario vago ed
ambiguo, instabilit dei mercati e delleconomia in generale) e a tensioni che riguardano la
sfera personale (eventi accaduti nella vita del singolo causa di sentimenti di
disorientamento e di impotenza) sono situazioni che acuiscono uno stato di
preoccupazione e di agitazione.
Quando lincertezza regna sovrana, sia nellambito interno alla persona sia in quello
esterno, la mission e gli obiettivi dellazienda sono sostenuti a fatica e lazienda stessa
rischia di essere scossa dalle dinamiche relazionali ed emozionali, consce e inconsce, che
costituiscono lorganizzazione nascosta, ovvero quella dimensione sommersa e meno
razionale che si cela dietro lapparente quotidianit della vita lavorativa.
Il quadro delineato fa da sfondo agli interventi di coaching proposti alle realt organizzative
che, incapaci di trovare una risposta efficace ai problemi, richiedono assistenza ad esperti,
incaricati di risolvere le difficolt che le assillano, difficolt che, pur essendo percepite, non
sono delineate nelle loro molteplici cause. Affidarsi ad un occhio esterno significa in primo
luogo riconoscere che, limprenditore e lazienda, con le loro sole armi, non sono in grado
di affrontare le criticit emerse e in secondo luogo vuole dire ricercare chi sa essere pi
oggettivo perch non direttamente coinvolto nella situazione.
La stesura di seguito prodotta intende approfondire la tematica del coaching organizzativo,
sia sotto laspetto teorico, a partire dai principali paradigmi che lo hanno anticipato, sia
sotto laspetto pratico delle modalit con cui si costruisce e gestisce un intervento di
coaching. La descrizione di un caso aziendale aiuta inoltre in tale intento.
8
1.2 Il coaching e coach oggi
Oggi in Italia il coaching non sicuramente diffuso come in altri Paesi Europei o come
negli Stati Uniti. Esso pu esser definito come un percorso di leadership per lo sviluppo
(questo specie nel caso in cui il coach sia il capo stesso) e focalizza due aspetti:
- lo sviluppo del coachee
- il miglioramento della performance del coachee che nasce dallespressione del suo
massimo potenziale.
Il coach in azienda pu essere esterno (come nel caso di un consulente-professionista)
oppure interno come nel caso del coach di un settore aziendale, del coach collocato nello
sviluppo del personale o del capo che svolge la funzione di coach (il cosiddetto
management coaching).
Allinterno di unorganizzazione ovvio che il coaching persegue i progressi del coachee
oppure il raggiungimento di obiettivi individuali legati agli obiettivi organizzativi e di
business.
Se almeno sulla delicatezza del ruolo non pare esservi attualmente alcuna forma di
dubbio, altrettanto non si pu dire su quale sia il punto di partenza per avviare un percorso
di coaching. Nel nostro Paese non chiaramente come nei paesi anglosassoni o come in
Germania in cui la figura del coach in azienda a tal punto ufficializzata che un coachee
prende liniziativa e chiede il coach per un colloquio. Nel passato il coaching si attivava su
indicazione della direzione quando qualcosa non andava: in genere il problema era oltre
allaspetto organizzativo anche la performance di un dipendente. Oggi le dinamiche si
muovono su presupposti simili bench fortunatamente i presupposti di partenza non sono
solo i problemi ed i punti di debolezza dei dipendenti ma anche i loro punti di forza.
Nel caso del coach esterno, pur avendo professionalit e requisiti psicologici, mancano le
conoscenze organizzative relative alla struttura in cui deve muoversi. Tali conoscenze
diventano indispensabili soprattutto nel caso di processi di cambiamento aziendale: motivo
per cui in tali casi opportuno investire un tempo congruo nellanalisi organizzativa. Nel
caso del coach esterno tuttavia il vantaggio sicuramente quello di non essere coinvolto
in confronti di posizione o dispute interne in quanto considerato in genere neutro ed
esperto.
Per quanto riguarda invece il coach di settore in genere si tratta di un ex-responsabile di
area a cui vengono assegnate le funzioni di coach del settore di riferimento: in tal caso
vengono riconosciute le capacit e la professionalit specifica del soggetto in questione,
9
pur dovendo questultimo esprimere gli aspetti caratteristici della figura del coach, dalla
comunicazione allascolto, dalla leadership alle tecniche del coaching.
Infine nel caso del coach interno tende a crearsi una dinamica di scarsa schiettezza
perch viene visto come figura facente parte della Direzione del Personale e dunque
meno tutelante per ci che concerne la privacy: nella sua figura, infatti, si vede una sorta
di portavoce delle politiche aziendali e dunque meno impegnato nella funzione di
sostegno allo sviluppo della singola risorsa.
Anche quando il coach coincide nella figura del capo si pongono non pochi problemi
poich se comunque in passato non stato un capo orientato alla motivazione,
impossibile che lo diventi improvvisamente solo alla luce di qualche tecnica in pi di cui si
impossessato. Al capo che svolge la funzione di coach si associano, infatti, alcune
criticit tra cui la mancanza di fiducia, la non volont di fare brutte figure davanti al capo, la
perdita di autorit, un conflitto di lealt rispetto allazienda, la mancanza di tempo.
Tuttavia a parte queste problematiche la tendenza a diffondere nelle aziende percorsi di
coaching sembra essere sempre pi diffusa bench la forma pi accreditata pare ormai
essere quella dellexecutive coaching, cio del coach esterno. Non ancora considerata,
invece, pratica possibile quella di assegnare al capo le funzioni di coach poich questo
implica un allargamento dei compiti del capo e una trasformazione delle realt organizzate
in learning organizations.
1.3 Nuove frontiere della consulenza: coaching, counselling e counselling di
processo
Coaching, Counselling e Counselling di processo sono modalit di consulenza e di
intervento, consolidate nel mondo anglosassone, che si stanno diffondendo come
strumenti di accompagnamento nei processi di cambiamento e di gestione delle risorse
umane.
Il Coaching unazione di consulenza/accompagnamento finalizzata al supporto per il
raggiungimento di obiettivi personali, relazionali o professionali. una metodologia di
empowerment relazionale che mira a favorire l'espressione e lo sviluppo delle potenzialit
attraverso l'autoconsapevolezza e lo sviluppo del senso di autoefficacia personale.
Il Counselling unattivit di consulenza orientata a sostenere il soggetto nella soluzione
di problematiche specifiche. un rapporto professionale focalizzato alla gestione di una
difficolt vissuta da questultimo a fronte di problemi e ostacoli incontrati nel contesto di
lavoro.
10
Il Counselling pu cercare la soluzione di specifici problemi, aiutare a prendere decisioni,
a gestire crisi, migliorare le relazioni, sviluppare risorse, promuovere e sviluppare la
consapevolezza personale, lavorare con le emozioni e pensieri, percezioni e conflitti
interni e/o esterni.
Con il termine Counselling di processo si fa riferimento ad una modalit di relazione
daiuto fortemente concentrato sullorganizzazione.
Uno degli obiettivi della consulenza di processo, di coinvolgere il cliente nella fase di
diagnosi e di soluzione dei problemi; la partecipazione all'intero processo finalizzata a
consegnare al cliente gli strumenti per imparare a vedere e risolvere i problemi da solo. In
questo modo si sviluppa la capacit del cliente di imparare ad imparare.
Il Coaching, come strumento di consulenza, si realizza attraverso una serie di incontri tra
due interlocutori: il Coach esterno allazienda e il Coachee interno allorganizzazione.
Il Coachee la persona che fa richiesta della consulenza per il miglioramento delle
prestazioni professionali attraverso lo sviluppo delle personali potenzialit.
Il Coach lallenatore, colui che supporta il cliente nellesplorazione di s e nellattuazione
del piano di sviluppo concordato. Il Coach non suggerisce e non impartisce lezioni ma, con
laiuto delle sue tecniche, della sua esperienza e delle sue competenze sostiene la
rielaborazione o la riflessione sulle esperienze di vita professionale del cliente.
Il risultato la realizzazione di un processo di apprendimento e di crescita in cui il
Coachee ha parte attiva e forte responsabilit.
Indipendentemente dalle figure organizzative interessate, in una relazione di aiuto nella
quale opera un Coach possono essere coinvolte fino a tre macro tipologie di ruoli:
committente, consulente e cliente.
Le relazioni che si generano in questa triangolazione generano aspettative differenti e
regole del gioco specifiche e fondanti la relazione daiuto stessa. Una di queste
regolamenta il rapporto tra coach (nel caso in cui questo non coincidesse con il cliente) e
committente, affermando che venga preclusa a questultimo la conoscenza di ci che
avviene nella relazione tra coach e cliente. Questa relazione non ammette, infatti,
spettatori di sorta n report finali per terzi. L'azienda dunque esclusa se non
nellappropriazione dei vantaggi conseguenti e manifestamente visibili dopo la relazione.
Tale tipo di triangolazione si basa su due tipologie di contratti relazionali: il primo contratto
organizzativo tra Coach e Committente e il secondo contratto psicologico tra Coach e
Coachee.
Il contratto organizzativo ha la finalit di definire e delineare:
11
- obiettivi istituzionali e aree di bisogno organizzativo a cui risponde lintervento di
Coaching;
- strutturazione dellintervento (numero minimo e massimo di incontri; durata)
- metodologia di lavoro adottata.
Il contratto psicologico interessa invece il Coach ed il Coachee e definisce il come, in base
a quali regole e a quale scopo si intende dar vita alla reciproca relazione. Entrambi i
contratti possono essere scritti o verbali.
Indipendentemente dal patto di lavoro e dalla stipula del contratto la relazione tra coach e
coachee orientata ad un duplice obiettivo: quello di comprendere laltro e quello di
aiutarlo a prendersi in carico la propria situazione problematica.
Centrale nella relazione di coaching il valore della persona (il Coachee). Il coach nella
relazione che si viene a generare cerca di mettersi in contatto con la totalit
dellinterlocutore, al fine di coglierne loriginalit e di sostenerne lo sviluppo.
La relazione di Coaching quindi finalizzata a facilitare nel coachee un processo di
decisione, unautonomia forte ed una pi marcata consapevolezza di s.
La discussione ed il confronto sono intrinseche al processo di coaching e lo caratterizzano
come uno specifico laboratorio per la creazione di nuove idee. Le persone coinvolte in un
percorso di coaching sperimentano nuove modalit di pensiero e di azione diverse dalle
solite e stimolate dalla particolare relazione di coaching.
La relazione sociale fra coach e cliente diventa terreno in cui possono crescere nuove
idee. Ogni tecnica e strumento utilizzato dal coach (dalle domande di scoperta al goal
setting) funzionale perch inserito allinterno di una specifica relazione.
Il processo di consulenza allinterno del quale si costruisce lazione e la relazione tra
Coach e Coachee si sviluppa attraverso cinque fase di intervento:
1. lanalisi del contesto: realizzata attraverso la messa a fuoco da parte del Consulente
delle variabili in gioco nellattuale situazione problematica vissuta dal Cliente (il
processo di diagnosi approfondita). Nel corso di questa prima fase del processo sar
importante la costruzione di una relazione di fiducia (definendo finalit del lavoro,
garanzie di riservatezza, responsabilit e impegni reciproci);
2. lanalisi delle potenzialit del cliente da coinvolgere nel percorso di consulenza;
3. la costruzione del processo di lavoro: permette di identificare gli attori da
coinvolgere nel processo di consulenza (possono infatti non coincidere con il Cliente
iniziale). Lipotesi di intervento si costruir nelle interazione reciproche Consulente-
12
Cliente, attraverso la ricostruzione e rappresentazione attiva di episodi vissuti nella
realt operativa e di problematiche riscontrate nella quotidianit lavorativa;
4. lazione di supporto, vera e propria azione di coaching sul cliente. la fase di lavoro
pi delicata, impegnativa e di maggior durata, rispetto a tutto il resto del percorso:
richiede condizioni di massima efficacia nel lavoro svolto da entrambi gli attori, Coach e
coachee, in termini di riconoscimento delle reciproche responsabilit;
5. la fase di chiusura e verifica dei risultati raggiunti e della razionalizzazione del
processo svolto, individuando le aree forti e le aree di miglioramento.
Lintervento del Coach nella fase di supporto si realizza attraverso un attento presidio
della relazione, del processo e dellapprendimento.
Il presidio sulla relazione da parte del Coach ha la funzione principale di far sentire il
Coachee riconosciuto e supportato nella sua azione di progettazione ed esplorazione di
percorsi gestionali alternativi.
La relazione Coach e Coachee rappresenta il luogo dove il Coach pu riflettere ed
elaborare con gradualit le esperienze di gestione aziendale attraverso unazione di
supporto relazionale e facilitazione metodologica. Il Coach funger da catalizzatore
dellautoriflessione e della creativit dell'individuo.
La relazione di coaching favorisce la capacit di osservare se stessi allinterno delle
proprie esperienze professionali utilizzando lattivit di tutti i giorni come una palestra per
l'apprendimento ed incrementando la responsabilit nella gestione degli eventi aziendali.
Il coach deve rispettare alcune regole fondamentali rispetto al particolare contratto
relazionale consulenziale:
- il supporto nella ricerca di soluzioni non deve entrare nelle scelte e nelle decisioni
costruite e maturate dal cliente;
- non deve esprimere giudizi ma sollecitare lesplorazione di un problema;
- deve confidare nelle risorse del cliente, nella sua capacit di giudizio e di elaborazione;
- le emozioni del cliente devono essere rispettate, accolte e gestite.
Per quel che riguarda il processo, la sua progettazione e la gestione del processo diventa
una preoccupazione prioritaria del Coach che deve sempre essere consapevole del suo
evolversi e dellassunzione di responsabilit allinterno del processo operata dal Cliente.
Il Coach deve sostenere il recupero da parte del cliente di quella progettualit necessaria
al governo del suo impegno lavorativo. Riflessione, analisi, confronto, ri-elaborazione
strategica, rappresentano alcune delle fasi di lavoro dellesperienza di coaching.
13
Nel processo di Coaching, ancor pi che nella formazione, l'attenzione e la gestione dei
differenti stili di apprendimento riveste un ruolo fondamentale al fine di raggiungere gli
obiettivi di apprendimento e lo sviluppo del potenziale inespresso del Coachee.
Il Coach pu quindi sostenere lo sviluppo di alcune competenze attraverso il presidio dei
quattro momenti fondamentali dellapprendimento:
1) il momento dello stimolo: la chiarificazione e presentazione del problema;
2) il momento evocativo: il momento di discussione e di confronto finalizzato ad
individuare gli elementi del problema che stato presentato (lapproccio ancora emotivo
al problema);
3) lindagine oggettiva: il raggiungimento della consapevolezza concettuale del problema
attraverso il confronto ed il dialogo (lapproccio diventa razionale);
4) il momento applicativo: lesperienza concreta, effettuata sia negli incontri di Coaching
sia in situazioni reali.
Il presidio del percorso si realizzer attraverso il continuo e costante monitoraggio del
Coach, che segue il suo Cliente nel tempo valutandone i cambiamenti avvenuti attraverso
processi di feedback generati sulla base di riferimenti interni ed esterni.
1.4 Tecniche e strumenti nel coaching
A supporto dellazione di presidio, il Coach mette a disposizione una gamma di strumenti
da impiegare e combinare insieme in modo differente, a seconda delle diverse esigenze
emergenti nel processo di lavoro svolto con il suo cliente.
Gli strumenti ai quali facciamo riferimento sono:
il problem-solving creativo;
la rievocazione o re-playing di vissuti;
le tecniche di simulazione per lesplorazione di situazioni problematiche in corso o per
la verifica e lallenamento preventivo a modalit nuove di comportamento.
Attraverso limpiego di tecniche di problem-solving creativo il Coach pu sollecitare lo
sviluppo di un pensiero logico da integrare con gli aspetti pi intuitivi e creativi del Cliente
al fine di accrescerne lefficacia e lefficienza manageriale.
Il problem-solving creativo permette quindi al Coachee di migliorare la sua capacit di:
- definire i problemi e stabilire le priorit;
- trovare le soluzioni per risolvere i problemi, valutandone, in funzione delle esigenze,
dei vincoli e delle priorit, l'effettiva praticabilit e la risolutivit nel tempo;
14
- sviluppare un processo che consenta di calarsi realmente nella situazione e di
raccogliere e tener conto anche delle opinioni di altri;
- migliorare lefficacia del processo decisionale.
I metodi e le tecniche apprese si possono integrare a supporto degli aspetti pi profondi
della personalit alla base di un problem-solving efficace, quali:
- la curiosit intellettuale;
- la fiducia nelle proprie capacit;
- linteresse per la complessit;
- lindipendenza di giudizio;
- il poco timore dell'opinione altrui;
- il gusto per l'apprendere;
- la propensione per le attivit ludiche
- la determinazione
- la disponibilit a farsi coinvolgere
Mentre sugli aspetti correlati alla capacit, intesa come il saper fare, il Coach pu agire
attraverso la trasmissione di metodi e di strumenti, sugli aspetti pi profondi, pi correlati
alle qualit individuali, lazione di cambiamento da parte del Coach potr essere agita solo
attraverso le tecniche di rievocazione o di re-playing di vissuti e il presidio sulla relazione.
Le tecniche di rievocazione o re-playing di vissuti hanno una funzione:
- catartica;
- di strumento per il cambiamento di atteggiamenti di vita, convinzioni o copioni non
pi funzionali al momento attuale ma ancora persistenti.
Le tecniche di simulazione per lesplorazione di situazioni problematiche in corso o per la
verifica e lallenamento preventivo a modalit nuove di comportamento utilizzano invece il
role-play come strumento a supporto del Coach nellanalizzare situazioni relazionali
difficili.
Il role-play sostiene nel processo di coaching lapprendimento attraverso la simulazione,
intesa qui come la riproduzione nella relazione Coach-Coachee di problemi o situazioni
autentiche e analoghe a quelle riscontrabili nella vita lavorativa del Cliente. Il role-play pu
prevedere linterazione diretta e in tempo reale del Coach e del Coachee: i due asumono i
ruoli e le soluzioni ipotizzate dalla situazione da simulare (ad esempio, una vendita ad un
cliente, un colloquio con un collaboratore, la gestione di una presentazione in pubblico).
15
Il role-play permette al Cliente di esplorare situazioni relazionali e sviluppare strategie pi
idonee per la loro gestione.
Il role-play come anche le altre tecniche presentate hanno come presupposto nonch
condizione di base per il loro successo:
- la messa in discussione del Coachee;
- limpegno ;
- la disponibilit alla ricerca ed allapprendimento.
Ritorniamo quindi al principio base del coaching, che prevede che il cambiamento risieda
solo allinterno dellindividuo.
1.5 Dal coaching individuale al system coaching
Come per il counselling anche nel caso del coaching possibile unapplicazione ad un
intero sistema e non solo al singolo individuo: in questo secondo caso esso viene
applicato ad esempio allinterno di una famiglia, in unorganizzazione di lavoro, in un
gruppo di lavoro, in una comunit, in un ufficio. In genere si opta per una forma di system
coaching quando lazienda stessa si accorge del connubbio tra benessere organizzativo e
benessere psicologico e quando dunque lobiettivo quello di andare oltre la
pianificazione a breve termine per avviarsi verso una pianificazione pi a lungo termine
con lo scopo ultimo di innovare gli obiettivi. Si tratta di un approccio in cui il focus dato
dallorganizzazione o da gruppi facenti parte dellorganizzazione e dove il presupposto di
partenza sempre lattenzione per le risorse umane e per la dimensione relazionale.
A partire dagli anni 90 i manager iniziano a riconoscere lutilit del coaching come risorsa
utile sia per gli individui sia per le organizzazioni: considerato che queste ultime sono fatte
di persone, ci che serve al singolo, a maggior ragione serve ai gruppi che convivono in
realt organizzate, dove ogni soggetto porta con se un bagaglio personale che entra in
modo prepotente nella quotidiana esperienza di lavoro. Quando il mondo soggettivo si
rapporta con quello delle organizzazioni, gioco forza che i disequilibri individuali si
incontrino con quelli organizzativi, con la conseguenza di generare situazioni di tensione
che, non solo rendono difficile la convivenza e affievoliscono la motivazione ma alla fine
producono ricadute negative sulla produttivit e sul rendimento dellazienda.
Una situazione delicata si presenta quando non vi integrazione tra gli obiettivi personali
con quelli aziendali. In tal caso si verifica che le spinte, gli interessi e le aspirazioni del
singolo non trovino spazio di espressione o per contro che le richieste aziendali non
riescano a soddisfare le attese del lavoratore in quanto o troppo elevate, rispetto ai suoi
16
desiderata, oltre che effettive capacit, o perch eccessivamente basse in relazione al suo
profilo professionale.
Anche grosse fasi di cambiamento possono preludere a stati critici che mettono a rischio
la salute organizzativa dellazienda; tali fasi riportano alla superficie intensi vissuti emotivi
che si esplicitano sotto forma di resistenza o negazione alle nuove idee e proposte,
oppure allopposto, come urgenza di intraprendere un cammino sconosciuto per fuggire da
una situazione sentita come stagnante, senza invece salvare lo storico e le esperienze di
successo.
In sintesi gli interventi di coaching prendono in carico insieme il singolo e la collettivit
muovendosi tra problematiche causate dal rapporto organizzazione e individuo, problemi
originati nellesistenza del singolo che si manifestano anche nel prendere parte alla vita
dellimpresa, disequilibri causati da una cattiva gestione. Pertanto alcune di tali motivazioni
si sviluppano a partire dalla sfera individuale, altre da quella organizzativa ma comunque
difficile stabilire una chiare suddivisione tra questi ambiti in quanto fortemente integrati gli
uni con gli altri.
Un elemento di sicura divergenza tra coaching allindividuo e system coaching dato dalla
figura del cliente che richiede lintervento e che si interfaccia con il coach.
Se nel primo caso il cliente il soggetto che, riconoscendo una situazione di disagio,
sceglie di rivolgersi al coach (in alcuni casi vi un'altra persona, vicina al richiedente, che
si fa portatore del bisogno di questultimo), nel secondo, listituzione tutta che richiede
lintervento, creando una rete di relazioni in cui si inscrive lintervento. Inoltre se nel caso
del coaching individuale la persona che riceve il supporto coincide con il cliente finale, in
genere nelle organizzazioni il cliente meno facilmente identificabile, e la questione pu
essere ambigua e problematica, dal momento che spesso il coach si trova a lavorare ed
interagire con differenti figure che possono esprimere aspettative tra loro diverse.
Per gestire efficacemente la rete di clienti presenti nellorganizzazione necessario
distinguere in modo netto e tenere a mente quali sono le differenti tipologie di clienti
poich a seconda delle specificit questi si esprimeranno con comportamenti diversi e
condurranno alla creazione di precise dinamiche.
Infine unulteriore differenza tra il coaching individuale ed il system coaching, riguarda
quanto spazio lasciato alla dimensione emotivo relazionale. Essendo lorganizzazione il
campo dazione lobiettivo esplicito quello di orientare lintervento in modo che la parte
razionale predomini su quella emotiva: spesso per si tratta pi di un desiderata che di
realt poich lemozionale, nel compiere scelte e prendere decisioni, riveste in realt molta
17
pi importanza di quanto sia lecito ammettere. Se oggi si inizia ad accettare che anche i
manager necessitano di sviluppare e di utilizzare competenze emotive, allora anche le
azioni di coaching dovranno favorire un accomodamento soddisfacente dei sentimenti
delle persone dentro un sistema di regole formalmente finalizzate alla produzione di
risultati.
Le somiglianze tra coaching individuale e coaching di gruppo sono in realt maggiori di
quello che sembra. Innanzitutto il coach deve svolgere un ruolo di supporto finalizzato
allascolto e alla comprensione dei bisogni che integri due differenti polarit: facilitare
lapprofondimento delle problematiche emerse, esercitando la dovuta comprensione ed
empatia ma valutare anche lo stato di salute del soggetto, individuale e/o collettivo, con
cui questi lavora, per garantirne la tenuta nel tempo; attenersi dalletichettare ma saper
intervenire con sostegni mirati ed efficaci. Infine come in tutte le occasioni di confronto
anche nel coaching si fronteggiano differenti culture su cui impostare una proficua
collaborazione: considerato che in ambito organizzativo si definisce cultura ci che per
analogia negli interventi individuali corrisponde alla personalit individuale, la cultura del
coach dovr raffrontarsi con quella dellorganizzazione.
In conclusione opportuno che sia il coaching individuale sia quello rivolto a gruppi
esercitino unazione di mediazione tra ambito logico-cognitivo e ambito emotivo-
relazionale, che adottino differenti approcci (passare tra modalit pi direttive ed altre
meno direttive), che in ultima analisi tengano conto del benessere e della produttivit.
Le principali tipologie di coaching di gruppo propongono interventi che hanno come scopo
ultimo quello di aiutare le organizzazioni ad affrontare il cambiamento in modo flessibile
mettendo al centro le persone su cui investire.
Anche per ci che concerne le aree di applicazione del coaching si deve distinguere tra le
motivazioni principali che stanno alla base della richiesta di un intervento di tipo pi
individuale e gli obiettivi che invece si tendono a raggiungere con un percorso di system
coaching.
Il percorso individuale in genere rivolto a manager o professionisti che possono aver
bisogno di:
risolvere problemi con il loro team
mettere a punto uno specifico piano dazione per favorire gli obiettivi di crescita del
team
organizzarsi rispetto a problemi di tempo o di priorit
18
rendere la struttura in cui si lavora pi competitiva
pianificare strategicamente lutilizzo delle risorse a disposizione
porre rimedio ad un periodo di crisi del relativo mercato
risolvere problemi o conflitti personali
affrontare periodi di stress eccessivo
affrontare un successo raggiunto troppo velocemente
favorire la fidelizzazione di una specifica tipologia di clientela
Il percorso di system coaching invece viene attivato quando il bisogno di base rientra tra le
seguenti categorie:
sviluppare le competenze nei collaboratori per favorire la leadership ed il lavoro in team
indurre un miglioramento della produttivit
stimolare il senso di appartenenza al gruppo
migliorare la performance e motivare i collaboratori
affrontare e gestire nuovi progetti
tenere il passo con il cambiamento organizzativo
Al di l che si tratti di un coaching individuale o di un system coaching, ci che va
sottolineato che le relazioni interpersonali, un tema per sua stessa natura delicato, in un
contesto in cui colleghi, capi, collaboratori, clienti e fornitori non sono scelti ma imposti,
hanno una probabilit maggiore di essere il focus pi diffuso su cui si concentrano
eventuali criticit: in primo luogo, anche se teoricamente sarebbe opportuno separare tra
sfera lavorativa e sfera privata, nella realt portiamo sul posto di lavoro i vissuti e le
situazioni esperienziali che riguardano tutta la nostra persona e quindi anche le emozioni,
negative e positive, sperimentate nellambito privato; in secondo luogo, vi possono essere
incompatibilit caratteriali che purtroppo si manifesteranno in maniera pi o meno evidente
nella condizione lavorativa causando tensioni, incomprensioni e alla fine disaccordo
esplicito. Quindi in concreto il coach agisce in presenza di conflittualit relazionali legate a
situazioni dipendenti da fattori personali (vissuti contingenti, personalit del singolo),
amplificate da motivi di carattere organizzativo (confini ambigui, sovrapposzione di compiti
e responsabilit): si pu ad esempio trattare di scarsa congruenza tra il contenuto del
ruolo medesimo e le caratteristiche della persona o di incompatibilit tra le caratteristiche
soggettive di due individui che esercitano due ruoli tra loro fortemente interrelati.
19
1.6 Come deve essere presentato e gestito il coaching allazienda
Proporre un percorso di coaching ad unazienda non di semplice attuazione: il succo
che limpresa abituata a ragionare su numeri, obiettivi e risultati, di fronte allidea di una
consulenza che integri gli aspetti tecnici con quelli emotivo-relazionali, si percepisce
maggiormente vulnerabile e pertanto esprime perplessit, dubbi, scetticismo, in una sola
parola chiusura.
Il modo migliore per affrontare e superare tali barriere consiste nellavvicinarsi allazienda
in due modi:
definire/utilizzare un linguaggio condiviso - si intende inquadrare il coaching da un
punto di vista teorico - applicativo, evidenziandone il funzionamento, i vantaggi per gli
individui e per lazienda, cercando di sviscerare tutte le perplessit , gli eventuali timori
e di trovare quindi un terreno comune di lavoro tra committenza e coach;
concentrarsi sulla dimensione tecnico operativa si intende da un lato prendere le
mosse a partire dal problema strategico e/o lavorativo che lazienda manifesta per poi
integrare la sfera relazionale e dallaltro operazionalizzare definendone gli obiettivi, le
metodologie quantitative e qualitative, i momenti di supervisione, le tempistiche, i
risultati che ci si prefigge raggiungere ed i clienti che partecipano/usufruiscono
dellintervento medesimo.
E di fondamentale importanza che lazienda si senta presa in carico innanzitutto rispetto al
bisogno di cui si fa portatrice, usufruendo, in tal senso, anche di apporti di consulenza
specialistici, e, nel prosieguo dellanalisi del problema, si approfondisca, con la medesima,
la richiesta avanzata per valutare se e quali altre criticit questa nasconde o ha in s.
Proporre un percorso di coaching impone sfide non solo allazienda, che si trova, come
abbiamo detto, ad affrontare un approccio consulenziale nuovo, ma anche per il coach che
deve, innanzitutto, conquistare la fiducia della committenza, mediando tra le esigenze di
questultima e le richieste espresse dai beneficiari effettivi dellazione, tra la produzione di
risultati concreti ed il perseguimento di risultati intangibili e non immediatamente visibili.
In specifico le sfide che gli si pongono davanti sono sia di tipo relazionale (mantenere i
confini e contemporaneamente la confidenzialit, assumere ruoli diversi a seconda della
tipologia di cliente), professionale (evitare di farsi condizionare dal fallimento di alcuni
casi, non farsi isolare, accettare che per rendere compatibili gli obiettivi dellorganizzazione
con quelli del coaching richiesta una continua negoziazione), produttivi (dare risultati,
generare un feedback positivo sullorganizzazione che ne influenzi lautoimmagine).
20
1.7 La costruzione di un piano di coaching
La prima fase pu essere definita preliminare allintroduzione dellintervento vero e proprio
ed finalizzata a rilevare sia latteggiamento dellazienda verso la proposta sia ad
effettuare unanalisi della domanda da questa espressa. Si proceder con la valutazione
dei seguenti aspetti:
lo stato di crisi/crescita in cui si trova lazienda
la cultura organizzativa per comprendere dove concentrata la struttura di potere e
lideologia prevalente
il modo con cui il coaching potr essere integrato nellorganizzazione, influendo sui
processi organizzativi in modo critico senza essere unappendice della medesima
i bisogni di chi partecipa (analisi dei disagi espressi dalle persone: stress sul lavoro,
difficolt nei confronti del cambiamento, livello di tensione produttiva, mancanza di
flessibilit) per capire se il coaching lo strumento pi adatto
le aspettative realistiche ed irrealistiche che lazienda ha rispetto al coaching
La seconda fase volta a negoziare e a formalizzare la proposta di coaching attraverso un
accordo che specifichi responsabilit, ruoli reciproci e livelli di intervento:
livello economico/amministrativo
livello professionale (finalit, obiettivi, compiti e ruoli di ciascuno nel gruppo di lavoro)
livello psicologico (rispetto, fiducia, dialogo aperto e posizioni chiare)
livello organizzativo (rete di relazioni gerarchiche e funzionali che possono promuovere
la richiesta di coaching)
Se vi accordo sulle due fasi precedenti si passa alla terza fase con cui viene comunicato
lavvio dellintervento alle figure direttamente coinvolte. Gli scopi perseguiti sono:
esplicitare in modo chiaro liniziativa decisa dallazienda per far si che le persone
abbassino il livello di guardia e partecipino attivamente, senza timore di essere valutate
o giudicate
permettere al consulente di muoversi liberamente senza apparire degli estranei verso
cui nutrire diffidenza
21
definire in modo inequivocabile il ruolo del consulente in modo da evitare convinzioni
errate (che sia una spia della direzione, che sia uno psicologo in incognito, che sia un
difensore dei lavoratori)
Dopo lo svolgimento dellintervento si passa alla fase di conclusione che ha differenti
finalit:
rilevare le eventuali altre esigenze che il coaching pu aver suscitato (estendere il
coaching ad altre aree/figure aziendali, sviluppo professionale, analisi di clima,
consulenza al management, supporto al cambiamento..)
dare un feedback che preveda una sintesi del processo di valutazione intermedio e
finale (rilevazione della soddisfazione e dellefficacia espressi da tutti gli attori
considerati)
affrontare il processo di separazione evidenziando gli apprendimenti/cambiamenti
intercorsi ed i nuovi strumenti acquisiti, anticipando le prevedibili reazioni del cliente,
incoraggiando il cliente a confrontarsi attivamente con la fine dellesperienza,
esaminando gli aspetti cognitivi ed emotivi (sensazione di aver ancora bisogno, timore
di non farcela da soli, consapevolezza delle personali capacit)
1.8 Conclusioni
Quanto sopra riportato a proposito del coaching vuole essere in primis una guida
conoscitiva di supporto al mondo imprenditoriale che, sempre pi sollecitato a valutare se
sperimentare il coaching, cerca informazioni su tale metodologia. Lintento stato quello di
fornire i principali riferimenti teorici, convinti che la disponibilit a sperimentare passi anche
attraverso la conoscenza, e di far comprendere in che cosa realmente consista un
approccio di tale genere, altrettanto certi che lintervento, a prescindere dalle coordinate
generali, prenda forma nel contesto specifico e non possa essere semplicemente un
progetto pensato a tavolino.
La finalit esemplificativa del breve compendio si concretizza nellanalisi e nella
descrizione di un caso aziendale, di seguito proposto, oltrech nella sintesi di alcune
interviste effettuate con testimoni esperti.
22
2 La sperimentazione in azienda: lintervista a testimoni esperti
Premessa
Nella presente sezione si vuole illustrare il percorso di realizzazione del progetto
attraverso la descrizione di due casi affrontati nel processo di consulenza. Il taglio che si
intende dare alla trattazione di tipo pratico-operativo: sono infatti proprio i metodi e gli
strumenti adottati in fase di consulenza a costituire il focus dellintera argomentazione,
arricchita di spunti di riflessione e suggerimenti circa le motivazioni che hanno guidato le
scelte operative e la gestione di talune dinamiche consulenziali. Lintervento pone estrema
attenzione al concetto di responsabilit, sia del coach sia del cliente, di gestione efficace
del tempo e delle risorse: in tal senso il coaching nei suoi adattamenti recenti corrisponde
alla ricerca, attuata nelle aziende, di minimizzare i costi e massimizzare il rendimento. Tra
le sue caratteristiche principali vi sono dunque la breve durata ed economicit, che
consentono di avvicinare e intervenire su pi persone in unottica positiva e pragmatica
consentendo alle persone coinvolte di diventare artefici del loro cambiamento e della loro
crescita.
Nel presente progetto la struttura dove si svolto lintervento di consulenza data dalla
stessa realt in cui operano i referenti stessi della sperimentazione in oggetto; lesperto di
coaching, invece, un soggetto esterno alla medesima. La struttura opera nel settore
della formazione ed di medie dimensioni (circa 50 dipendenti).
Precedentemente alla sperimentazione si optato per unintervista di approfondimento sul
tema del coaching con due testimoni esperti, di cui uno poi stato il consulente che ha
effettuato il percorso di coaching ad una figura di responsabilit della struttura di cui sopra.
2.1 Lintervista a testimoni esperti: intervista 1
Lindagine stata effettuata mediante interviste svolte con testimoni esperti ovvero
consulenti che da tempo si occupano di coaching nelle aziende, per metterne in luce le
criticit ed i punti di forza.
In entrambi i casi lintervista stata di tipo semi-strutturato, in modo da lasciare ampio
spazio al racconto ed alla riflessione.
Intervista 1
Pu fornire una definizione ed una panoramica del coaching?
23
Provando a fornire una definizione di coaching pi personale e basata sullesperienza
sino ad oggi svolta, non si pu non considerare la vasta letteratura esistente e le ondate di
moda che rendono il coaching di recente pi appetibile rispetto ad altre modalit
consulenziali. Sotto il termine coaching rientrano modalit di consulenza tra le pi strane:
ad esempio il coach inteso come allenatore in ambito sportivo molto presente nel
panorama delle varie definizioni e approcci propri del coaching.
Il coaching sicuramente un rapporto asimmetrico, anche se meno di altre forme di
consulenza; c infatti il coach, che eroga, ed il coachee, che riceve lintervento vero e
proprio. Ha una durata in genere breve, con obiettivi ed un focus specifici. Anche il
coaching prevede alcune fasi come appunto la fase di analisi della domanda e la fase di
analisi del contesto (clima, cultura).
Lintervento di coaching strutturato in sessioni (di breve durata) che possono essere di
un numero minimo di 10 incontri da comunque articolarsi in base agli obiettivi ed alla
risorsa coinvolta. E importante ragionare in termini personalizzati quando si struttura
lintervento tranne che per gli strumenti e la metodologia che sono standard.
Si lavora prevalentemente sullaspetto relativo alle competenze soprattutto di carattere
trasversale; non si tratta infatti di migliorare la conoscenza su qualcosa di particolare
perch in tal caso si entrerebbe pi nel terreno proprio del mentoring (dove per mentoring
si intende una trasmissione di conoscenze da un soggetto esperto ad uno meno esperto).
In riferimento al mentoring si deve sottolineare che trasmettere una competenza da chi la
possiede a chi meno esperto molto difficile sia perch chi competente difficilmente
altrettanto bravo ad insegnare sia perch chi esperto spesso non consapevole delle
personali competenze. Nel caso del mentoring si tratta di una modalit molto pi
strutturata e formalizzata ma anche lunica che consente e facilita la trasmissione.
Lesperto inoltre deve esser guidato anche in un percorso di autoconsapevolezza proprio
per prender conscienza delle competenze di cui in possesso.
Il coaching non ha nulla a che vedere con il counselling dato che il focus in tal caso pi
legato alla presa in carico della persona nella sua globalit.
Nel coaching come si detto pi sopra il focus dato da competenze di tipo trasversale
per esempio le competenze legate alla vendita come nel caso delle figure di tipo
commerciale.
Talvolta per il coaching diventa una forma di counselling che tiene per pi in
considerazione laspetto legato alle competenze
24
Nel counselling c unattenzione importante alla dimensione personale. Lintervento di
coaching pu essere molto complesso: si pensi al life coaching. Personalmente non
ritengo opportuno che in un intervento di coaching si vadano a toccare punti delicati della
persona che possono nascondere fragilit della stessa o suoi aspetti critici, i quali
andrebbero affrontati in contesti diversi.
Ma nella pratica del suo lavoro sicuramente si sar trovato in situazioni del
genere.
S ed per questo che diventa importante fare unanalisi dei bisogni e comprendere in
maniera puntuale il soggetto che deve ricevere lintervento, fare cio unanalisi di
personalit. Ecco perch possedere competenze di tipo psicologico importante per il
coach in quanto queste possono ritornargli utili per comprendere le caratteristiche della
persona da seguire e per inquadrare la situazione. Comprendere bene i meccanismi
difensivi di un soggetto torna utile proprio per evitare di toccare fragilit che potrebbero
riportare ad aspetti meno strutturati della persona non gestibili allinterno di un percorso di
coaching.
Ecco perch ritengo che il contesto di applicazione elettivo del coaching sia
unorganizzazione dove di norma si perseguono obiettivi produttivi o di servizio.
Come arriva unazienda al contatto col coach, specie quando questi una figura
esterna?.
Lazienda arriva al coach dopo aver provato tutte le altre opzioni sotto la copertura di un
generico bisogno di formazione per esempio richiedendo un corso di comunicazione.
Fondamentale per un consulente sempre svolgere unadeguata analisi dei bisogni e far
emergere da questa limpostazione dellintervento pi opportuno. E importante quindi
lanalisi preliminare.
Dietro una generica richiesta di coaching quale bisogno si nasconde pi spesso in
base alla sua esperienza?.
Spesso si tratta di dipanare una rete di dinamiche relazionali inficiate o non funzionali.
Pu esserci ad esempio la situazione di una persona che non si trova bene allinterno di
un gruppo e che sostiene che il problema appunto sia nel gruppo che non funziona oppure
pu esserci un problema di leadership ma in entrambi i casi vi la tendenza a ricercare un
colpevole allesterno. Pu esserci la struttura che esteriormente presenta un aspetto molto
friendly ma che poi invece al suo interno ha una forte conflittualit interna oppure pu
esserci una struttura che presenta processi molto cristallizzati ed una forte formalizzazione
dei rapporti tra colleghi.
25
Come si deve agire nel caso di una diagnosi del contesto a fronte della richiesta di
un singolo responsabile?.
Nelle situazioni migliori si parte da unanalisi del clima e dallimpostazione di focus-group
anche se questo pu avvenire solo in contesti di medie-grandi dimensioni e quando il
fattore tempo non troppo incalzante. Si possono raccogliere dati di tipo qualitativo anche
tramite un semplice colloquio. E molto utile fare un giro della struttura e diventare una
sorta di antropologo osservatore del villaggio tribale che lazienda.
Che cosa si pu osservare per esempio?
Si osservano la struttura fisica degli ambienti, la disposizione degli uffici, le reazioni dei
dipendenti nelle zone dedicate alla pausa come la macchinetta del caff (si pu rilevare in
alcuni casi un formalismo eccessivo oppure il tranquillo utilizzo del tu oppure le modalit di
comportamento dei collaboratori quando passa il responsabile di riferimento). Sono tutti
piccoli segnali che danno lidea della cultura presente allinterno della struttura.
Come si decide su quale o quali risorse lavorare?
Innazitutto il coaching si richiede preferibilmente per figure di carattere manageriale e di
responsabilit che in genere necessitano di tale tipo di intervento. Per i gruppi di lavoro
invece si utilizza prevalentemente la formazione come metodologia elettiva. E ovvio che le
figure manageriali si espongono meno in aula se non con i pari. Per questo motivo utile
lavorare su pi binari facendo in modo che un consulente segua di pi il gruppo e laltro
invece il responsabile. E sempre un po pericoloso mettere nella stessa aula sia il gruppo
sia il responsabile anche se a volte il manager inserito nel gruppo pu uscire dal ruolo e
assumere un atteggiamento meno ingessato. Nei casi di figure commerciali possibile
che sia lo stesso responsabile ad assumere il ruolo di coach esercitando unazione di
motivazione del gruppo.
E possibile formare i responsabili al coaching?
Mi successo di ricevere una richiesta simile ; i tempi di formazione per son piuttosto
stretti e sviluppare competenze relative al coaching non di semplice n immediato.
Quali sono le competenze e le capacit proprie di un coach?
E opportuno che un coach possieda innanzitutto una conoscenza del funzionamento
dellessere umano dal punto di vista emotivo e cognitivo (in termini ad esempio di
apprendimento, attenzione, aspetti emozionali, stili di apprendimento). Poi utile che
possieda conoscenze di tipo psicologico per modulare lintervento in modo che esso non
diventi comunque fonte di stress per chi lo riceve. Sono auspicabili anche conoscenze del
mondo aziendale (organizzazione, ruoli, mansioni, tipo di organizzazione e contesto di
26
mercato). Tutto questo utile per modulare il linguaggio in modo tale che questo risulti
vicino e comprensibile per la persona che riceve un intervento di coaching. Si tratta infatti
di veicolare messaggi che siano in armonia col sentire del soggetto (anche luso di
metafore deve esser ponderato in base al soggetto). Il coach deve inoltre conoscere gli
strumenti propri dellintervento e le tecniche del colloquio.
Altrettanto importante definire gli obiettivi ed il focus su cui lavorare. E difficile stabilire
gli obiettivi poich in azienda se ne parla molto insieme con il concetto di mission ma al
momento di definirli si percepisce unestrema difficolt da parte delle risorse. Lobiettivo da
perseguire deve esser possibile e scandito nel tempo e ne deve essere monitorata
lacquisizione mediante apposite griglie di autovalutazione che facilitano sia la riflessione
sia il confronto in sede di coaching.
Il risultato verso cui si tende fare in modo che la persona interiorizzi un metodo di lavoro,
sviluppi e riconosca le personali risorse, identifichi gli aspetti di criticit per trasformarli in
possibilit e si metta nella condizione di affrontare il cambiamento alla base del quale vi
sempre un processo di apprendimento. Non si deve mai pensare a mutamenti epocali ma
raggiungibili, che includono micro-cambiamenti quotidiani. Trasformarsi in un leader
efficace pu avvenire solo in uno spazio temporale esteso e non nellimmediato.
Immaginiamo un leader incapace di farsi valere ma che vorrebbe invece riuscire ad
esercitare meglio la leadership. E innazitutto utile che venga ridefinito il problema portato
dalla persona: di solito le persone di fronte ad un problema fanno sempre le stesse cose e
provano a darsi delle spiegazioni in cui spesso gi anche contenuta una parte di
soluzione.
In che senso le persone fanno sempre le stesse cose?
Normalmente le persone hanno un set di comportamenti che in linea di massima son
sempre gli stessi. Grazie a ci si riesce a comprendere come viene inquadrato il problema
dalla persona (se cio si tratta proprio di quello portato dalla persona o se invece di latra
natura). Laspetto comportamentale anche un altro elemento essenziale da tener
presente durante il coaching e in taluni casi diventa un aspetto per verificare lefficacia
dellintervento. Infatti importante che il coachee comprenda che il personale
atteggiamento crea una reazione negli altri e dunque che per effettuare un cambiamento si
deve uscire dalla logica della colpevolizzazione dellaltro. La colpa un elemento molto
sentito nella nostra cultura mentre si dovrebbe pensare che il nostro comportamento a
generare dinamiche nel contesto di riferimento. Nel caso di un problema di leadership si
possono mostrare scene tratte da qualche film e invitare il soggetto a scegliere quelle in
27
cui ritrova un esempio di leader a lui confacente. Come detto in precedenza nel caso della
leadership sempre opportuno agire sia sul gruppo dei collaboratori sia sul responsabile
stesso onde evitare che si inneschino dinamiche di esternalizzazione della colpa.
Sullefficacia dellintervento non si riesce ad avere unoggettivit del risultato come del
resto in tutte le scienze umane. Spesso il non riconosce i risultati raggiunti nel corso di un
coaching da attribuirsi sia alla scarsa conoscenza dello strumento sia alla tendenza
molto diffusa nella nostra cultura al lamento.
Come possibile spezzare il lamento?
Non utile farlo se i tempi sono prematuri oppure possibile ricorrendo alla pressione del
gruppo che in genere si dimostra essere un efficace generatore di cambiamenti rispetto al
rapporto a due anche se questo richiede che il gruppo sia coeso e collaborativo.
Allontanare il soggetto problematico non rappresenta una soluzione dato che il gruppo
rientrerebbe comunque nelle solite dinamiche. Semmai il solo cambiamento possibile in
tal caso quello che si genera in s stessi e che deriva da un precedente lavoro di ricerca
delle cause e non delle colpe. In tal modo si depura anche il problema di implicazioni
relazionali eccessive che non sempre devono assumere il peso che si attribuisce loro.
Infatti il problema a volte molto pi semplice di quanto appare. Per mezzo del role-
playng in gruppo possibile far emergere tutta una serie di vissuti e fare esperienza
dellaltro in un modo diverso dal solito. Quando allinterno di un gruppo di coaching
esplodono vissuti e dinamiche bisogna esser addestrati a ricomporre le emozioni emerse,
richiamando lattenzione sul limite forte dellessere in un contesto organizzato e quindi sul
fatto che esistono confini precisi. E importante richiamare lattenzione sul fatto che in un
contesto organizzato non tutto possibile: spesso lescalation di emozioni una sorta di
velata richiesta di aiuto da parte del gruppo. Quando circola troppa emotivit allinterno di
un gruppo spesso si tratta di un problema di leadership.
Quali sono metodologia e strumenti di cui si avvale un percorso di coaching?
In genere si utilizzano a supporto del colloquio alcune griglie di valutazione nonch testi e
letture. Il punto di partenza dato dalla diagnosi che deve essere accurata e consentire
una restituzione finale in cui compaiono punti di forza e aree di miglioramento. E bene
anche impostare un linguaggio comune col coachee ad esempio declinando le
competenze in comportamenti osservabili.
Pu essere efficace lincrocio tra informazioni del responsabile e dati che
emergono dal gruppo di lavoro?
28
Lincrocio pu essere fatto ma non in modo diretto; col gruppo pu essere utile
lesercitazione di tipo esperienziale, facendo in tal modo emergere il tipo di bisogno di
leadership che esso porta, una sorta di negativo attraverso cui osservare i problemi, come
da unaltra prospettiva. Cos facendo si riesce anche a carpire il livello di competenza
presente nel gruppo da cui attingere lenergia per affrontare le difficolt. E comunque
evidente che il coaching di gruppo costituisce un ossimoro dato che il coaching nasce
come intervento sulla persona singola, a meno che non si faccia proprio il modello sportivo
che richiama in maniera forte il concetto di motivazione del gruppo: ma in tal caso appunto
si tratta di un intervento di formazione a carattere motivazionale e non di un intervento di
coaching.
Intervista 2
Pu fornire una definizione di coaching?
Il coaching pu essere definito come un metodo di intervento organizzativo, focalizzato
sullo sviluppo delle competenze individuali, intese come aree del comportamento
organizzativo.
E anche un corpus molto ampio di tecniche prese da ambiti diversi, applicate e adattate
alla situazione in cui si cala lintervento. Il coaching pu avere come oggetto di lavoro
lindividuo (tecniche one to one) o il gruppo, e pu interessare contesti organizzati diversi,
intesi in senso lato, quindi dallazienda alle realt sportive, purch vi sia azione
organizzativa.
E altres centrato sulla copartecipazione al processo del coachee dove il coach non
quasi mai un esperto di contenuto e nemmeno dellambito in cui si trova ad operare: tale
expertise potrebbe infatti essere un elemento perturbante. In realt il coach esperto del
processo (cfr consulenza di processo) mentre il coachee lesperto del settore/contenuto.
Per evitare fraintendimenti opportuno che vi sia un commitment condiviso e un mandato
altrettanto chiaro da parte dellazienda altrimenti non possibile fare un percorso di
coaching; altro aspetto fondamentale che il coaching non pu mai essere forzato ma ci
deve essere anche una richiesta e una motivazione da parte di chi riceve lintervento, fatte
salve le resistenze che sono parte integrante del lavoro, soprattutto allinizio del processo.
Cosa caratterizza un percorso di coaching e in cosa si differenzia da altre
metodologie di intervento?
Il percorso di coaching un processo di sviluppo dellindividuo che si attua attraverso
lincontro tra il coach e il coachee: insieme costruiscono un percorso di crescita personale
che aiuta il coachee ad acquisire maggiore consapevolezza di s.
29
Sebbene il mandato sia dato dalla committenza, impersonata dalla Direzione e
dalleventuale responsabile di funzione, durante il percorso non ci devono essere
intromissioni da parte dei livelli direzionali o manageriali poich la relazione coach-
coachee si basa su un rapporto di reciproca fiducia che non prevede feedback alla
committenza rispetto a quanto emerge nel percorso, n valutazioni formali sulla persona.
Lintervento si struttura in una media di12 incontri ( si va dai 10 ai 20/30 incontri), di 1 ora e
mezza ciascuno, finalizzati a raggiungere gli obiettivi che sono stati definiti al momento
della firma del patto di adesione. Questultimo norma il percorso di coaching ed esplicita gli
obiettivi, la durata, la frequenza, gli impegni reciproci presi tra coach e coachee.
Tre attori partecipano alla firma del patto: il responsabile del coachee, il coachee , il coach.
Essi devono condividere gli obiettivi di sviluppo individuale e organizzativo contenuti nel
patto, considerato che lintervento, sebbene sia rivolto direttamente al singolo, ha delle
chiare ricadute sul piano dellorganizzazione. Il patto un documento dinamico, pertanto,
se durante lo svolgimento del percorso, emerge limportanza di approfondire un tema non
contemplato negli accordi iniziali, opportuno rivedere questi ultimi, facendosi carico
anche del nuovo elemento, non rilevato precedentemente.
Nei primi incontri si esplicitano le finalit del coaching e gli obiettivi specifici del percorso;
si programmano gli incontri, compresi i momenti intermedi di verifica, volti a valutare i
passi compiuti rispetto agli obiettivi concordati tra coach e coachee: qualora ci si
discostasse dagli obiettivi stabiliti o e si evidenziasse lutilit di rivedere gli obiettivi
medesimi, lintervento verr modificato e questo sar riportato sul patto di adesione.
Il coach ha, come dice il termine stesso la funzione dellallenatore che stimola il coachee
lo accompagna e sostiene nella ricerca delle proprie risorse, accrescendone la
consapevolezza, mettendolo in condizioni di fare nuove scelte che portano al
cambiamento e al miglioramento desiderato. Il coachee il soggetto in sviluppo e pu
essere il singolo individuo se si tratta di sviluppare le sue potenzialit, migliorare le aree
deboli, di lavorare sul cambiamento di ruolo o su un maggior adeguamento al ruolo
ricoperto; quando il gruppo allora la richiesta pu riguardare la creazione di un gruppo di
lavoro (team building) o il miglioramento delle relazioni interpersonali e tra il responsabile
e i membri dellufficio.
Attivare un percorso di mentoring vuol dire innanzitutto definire due ruoli molto specifici: il
mentore un senior di contesto e di expertise allinterno di quel contesto che ha in carico
lo sviluppo di alcune competenze del mentee, anchegli parte del contesto organizzativo.
30
Se il mentore ha anche buone competenze di coaching pu senzaltro ottenere migliori
risultati nello sviluppo professionale del mentee.
Con il termine counseling intendiamo genericamente consulenza, e si pu rivolgere ad
ambiti differenti, definendo la tipologia di consulenza (legale, economica, psicologica..). La
consulenza psicologica pu agire su diversi fronti (scuola, orientamento, sport, lavoro..) e
si distingue proprio in base alla realt in cui questa si svolge e alloggetto su cui si
interviene: se infatti non si circoscrive lazione al contesto, vi il rischio di proporre non
solo interventi poco consoni allo scopo, condiviso con il cliente e la committenza, ma
anche di fuoriuscire dal campo di azione del counseling e toccare aspetti non di
pertinenza, che andrebbero affrontati in contesti appropriati (es: la psicoterapia). Inoltre si
pu considerare il counseling equivalente al coaching se la consulenza finalizzata a
conseguire obiettivi organizzativi di sviluppo, e equivalente al sostegno psicologico, se
focalizzato primariamente sullindividuo (ne sono un esempio gli sportelli di ascolto).
E necessario per riconoscere che il confine tra counseling, coaching e psicoterapie brevi
molto sottile. In base alla mia esperienza non inusuale lavorare, anche nei contesti
organizzativi, con persone che esprimono comportamenti problematici da affrontare
nellambito di un percorso di psicoterapia, ma operando nelle organizzazioni, bene
contenere lintervento allinterno del perimetro definito nel patto di adesione. La
psicoterapia breve si differenzia dal coaching non tanto per loggetto di lavoro, sebbene
anche questo possa incidere, quanto soprattutto per il livello di profondit a cui si spinge
lelaborazione del vissuto espresso dal soggetto. Entrambi i tipi di interventi infatti partono
da un comportamento, un bisogno o da un disagio sperimentati dallindividuo e lo
riconduce ad un tema strutturale, centrale nellesistenza dellindividuo stesso ( ad esempio
il soggetto si sofferma sul racconto di un comportamento che esprime rabbia, e loperatore
deve trarre spunto da ci per astrarre da quella narrazione e affrontare il tema della rabbia
nel contesto di vita, in quanto possibile area problematica del soggetto), ma il coaching
sar contestualizzato nella realt organizzativa in cui il soggetto lavora
Quali le motivazioni che spingono unazienda a chiedere un intervento?
Le principali motivazioni che spingono unazienda a chiedere un intervento riguardano:
una situazione molto critica che sta vivendo lazienda e che non fa intravedere segnali
di miglioramento
linteresse a sperimentare la moda del momento
31
lesperienza pregressa vissuta da personale dellazienda, in quanto testimonianza
positiva
alle volte viene proposto dallesterno perch lazienda ha sentito parlare di coaching in
incontri, convegni
Per non incorrere in problemi che inducano ad interrompere il percorso di coaching
importante operare bene sin dai primi incontri, spiegando innanzitutto in cosa consiste il
coaching e qual la finalit per il singolo e per lorganizzazione. I colloqui previsti allinizio
tra coach, coachee e responsabile/referente aziendale, proprio per evitare situazioni in cui
il coachee non si senta libero di esprimere dubbi e perplessit, sono fatti separatamente:
un colloquio tra il coach e il referente aziendale e uno tra il coach e il coachee. Se non si
arriva ad un accordo tra i tre attori, vi levenienza che il patto non venga firmato.
Le perplessit che possono essere avanzate sono riconducibili o alla mancanza di
chiarezza con cui sono illustrate le finalit del coaching o al costo che ovviamente
essendo un intervento one to one non paragonabile ad unazione formativa in gruppo.
Quali sono le effettive ricadute di un intervento di coaching a livello di singolo e a
livello organizzativo?
Come gi detto le ricadute dipendono dallobiettivo definito nel patto ma in ultima analisi lo
scopo del coaching il cambiamento: il coach punta a sviluppare lautonomia del coachee
in modo che questultimo non abbia pi bisogno del supporto del coach, dal momento che
il cambiamento stato interiorizzato; quando si prende atto di ci allora anche facile
comprendere che il percorso si compiuto e che sensato terminarlo perch si
raggiunto lobiettivo.
Considerato che lintervento ha un costo pi efficiente lavorare su figure che, hanno un
peso strategico importante sul piano decisionale e organizzativo: il gruppo dei dirigenti, e
dei manager con ricadute sui comportamenti di leadership, sulla comunicazione, sul
conseguimento della performance aziendale, sulla gestione dei gruppi e sulla gestione
delle situazioni conflittuali.
Quali gli strumenti e le tecniche?
Le tecniche utilizzate in genere non sono precostituite ma si decidono e si costruiscono
insieme durante il percorso, in base agli obiettivi da raggiungere.
Fatta tale premessa, la scelta delle tecniche si muove lungo un continuum tra tecniche
focalizzate sugli aspetti supportivi e tecniche focalizzate sugli aspetti espressivi. Nel primo
32
caso il coach assume una funzione di guida e ha una ruolo maggiormente direttivo (es:
allinizio utilizzare compiti pi strutturati per dare una forma allintervento), finalizzato ad
incoraggiare il cliente e a ad introdurre nuovi schemi, allinterno dellabituale modo di
leggere le situazioni, proprio del cliente stesso; nel secondo caso il coach stimola il
coachee attraverso tecniche espressive quali (metafore, giochi di ruolo, compilazione del
diario, modello cognitivo ABC, actions, believes, consequences..) che, mettono in gioco la
persona, la sua esperienza e la conducono a comprendere il significato di certi
comportamenti.
Lalternanza tra i due tipi di tecniche continua e dipende dal contesto, dal tipo di soggetto
con cui si lavora e dalle caratteristiche del coach che deve in modo appropriato sapere
quando passare da un polo del continuum allaltro. In genere allinizio si lavora su compiti
precisi che sono assegnati al coachee ed hanno una funzione di rassicurazione, mentre in
seguito gli incontri sono pi liberi e destrutturati dal momento che il coachee ha acquisito
una maggiore capacit introspettiva e di analisi.
Pu essere previsto anche limpiego di metodologie, attinte dal campo delle discipline
psicologiche come ulteriore strumento di approfondimento e lettura della realt.
Essendo infine il coaching un processo relazionale pone al centro il colloquio, inteso in
tutte le sue varianti, come strumento conoscitivo, come esplorazione delle aree su cui
intervenire e come contesto di espressione delle dinamiche interindividuali.
Difficolt e criticit incontrate
Le principali difficolt che si possono presentare riguardano i tre attori che insieme
costruiscono il percorso di coaching: il coach, il coachee e lazienda che ha
commissionato lintervento.
A livello dellorganizzazione un problema che ostacola lo svolgimento del processo il
mancato o il mal riuscito commitment tra azienda e coach: per ovviare a tale inconveniente
fondamentale sia negli incontri di presentazione del coaching, sia nella definizione del
patto di adesione tra coach e coachee essere chiari ed esaustivi sul tipo di intervento che
verr erogato e sugli obiettivi che si intende perseguire in modo che le aspettative siano
coerenti con il lavoro che verr proposto.
Infatti lazienda a prescindere da uniniziale apertura e condivisione del coaching, in
pratica pu dimostra di non sostenere il percorso, boicottando la regolare partecipazione
del coachee alle sedute o sottovalutando i cambiamenti avvenuti.
33
Il coachee da parte sua diviene un elemento critico nel momento in cui non esprime una
reale motivazione, ad esempio chiedendo di frequente di spostare gli appuntamenti, e non
partecipa attivamente al percorso, limitandosi ad ascoltare ma evitando di sperimentarsi in
nuovo comportamenti e mettersi in gioco, come suggerito dalle tecniche espressive. Le
resistenze che mette in atto il coachee divengono un ostacolo al cambiamento, scopo
finale del coaching.
Il coach infine pu rappresentare un problema se ha un atteggiamento troppo rigido
rispetto alle esigenze, anche lavorative del coachee, se non in grado di mantenere un
rapporto equilibrato ed equamente distante nei confronti del coachee e dellazienda,
rischiando di venir meno allaccordo di segretezza, siglato nel patto di adesione.
Competenze del coach
Il professionista che eroga interventi di coaching deve possedere una serie di
competenze, tra cui quelle psicologiche; non per necessario che sia uno psicologo.
Le aree di competenza che devono essere presidiate sono essenzialmente due. La prima
riguarda il business e lorganizzazione, intesi come lettura e comprensione delle logiche di
business, degli assetti e dei processi organizzativi, delle strategie aziendali.
La seconda area di competenza quella psicologica e si riferisce innanzitutto al processo
di scoperta e autoconsapevolezza del coachee, finalizzato a favorirne i processi di
cambiamento e sviluppo di s. Lo psicologo in tal senso avvantaggiato rispetto ai coach
di diversa formazione perch oltre ad avere le capacit per comprendere le caratteristiche
motivazionali e progettuali del coachee, nonch le situazioni critiche in atto, ha pi
strumenti a disposizione per supportarlo a compiere un percorso di conoscenza. E inoltre
in grado di comprendere e di leggere le dinamiche che si creano nel rapporto con la
committenza e con il coachee.
Le competenze che sono centrali nel profilo del coach rientrano nella dimensione
relazionale: si tratta ovvero della capacit di accoglienza, di empatia, ascolto, di dare
fiducia. Sempre sul piano della relazione importante che il coach si riveli una fonte di
incoraggiamento, dando feedback positivi e negativi ma sempre con finalit costruttiva e
di miglioramento. La restituzione al coachee riguarder i comportamenti, gli atteggiamenti
e gli stati emotivi osservati e percepiti in modo da innescare il processo di
consapevolezza.
Non deve poi mancare la creativit intesa come capacit che aiuta il coachee a sviluppare
il pensiero laterale, facilitando la rottura di schemi di lettura consolidati e alimentando altre
34
prospettive di soluzioni; senza creativit il percorso rischia di diventare un meccanismo
troppo standardizzato che si impoverisce e si spersonalizza, compromettendo la buona
riuscita dellesperienza.
Infine il coach deve possedere capacit di progettazione e valutazione dei risultati per
tenere sotto controllo il processo e intervenire, anche, se necessario, nella ridefinizione
degli obiettivi. Questa capacit rende pi efficace lintervento poich riesce a misurare,
attraverso indicatori messi a punto con la committenza e con il coachee, il grado di
raggiungimento degli obiettivi e le aree su cui occorre lavorare ulteriormente; tale modalit
di operare soddisfa inoltre lapproccio pragmatico dellazienda di fronte ad azioni che
intervengono sulle dimensioni soft del lavoro e una valutazione del ritorno economico del
percorso di coaching.
3 La sperimentazione in azienda: erogazione dellintervento di coaching
3.1 Lerogazione del coaching: caso 1
Il coaching una metodologia di intervento che facilita il percorso di crescita e di sviluppo
delle competenze relazionali in funzione di specifici obiettivi condivisi e concordati con la
risorsa. Si tratta di una modalit di intervento psicologico che consente di intraprendere un
percorso di riflessione con l'obiettivo di acquisire una maggiore consapevolezza del
proprio agire professionale. Il Coaching, come avviene per certi versi in ambito sportivo,
stimola la generazione di strategie e comportamenti diversi da quelli abituali garantendo
un incremento della motivazione e dellefficacia professionale grazie allemergere del
potenziale inespresso. Un percorso di coaching, permette ad un individuo di affrontare un
articolato processo di riflessione sulle proprie competenze e potenzialit con un riferimento
specifico al proprio ambito professionale. Lo psicologo del lavoro accompagna il cliente
(detto "coachee") nella fase di esplorazione delle proprie risorse professionali, in
particolare viene realizzata una attenta analisi delle competenze acquisite e del contesto
organizzativo. Il coaching favorisce lo sviluppo delle competenze di tipo relazionale e la
crescita delle human resources in armonia con i valori presenti nel contesto organizzativo
di riferimento. L'approccio psicologico non si limita al semplice trasferimento di tecniche o
procedure standardizzate ma orientato verso il raggiungimento del benessere personale
ed organizzativo. Il colloquio di coaching diviene un momento di confronto e scambio
attivo favorendo l'emergere dei processi di cambiamento e di elaborazione dell'esperienza
professionale. Il coaching garantisce un migliore livello di apprendimento e lo sviluppo di
competenze che rappresentano una leva competitiva di fondamentale importanza. I
35
processi orientati a sostenere e valorizzare le risorse umane rappresentano, oggi pi che
mai, una delle migliori risposte possibili in termini organizzativi per fronteggiare il
cambiamento e le turbolenze di un mercato sempre pi dinamico e globale. Sviluppare
nelle risorse umane la capacit di gestire l'incertezza, di comunicare in modo realmente
efficace con i clienti interni ed esterni, di gestire i processi di problem solving e decision
making l'obiettivo e la sfida con cui ogni moderna organizzazione deve confrontarsi. In
generale l'intervento psicologico in ambito aziendale orienta e governa i processi di
cambiamento attraverso l'utilizzo di precise metodologie, strumenti e tecniche di gestione
dei gruppi al fine di favorire lo sviluppo delle competenze relazionali nelle persone.
Occuparsi di psicologia del lavoro significa aver acquisito una specifica professionalit in
ambito organizzativo finalizzata a gestire con efficienza ed efficacia la complessit delle
dinamiche interpersonali nei contesti aziendali. L'intervento di coaching, in un'ottica
psicologica significa,:
ricercare l'equilibrio tra gli obiettivi organizzativi e i bisogni relazionali degli
individui, all'interno di precisi vincoli economici e temporali
armonizzare il processo con i bisogni del coachee e con la vision e la mission
aziendale
saper individuare le modalit pi opportune e le metodologie pi efficaci in relazione
ai bisogni e alle necessit di crescita e di sviluppo della risorsa
saper gestire la complessit organizzativa
gestire i processi di feedback e forward
Il primo caso cui stato erogato lintervento di coaching dato dal responsabile dellarea
Progetti della struttura coinvolta nella sperimentazione.
Qui di seguito si intende proporre una descrizione sintetica della metodologia e degli
strumenti utilizzati dal coach durante il percorso e la percezione del medesimo fornita dal
responsabile (il coachee) e dal coach.
3.1.1 Il punto di vista del coachee
Il processo di coaching ha incluso una decina di incontri tra il coach e la figura di
responsabilit presa in carico, seguendo un processo che si prefiggeva di calarsi
36
concretamente nel contesto sia dellambiente lavorativo sia delle esigenze individuali
espresse o latenti proprie dellutente stesso.
Di seguito, una sintetica descrizione dei vari incontri, fornita dal responsabile dellarea
Progetti coinvolto nel percorso di coaching: dalla restituzione fornita dal coachee in
questione emergono sostanzialmente i contenuti di carattere metodologico e le
strumentazioni di analisi messe in campo:
1. Il coach inizia fornendo un quadro dinsieme degli obiettivi dellazione di coaching che
si vuole intraprendere, ponendo particolare attenzione allesigenza di:
Strutturare le conoscenze consolidate proprie dellutente
Lavorare sulle risorse interne possedute dallutente
Realizzare una fase di pausa e distacco dalle emergenze quotidiane
Aumentare nellutente la consapevolezza sugli strumenti e sulle esperienze fatte
Lobiettivo di tale lavoro di analisi introspettiva, collegata alle dimensioni professionali,
quello di ricostruire ed evidenziare le personali capacit con riferimento alla:
Gestione del gruppo di lavoro nellufficio
Gestione dello stress lavorativo
Collocazione allinterno del clima organizzativo aziendale.
Lincontro ha quindi previsto il racconto e la condivisione delle caratteristiche del contesto
e delle sue sfaccettature, come base comune di conoscenza per inquadrare le analisi
successive. Al termine lutente stato invitato ad identificare un episodio lavorativo nella
settimana seguente che presentasse alcune criticit e potesse essere oggetto di
rielaborazione comune con il supporto del coach.
2. Nel secondo incontro il colloquio tra coach ed utente partito dallesame di un caso
concreto di criticit nel lavoro quotidiano, con lobiettivo di chiarire nel miglior modo
possibile i messaggi giunti allutente, discriminandone le eventuali contraddittoriet e
ancor pi cercando di identificarne le caratteristiche in modo da porre lutente nella
condizione di decidere quali fossero meritevoli di attenzione. In seconda battuta
lanalisi ha cercato di riconoscere quali fossero le personali risorse da mettere in
campo, quale interpretazione corretta dare ai problemi aperti, come gestire anche gli
aspetti emotivi a fianco di quelli razionali nellaffrontare i problemi in vista di una loro
soluzione. E stata proposta una semplice griglia analitica degli episodi critici,
distinguendoli e classificandoli in base alla dimensione comportamenti reciproci, alla
37
dimensione cognitiva ed a quella emozionale in modo da evidenziare come
questultime si sono estrinsecate negli interlocutori protagonisti dellepisodio critico.
3. Nel terzo incontro la discussione partita con un veloce debriefing circa un episodio
preso come esempio, mettendo in evidenza come esista sempre un numero n di
possibili soluzioni e/o modi per affrontare una situazione critica: attraverso
lindividuazione di possibili soluzioni alternative al classico bivio tutto o niente si
cercato di evidenziare il possesso di capacit di innovazione e mediazione possedute
dallutente, come background derivante dalla personale esperienza lavorativa e come
risorsa da valorizzare e recuperare. A tal fine stato somministrato allutente un
questionario di autovalutazione a risposte chiuse utile a definire meglio lo stile di
comunicazione adottato dallutente, dato che la comunicazione rappresenta una delle
chiavi di intervento fondamentali nelle relazione con lambiente circostante.
4. Proseguendo limpostazione del precedente incontro, si deciso di cominciare ad
affrontare il tema della comunicazione: il coach ha fornito unanalisi di massima delle
caratteristiche comunicative possedute dallutente attraverso lanalisi delle risposte al
questionario. Si cos identificato un profilo di massima e si sono individuati alcuni
aspetti di potenziale disequilibrio tra i diversi stili (stereotipi) in uso: concreto
collaboratore creativo organizzatore. Nel caso specifico risultato predominante lo
stile concreto organizzativo e meno presente, invece, lo stile collaboratore creativo.
Si quindi sottolineato come occorra sempre cercare di mantenere in equilibrio le due
dimensioni del cosa comunicare con il come comunicare, tenendo in egual conto il
contenuto e lo stile di relazione tra interlocutori, provando ad astrarsi dal contingente,
assumendo differenti visuali del contesto in cui si chiamati ad operare per ampliare
le possibilit di trovare soluzioni a situazioni complesse o di difficile interpretazione.
5. Nel corso del sesto incontro, lattenzione si focalizzata su unaltra delle dimensioni
maggiormente coinvolte, cio la gestione dello stress allinterno del contesto
lavorativo. Si partiti da una prima definizione teorica del concetto di stress, nelle sue
dimensioni di neutralit, di positivit (eustress) e di negativit (distress). Si
proceduto riportando la discussione sul contesto professionale concreto dell'utente e
distinguendo tra stress di tipo fisico (pi tradizionale e pi facilmente affrontabile) e di
tipo intellettivo (in generale pi insidioso, subdolo, di maggior durata e di pi difficile
38
diagnosi e soprattutto contrasto). Lattenzione principale stata quindi posta sulla
definizione delle adeguate strategie per affrontare tale tipo di stress, superando ansie,
scomponendo ove possibile i problemi e le soluzioni, identificando eventuali
compensazioni tramite accorte gratificazioni personali o mediante la consapevolezza di
quegli aspetti o situazioni che svolgono appunto una funzione antistress.
6. Il percorso di coaching proseguito con ulteriori approfondimenti sul tema dello stress
in ambito lavorativo e sulla sua gestione, focalizzandosi sullopportunit di una sua
gestione in senso attivo, rifuggendo da atteggiamenti rinunciatari ed attendisti che,
soprattutto in casi di stress di tipo intellettivo, spesso in modo subdolo possono
rappresentare lanticamera di stati depressivi e di avvitamento senza fine in spirali
negative. Si posto laccento sullesigenza di preservare la propria salute mentale,
mettendo invece in gioco le risorse intellettive e di competenza possedute, senza con
ci negare le difficolt a trovare risposte e sbocchi validi a priori.
7. Nel corso dellincontro stata messa a fuoco la classificazione degli stili di
comunicazione, delle relative definizioni e caratteristiche anche osservabili
visivamente: stile Passivo, stile Assertivo, stile Aggressivo. Lelaborazione del
questionario di autovalutazione compilato dallutente ha individuato la tipologia
Assertivo come largamente prevalente. Inoltre si analizzato lo strumento GROW
(GoalRealityOptionsWill) come griglia proceduralizzata per lazione, assegnando
allutente il compito di effettuare una prova applicativa su un caso concreto.
8. Proseguendo nellesame di alcune tematiche ritenute prioritarie, durante lincontro si
iniziato ad esaminare la tematica leadership, partendo dalle definizioni (incentrate sul
concetto di guida) e ponendo in discussione le differenti caratteristiche, spesso
origine di confusione, tra il ruolo di leader ed il ruolo di manager. In particolare si
assegnato al leader un ruolo prevalente di guida emozionale e motivazionale mentre
nel caso del manager il ruolo pi caratterizzato da gestionalit e concretezza
operativa. Ovviamente i due ruoli non sono in maniera semplicistica alternativi tra loro
bens pi frequente il caso in cui allinterno della stessa persona esiste una
prevalenza delluno piuttosto che dellaltro ruolo. Infine si analizzato come tali ruoli (e
relative definizioni) necessitino di essere contestualizzati (non esiste un unico stile di
leadership) e risentano molto delle diverse tipologie di reazione messe in atto dai
39
destinatari, definiti followers, che a loro volta posso oscillare tra comportamenti di
tipo passivo, in controdipendenza (antagonisti) piuttosto che acquiescenti in forma
acritica (tipicamente yes-man).
9. Si proseguito nellesame di alcuni stili di leadership, provando ad enuclearli a partire
dallesame di una situazione concreta, vedendone le sfaccettature ed implicazioni: in
tal senso si discusso, tra coach ed utente, sulle strategie di affrontamento possibili e
praticabili concretamente per gestire situazioni in cui i followers manifestano
atteggiamenti di controdipendenza. Anche in tale situazione, comunque, si
evidenziata la necessit di porre maggior attenzione ad agire sugli aspetti emozionali,
prevalentemente cruciali rispetto alle pur indispensabili questioni di merito, di
contenuto. Ci tuttavia, nel caso concreto in esame, si giunti a ravvisare come
indispensabile una strategia di risposta da parte del leader di tipo maggiormente
assertivo e in qualche caso anche prescrittivo nei confronti dei collaboratori.
10. Nel corso dellincontro si ripreso lesame della tematica leadership situazionale,
individuandone a titolo esemplificativo le principali caratteristiche soprattutto in
funzione della diversa maturit delle persone followers e della loro disponibilit e/o
bisogno di incoraggiamento e motivazione. Si sono esaminate inoltre diverse tipologie
di motivazione, quella intrinseca e quella estrinseca, esaminando alcune leve
motivazionali, loro possibilit di utilizzo nel contesto e nel ruolo dellutente. Infine si
sono chiariti aspetti di definizione concettuale degli obiettivi, del loro grado di
raggiungibilit, definizione e misurabilit al fine di coglierne laspetto realmente
motivante o meno. Al termine dellincontro il caoche e lutente hanno svolto un breve
debriefing sullesperienza realizzata mettendone in luce gli aspetti di assoluta utilit
personale e professionale riscontrate nel percorso.
3.1.2 Il punto di vista del coach
La motivazione e il committment di entrambi gli attori coinvolti nel processo di coaching
sono risultati essenziali per garantire l'efficacia del percorso. Il Coachee si dimostrato
motivato nel favorire la propria crescita e sviluppo professionale, mettendosi in
discussione rispetto alle diverse tematiche concordate e in funzione degli obiettivi del
percorso. Coach e Coachee hanno lavorato insieme sullapprendimento, orientati a
perseguire gli obiettivi professionali e aziendali. Ogni modalit di intervento psicologico
40
richiede l'attivazione delle proprie risorse e un atteggiamento proattivo per garantire un
risultato positivo. E' fondamentale che lorganizzazione condivida gli obiettivi di sviluppo e
di apprendimento, e mantenga un supporto costante.
Il "contratto" tra Coach e Coachee stato definito in funzione: della fiducia reciproca, del
rispetto reciproco, della libert di espressione, dell'impegno condiviso su obiettivi e
programma di coaching e del segreto professionale. In sintesi il coaching stato utilizzato,
all'interno del contesto organizzativo di riferimento, come strumento di crescita
professionale, orientato a favorire la definizione di modalit e strategie per governare
efficacemente le dinamiche di gruppo, i processi di comunicazione e feedback e le
modalit di "coping" rispetto alle dinamiche di cambiamento del mercato.
Per questa ragione importante ricordare che il coaching, gestito da una figura
professionale come lo psicologo del lavoro, garantisce che tale strumento sia utilizzato in
modo congruo con le caratteristiche della risorsa preservando l'ambiente relazionale da
manipolazioni, collusioni e valutazioni. I feedback forniti alla risorsa sono sempre stati
orientati a stimolare i processi di riflessione e di cambiamento al fine di migliorare il
benessere personale ed organizzativo.
Di seguito alcune considerazioni fornite dal coach che si rivolgono pi specificatamente al
percorso effettuato col responsabile dellarea Progetti:
Il percorso di coaching stato strutturato attraverso dieci incontri individuali orientati a
favorire, da parte della risorsa, il processo di rielaborazione delle competenze trasversali,
sviluppate nei diversi contesti organizzativi, al fine di favorire, nel coachee, l'emergere di
una rinnovata consapevolezza del proprio agire professionale. I primi incontri sono stati
dedicati prevalentemente ad analizzare i bisogni e la domanda della risorsa con lo scopo
di stabilire e condividere le finalit e gli obiettivi del percorso.
E' stato individuato un focus su cui orientare l'intervento, prestando particolare attenzione
a due temi: comunicazione interpersonale e leadership. Tali argomenti sono stati
approfonditi con il supporto di alcuni modelli teorici declinati in funzione delle
caratteristiche del contesto organizzativo e dell'expertise della risorsa.
Negli incontri sono stati utilizzati alcuni metodi e tecniche di comunicazione (che
caratterizzano la gestione di un colloquio di coaching, come ad esempio la riformulazione,
la confrontazione e la gestione del feedback) orientati a favorire l'emergere di una
maggiore consapevolezza. Per raggiungere tale obiettivo si lavorato anche sull'analisi di
casi concreti. Lo scopo principale di ogni incontro non era quello di fornire una risposta
"predeterminata" ma di favorire, attraverso stimoli e riflessioni, l'emergere di una risposta
41
personale pi congrua rispetto alla dimensione organizzativa. Per fornire un feedback alla
risorsa sono stati utilizzati alcuni strumenti (come questionari di autovalutazione e griglie di
supporto) al fine di fornire un ulteriore materiale di stimolo e confronto all'interno del frame
definito dal contratto iniziale.
Sono stati forniti alla risorsa contenuti sintetici (slides e riferimenti bibliografici) per
garantire, anche sul piano puramente cognitivo, una maggiore consapevolezza dell'agire
professionale. L'ultimo incontro stato dedicato prevalentemente ad analizzare il percorso
affrontato insieme al coach anche attraverso una valutazione qualitativa del livello di
raggiungimento degli obiettivi stabiliti nelle fasi iniziali. Il coaching non si tradotto (in
questa accezione psicologica) in semplici prescrizioni comportamentali ma stato un vero
e proprio percorso di confronto e sviluppo che ha visto, in una relazione duale , il
coinvolgimento attivo del coach e del coachee.
Tale percorso di sviluppo si declinato concretamente in uno scambio e in un confronto
sulle tematiche organizzative e professionali, per individuare, insieme, possibili soluzioni.
In conclusione questo percorso ha richiesto, da parte di entrambi gli attori coinvolti nel
processo, la disponibilit verso un confronto assertivo, spontaneo e diretto che ha
coinvolto gli aspetti e le dinamiche relazionali senza le quali nessun cambiamento
possibile o auspicabile, dato che l'apprendimento qualcosa che coinvolge la sfera
emozionale oltre che cognitiva.
3.2 Il caso 2 - Il punto di vista del coachee
Lintervento di coaching ha coinvolto una figura di Responsabile (coachee) di una struttura
operante nel campo della formazione e dellorientamento.
Il Coachee ha accolto con interesse la proposta di intraprendere un percorso di coaching e
insieme al coach ha definito e condiviso gli obiettivi a fronte di unarticolata analisi del
bisogno che lha indotto a partecipare allesperienza.
La domanda di intervento ha riguardato la comunicazione verso i collaboratori del
rispettivo ufficio, e in specifico il dare feedback positivi e negativi. Il problema messo a
fuoco si riferiva alla difficolt, di evidenziare ai collaboratori eventuali errori o
comportamenti inadeguati; la principale conseguenza di ci consisteva nel percepirsi non
in grado di gestire la situazione nel modo desiderato e di subire, soprattutto da parte di
alcuni membri dellufficio, un modo di fare poco corretto e spiacevole. Unulteriore
conseguenza riguardava il rischio di ricondurre su un piano interpersonale un problema
che sarebbe stato opportuno rilanciare a livello di gruppo e di organizzazione.
42
Il percorso ha preso avvio dallesplorazione della domanda, esplorazione basata sulla
narrazione da parte del coachee di episodi accaduti in ambito lavorativo, che sarebbero
divenuti oggetto di lavoro durante il percorso. E stato utilizzato il quaderno o diario di
bordo per annotare le situazioni pi significative ed i cartellini sui cui trascrivere le idee a
mano a mano che emergevano.
Lintervento in seguito ha puntato su due direzioni: da un lato, acquisire una visione nuova,
pi neutra e oggettiva, con cui leggere le caratteristiche personali e professionali dei
relativi collaboratori, utilizzando le lenti della riscoperta; dallaltro, affinare un metodo di
lavoro che consentisse al coachee di padroneggiare meglio la comunicazione e di
controllare limpatto che la comunicazione medesima aveva sul piano organizzativo.
La prima direzione di lavoro stata affrontata attraverso luso di una semplice tecnica
espressiva: il coach ha proposto al coachee di elencare le qualit e le aree di
miglioramento che riconosceva a s stesso, al fine di acquisire maggior consapevolezza
sui propri punti di forza e di debolezza. Altro compito consisteva nel fare una lista delle
qualit positive e dei comportamenti inadeguati espressi dai collaboratori: lobiettivo era
quello di comunicare a ciascuno, secondo i tempi del coachee, le risorse personali e
professionali, per valorizzarne i contributi individuali e di aiutarli anche a riconoscere gli
errori per apprendere da questi.
La seconda direzione di lavoro ha aiutato il coachee ad affinare il personale metodo di
comunicare facendo diventare la comunicazione uno strumento organizzativo: se prima i
messaggi erano comunicati direttamente allinteressato, da adesso le periodiche riunioni
dellufficio sarebbero diventate il luogo in cui trasmettere feedback che, sebbene
potessero essere riferiti ad una persona in particolare, avrebbero costituito un elemento di
riflessione e di crescita per tutti i componenti del gruppo.
4 Conclusioni
I processi di cambiamento della cultura aziendale portano spesso le aziende stesse ed i
loro responsabili a doversi affacciare su modi di pensare completamente nuovi e spesso in
antitesi con quanto si gi abituati a pensare e fare.
Tali processi spesso richiedono che vengano acquisiti, assimilati e tradotti in
comportamenti misurabili, principi e valori nuovi.
I manager ed il middle management che fino ad un attimo prima che il consulente entrasse
in azione avevano una serie di consuetudini, certezze e credenze in merito a come fare il
43
loro lavoro, si trovano allimprovviso a dover affrontare e ad accettare spesso controvoglia
un nuovo completo set di comportamenti.
Le crisi didentit ai livelli middle e top del management che ne conseguono, generano forti
resistenze al cambiamento in atto.
Si pu assistere a scontri tra il vecchio ed il nuovo modo di pensare che possono essere
sia visibili e riscontrabili alla luce del sole sia sotterranei e nascosti.
Per alcuni manager che si trovano allimprovviso inadeguati e impreparati al cambiamento,
la tattica di resistenza inconsciamente adottata quella di aspettare arroccati sulle proprie
barricate che la tempesta passi e che il progetto fallisca; non allora raro assistere a
decisioni e comportamenti che pi o meno coscientemente sabotano alle fondamenta il
progetto di cambiamento.
Un dimostrazione evidente di quanto sopra avviene per esempio quando i manager non
danno le risorse necessarie al progetto, rimandano continuamente a miglior data le azioni
necessarie e non vogliono acquisire le competenze e lattitudine necessaria.
Nel contesto sopra descritto oggi giorno un aiuto importante per la riuscita di un processo
di cambiamento culturale che si sta sempre pi affermando il Coaching.
Il Coaching lo strumento che allinterno del contesto tumultuoso sopra descritto
rappresenta la boa di salvataggio o la sosta rigeneratrice per chi vuole capire il nuovo
ruolo che si va definendo per lui, trovare le motivazioni e le attitudini necessarie, accedere
a nuove risorse interiori e sviluppare nuove competenze.
Il coach, non il consulente, diventa cosi la persona che aiuta e facilita durante la difficile
fase di transizione dal vecchio al nuovo il processo di rinascita della persona allinterno del
mutato contesto aziendale.
Il coaching pertanto Cambiamento Generativo e Sviluppo personale.
Il coaching indirizzato alle persone psicologicamente sane che hanno la necessit e la
volont di evolvere personalmente ma non sanno come fare.
Lattivit di coaching focalizzata su come pensare meglio e reagire meglio
emotivamente allambiente circostante, con lo scopo finale di migliorare nelle aree di
interesse personale e/o aziendale.
Alcune delle aree che ad esempio si possono migliorare sono:
Labilit, capacit e motivazione nellapprendere nuovi skill
La capacit di definire e ridefinire il proprio ruolo in azienda e nel contesto di lavoro
La capacit di focalizzazione costante su aree di competenze vecchie e nuove
44
La flessibilit nellincorporare un nuovo sistema di principi e valori aziendali
Aumentare la propria efficacia
La capacit di relazionarsi con gli altri.
Cosa si vuole migliorare dipende dai propri obiettivi ed la ragione per la quale ci si
rivolge al Coach.
In definitiva il coaching lo strumento attraverso il quale si risponde a domande del tipo:
1. Come posso ancora migliorare me stesso?
2. Come posso trovare lattitudine e le risorse personali che mi servono?
3. Come posso diventare ancora pi efficace?
E alla luce di tali considerazioni che il coaching sta diventando vieppi una realt
significativa nelle aziende: attraverso interventi di coaching possibile migliorare lo
sviluppo professionale dei dipendenti ed incrementare le competenze delle risorse
"chiave" dell'azienda. Ma il coaching anche uno "stile manageriale" che pu essere
applicato in tutti i contesti aziendali per incrementare lo sviluppo complessivo delle risorse
e far crescere la cultura dell'azienda.